Benchmarks 2009 Controllingové procesy pod drobnohledem 1 Průzkum Rakouského Controller-Institutu Rakouský Controller-Institut provádí od roku 2007 každoročně pravidelný průzkum controllingových procesů v rakouských a českých společnostech. Vedle otázek ke klíčovým controllingovým procesům se v roce 2009 průzkum zaměřil na úlohu controllingu v období krize. V roce 2009 se průzkumu zúčastnilo celkem 144 podniků, čímž bylo umožněno fundované posouzení controllingové praxe v Rakousku a České republice. Účastníci pocházeli většinou z odvětví průmyslu (27% 1 ), z oblasti služeb (17%), pak následoval obchod (15%), infrastruktura (11%) a nakonec finanční instituce a pojišťovny (7%). 10% respondentů tvořily neziskové organizace. O něco více než polovina podniků 2 vykazovala tržby 3 > 25 mil. a < 250 mil. EUR, výsledky lze tudíž považovat za reprezentativní pro podnikovou sféru charakterizovanou středně velkými podniky. 2 Plánování Proces plánování 51% podniků začíná proces plánování zdola nahoru, nebo-li bottom-up. Pouze obchod (71%) a finanční instituce (70%) začínají převážně s procesem plánování zeshora dolů, nebo-li topdown. V průmyslovém odvětví začíná plánování ve směru top-down už jen u 44% v mnoha případech jde ovšem o špičky u controllingových nástrojů procesů. Plánování bottom-up dominuje v oblasti infrastruktury (75%) a neziskových organizací (64%). Tento přístup je problematický, protože plánující složce chybí orientace, co bude na konci akceptováno jako výsledek. Ve větší míře dochází k nežádoucím jevům, jako např. vytváření jistících polšťářů (rezerv). Jednoznačně panuje potřeba doporučit plánování top-down s komunikací plánových čísel ze strany managementu a tím poskytnout funkční orientaci pro plánující složku. V průměru trvá plánování přibližně 9 týdnů a má 3 plánovací kola. 74% dotázaných sestavuje střednědobý plán, v typickém případě s obdobím pro rozpočet + 3 další roky. Jako střednědobý se definuje časový úsek pro rozpočet +2 roky až +4 roky. Strategické plánování má už jen ca. 48% dotázaných, zpravidla je zde délka rozpočtového období + 5 let. Ukazuje se, že pojmy a návazně nástroje střednědobé plánování a strategické plánování nelze v praxi jednoznačně vymezit. Zvláště zajímavé je v praxi rozhraní mezi operativním a střednědobým až dlouhodobým plánováním. V každém případě udává 79% dotázaných úzkou obsahovou provázanost jednotlivých typů plánování. Neuzší provázanost spatřují podniky infrastruktury (81%), nejmenší provázanost pak neziskové organizace (71%). Forma propojení se plánovací praxí vyskytuje ve všech myslitelných variantách: 1 Všechny procentuální údaje se vztahují k počtu respondentů studie. 2 Pojem podnik zahrnuje z pragmatických důvodů také neziskové organizace. 3 U finančních institucí a pojišťoven bilanční součet resp. příjmy z pojistného.
sekvenční/postupný model (rozpočet v návaznosti na střednědobé plánování, 23%): to odpovídá klasickému, na zdroje náročnému plánovacímu postupu s realizací střednědobého plánování na jaře v sousedství diskuse o strategii a s následným rozpočtováním na podzim. paralelní/souběžný model (rozpočet souběžně se střednědobým plánováním, 38%): v současnosti lze vysledovat silnější tendenci ke štíhlejšímu paralelnímu modelu a zvýraznění aspektu prosazení strategie do plánování. přepisování (střednědobé plánování v návaznosti na rozpočet, 38%): nálepka přepisování nejvíce rozšířený procesní model může v jednotlivých případech plánujícím podnikům uškodit, ovšem rizika jsou zjevná. Výsledky průzkumu 2009 dále ukazují, že procesy plánování často nejsou zaštítěny profesionálními IT-nástroji. Uživatelé SAP intenzivně využívají transakční systém, v ostatních případech se nadále jeví jako dominující nástroj MS Excel. Typická vysoká decentralizace plánování a proces probíhající v několika kolech kladou na IT-nástroj požadavky, které nedokáže dostatečně splnit ani transakční systém, ani MS Excel. Obsahy plánování Premisy jsou zpravidla k dispozici na začátku procesu plánování (95%). Ohledně obsahu premis jsou především významné premisy týkající se trhu (82%). Premisy týkající se nákupu a financování mají zjevně menší význam (63% až 61%). Předpoklad, že se podniky v současné hospodářské krizi intenzivně zabývají premisami k tématu financování, proto nelze potvrdit. Plánové cíle se stanoví u 83% podniků na začátku plánování. Nejčastěji podniky předepisují cíle v oblasti snižování nákladů, investiční cíle (vždy 60%), poté následují cíle pro oblast růstu a rentability (vždy 56%). Nemonetární cíle stanoví 34% podniků, cíle v oblasti růstu hodnoty podniku plánuje jen 23%. Nástroje plánování Plánování je většinou silně orientováno na svůj účinek na hospodářský výsledek. Plánový výkaz zisků a ztrát existuje ve všech podnicích, plánovou bilanci a plánové cash flow sestavuje už jen ca. 71% podniků. Integrace plánování hospodářského výsledku, finančního a bilančního plánování tak stále ještě schází v každém 3. podniku. Protože výsledovka může odrážet pouze interní konfliktní oblasti kalkulace hospodářského výsledku (např. konflikty mezi rentabilitou a růstem), ale neodkrývá otázky financování a jejich důsledky na bilanční cíle, je pochopitelné doporučení používat integrované plánování. Pozitivně je potřeba hodnotit fakt, že podniky ve větší míře sází na plánování orientované na opatření. (56%). To by mělo vést k tomu, že je plánování obsahově konkrétnější a zesílí se závaznost plánování. Propočet očekávání Propočet očekávání patří se svou mírou rozšíření 79% ke standardním nástrojům v controllingu. Potřeba zlepšení stavu se projevuje už prakticky jen v některých odvětvích, např. u služeb (64%) a obchodu (67%). Stejně jako dříve dominuje jeho konvenční podoba tj. pohled do budoucna směřující ke konci roku. Rolující propočet očekávání orientující se na fixní období výhledu vykazuje ale míru rozšíření ca. 18%. 2/3 dotazovaných chápou propočet očekávání jako plánovací aktivitu. Sestavení probíhá převážně čtvrtletně (50%), to je chápáno jako minimální standard a pro mnoho podniků také dostačující stav. 34% sestavuje měsíční propočet očekávání, zde je potřeba posoudit poměr nákladů a užitku. 100312_CFO aktuell_ergebnisse_öci-panel_2009_ö+cr_cz Seite 2/6
Žádoucí směry vývoje v plánování a propočtu očekávání Top-tématem je zavedení optimalizace IT-podpory plánování (58%). 34% podniků chce zkrátit plánovací období, plánované zkrácení plánovacího období nemá ale být zjevně dosaženo zjednodušením plánování, neboť pouze 8% podniků je ochotno vzdát se aktuální úrovně detailizace (23% chce naopak prohloubit detailizaci). 24% podniků usiluje o silnější decentralizaci plánování, pouze 8% vidí nutnost vyšší míry decentralizace. Zdá se, že podniky si zcela uvědomují problematiku zahájení plánování ve směru bottom-up, neboť 21% podniků plánuje v budoucnu posílit plánování top-down. 25% uvádí, že chtějí zavést rolující forecast, jeho skutečné rozšíření je ale stále ještě velice nízké. 3 Reporting Proces reportingu Pojem standardní reporting je většinou synonymem pro měsíční reporting (rozšíření 94%). Předložení zprávy probíhá v termínu ca. konec měsíce + 10 pracovních dní. Rozpětí se přitom pohybuje od konec měsíce +8 (obchod) až po konec měsíce +15 (neziskové organizace). Samostatné vyvolání informace managementem hraje stejně jako dříve nevýznamnou roli. 72% podniků sestavuje předběžnou zprávu, ta je k dispozici také výrazně dříve (konec měsíce + 3). Controlling si mezitím připsal v interakci s managementem zcela aktivní úlohu. Všeobecně usilovaný obraz úlohy controllingu jako interní poradce managementu se často jeví v praxi jako již dosažený. Analogicky k plánování se ukazuje, že MS Excel je nejrozšířenějším nástrojem, především u uživatelů SAP se intenzivně používá také transakční systém pro reporting. Obsahy reportingu Top management je v omezené míře informován prostřednictvím měsíční zprávy, jejíž rozsah je v průměru 9 stran. Nejmenší objem 4 strany uvádí neziskové organizace, největší 25 stran podniky infrastruktury. Současně vykazují výsledky průzkumu 2009 jak u obsahů reportingu, tak také u priorizace ukazatelů nevyvážené obsahy reportingu (viz výše nevyvážené obsahy plánování). Zatímco je kalkulace hospodářského výsledku zastoupena téměř u všech podniků (87%), je míra rozšíření informací bilančního charakteru pouze 49%, zjevně dílčí cash flow je u 54% podniků. V rámci nemonetárních veličin mají největší význam (82%) personální ukazatele (např. počet zaměstnanců). Ukazatele na hodnotu podniku orientovaného řízení se stejně jako dříve neprosadily. Význam nemonetárních veličin je zdůrazňován především v neziskových organizacích, podnicích infrastruktury a v obchodě. Žádoucí směry vývoje v reportingu Podniky spatřují v oblasti reportingu velké možnosti zlepšení. 56% podniků chce zlepšit optický vzhled reportů a 55% softwarovou podporu. 42% usiluje o zintenzivnění komentářů, 32% podniků plánuje rozšíření reportingu o nemonetární ukazatele a 26% chce reportovací datum posunout blíže ke konci reportovaného období. 100312_CFO aktuell_ergebnisse_öci-panel_2009_ö+cr_cz Seite 3/6
4 Externí a interní účetnictví Již více než polovina podniků (54%) sestavuje účetní uzávěrku. Nejčastěji sestavují mezinárodní uzávěrku podniky s tržbou > 250 mil. EUR (83%). Takovou uzávěrku mezitím sestavuje v segmentu malých a středně velkých podniků (do 25 mil. EUR) více než třetina dotázaných (39%). Z pohledu odvětví je tato nejvíce rozšířena v neziskových organizacích - nad 50%. Nezávisle na právní formě lze konstatovat, že došlo ke změně trendu směrem k jednookruhovému systému. Všeobecně panuje názor, že zodpovědnost za čistý výsledek za období má externí účetnictví. Zdá se, že jako oblast rozvoje nestojí již nákladové účetnictví tolik v centru pozornosti. Standardy nákladového účetnictví jsou považovány za dostatečné a význam kalkulačních nákladů zůstává ve svém posouzení nezměněn. Také k tezi, že používání mezinárodních účetních standardů usnadňuje harmonizaci externího a interního účetnictví a controlling z takové změny v externím účetnictví profituje, se většina respondentů vyjádřila kladně. 5 Úloha a organizace controllingu Téměř všechny členské firmy Rakouského Controller-Institutu mají institucionalizovaný controlling (93%). Většinou je zařazení controllingu v organizační struktuře na horních místech. Ca. 68% controllingových oddělení reportuje přímo CFO, 32% musí ale ještě směrem ke svým top zákazníkům překonat organizační mezistupeň. Zakotvení v organizační struktuře je s téměř stejnou četností štábní útvar nebo liniová funkce (51% resp. 49%). Vnitřní organizace controllingu je primárně funkční, tj. zaměřená na úkoly a nástroje (např. plánování, reporting, dohled nad investicemi) - (47%). To je zajímavé konstatování, protože servisní funkce controllingu se v této organizační formě těžko prosazuje, pokud nejsou navíc prohloubeny oblasti zodpovědnosti interních zákazníků. 41% podniků má decentrální controlling,závisí to silně na velikosti podniku. Již v segmentu < 25 mil. EUR se tak ukazuje míra rozšíření 36%, tato ale stoupá u podniků > 251 mil. EUR na 55%. U vazby decentrálního controllingu na centrální controlling převažuje princip dotted line (53%). V 31% podniků není decentrální controlling podřízen centrálnímu controllingu ani odborně ani organizačně. Jak může v takových rámcových organizačních podmínkách vypadat účinná controllingová podpora, musí být zjevné. Princip delegování, tj. odborného a disciplinárnícho podřízení pracovníků decentrálního controllingu centrálnímu controllingu se nachází pouze u 17% podniků. Změny v controllingu vycházejí převážně od samotného controllingu (86%), zdá se, že existuje dostatečně sebekritický postoj v posouzení výkonnosti funkce vlastního controllingu. Důležité impulsy pro další vývoj vychází také od CFO resp. obchodního vedení (63%). Ostatní (top) management (41%), především ale různé externí instance a vlivy (např. vlastníci, auditoři), sehrávají v dalším vývoji controllingu jen podřadnou roli (dohromady 17%). 6 Stěžejní téma 2009: Controlling v době krize Ke zvládnutí krize přijímají a přijaly podniky zjevně celou řadu opatření. Mezi těmi nejdůležitějšími opatřeními se nachází defenzivní aktivity, takže 56% dotázaných šláplo na brzdu v oblasti investic a ca. polovina podniků sáhla po rozmanitých úsporných opatřeních v oblasti nákladů (personální náklady, nákup, nakupované služby). Podobně často se vyskytuje ale také zintenzivnění aktivit odbytu jako aktivní opatření. Zásadní nové směry, např. restrukturalizace se sice plánují ve významném měřítku (35%), ale pouze z 20% se již realizovaly. 100312_CFO aktuell_ergebnisse_öci-panel_2009_ö+cr_cz Seite 4/6
opatření ke zvládnutí krize optimalizace podmínek nákupu zastavení/odložení investic 52% 56% 33% 24% snížení režijních nákladů 44% 35% zintenzivnění odbytových aktivit 44% 31% snížení personálních nákladů optimalizace managementu likvidity 41% 52% 32% 22% snížení nakupovaných výkonů 48% 22% snížení pracovního kapitálu 35% 27% restrukturalizace organizace 20% 35% realizováno plánováno Obr. 1: opatření k překonání krize (n=144) Controllingu je v období krize připisován větší význam. Aby se zvýšil užitek, který může controlling přinést v době krize, jeví se z krátkodobého hlediska smysluplná primárně tato cesta: Controlling intenzivněji zapojit do rozhodování (52% souhlas). Střednědobě se má výkonnost controllingu zvýšit především optimalizací IT-nástrojů (56%) a rozšířením odborných kompetencí (30%). 7 Shrnutí a výhled Plánování a reporting zaměstnává účastníky ÖCI-panelu stále ještě v nejvyšší míře. Optimalizační úkoly v plánování, které je v této souvislosti třeba v podnicích řešit, sahají od zakotvení jasné orientace ve směru top-down a tím prosazení na zdroje orientovaného plánování až po realizaci integrovaného podnikového plánování. V reportingu představuje největší výzvy zlepšení optické úpravy a intenzivnější komentování zpráv. V obou klíčových procesech je spatřován masivní optimalizační potenciál ve zlepšení IT-podpory. Zde se jeví jako důležité neomezit pohled na technické aspekty, ale současně realizovat také obsahová a na procesy zaměřená zlepšení. Průzkum Rakouského Controller-Institutu 2009 kromě toho ukazuje, že controlling spatřuje v rostoucí míře svou úlohu jako podnikohospodářský poradce managementu a v časech hospodářské krize se intenzivněji vpravuje do rozhodovacích procesů. Autor: Mag. Mirko Waniczek Vystudoval podnikovou ekonomiku v Klagenfurtu a na University of Northern Iowa. U Contrast Management-Consulting GmbH působí od roku 1995 jako poradce a manažer se zaměřením na nákladový management, controllingové a informační systémy podporované informačními technologiemi a business planning. Je autorem knihy Optimalizace reportingu (2001). Předná- 100312_CFO aktuell_ergebnisse_öci-panel_2009_ö+cr_cz Seite 5/6
ší také jako lektor Rakouského Controller-Institutu a odborně vede každoročně prováděný průzkum Rakouského Controller-Institutu ÖCI-Panel. Překlad: Ing. Eva Kalinová, Controller-Institut 100312_CFO aktuell_ergebnisse_öci-panel_2009_ö+cr_cz Seite 6/6