Otázka: Management Předmět: Ekonomie Přidal(a): aneta MANAGEMENT = ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci (manažeři) užívají k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení soustavy podnikatelských cílů organizace - manažer = je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřených mu organizačních jednotek, včetně tvůrčí účasti na jejich tvorbě a zajištění Věci, které by měl manažer mít: - odborné znalosti - praktické dovednosti - sociální zralost Manažeři jsou ovlivňováni řadou faktorů Vnějšími faktory Vnitřními faktory - situace trhu - zaměstnanci - celní, daňové předpisy - finanční situace - bankovnictví, pojišťovnictví - technické vybavení podniku - politická situace - předmět činnosti Manažer a podnikatel page 1 / 13
- nemusí být jedna a tatáž osoba - u malých podniků vlastník zároveň ředitelem - u velkých podniků střední a nižší manažeři, kteří nejsou majiteli Role manažera a) podle úrovně řízení zdůrazňuje postavení manažera v organizaci - vrcholový management (top management) ředitelé, náměstci ředitele, prezidenti společností a jejich viceprezidenti - představuje velice úzkou skupinu nejlépe placených a pro firmu velice důležitých lidí, na jejichž umění řídit a znalostech závisí úspěch firmy - střední management vedoucí marketingového oddělení, vedoucí nákupu, vedoucí kontroly jakosti apod. - tito vedoucí jsou podřízeni vrcholovému managementu a zároveň jsou nadřízeni nejníže postaveným pracovníkům - nejnižší management jsou nadřízeni pouze výkonným pracovníkům - mistr dílny, vedoucí závodní jídelny - tato skupina je nejpočetnější - očekává se od ní řízení operativní, perfektní znalost detailů a schopnost zvládat řešení každodenních dílčích problémů b) podle stylu řízení - autokratický styl vedoucí, který sám rozhoduje a přikazuje svým podřízeným bez ohledu na jejich návrhy a náměty - detailně a systematicky kontroluje, zda byly přesně splněny jeho příkazy - demokratický styl vedoucí bere ohled na názory svých podřízených, o problémech diskutuje, konečné rozhodnutí však musí udělat sám a kontroluje jeho splnění - liberální styl nepoužívá přímých řídících příkazů page 2 / 13
- vytváří podmínky pro dobrou práci, organizuje týmovou spolupráci, směřuje své podřízené k naplňování cílů organizace Manažerské funkce - plánování -manažer stanovuje cíl a zároveň postupy k jejich dosažení - organizování manažer potřebuje k zajištění cílů provést řadu činností - přidělí se úkoly jednotlivým zaměstnancům, určí se, jak budou činnosti probíhat - byl tedy stanoven den, čas,... - motivace a vedení pracovníci jsou vedeni tak, aby byli ochotni plnit své cíle dané plánem - pracovník řídí vztahy mezi lidmi (nadřízenost, podřízenost), přímo či nepřímo usměrňuje lidi, aby tvořili své úkoly - výběr a rozmisťování pracovníků manažer vybírá a získává konkrétní pracovníky - kontrola hodnotí kvalitu a kvantitu průběžných a konečných výsledků a vyvodí příslušné záběry Řízení - koncepční dlouhodobé (na několik let) - zabývá se tím, jaké statky a služby bude podnik produkovat, v jakém rozsahu, kde bude působit, a podobně - operativní krátkodobé (každodenní, na týden, měsíc, čtvrtletí) - je konkrétní, stanovuje např. velikost výroby v daném měsíci, přijetí pracovníka, změny cen či zadání reklamní kampaně Rozhodování Rozhodovací problém - problém s více než jednou variantou řešení page 3 / 13
Postoj k riziku 1. a) averze (nesnáší riziko) 2. b) neutrální postoj 3. c) sklon k riziku Dvě stránky rozhodování 1. věcná, obsahová 2. formálně logická ROZHODOVACÍ PROCES 1. uvědomění si problému 6. hodnocení variant 2. analýza a formulace problému 7. výběr varianty 3. tvorba variant rozhodování 8. realizace varianty 4. kritéria hodnocení variant 9. KONTROLA! 5. důsledky variant Zdroje informací a) vnitřní účetnictví, statistiky, rozbory b) vnější média, konkurence, úřady PLÁNOVÁNÍ - proces stanovení cílů řízené společnosti a vhodných cest a prostředků k jejich dosažení ve stanoveném termínu Postup tvorby plánu - stanovení cíle - vymezení cesty jejich dosažení (varianty) page 4 / 13
- jednu variantu zvolím plán Členění plánů - strategické plány (dlouhodobé) - taktické plány (střednědobé) - operativní (krátkodobé) Řízení podle cílů (MBO management by objectives) - napomáhá ke sladění cílů v organizaci 1 stanovení poslání firmy a strategie - musí být přítomni nejen vrcholoví vedoucí, ale i vedoucí pracovníci a jim podřízení 2 rozpracování cílů podrobněji na střední úrovni - toto provádí příslušní pracovníci střední úrovně marketingu, ale účastní se toho i vedoucí nejnižší úrovně řízení - tato metoda tedy spočívá ve spoluúčasti nižších vedoucích na řízení na vyšších úrovních řízení aby bylo dosaženo sladění zájmů v organizaci ORGANIZOVÁNÍ - dosažení stanovených cílů - jak budou probíhat opakované činnosti - jak bude organizace vnitřně uspořádána Organizační stupně - podnik produkuje ucelený výrobní program page 5 / 13
- závod produkuje jednotlivé výrobky nebo ucelené samostatné části, často je zřizován v jiném místě, než je sídlo podniku - provoz probíhá v něm ucelená část výroby, výsledkem je např. polotovar, součástka, jednodušší výrobek - dílna skládá se z jednotlivých pracovišť, na nich vykonává každý zamec svůj přidělený díl práce Proces organizování a) identifikace činnosti co všechno je třeba k zajištění naplánovaných úkolů udělat b) seskupení vymezených činností určité skupiny činností přiřadíme konkrétním organizačním útvarům firmy (např. nákup všech materiálů a zboží pro firmu bude zajišťovat útvar zásobování) c) stanovení a přiřazení rolí lidí kolik lidí s jakými konkrétními úkoly bude zajišťovat práci každého organizačního útvaru vytvořeného v předchozím kroku - každá z těchto rolí bývá zakotvena v tzv. popisech práce a to jak písemně, tak ústně nebo zvyklostmi Hlediska seskupování činností - funkční podle obsahu činnosti, bez ohledu na to, ke kterému druhu výrobku se vztahují (např. nákup, výroba, prodej, ekonomie firmy, vývoj nových výrobků,...) -výrobkové všechny činnosti související s výrobou a prodejem jednoho druhu výrobku jsou soustředěny do samostatných útvarů ( v praxi tak vzniká samostatný útvar nákupu pro každý druh výrobku, samostatný prodej každého druhu výrobku) - hledisko konečného určení činnosti hledisko zákazníků samostatné útvary zaměřené podle okruhu zákazníků, např. útvar maloobchodního prodeje, útvar velkoobchodního prodeje,.. hledisko geografické podle umístění) Organizační struktura - pomáhá zajišťovat procesy organizování jako relativně trvalého uspořádávání. - Podstata organizování spočívá v tom, že seskupujeme a přidělujeme organizačním útvarům činnosti opakované. page 6 / 13
Třídění organizačních struktur a) hledisko formálnosti - formální oficiálně deklarovaná a je tedy jednoznačná nadřízenost a podřízenost, činnosti, odpovědnosti a pravomoci jednotlivých vedoucích a celých útvarů - neformální vznikají ve firmách spontánně a jsou tvořeny skupinkami lidí společných zájmů b) hledisko druhu sdružování činností - funkcionální struktura preferuje funkční specializaci útvarů - efektivnost práce, odborná specializace - výrobková struktura dává přednost výrobkové specializaci - především u velkých firem s rozmanitou podnikatelskou činností - ostatní účelové struktury doplňková forma ke dvěma předchozím - odpovídají konkrétním potřebám konkrétní firmy c) hledisko rozhodovací pravomoci - liniové struktury princip jediného vedoucího a na přímé odpovědnosti a pravomoci - štábní struktury vedoucí potřebují pro své kvalifikované rozhodování podporu a radu od specializovaných odborných útvarů, které nemají žádnou rozhodovací a řídící pravomoc a jsou pouze pomocníky pro liniovou strukturu - liniové štábní struktury kombinace obou přechozích typů organizačních struktur - liniová struktura zůstává, ale poradci mají určité vymezené řídící kompetence nejsou tedy jen poradci - cílově programované struktury porušena zásada jediného odpovědného vedoucího, tzn., že jeden pracovník může být zároveň podřízen dvěma a více vedoucím page 7 / 13
d) hledisko míry centralizace - centralizované pravomoci a odpovědnosti jsou soustředěny centrálně v rukou omezeného okruhu vedoucích, kteří rozhodují všechna důležitá řídící rozhodnutí - decentralizované pravomoci a odpovědnosti jsou delegovány na výrazně větší okruh vedoucích a vrcholové vedení přebírá především funkci kontrolní a koordinační e) hledisko počtu řídících úrovní - ploché struktury každý vedoucí má velké rozpětí řízení (má hodně podřízených), proto je v organizace málo řídících úrovní a organizační schéma má podobu široké a ploché pyramidy - úzké struktury pokud má každý vedoucí málo podřízených, má organizační struktura o stejném počtu zamců jako struktura přechozí podobu úzké a vysoké pyramidy - pro organizace je to nevýhodné, protože se tak prodlužují komunikační kanály, kterými dostávají řídící informace nejnižší podřízení od vrcholového vedení f) hledisko časového trvání - dočasné typické např. pro cílově programové struktury - trvalé především liniově štábní struktury Faktory ovlivňující volbu organizační struktury a) vnitřní velikost firmy, výrobně- technická základna, náročnost na materiálové zásobování, teritoriální rozmístění b) vnější faktory, které firma sama není schopna ovlivnit, jako např. legislativní možnosti, stabilita podnikatelského okolí, vliv vědeckotechnické revoluce Vliv rozvojové etapy firmy 1. první etapa založení firmy (úzký výrobní program, teprve hledá a ověřuje si své místo na trhu) 2. druhá etapa firma již našla své místo na trhu, rozvoj dalších podnikatelských programů page 8 / 13
3. třetí etapa firma rozšiřuje své podnikatelské aktivity i do zcela nových oborů MOTIVACE A VEDENÍ Hodnocení pracovníka - plnění pracovních úkolů -chování v pracovním procesu a mimo něj - osobní a charakterové rysy Hodnocení provádí - vedoucí pracovníci - pracovníci personálních útvarů - externí nebo interní specialisté - na základě hodnocení provádí vedoucí jeho odměnění nebo potrestání - pozitivní motivace příznivý postoj k úkolům, dává pocit dobře vykonané práce - je většinou účinnější, vede k tomu, že zaměstnanec se sám chce práci věnovat, a častěji vede k tomu, že zaměstnanec sám zdokonaluje její provádění - negativní motivace obavy před postihem, trestem - třeba u prací netvůrčích, monotónních a u zaměstnanců s nepříliš dobrým vztahem k práci Podněty kladné - hmotné přímé - mzda, peněžité a věcné odměny (tyto odměny procházejí zdaněním daní z příjmu) - nepřímé poplatky na dovolenou, ŽP, komerční důchodové pojištění hrazené pro zamce firmou, příspěvky na stravování, zapůjčení firemního vozidla i pro osobní účely, ) - morální působí na psychiku, pochvaly, diplomy, vyznamenání page 9 / 13
Podněty záporné - ústní napomenutí - písemné napomenutí - finanční postih (odebrání prémií, osobního ohodnocení) - výpověď (v extrémních případech okamžité zrušení pracovního poměru) Vedení lidí - má za úkol sladit osobní zájem a pracovní úsilí pracovníka s potřebami kolektivu, provozu, firmy,.. Maslowova teorie - při přechodu z jedné motivační úrovně na úroveň vyšší je nezbytné dostatečně uspokojit potřeby nižší úrovně, jinak se ztrácí motivační efekt Zásady motivace 1. neopomíjet hmotné i morální odměňování 2. včas seznámit zamce s cíli motivace 3. předcházet chybám upozorněními, vyhýbat se ostrým kritikám 4. chválit před kolektivem, kritiku a tresty vyřizovat mezi 4 očima 5. vázat odměnu na konkrétní výsledek Teorie X a Y McGregorova teorie Teorie X vychází z předpokladu, že průměrný pracovník nemá své zaměstnání rád, je mu přítěží nutnou k zajištění obživy. Jiné prameny ho nazývají člověkem ekonomickým, jehož základním rysem je lenost a snaha práci se vyhnout. Vedoucí musí takové pracovníky stále kontrolovat, popohánět. Proto se zde prosazuje direktivní, autokratické řízení, kdy vedoucí vše rozhodně a přikáže a od pracovníka se očekává přesné plnění rozkazů. Teorie Y vychází z opačných předpokladů, pracovník má přirozený sklon k práci, chce v práci najít svou page 10 / 13
seberealizaci, má sklon k odpovědnosti, aktivně se účastní na práci a řízení. Vedoucí je v tomto případě především rádce a koordinátor, předpokládá se demokratický až liberální styl řízení. VÝBĚR A ROZMISŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Získávání vhodných pracovníků a) definujeme naši potřebu rozhodujeme se, zda tuto potřebu budeme řešit vlastními pracovníky, nebo externě v kooperaci s jinou firmou b) realizace personálního zajištění fáze plánovací - fáze náboru a výběru (z vlastních řad nebo nového) Zvyšování kvalifikace, rekvalifikace - ne vždy je potřeba s novou prací hned přijímat nového pracovníka, stačí u stávajících zaměstnanců pouze zvýšit nebo změnit kvalifikaci a) školení v rámci pracovního procesu je organizováno v rámci podniku, např. zaškolení mistrem k určité nové práci b) školení mimo pracovní proces kurzy, dálkové university, jazykové stáže, školení zvláštními oprávněnými firmami KONTROLA = proces sledování, rozboru a přijetí závěrů v souvislosti s odchylkami od záměru (cíle) Odchylky mohou být a) významné je potřeba na ně reagovat b) nevýznamné nevyjadřují reakci Klasifikace kontrolních procesů page 11 / 13
a) podle obsahové náplně kontroly např. kontrola hospodaření - v předvýrobních etapách - ve výrobě - v povýrobních etapách b) podle úrovně řízení - vrcholové kontrolní procesy -operativní kontrolní procesy (na nižších úrovních řízení) c) podle charakteru provádění - pravidelné a nepravidelné kontroly -interní a externí kontroly - preventivní, průběžné a následné kontroly JEDNÍM Z PŘÍKLADŮ KONTROLNÍCH PROCESŮ JSOU TŘEBA INVENTARIZACE Účel kontroly a) Inspekční - zjišťuje a vyhodnocuje skutečný stav sledované reality s ohledem na specifikované požadavky b) Preventivní - vyšší odpovědnost pracovníků před existencí kontroly c) Eliminační - chci něčemu předejít nebo odstranit příčinu (eliminovat) Fáze kontrolního procesu 1. stanovení cíle kontroly (proč kontrolujeme) 2. stanovení kontrolních kritérií (co kontrolujeme a jak to kontrolujeme) 3. rozbor kontrolovaných procesů a porovnání s kritérii kontroly (např. provedení fyzické kontroly a porovnání ji s účetními záznamy o skladu) 4. vyhodnocení zjištěných odchylek a přijetí závěrů (např. zjištění manka 300.000Kč, zahájení page 12 / 13
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) policejního vyšetřování) 5. realizace závěrů page 13 / 13