Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Návrh projektu ekologického vytápění rodinného domu Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Helena Chládková, Ph.D. Tereza Černá Brno 2012
Poděkování Děkuji vedoucí mé bakalářské práce paní Ing. Heleně Chládkové, Ph.D., za rady, připomínky a ochotu při zpracovávání práce. Dále bych chtěla poděkovat majiteli domu za poskytnutí veškerých důležitých informací a panu Ing. Jiřímu Černému za rady technického charakteru.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Návrh projektu ekologického vytápění rodinného domu vypracovala samostatně pod vedením paní Ing. Heleny Chládkové, Ph.D., a uvedla jsem v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 25. května 2012
Abstract Černá, T. Project design of ecologically heated house. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2012. The aim of the bachelor thesis is application of knowledge and methods of project management of installation of ecological heating in a house. The first part focuses on the description of project management in general. It deals with the first two stages of project management, namely with definition of and giving reasons for the need, and planning. In the other part the whole problem is applied to a concrete project. The project involved heating of a house where decision analysis is used to select the technology. Weight criteria are set pursuant the method of pairwise comparisons, and the most suitable variant is chosen through classification method. The selected technology corresponds with ecological and economic demands. For the most suitable technology the material, time, and cost dimensions are compiled. Individual activities are displayed by arc oriented flowchart ADM. Keywords Project, project management, heating technology, decision analysis, pariwise method, classification method, and arc oriented flowchart. Abstrakt Černá, T. Návrh projektu ekologického vytápění rodinného domu. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2012. Cílem bakalářské práce je aplikovat poznatky a metody projektového řízení na instalaci ekologického vytápění v rodinném domě. První část je zaměřena na popis projektového řízení v obecné rovině. Zabývá se prvními dvěma etapami projektového řízení, a to definováním a zdůvodněním potřeby a plánováním. V druhé části je celá problematika aplikována na určitý projekt. Projekt se týká vytápění domu, kde je postupováno při výběru technologie prostřednictvím rozhodovací analýzy. Váhy kritérií jsou stanoveny na základě metody párového srovnávání a nejvhodnější varianta je vybrána klasifikační metodou. Vybraná technologie odpovídá ekologickým a ekonomickým požadavkům. K nejvhodnější technologii je sestavena věcná, časová a nákladová dimenze. Jednotlivé činnosti jsou zobrazeny prostřednictvím hranově orientovaného síťového grafu ADM. Klíčová slova Projekt, projektové řízení, vytápěcí technologie, rozhodovací analýza, metoda párového srovnávání, metoda klasifikační, hranově orientovaný síťový graf.
Obsah 9 Obsah 1 Úvod a cíl práce 13 1.1 Úvod... 13 1.2 Cíl práce... 13 2 Teoretická část 15 2.1 Charakteristika důležitých pojmů... 15 2.1.1 Projektové řízení... 15 2.1.2 Projekt... 15 2.1.3 Kategorie projektů... 16 2.1.4 Zainteresované osoby... 18 2.1.5 Životní cyklus projektu... 18 2.2 Definování a zdůvodnění potřeby projektu... 20 2.2.1 Identifikace problému... 20 2.2.2 Hlavní cílové ukazatele... 20 2.2.3 Určení a analýza vlivu zainteresovaných stran... 21 2.2.4 Organizační struktura... 23 2.3 Plánování projektu... 26 2.3.1 Výběr alternativy... 26 2.3.2 Určení činností věcná dimenze... 31 2.3.3 Určení časového plánu časová dimenze... 32 2.3.4 Určení celkového rozpočtu nákladová dimenze... 33 2.3.5 Projednání a schválení plánu... 34 3 Metodika 35 4 Vlastní práce 37 4.1 Projekt...37 4.2 Definování a zdůvodnění potřeby projektu...37 4.2.1 Identifikace problému...37 4.2.2 Hlavní cílové ukazatele... 38
10 Obsah 4.2.3 Analýza vlivu zainteresovaných stran...39 4.2.4 Organizační struktura... 40 4.3 Plánování projektu... 40 4.3.1 Kritéria hodnocení... 40 4.3.2 Váhy zvolených kritérií... 41 4.3.3 Jednotlivé varianty řešení...42 4.3.4 Analýza a zhodnocení alternativ... 49 4.3.5 Vyhodnocení alternativ... 64 4.3.6 Určení činností věcná dimenze... 65 4.3.7 Určení časového plánu časová dimenze... 66 4.3.8 Určení celkového rozpočtu nákladová dimenze... 67 4.4 Projednání a schválení projektu... 67 5 Diskuze 69 6 Závěr 71 7 Literatura 73 A Ekonomická efektivnost 76 B Půdorys přízemí domu stávající stav 77 C Půdorys přízemí domu nové topení 78 D Podzemní podlaží domu nové topení 79 E Příčný řez nové topení 80 F Krb 81
Seznam obrázků 11 Seznam obrázků Obr. 1 Trojimperativ... 21 Obr. 2 Matice vlivu zainteresovaných stran.... 22 Obr. 3 Případy řešení rozhodovacích problémů z hlediska znalosti variant řešení... 30 Obr. 4 Hranově orientovaný síťový graf ADM.... 33 Obr. 5 Činnosti s dobou trvání v hranově orientovaném síťovém grafu... 66
12 Seznam tabulek Seznam tabulek Tab. 1 Analýza vlivu zainteresovaných stran vzor... 23 Tab. 2 Spotřeba energie a cena za jednu kwh v letech od 2009-2011... 37 Tab. 3 Analýza vlivu zainteresovaných stran... 39 Tab. 4 Tabulka metody párového srovnávání... 41 Tab. 5 Převod nenormované váhy na normovanou... 42 Tab. 6 Kritéria ekonomické efektivnosti... 51 Tab. 7 Investiční náklady na krb s krbovou vložkou... 52 Tab. 8 Investiční náklady na tepelné čerpadlo... 53 Tab. 9 Investiční náklady na solární kolektory v kombinaci s tepelným čerpadlem... 53 Tab. 10 Investiční náklady na topení z přírodního kamene... 54 Tab. 11 Náklady za energii... 55 Tab. 12 Peněžní prostředky na jednotlivé druhy topení... 58 Tab. 13 Přehled hypotečních úvěrů u vybraných bank... 59 Tab. 14 Rizikové faktory krbu s krbovou vložkou... 61 Tab. 15 Rizikové faktory topení z přírodního kamene... 62 Tab. 16 Rizikové faktory tepelného čerpadla... 62 Tab. 17 Rizikové faktory solární soustavy v kombinaci s tepelným čerpadlem... 63 Tab. 18 Body přiřazené ke kritériím... 64 Tab. 19 Vyhodnocení alternativ klasifikační metodou... 65
Úvod a cíl práce 13 1 Úvod a cíl práce 1.1 Úvod Téma bakalářské práce zní Návrh projektu ekologického vytápění rodinného domu se zaměřením na ekonomickou stránku. Uvedená práce je vybrána, protože se o problematice ekologického a zároveň i ekonomického vytápění bytů, případně rodinných domů v současnosti na veřejnosti hovoří, zejména z důvodu růstu nákladů za topná média a i z důvodu vysokého obsahu škodlivin v ovzduší v zimním období. Jako typický příklad je vybrán rodinný dům, jehož majitel o problematice zejména ekologického vytápění neustále přemýšlel a stále nevěděl, jak tuto složitou, pro laika nepřehlednou problematiku uchopit. Na trhu existuje řada vytápěcích systémů, o kterých lze najít velké spektrum informací. Každý objekt má však pro výběr vytápění svá specifika, a ne každá technologie vytápění se dá rovněž všude použít. Není proto dostačující rozhodnout se pouze na základě zjištěných obecných informací pro určitou alternativu. Je vhodné provést srovnání jednotlivých variant řešení, které ukáže, jaký vytápěcí systém se do objektu hodí nejlépe a který je pro majitele nejvýhodnější. Proto bude formou projektového řízení vytvořen návrh projektu, jehož pomocí bude vybrán nejvhodnější vytápěcí systém na základě jasně definovaných skutečností. Současně budou naplánovány veškeré potřebné činnosti spojené s následnou přípravou a realizací projektu. Forma projektového řízení je vybrána proto, neboť se jedná o zajímavou samostatnou vědní disciplínu managementu, která se dá velmi vhodně aplikovat na problémy výběru a realizace malých staveb. 1.2 Cíl práce Cílem práce bude aplikovat poznatky a metody projektového řízení na instalaci ekologického vytápění v rodinném domě. Projekt bude vypracován s ohledem na požadavky majitelů tak, aby byly splněny ekologické i ekonomické požadavky. Realizace projektu bude posouzena z ekonomického hlediska. Projektu bude vybrána technologie vytápění, která vyplyne na základě srovnání jednotlivých variant. Zvolená alternativa bude odstraňovat hlavní nedostatek stávajícího vytápěcího systému, který souvisí s vysokými provozními náklady.
14 Úvod a cíl práce
Teoretická část 15 2 Teoretická část 2.1 Charakteristika důležitých pojmů Důležitou součástí práce je vysvětlení základních pojmů, jako je projektové řízení, projekt, projektový manažer a další, které umožní lepší pochopení problému a tedy dosažení stanoveného cíle. 2.1.1 Projektové řízení S projektovým řízením neboli projektovým managementem se lze setkat tam, kde vzniká potřeba a především zájem o změny či inovace, které mají charakter jedinečnosti, a neexistuje zde možnost převzetí výsledků z jiného již uzavřeného projektu. Proto je nutné k úspěšné realizaci zapojit nejrůznější odborníky, kteří svou činností umožní lepší pochopení daného problému. Projektové řízení nachází uplatnění i tam, kde chce management či iniciátor dosáhnout rychlého a bezproblémového řešení, což znamená dodržování stanovených kritérií týkajících se rozpočtu či časového plánu. Veber definuje projektové řízení jako: uplatnění specifických nástrojů, technik, znalostí a dovedností v projektových činnostech s cílem splnit očekávání, jež jsou s projektem spojena. (Veber, 2009) S projektovým řízením jsou spojené aktivity, mezi které patří plánování, organizování, řízení, koordinování či kontrolování. Zde je možno udělat bezpočet chyb a každý takový problém vyžaduje řešení či jednání, které stojí peníze a čas, proto je nutné si uvědomit každé riziko, aby se chybám předešlo. Rozvoj této disciplíny a popularita je spojena se schopností překračovat hranice a s nezávislostí projektového řízení, které je možno využít a aplikovat v kterémkoliv odvětví, ať už se to týká strojírenství, stavebnictví či zemědělství. (Štěfánek a kolektiv, 2011) Nové trendy, které podporují zavádění projektové řízení, je vývoj výpočetní techniky a nové metody. Lze aplikovat počítačové softwary, které usnadňují plánovací a rozhodovací činnosti. Dále se využívá internet pro rychlé získání potřebných informací. (Vytlačil, 2008) 2.1.2 Projekt Projekt je nejdůležitějším prvkem projektového řízení. Existuje velký počet definicí projektu, které se mohou v konkrétní formulaci lišit. Budou uvedeny dvě definice pro srovnání. Projektem se rozumí návrh, resp. model určitého jevu nebo procesu v přesně definovaném prostoru a času včetně cílů a zdrojů potřebných k jeho realizaci. (Pošvář, Chládková; 2009) Projekt je unikátním a jedinečným souborem činností, které se odlišují od činností rutinních nejen svým obsahem, ale i cílovým zaměřením. Projekt je
16 Teoretická část tedy jedinečná aktivita, která nemá svůj vzor v minulosti a která se dokonce ani v budoucnu nebude přesně opakovat. (Dolanský, Měkota, Němec; 1996) Charakteristické rysy projektů Řízení projektů se odlišuje od jiných manažerských činností tím, že jsou s ním spojeny čtyři typické znaky, které se vyskytují společně. Projekty mají trojrozměrný cíl, jsou jedinečné, zahrnují zdroje a realizují se v rámci organizace (Rosenau, 2010) Cíl projektu má přinést zainteresovaným osobám přidanou hodnotu. Cíl je jasně definovaný výsledek toho, čeho se chce změnou či inovací dosáhnout, a to v požadovaném časovém úseku, v rámci stanoveného rozpočtu a při akceptování možného rizika. Správná definice cílů projektu je nejdůležitější a nejsložitější součástí projektového řízení. Projekt nelze vnímat jako pouhý popis skutečnosti, ale je nutné na něj pohlížet v mnohem širším kontextu. V takovém pojetí lze projekt vnímat tak, aby jednotlivé zúčastněné strany porozuměly tomu, co se od projektu očekává, k čemu má sloužit a za jakých podmínek se daného stavu dosáhne. Jedinečnost je další typický znak pro projekty, vztahuje se nejen k výsledkům, ale i k aktivitám, prostřednictvím nichž dochází k naplnění cílů. Jedinečnost prezentuje originální řešení problému, neboť se provádí pouze jednou, tudíž se nejedná o rutinní záležitost. S tím je spojena určitá míra rizika, protože realizátoři projektu mají s konkrétním projektem malé zkušenosti. Projekty se uskutečňují za pomoci zdrojů, jak lidských, materiálních, informačních, tak finančních. Zdroje podléhají plánování, organizování, koordinování a rozhodování a je nutné brát v úvahu pravidlo omezených zdrojů, neboť jsou limitujícím faktorem každé organizace. Projekty se realizují v rámci určité organizace, kterou tvoří určitá skupina lidí se společným cílem a zájmem, kterým se odlišují od okolí. (Rosenau, 2010) 2.1.3 Kategorie projektů Projekty se využívají v rámci různých oblastí a odlišují se od sebe časem, náklady a provedením. Proto je užitečné si projekty rozdělit do určitých kategorií. Kategorie projektů jsou: Komplexní unikátní, jedinečný, neopakovatelný, dlouhodobý, mnoho činností, speciální organizační struktura, vysoké náklady, mnoho zdrojů, velký počet subprojektů apod.; Speciální střednědobý, nižší rozsah činností, dočasné přiřazení pracovníků, větší organizační jednotka, dekompozice na subprojekty, odpovídající zdroje a náklady; Jednoduchý malý projekt, krátkodobý (měsíce), jednoduchý cíl, vyhotovitelný jednou osobou, několik málo činností, využití standardizovaných postupů. (Dolanský, Měkota, Němec; 1996)
Teoretická část 17 Dané rozdělení projektů do kategorií má pouze pomocný charakter, neboť je nelze pokaždé jednoznačně rozdělit. Z uvedeného výčtu je zřejmé, že každý projekt má různý časový rámec, může trvat několik dní, ale i desítky let. Na jednom projektu může pracovat různý počet lidí, protože existují projekty, které zvládne pouze jediný člověk, ale i projekty, na nichž se podílí velký počet projektantů z různých profesí. (Němec, 2006) Projekty je dále možno rozdělit na základě jejich obsahu či účelu, jak uvádí Pošvář a Chládková: 1. Projekty organizační, např. spojeny se změnou organizační struktury; 2. Projekty technologické, např. spojeny s výzkumem a vývojem nových procesů; 3. Projekty výstavby nových nebo rekonstrukce stávajících objektů; 4. Projekty investování do nehmotného majetku; 5. Projekty investiční do cenných papírů. (Pošvář, Chládková; 2009) Z uvedených možností, jak dělit projekty, budou popsány do větší hloubky ty alternativy, které se vztahují k projektu. Z pohledu kategorie se jedná o malý projekt. Na základě obsahu a účelu jde o projekt spojený s výstavbou nemovitosti. Malé projekty Řízení malých projektů je v kompetenci pouze jednotlivce, ale zásadně se od řízení velkých projektů neliší. Charakteristika výchozího stavu a stavu, kterého má být projektem dosaženo, musí být jednoznačná. Cíl a veškeré požadavky jsou ve srovnání s rozsáhlejšími projekty méně náročné. Počet porad a počet hlášení o průběhu projektu je menší oproti velkým projektům. Je zde nutné vytvořit organizační strukturu a určení toho, kdo je podřízený a kdo nadřízený, s tím je spojen požadavek určení pravomocí a zodpovědnosti jednotlivých osob podílejících se na projektu. (Dolanský, Měkota, Němec; 1996) Projekty spojené s výstavbou Projekty spojené s výstavbou lze označit i názvem investiční projekty. Souvisí to s pojmem investiční výstavba, který zavedli právníci a pod který zahrnují vše, co souvisí s jakoukoliv stavbou a na co se vztahuje stavební zákon. (Němec, 1996) Investováním se rozumí vložení peněžních prostředků do nehmotného, hmotného nebo finančního majetku za účelem získání většího finančního obnosu v budoucnu. Pod pojmem nehmotný majetek se rozumí majetek nehmotné povahy, kam se řadí software či ocenitelná práva, jako jsou licence a patenty. Za hmotný majetek se označuje např. budovy, zařízení, stroje či automobily. Na hmotný majetek se vztahuje Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, kde je jasně specifikován. Hmotný majetek se časem opotřebovává, proto se odpisuje na základě účetních odpisů a ty jsou zároveň daňovými odpisy. Vložením fi-
18 Teoretická část nančních prostředků do finančního majetku se rozumí vložení peněžní částky do cenných papírů, což jsou například akcie či obligace. (Martinovičová, 2006) Každá z uvedených investic vyžaduje vypracování projektu o výhodnosti akce po finanční stránce. Z toho plyne, že všechny uvedené projekty jsou projekty investičními, ne všechny jsou však spojené s výstavbou. Ale před zahájením každé akce je nutné projít stavební zákon a ujistit se, že se na ni uvedený zákon nevztahuje, neboť jeho obcházení je velmi přísně sankcionováno. 2.1.4 Zainteresované osoby Zainteresované osoby je možno chápat jako lidi či skupiny, které mají zájem na realizaci projektu a na jeho úspěchu, či dokonce jsou daným projektem omezeny nebo ovlivněny. Ať jednotlivec či skupina má za povinnost se s výstupem vypořádat. Každý, kdo je důležitý pro úspěšné dokončení projektu, neboli kdo napomáhá či jakýmkoliv způsobem ovlivňuje dosažení stanovených cílů, by měl být identifikován a označen jako zainteresovaná strana. (Newton, 2008) Zainteresované strany lze dělit podle významnosti na primární a sekundární skupinu. Do primární skupiny patří vlastníci a investoři, zaměstnanci, zákazníci, obchodní partneři, dodavatelé a místní komunita. Sekundárními stranami je veřejnost, vládní instituce a samosprávní orgány, konkurenti, lobbisté a různé nátlakové skupiny, média, občanské a obchodní sdružení.(doležel a kolektiv; 2009) Řízení zainteresovaných stran je značně složité, proto je vyžadováno po projektových manažerech umění jednat s lidmi. Je to z toho důvodu, že se na projektu podílí několik zainteresovaných stran, ale ne všichni budou pro spěšné dokončení akce. Kdyby se například projekt týkal automatizace strojů, tak ti, kteří budou daný stroj obsluhovat, budou pro to, aby projekt nebyl dokončen, a je to z toho důvodu, že dojde ke zrušení jejich pracovní pozice, neboť jejich práce už nebude nutná. S touhle situací musí projektový manažer počítat, aby byl schopen na ni zareagovat. (Stefánek a kolektiv, 2010) 2.1.5 Životní cyklus projektu Projekt lze rozčlenit z manažerského hlediska do několika fází řízení projektu. Fáze řízení projektu vytváří dohromady životní cyklus projektu. Životní cyklus projektu je souborem obecně následných fází projektu, jejichž názvy a počet jsou určeny potřebami kontroly organizace, která je v projektu angažována. (Svozilová, 2011) Každá fáze je něčím originální, specifická, jiná a je závislá na fázi, která jí předchází. K přechodu z jedné fáze na druhou dochází za předpokladu, že požadavky první fáze jsou splněny a prošly dílčím schvalovacím procesem. Aby se dospělo ke stanovenému cíli, je nutné věnovat jednotlivým fázím dostatečnou pozornost. Životní cyklus je rozdělen podle Doležela a kolektivu do tří fází: předprojektová fáze přípravná, definiční;
Teoretická část 19 projektová fáze realizační, kam řadí: zahájení, plánování, vlastní realizace, ukončení; poprojektová fáze vyhodnocovací. (Doležel a kolektiv; 2009) Fotr a Souček dělí projektovou fázi do čtyř skupin, a to následovně: předinvestiční předprojektová příprava; investiční projektová příprava a realizace výstavby; provozní operační; ukončení projektu a likvidace. (Fotr a Souček, 2003) Z následujícího rozdělení lze usoudit, že různí autoři používají různá označení fází a přiřazují k jednotlivým fázím jiné činnosti. Co mají společného je, že uvedené rozdělení má logický ráz, který lze shrnout, že projekty jsou rozděleny na přípravu, realizaci a vyhodnocení. Je tedy nutné, aby organizace nebo organizační jednotky, popsaly projekt podle fází, neboť to se sebou přináší určitá pozitiva, a to, že usnadňují komunikaci, napomáhají vytvořit nástroje, procesy a pravidla. (Doležel a kolektiv; 2009). Usnadňuje orientaci všech účastníků ve vývojových stadiích projektu a zvyšuje pravděpodobnost celkového úspěchu. (Svozilová, 2011). Každá organizace by měla vytvořit podle charakteru projektu vlastní životní cyklus, kterého se bude držet. V práci se bude vycházet z rozdělení projektového řízení do etap od Pošváře a Chládkové, kteří uvádějí čtyři etapy životního cyklu projektu z hlediska procesního: definování a zdůvodnění potřeby projektu o hlavní cílové ukazatele a jejich návaznost na strategické záměry organizace, o přínosy a rizika projektu, o určení uživatele projektu, o jmenování manažera projektu a jejich začlenění řídící struktury organizace. plánování projektu o zadání projektu, o projektová (konstrukční) příprava, o plán projektu časový plán, plánovací zdroje a rozpočet, o plán realizace projektu, o projednání a schválení plánu. realizace projektu o dohled nad realizací, o koordinace činností a dodavatelů, slaďování plnění plánu, o řešení disproporcí a rozporů,
20 Teoretická část o řešení úprav a změn, o vedení a kontrola evidence, o podávání zpráv, dokumentace a hlášení, o sledování technologické kázně, o kontrolní dny. předání a vyhodnocení projektu o testování a kontrola dodržování požadovaných parametrů, o testování a zkušební provoz, o odstranění závad, o předávací protokol, o vyhodnocení. (Pošvář, Chládková; 2009) První dvě etapy, které se týkají definování, zdůvodnění potřeby a plánování projektu, budou rozebírány do větších detailů dále, neboť jich se týká záměr práce. Z důvodu zaměření bakalářské práce na vytápění rodinného domu bude obsahová stránka jednotlivých etap upravována podle požadavků dané oblasti, protože s vytápěcími systémy jsou spojeny specifické činnosti. 2.2 Definování a zdůvodnění potřeby projektu Definování a zdůvodnění potřeby projektu je etapa životního cyklu, kam se řadí činnosti, které napomáhají k stanovení cílů a určení základních předpokladů projektu, které jsou důležité pro realizaci. 2.2.1 Identifikace problému Na začátku vystupuje postava iniciátora. Iniciátor je člověk, který jako první identifikoval problém, tedy je původce rozpoznání problému. Identifikace problému je velmi důležitý krok, který nemůže být vynechán či podceňován. Vidět správně situaci, umět ji správně pojmenovat a formulovat přesně nedostatky je základem správného vyřešení.(steigauf, 2011, 236 s.) 2.2.2 Hlavní cílové ukazatele Cíl projektu, jak již bylo uvedeno v kapitole Charakteristické rysy projektů (viz strana 16) představuje: slovní popis účelu, jehož má být prostřednictvím realizace dosaženo. (Svozilová, 2011). Sem se řadí definování stavů, vlastností a podmínek, které popisují budoucí výsledek akce. Pro stanovení cíle, který má být efektivní a dobře srozumitelný, existuje technika SMART. Cíl by měl být podle této pomůcky: S konkrétní (specific) Definovat cíle zřetelně do sebemenších detailů, aby nevznikl prostor pro jinou interpretaci.
Teoretická část 21 M měřitelný (measurable) Stanovit ukazatele, na jejichž základě bude možno dojít k závěru, jak byl projekt úspěšný. A agresivní (aggressive) Stanovit takové cíle, které povzbudí zúčastněné strany k podpoře projektu. R realistický (realistic) Stanovit takový cíl, aby projektový tým věřil, že daného cíle lze dosáhnout. T termínovaný (timed) Určit časový rámec projektu, který bude objektivní. (Portny, 2007) Někdy se ještě přidává I (integrated) integrovaný do organizační strategie. (Doležal a kolektiv; 2009) Podle Fainberga cíl by měl být ještě: E splňující očekávání (expectations) Daný cíl má splnit očekávání všech zájmových skupin. R odpovědný (responsibility) Při řešení veškerých problémů spojených s projektem je nutné převzít za ně odpovědnost a i odpovědnost za své činy. (Fainberga, 2009) V souvislosti s projektovými cíli jsou spojena vždy tři kritéria, kterými jsou čas, náklady a provedení, což se označuje pojmem trojimperativ, jehož účelem je vytvoření optimálního řešení mezi danými požadavky. Tyto tři parametry jsou provázané a navzájem se ovlivňují, což znamená, že pokud se bude chtít provedení úkolu v kratším časovém úseku za nezměnění podmínek provedení, bude se muset investovat větší finanční částka. Pokud se cíl definoval technikou SMART, určila se vzdálenost od jednotlivých vrcholů. Obr. 1 Trojimperativ Zdroj: Rosenau, 2010. 2.2.3 Určení a analýza vlivu zainteresovaných stran Kapitola Zainteresované osoby (viz strana 18) se zabývala tím, kdo to jsou zainteresované osoby, jejich rozdělením a řízením. Tato kapitola se věnuje určením zainteresovaných stran a jejich následnou analýzou vlivu.
22 Teoretická část Firma má v souvislosti s jednotlivými zainteresovanými stranami společnou snahu o vytváření zisku, a na druhou stranu zainteresované strany mají vůči firmě určitá očekávání. (Doležel a kolektiv; 2009) K úspěchu projektu přispívá, když se očekávání zájmových skupin určí. Například uživatel očekává bezporuchový provoz a minimální provozní náklady a investor očekává návratnost investic, vysokou kvalitu a nízké náklady. (Pošvář, Chládková; 2009) Pro určení klíčových zájmových skupin se využívá analýza vlivu zainteresovaných osob. Existuje několik způsobů, jak postupovat při uvedené analýze. Lze využít matici či tabulku. Při využití matice (viz Obr. 2) se postupuje tak, že se k jednotlivým kvadrantům přiřadí zájmové strany na základě jejich očekávání a míry vlivu. Obr. 2 Matice vlivu zainteresovaných stran Zdroj: Kolektiv autorů, 2011. Při využití tabulky se postupuje: Načrtnout si tabulku zainteresovaných stran (viz Tab. 1). Vytvořit seznam všech zainteresovaných stran. Vytvořit seznam jejich zájmů ve vztahu k projektu a jeho cílům. Uvědomit si však, že každá zainteresovaná strana může mít několik cílů. Provést předběžné zhodnocení pravděpodobného dopadu, který strana může mít na realizaci projektu.
Teoretická část 23 Označit relativní prioritu každé zainteresované osoby (vytvořit vlastní bodovací stupnici). (Doležel a kolektiv; 2009) Tab. 1 Analýza vlivu zainteresovaných stran vzor Skupina Zájmy Vliv +/- /? Priorita (číselná škála) Klienti Primární zainteresované strany Sekundární zainteresované strany Zdroj: Štefánek, 2011 Po provedení analýzy zainteresovaných stran, ať již se postupuje pomocí tabulky, nebo matice, získává projektový tým jistou představu, jak bude vůči jednotlivým skupinám postupovat. Dále je nutné zvážit, jak uvádí Doležel a kolektiv: Jak konkrétně a do jaké míry jednotlivé zainteresované strany zapojit. Jak nastavit jejich spoluúčast na projektových procesech dle jejich vlivu a očekávání. (Doležel a kolektiv; 2009) 2.2.4 Organizační struktura Uplatňování vlivu řídících subjektů na řízení je podstatou projektového managementu, což se uplatňuje i u jiných druhů řízení. Profesor Kerzner, jak uvádí Svozilová, člení principy řídících vlivů: pověření (authority) moc, která je přidělena jednotlivci tak, aby mohl uskutečňovat určitá rozhodnutí, která jsou respektována ostatními jedinci; odpovědnost (responsibility) morální povinnost přijatá jednotlivcem, spočívající v efektivním splnění uloženého úkolu; závaznost (accountability) schopnost plnění pověření stav, kdy jednotlivec dokáže naplnit očekávání a uspokojujícím způsobem završit určité pověření tím, že má současně dostatek autority i schopností a zodpovědnosti ke splnění tohoto očekávání. (Svozilová, 2011) Vztah mezi uvedenými kategoriemi je: závaznost = pověření + odpovědnost. Z uvedeného plyne, aby projekt byl odstartován a realizován, je nezbytná účast lidských zdrojů. Projektový manažer přiřazuje jednotlivým členům týmu úkoly a vyžaduje jejich správné splnění. Organizační strukturu lze definovat jako prostředí, kde na sebe vzájemně působí a navzájem se ovlivňují účastníci projektu, a to za účelem řízení a koor-
24 Teoretická část dinace prací na projektu, kontrolování a monitorování procesů, jež jsou s projektem spojeny a za účelem řídící, odborné a doprovodné komunikace. Dynamičnost je hlavní znak komunikace, proto je nutné dbát na rozložení autority, na správné nastavení vztahů a na formalizaci komunikačních toků a vztahů. (Dolanský, Měkota, Němec; 1996) Podle Svozilové jsou základní subjekty projektového managementu: manažer projektu, asistent manažera projektu, pokud to rozsah projektu vyžaduje, projektová kancelář, pokud to rozsah projektu vyžaduje, projektový tým. (Svozilová, 2011) Asistent manažera a projektová kancelář nebude více rozebírána, neboť v průběhu realizace projektu nebude potřeba. Projektový manažer Manažer projektu je hlavním řídícím článkem projektů, ve kterém se přirozeně opakuje a souběžně probíhá několik procesů, je centrálním bodem vztahů všech účastníků projektu a zájmových skupin uvnitř a vně projektu a zároveň se pohybuje na kritické pozici rozhraní mezi projektovým a liniovým řízením. (Svozilová, 2011) Pokud se chce někdo stát úspěšným projektovým manažerem, musí se stát někým, kdo má schopnosti pracovat s lidmi a dokázat je řídit tak, aby všichni účastníci mohli maximálním způsobem a to jak individuálně, tak jako členové týmu přispět k dosažení společného cíle. (Baker, Cole; 2009) S manažerem projektu jsou spojeny charakteristické činnosti, kterými jsou plánování, kontrolování, koordinování, organizování, vyjednávání a rozhodování. Manažer projektu je osoba zodpovědná za celé řízení projektů a za splnění cílů, do čeho se řadí i zodpovědnost za výběr jednotlivých členů týmu. Dalším úkolem, se kterým se setkává každý projektový manažer, je budování týmové morálky. Musí tedy vytvořit kvalitní pracovní prostředí. Jak dané prostředí vytvořit? Je nutné dát svému týmu možnost podílet se na řízení projektu, bránit svůj tým před byrokracií neboli před pravidly společnosti, která se dají aplikovat relativně, z čeho plyne, že se nedají dodržet ve všech situacích, a v těchto situacích svůj tým bránit. Chválit každého z týmu, kdo odvádí kvalitní práci a poukazovat na jeho přínosy pro celý tým. Dále je důležité respektovat osobní život členů týmu. Posléze je nutné, aby členové týmu viděli práci manažera, neboť je také člen týmu, a tedy se klade za důležité vytvořit důvěru mezi manažerem projektu a ostatními členy týmu. (Davis, 2010) Projektový manažer je osoba, která musí mít řadu schopností a znalostí, kterými jsou podle Svozilové: manažerské schopnosti, strategické myšlení, vyjednávací schopnosti,
Teoretická část 25 schopnost rozvíjet mezilidské vztahy, alespoň všeobecnou znalost hospodářského sektoru, v němž působí, přehled v technologiích užívaných pro realizaci projektu, všeobecný software pro řízení projektu. (Svozilová, 2011) Každý projektový manažer má svůj osobní styl vedení, který by měl odpovídat jeho charakterovým vlastnostem, a zároveň musí daný styl přizpůsobit potřebám projektu. Z toho plyne brát v potaz povahu projektu, nezapomenout na kulturu organizace a na priority projektu. Stephen Barker a Rob Cole uvádí, že konzultativní přístup je ve většině případů produktivnější, neboť dokáže tým vyprovokovat k lepším výkonům. Ale je nutné si uvědomit, že projektový manažer je ten, kdo rozhoduje a je třeba dát přednost rozhodnutí před popularitou, i když týmu musí naslouchat. (Barker, Cole; 2009) Richard Newton píše, že projektový manažer by měl v průběhu doby vyzkoušet různé styly v různých situacích. Daný osobní styl, jenž přijme, je jeho volbou a volba bude mít vliv na jeho výkon, ať již pozitivní, či negativní. (Newton, 2008) Projektový tým Projektový tým se skládá z osob s pověřením realizovat určitou jednotku/y práce s přesně definovaným zadáním, požadovaným výsledkem, v definovaném časovém období a s určeným předpokladem pracnosti. (Svozilová, 2011) Základním předpokladem úspěšného průběhu projektu, je spolupráce s lidmi různé kvalifikace. Navázání daného kontaktu je nezbytné pro dosažení definovaných cílů při respektování stanovené strategie a braní v potaz omezení disponibilních zdrojů. Forma spolupráce na projektu je prováděna prostřednictvím projektového týmu, jenž se vytváří na základě regulí a zásad, které jsou stanoveny dohodou týmu. (Dolanský, Měkota, Němec; 1996) Existuje sedm nutných charakteristik, které by měl mít každý tým a projektový manažer by je měl rozvíjet a budovat. Doležel a kolektiv uvádí: společný cíl odvedená práce je ve prospěch stanoveného společného cíle, vzájemná odpovědnost zodpovídají se svému nadřízenému, společná akceschopnost pracují jako celek, např. pokud zaostává jeden člen týmu, vadí to celému týmu, konstruktivní konflikty řeší konflikty konstruktivně 1, vzájemná důvěra a společná sebedůvěra bez důvěry a sebedůvěry se tým neobejde, 1 Konstruktivní řešení problému znamená, že nic nezaniká, ale naopak něco nového vzniká.
26 Teoretická část vzájemná otevřenost a informovanost platí, že každý pracovník týmu musí mít veškeré informace nezbytné pro přijetí vlastního kvalifikovaného úsudku v záležitosti, které se týkají práce celého týmu, společné sebeuvědomění tým má svoji identitu a každý člen ji vnímá. (Doležel a kolektiv; 2009) Obsazení míst v projektovém týmu se provádí na základě rozhodujících skutečností, kterými bývá požadovaná odbornost pro výkon, zda bude dostupný v době potřeby a zda náklady na danou činnost odpovídají stanovenému rozpočtu. 2.3 Plánování projektu Plánování projektu je souborem činností zaměřených na vytvoření plánu cesty k dosažení cílů projektu prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí a s využitím disponibilních zdrojů. (Svozilová, 2011) Tato kapitola se zabývá výběrem alternativy, určením činností projektu, na kterou navazuje realistické určení časového plánu a zjištění veškerých nákladů vynaložených na realizaci projektu. 2.3.1 Výběr alternativy Alternativu lze definovat jako volbu mezi dvěma nebo několika vzájemně se vylučujícími možnostmi. (Pozemní stavitelství, 2012). Podle Svozilové je alternativa jednou z variant, jejímž způsobem může být cíle dosaženo. (Svozilová, 2011) Náklady ušlé příležitosti lze označit jako oportunitní náklady, náklady alternativní příležitosti či jako implicitní náklady. Implicitní náklady představují náklady, jež organizace neplatí reálně. Lze je označit jako výnosy, o které přišla organizace tím, že omezené zdroje využívá právě určitým, ne jiným způsobem. (Hořejší, Soukupová, Macáková, Soukup; 2008) Při výběru nejvhodnější varianty se bude vycházet z rozhodovací analýzy, což je jedna metoda rozhodování. Jedná se o metodu normativní, neboť vychází z procedurální a formální stránky rozhodovacího procesu. Analýza rozhodovacího procesu představuje konkrétní kroky, jedná se o fáze či etapy, které by se měl rozhodovatel držet při rozhodování. Pošvář a Chládková uvádí následující etapy: 1. Identifikace problému; 2. Stanovení kritérií rozhodování; 3. Stanovení vah kritérií; 4. Vypracování návrhů alternativ rozhodnutí; 5. Analýza a zhodnocení alternativ; 6. Výběr nejvhodnější alternativy; 7. Implementace rozhodnutí; 8. Zhodnocení rozhodování. (Pošvář, Chládková; 2009)
Teoretická část 27 V rámci této části jsou v zájmu pozornosti kroky 2 až 6, neboť kroky číslo 1, 7 a 8 budou řešeny v rámci celého projektu. Dříve než se začnou formulovat varianty řešení, je nutné jasně definovat kritéria, která dopomůžou k výběru alternativy. Stanovení kritérií je velmi důležité, neboť ovlivní jak tvorbu tak hodnocení alternativ. (Pošvář, Chládková; 2009). Kritéria hodnocení představují: Hlediska, ukazatele, měřítka nebo faktory, které slouží k posouzení výhodnosti variant pro daný rozhodovací problém. (Hrůzová, 2011). Kritéria lze rozdělit podle různých hledisek. Hrůzová uvádí: Podle typu: o Kritéria výnosová např. výnosnost, zisk, produktivita; o Kritéria nákladová např. spotřeba, zátěž, nákladové položky; Podle formy vyjádření: o Kritéria kvantitativní např. výše tržeb, počet obsloužených zákazníků; o Kritéria kvalitativní image podniku, spokojenost zaměstnanců. (Hrůzová, 2011) Výnosová kritéria lze charakterizovat tak, že růst hodnoty kritéria se vnímá pozitivně a pokles negativně, kdežto u nákladových kritérií je to naopak. Číselně v měrných jednotkách jsou vyjádřena kvantitativní kritéria, např. spotřeba paliva 8 l na 100 km. Zatímco slovně jsou vyjádřena kritéria kvalitativní, jako příkladem lze uvést malá, dobrá, velká spokojenost zákazníků. Kvalitativní kritéria nejsou jednoznačná, proto jsou brána pouze orientačně. Doporučuje se z praktického důvodu převést kvalitativní kritéria na kvantitativní, aby se odstranila nejednoznačnost, ale to s sebou přináší riziko zkreslení a tohle riziko se musí minimalizovat. Při vytváření kritérií se formuje nejen druh, ale i počet. Podle počtu kritérií rozdělujeme kritéria na jednokriteriální nebo vícekriteriální. Jestliže se využívá většího počtu, je doporučeno rozdělit kritéria na základní, jež musí být splněna vždy, a kritéria doplňující, která slouží při rozhodování tehdy, když základní kritéria splňuje více alternativ. (Pošvář, Chládková; 2009) Při použití více kritérií, je nutné nejprve ujasnit, zda jsou jednotlivá kritéria indiferentní 2, nebo diferentní 3. Projektový tým tedy může preferovat jedno či více kritérií před jinými. Diferentní kritéria jsou v praxi častěji využívaná, protože se většinou porovnávají kritéria, která mají heterogenní 4 charakter, jedná se například o hmotnost, estetický vzhled a kvalitu. Významnost kritéria se určuje na základě vah kritérií. Rozlišují se dva typy vah, jak uvádí Hrůzová: 2 Indiferentní kritéria pro rozhodujícího jsou stejně důležitá 3 Diferentní kritéria pro rozhodujícího jsou různě důležitá 4 Heterogenní mající nestejnorodé složení, různotvárný, různorodý
28 Teoretická část Nenormovaná váha Je stanovena v neuzavřeném intervalu a může nabývat jakýchkoli kladných, resp. přirozených čísel. Z praktického důvodu se nenormované váhy převádějí na normované váhy. Normovaná váha Může nabývat hodnot v uzavřeném intervalu <0;1> resp. <0;100>. Používá se pro zajištění srovnatelnosti vah kritérií v rámci portfolia kritérií. Součet normovaných vah v portfoliu kritérií se rovná 1, resp. 100 (%). (Hrůzová, 2011) Nenormované váhy se převádějí na normované z toho důvodu, že je zde potřeba jednotlivá kritéria porovnat. Převádí se to podle vztahu: W i i n i W 1 i kde: Wi normovaná váha i-tého kritéria, W'i nenormovaná váha i-tého kritéria, n počet kritérií. Existuje několik metod, jak stanovit ke kritériím váhy. Fotr a Souček uvádí: Bodovací metoda Ke každému kritériu jsou přiděleny body ze zvolené stupnice. Dané počty jsou nenormované váhy těchto kritérií, proto je nutné podle výše uvedeného vzorce upravit váhy na normované. Alokace 100 bodů Také označována jako metoda Metfesselova. K dispozici má rozhodující 100 bodů, které rozdělí v souladu s jejich významností ke každému kritériu. Kde velmi jednoduše nenormované váhy jsou převedeny na normované na základě výše uvedeného vzorce. Metoda párového srovnávání Metoda je založena na porovnávání dvou kritérií, kde jedno kritérium je preferováno. U každého kritéria je důležitý počet preferencí, podle čehož se následně vytvoří pořadí kritérií. Následně nenormované váhy jsou převedeny na normované. Saatyho metoda Daná metoda vychází z postupného porovnávání dvou kritérií jako metoda párového srovnávání. Liší se od metody párového srovnávání tím, že nejen zjistí, které kritérium je významnější než ostatní, ale i o kolik je nebo není významnější. (Fotr, Souček; 2011) V práci bude využívána při vytváření vah kritérií metoda párového srovnávání, z toho důvodu bude rozebrána do větší hloubky. Metoda párového srovnávání je založena na srovnávací tabulce, kde jsou jednotlivá kritéria uspořádána jak vertikálně tak horizontálně, a to ve stejném pořadí, z toho vyplývá, že nebudou žádné hodnoty na diagonále. Následně dochází k porovnávání důležitosti dvojic po dvojici kritérií a tím se zjistí, jestli je důležitější kritérium v řádku či sloupci. A do řádků tabulky se napíše vyhodnocení, a to formou zápisu: W (1)
Teoretická část 29 Číslem 1 a 0 (kombinatorický zápis) kde číslo 1 označuje důležitější kritérium a 0 méně důležité, Číslem (písmenem) důležitějšího kritéria, Pokud jsou kritéria pro rozhodovatele stejně důležitá, u kombinatorického zápisu se napíše hodnota 0,5 a u druhé formy čísla (písmena) obou kritérií. Pro projití celé tabulky a tedy srovnání každého kritéria s ostatními kritérii jsou v řádku sečteny preference každého kritéria. Před propočtem vah kritérií se provádí ověření správnosti propočtu pomocí kontrolního propočtu při součtu všech preferencí, a to podle vzorce: Výsledná hodnota by se měla rovnat: n( n 1) r (1) 2 n i 1 pi (2) kde: r kontrolní propočet, n počet, pi počet preferencí i-tého kritéria. Důležitost každého kritéria uvádí součet preferencí, na jehož základě zjistíme váhu kritéria, která je nenormovaná, tudíž je převedena na normovanou pomocí vzorce: w i p i n i 1 kde: wi normovaná váha i-tého kritéria, pi počet preferencí i-tého kritéria, n počet srovnávacích kritérií. Jestliže se v řádku v součtu preferencí určitého kritéria objeví nulová hodnota, musí se odstranit, protože dané kritérium není zcela bezvýznamné, a proto se přičte všem součtu preferencí každého kritéria malé číslo, kde obvykle jde o jedničku, aby nedocházelo podstatnému zkreslení. Upravený vzorec na přepočet vah je tedy následující: p i (3) w i n pi 1 ; wi ( p 1) i1 i pi n 1 n i1 p i (4) Metoda párového srovnávání se v praxi velmi využívá z důvodu, že metoda je relativně jednoduchá a udává váhy kritérií přesněji než Bodovací metody či Alo-
30 Teoretická část kace 100 bodů. Metoda Saatyho je přesnější než uvedená metoda, ale využívá se spíše u složitějších problémů, kde existuje velký počet kritérií. (Hrůzová, 2011) Po určení kritérií a jejich vah, dochází k tvorbě variant či alternativ. Daná fáze rozhodovací analýzy je jedna z nejpodstatnějších, neboť od kvality varianty se odráží i kvalita celého řešení problému. Když má rozhodovatel k dispozici více variant řešení, očekává se, že ideální řešení daného problému se skrývá s určitou pravděpodobností mezi uvedenými alternativami řešení. Existuje několik metod, jak vytvářet varianty řešení, ale ze začátku je nutné si uvědomit, zda alternativy rozhodovatel zná či nikoliv. (viz Obr. 3) Znalost variant vyplývá z podstaty řešeného problému, například kdy se jedná o problém, který již byl v minulosti řešen, či varianty řešení jsou již popsány a rozhodovatel je zná. Jak již bylo uvedeno, může nastat situace, kdy varianty řešení nejsou známé, ale postup zpracování existuje. Další situace, jež může objevit, kdy nejsou známé varianty řešení a ani postupy tvorby variant. Zpravidla se to vyskytuje u problémů, které jsou unikátní, neopakovatelné a rozhodovatel musí využít k řešení problémů tvůrčí přístup. Obr. 3 Případy řešení rozhodovacích problémů z hlediska znalosti variant řešení. Zdroj: Fotr, Švecová, Dědina, Hrůzová, Richter; 2006. Jestliže se jedná o varianty řešení, které jsou pro rozhodovatele známé, dochází k vyhodnocení jednotlivých kritérií u každé varianty a výběru té nejlepší alternativy. Pokud varianty nejsou známé, je nutné je zpracovat. Ke zpracování variant existuje několik metod, které lze využít, například intuitivní tvůrčí metody či systematicko-analytické tvůrčí metody. (Fotr a kolektiv; 2006). Intuitivní tvůrčí metody využívají navozené myšlenkové pochody vycházející z dřívějších zkušeností uložených v podvědomí k nalezení nových námětů na řešení problémů. Systematicko-analytické tvůrčí metody rozpracovávají navržené náměty do podoby reálných variant řešení. Jsou založeny na exaktních postupech vědeckých a matematických. (Hrůzová, 2011). Jelikož v rámci práce jsou varianty známé, nebudou uvedené metody zjišťování variant více rozebírány. Po vytvoření alternativ přichází fáze analýza a zhodnocení alternativ. V této fázi dochází k tomu, že jsou řešena a rozebírána jednotlivá kritéria k uvedené alternativě. Cílem je porovnat úroveň jednotlivé alternativy ve vztahu ke stano-
Teoretická část 31 venému cíli projektu. V této fázi se často využívá pomoci expertů v oblasti, kteří dopomůžou představení dopadů jednotlivých variant. (Fotr a kolektiv; 2006) Po zhodnocení důsledků všech variant dochází k výběru varianty, jež nejlépe dopomůže k dosažení stanovených cílů projektu. Existuje několik metod jak dojít k vyhodnocení variant. Hrůzová uvádí metody: Metody elementární empirické: o Bodovací, o Klasifikační, o další. Metody bazické varianty: o Průměrných hodnot, o PATTER, o další. Metoda párového srovnávání Metody vícerozměrné statistické analýzy (Hrůzová, 2011) Více bude rozebrána metoda klasifikační, která se řadí k metodám elementárním empirickým. Klasifikační metoda je odvozena z bodovací metody. Tedy v hlavní roli budou body, které budou přiřazovány ze stanoveného uzavřeného intervalu. Rozhodovatel přiřadí body každé variantě na základě splnění kritéria. Největší počet bodů získá to kritérium u varianty, které stanovený cíl splňuje nejlépe a naopak. U dané metody se využívají vzorce: U ij b w (5) ij i n U ij i U 1 ij (6) kde: Uij dílčí užitečnost i-tého kritéria j-té varianty, bij počet bodů j-té varianty vzhledem k danému i-tému kritériu, wi normovaná váha (koeficient důležitosti) i-tého kritéria, Uj celková užitečnost j-té varianty, n počet kritérií. Po provedení se získá pořadí jednotlivých variant a vybere se ta, která bude mít celkovou užitečnost nejlepší (největší číslo). 2.3.2 Určení činností věcná dimenze Určení činností neboli věcná náplň je nezbytná část projektu z důvodu toho, že určení časového plánu a celkového rozpočtu vychází ze sestaveného podrobného rozpisu prací. Odpovědnost za vytvoření rozpisu prací projektu nese projektový manažer, který má k dispozici projektový tým, jenž podle potřeby využívá jejich znalostí. (Svozilová, 2011)
32 Teoretická část Při tvorbě věcné dimenze se nejedná pouze o vymezení veškerých prací, které jsou nezbytné pro naplnění cíle projektu, ale také je nutné sestavit posloupnost daných činností a určit specifikaci pro rozhodující činnosti. Pro vymezení jednotlivých činností si lze vypomoci technickými a postupovými činnostmi. Zachycení posloupnosti činností se provádí u složitých projektů, kdy v první úrovni se uvedou základní procesy a v dalších úrovních jsou konkretizovány. Posledním krokem je určení specifikace neboli vzájemných vazeb mezi činnostmi. Existují činnosti, které mohou být realizovány paralelně, neboť jsou na sobě nezávislé a naproti tomu se objevují u projektu činnosti, jež musí být prováděny v přesné posloupnosti po sobě. A u činností, jež jsou na sobě závislé, je nutné počítat i s vnější závislostí činností, např. se jedná o získání různých povolení pro výstavbu. Pak se mohou u projektu objevit činnosti, u kterých je tzv. volná závislost. Jde o práce, kdy jejich přiřazení není pevně dané a závisí jen na projektovém manažerovi či odpovědné osobě za danou činnost, kam práci zařadí. (Veber, 2009) 2.3.3 Určení časového plánu časová dimenze Cílem určení časového plánu projektu je zjištění nejkratších časových nároků na uskutečnění projektu. Vychází z věcné dimenze a každé události či činnosti se přiřadí dvě časové hodnoty. První časová hodnota vyjadřuje čas, kdy je možno nejdříve začít s uvedenou činností a druhá časová hodnota vyjadřuje nejpozdější dovolený čas, ve kterém činnost musí být dokončena. Existují tři možnosti, jak dané časové údaje získat, jak uvádí Veber: ze známých normativních podkladů spojeno se standardními činnostmi, u kterých není problém určit dobu trvání; z analogie a empirických podkladů u činností, které dosud nebyly realizovány, ale je možno vycházet z podobných projektů, které byly již realizovány; z kvantitativních odhadů u činností, u kterých neexistuje ani možnost vyjít ze zkušeností. K odhadu času u těchto činností, se vychází ze vztahu, který uvádí: T e To 4Tm Tp (7) 6 kde: Te očekávaná doba trvání dané činnosti, To optimistický odhad doby trvání, Tp pesimistický odhad doby trvání, Tm nejpravděpodobnější odhad doby trvání. (Veber, 2009) Existuje několik metod časového plánování. Svozilová uvádí:
Teoretická část 33 úsečkové diagramy Ganttův diagram Horizontální úsečkový diagram, jenž znázorňuje graficky vztahy jednotlivých kroků, které se v projektu objeví. diagramy milníků Zaznamenávají klíčové události, které jsou nazývány milníky, na úsečkovém kalendářním diagramu. síťové grafy Zaznamenávají události, činnosti, či obojí a znázorňují jejich vzájemný kontext s těmi, jež jsou před nimi, či po nich následují. (Svozilová, 2011) Úsečkové diagramy a diagramy milníků mají několik nedostatků, a to především, že nedávají jasnou vizi o vzájemných vazbách mezi událostmi, činnostmi. Síťové grafy tento nedostatek odstraňují, tudíž jsou v praxi více využívány. K dispozici máme mnoho forem síťových grafů, kde k nejpoužívanějším patří síťový graf logického sledu činností PETR, uzlově orientovaný síťový graf PDM a hranově orientovaný síťový graf ADM. Ve stavebním průmyslu se využívá hranově orientovaný síťový graf ADM (viz obr. 4), kde činnost je uvedena na hraně. (Rosenau, 2010) Obr. 4 Hranově orientovaný síťový graf ADM Zdroj: Rosenau, 2010. 2.3.4 Určení celkového rozpočtu nákladová dimenze Po určení činností projektu a jejich doby trvání následuje určení celkového rozpočtu. Rozpočet projektu je časově fázovaný plán obvykle reprezentovaný peněžními, nebo pracovními jednotkami. (Svozilová, 2011). Na základě stanovené nákladové dimenze jsou finanční prostředky uvolňovány do jednotlivých etap projektu. Určení nákladové dimenze je spojeno s náklady na hmotné a nehmotné zdroje a jejich určení je velmi pracné a složité, neboť pro řadu činností nemusí existovat podklady, z nichž bychom cenu jednoznačně určili. V uvedeném příkladu je možno využít nějaké metody oceňování nákladů. (Veber, 2009) Metody oceňování nákladů jsou:
34 Teoretická část Analogické odhadování U dané metody se využívají informace z předešlého projektu, u kterých byly určeny obdobné druhy nákladů. Využívá se i různých veřejných či komerčních databází o cenách. Bere tedy jako výchozí bod náklady minulých projektů a ty jsou aplikovány na projekt současný. Expertní odhady Daná metoda využívá toho, že se projektový manažer či členové týmu opírají u zkušenosti a znalosti problematiky a náklady odhadují. Parametrické modelování Jedná se o matematický model, jehož základ tvoří známé parametry, které se mohou odlišovat podle druhu prováděné činnosti. Parametrem bývají např. náklady na kubický metr, náklady na hodinu práce nějakého stroje. Existují dva typy parametrického odhadování: o Regresní analýza Statistický přístup, který odhaduje budoucí hodnoty na základě předešlých hodnot. o Křivka osvojovací znalosti Vychází z předpokladu, že se pracovníci při práci, která se opakuje, učí pracovat pohotověji s menší chybovostí, čímž se snižují náklady. Odhadování zdola nahoru Dané metody vychází z nulových celkových nákladů a k nim se připočítávají náklady za jednotlivé položky hierarchie struktury prací. (Doležel a kolektiv; 2009.) 2.3.5 Projednání a schválení plánu Veškeré zpracované plány musí být projednány a schváleny. Mezi projednavateli plánu by neměli chybět zástupci rozhodujících realizačních útvarů, tedy projektový tým v čele s projektovým manažerem, kdy jsou veškeré plány předkládány vedení organizace, investorovi či majiteli nemovitosti. Po schválení plánu přichází etapa realizace.