VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMIE A MANAGEMENTU BAKALÁŘSKÁ PRÁCE LENKA NEMEŠOVÁ

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE 2014 LENKA NEMEŠOVÁ

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE KOMUNIKACE A LIDSKÉ ZDROJE Vysoká škola ekonomie a managementu info@vsem.cz / www.vsem.cz

SOUHRN 1. Cíl práce: Hlavním cílem práce je zmapování současného stavu zaměstnaneckých výhod určených pro zaměstnance kanceláří společnosti Havel, Holásek & Partners na území České republiky a formulace návrhů a doporučení na zlepšení daných výhod. 2. Výzkumné metody: Dotazníkové šetření prostřednictvím internetového dotazníku, tzv. CAWI metoda. 3. Výsledky výzkumu/práce: Z dotazníkového šetření vzešla důležitá fakta, na která se následně vztahuje vlastní doporučení. 23 % zaměstnanců se domnívá, že nejsou dostatečně informováni o zaměstnaneckých výhodách, 7 % zaměstnanců je nespokojeno se současnou nabídkou benefitů, z toho 21 % asistentek. Celkem 54 % zaměstnanců by uvítalo zvýšení počtu zaměstnaneckých výhod. K nejdůležitějším benefitům patří příspěvek na stravu (84 %), sportovní program (45 %) a bonusové dny na rámec základní výměry dovolené (33 %). Mezi zbytečné benefity, které by bylo možné zrušit, patří slevové partnerské programy (29 %), firemní akce (9 %) a čištění obleků (8 %). 84 % zaměstnanců má zájem o flexibilně nastavený systém zaměstnaneckých výhod. Mezi nejžádanější nové benefity, o které mají zaměstnanci největší zájem, patří příspěvek na jazykové kurzy a příspěvek na ošacení pro všechny zaměstnance. 4. Závěry a doporučení: Vzhledem k výsledkům dotazníkového šetření lze navrhnout několik doporučení. V prvním případě jde o lepší a strategičtější umístění dokumentu s přehledem benefitů na titulní straně intranetu společnosti, aby k němu všichni zaměstnanci měli rychlý přístup. Dále by kancelář měla zjistit důvod nespokojenosti asistentek s aktuálně poskytovanými benefity, buď formou dotazníkového šetření, nebo formou asistentské schůze za přítomnosti pracovníka z HR oddělení. Za třetí by kancelář měla provést dotazníkové šetření mezi zaměstnanci a následně zrevidovat a upravit nabídku partnerského programu, resp. zamyslet se nad možností poskytování poukázek, či zavedení Cafeteria systému. V neposlední řadě by kancelář měla upravit možnost čerpání příspěvku na jazykové kurzy a nakonec by bylo dobré zvětšit skupinu zaměstnanců, kteří by měli mít možnost příspěvku na ošacení, protože jsou každý den ve styku s klienty. KLÍČOVÁ SLOVA Zaměstnanecké výhody, odměňování, motivace, výkon, dotazníkové šetření. Vysoká škola ekonomie a managementu info@vsem.cz / www.vsem.cz

SUMMARY 1. Main objective: The main focus of this thesis is to outline the current situation concerning employees' benefits for employees of Havel, Holásek & Partners in the Czech Republic, and to formulate proposals and recommendations to enhance certain benefits. 2. Research methods: Questionnaire survey through web-based questionnare-usage of CAWI method. 3. Result of research: Some important facts were established, resulting from an employee survey, and the recommendations are based on them. The results showed that 23% of employees think that they are not being sufficiently informed about company benefits, 7%, are not satisfied with the current arrangement; 21% of respondents in the last category are assistants. A total of 54% of employees would welcome an increased range of benefits. Meal contributions (84%), contributions to sport activities (45%) and bonus days as an extra holiday (33%) are the most important benefits. Partner discounts (29%), company leisure activities (9%) and dry cleaning services (8%) are not regarded as useful and could be cancelled. A total of 84% of employees are interested in a flexible system of benefits. Contributions to language courses and clothing allowances for all employees are the most popular benefits. 4. Conclusions and recommendation: The recommendations can be made based on the survey results. Putting a document with an overview of available benefits on the intranet homepage (in a better and more visible position) would be one of them. This would enable all employees to have quick access to it. The company should also establish the reasons why assistants are unsatisfied with benefits currently available. This can be done either through a survey or an assistants' meeting where an HR employee would be present. Also, the company should conduct a survey of employees and subsequently, revise and adapt the partner discounts, or consider introducing coupons or a cafeteria plan of benefits. Last but not least, the company should change the arrangements for contributions to language courses. Finally, it is recommended to widen the group of employees entitled to receive clothing contributions, because such staff deal with clients every day. KEYWORDS Benefits, reward system, motivation, performance, survey. JEL CLASSIFICATION J3 Wages, Compenstaion, and Labor Costs J320 Nonwage Labor Costs and Benefits; Private Pensions Vysoká škola ekonomie a managementu info@vsem.cz / www.vsem.cz

Obsah Úvod... 1 Cíl a metodika práce... 3 Teoretická východiska práce... 5 3.1 Motivace a pracovní výkon... 5 3.2 Odměňování... 6 3.1 Zaměstnanecké výhody a jejich význam... 9 3.2 Způsob a formy poskytování zaměstnaneckých výhod... 10 3.2.1 Zaměstnanecké benefity a jejich daňové řešení... 13 4 Analytická část práce... 15 4.1 Charakteristika organizace... 15 4.1.1 Základní údaje o kanceláři, jejím vzniku a historii... 15 4.1.2 Právní kanceláře... 15 4.1.3 Přístup, vize a hodnoty kanceláře... 16 4.2 Poskytované zaměstnanecké výhody... 16 4.2.1 Zaměstnanecké výhody pro všechny zaměstnance v pracovním poměru... 18 4.2.2 Zaměstnanecké výhody pro vybrané skupiny zaměstnanců... 19 4.3 Dotazníkové šetření na téma zaměstnanecké výhody... 21 4.3.1 Vyhodnocení dotazníkové šetření... 22 4.3.2 Shrnutí výsledků dotazníkové šetření... 34 5 Návrh doporučení pro organizaci... 35 6 Závěr... 39 1 2 3 Vysoká škola ekonomie a managementu info@vsem.cz / www.vsem.cz

Seznam zkratek CAWI - Computer Assisted Web Interviewing = dotazování prostřednictvím webového formuláře, online dotazování (AK) HH&P (Advokátní kancelář) Havel, Holásek & Partners

Seznam tabulek Tabulka 1 Složky celkové odměny... 7 Tabulka 2 Nejrozšířenější benefity mezi společnostmi Czech Top 100... 13 Tabulka 3 Daňové řešení zaměstnaneckých benefitů... 13 Tabulka 4 Přehled zaměstnaneckých výhod pro všechny zaměstnance... 18 Tabulka 5 Přehled zaměstnaneckých výhod pro vybrané skupiny zaměstnanců... 19 Tabulka 6 Náklady na 1 zaměstnance v pracovním poměru (zaokrouhleno)... 20 Tabulka 7 Náklady na všechny zaměstnance v pracovním poměru (zaokrouhleno)... 21 Tabulka 8 Rozdělení počtu zaměstnanců dle pracovních pozic... 22

Seznam obrázků Obrázek 1 Schéma rozdělení zaměstnaneckých výhod ve spol. HH&P... 17

Seznam grafů Graf 1 Rozdělení respondentů z hlediska jejich pohlaví... 23 Graf 2 Rozdělení respondentů z hlediska jejich věku... 23 Graf 3 Rozdělení respondentů z hlediska jejich pracovní pozice... 24 Graf 4 Rozdělení respondentů z hlediska doby trvání jejich pracovního poměru v HH&P... 25 Graf 5 Bral(a) jste v potaz systém zaměstnaneckých výhod při ucházení se o zaměstnání ve spol. HH&P?... 25 Graf 6 Myslíte, že jste dostatečně informování o poskytovaných zaměstnaneckých výhodách ve spol. HH&P?... 26 Graf 7 Zaškrtněte veškeré výhody, které vám spol. HH&P nabízí... 27 Graf 8 Jste spokojen(a) se současnou nabídkou zaměstnaneckých výhod?... 28 Graf 9 Uvítal(a) byste změnu v počtu nabízených zaměstnaneckých výhod?... 29 Graf 10 Které zaměstnanecké výhody aktivně využíváte?... 29 Graf 11 Motivují Vás poskytované zaměstnanecké výhody k lepšímu pracovnímu výkonu?... 31 Graf 12 Motivují Vás poskytované zaměstnanecké výhody k vyšší loajalitě vůči spol. HH&P... 32 Graf 13 Upřednostnili byste raději fixní, nebo flexibilní systém zaměstnaneckých výhod?... 33

1 Úvod Tématem této bakalářské práce jsou zaměstnanecké výhody ve vybrané organizaci. Toto téma bylo zvoleno z důvodu vnímání nespokojenosti autorky práce ze strany některých zaměstnanců s aktuální nabídkou poskytovaných zaměstnaneckých výhod, které jsou poskytovány společností svým zaměstnancům, a proto je řešení tohoto tématu aktuální. Vybranou organizací pro řešení této problematiky je advokátní kancelář Havel, Holásek & Partners. Kancelář Havel, Holásek & Partners je za dobu své třináctileté působnosti největší česko-slovenskou kanceláří a zároveň nejdynamičtěji rostoucí právnickou firmou v regionu střední a východní Evropy. Téma zaměstnaneckých výhod, potažmo odměňování a správné motivace zaměstnanců je v dnešní době aktuálnější než kdy dříve. Dle d Ambrosové et al. (2009, s. 187) sice mzda je a nadále také bude jednou z největších motivací zaměstnanců k práci, ale zároveň se v poslední době děje čím dál víc zásadních změn, které ovlivňují postoj firem i zaměstnanců k oblasti motivace k práci. Praxe dokazuje, že ke stabilitě a dobrému fungování společnosti v dnešní době nestačí pouze dobrý výrobní program, či dobrý podnikatelský záměr, ale také to, jak dokáže pracovat s lidským kapitálem, jak společnost dokáže motivovat své zaměstnance k lepším výkonům, a to nejen po stránce finanční, ale také vytvořením optimálních pracovních podmínek, v nichž je práce vykonávána. Společnosti se proto snaží poskytovat svým zaměstnancům další plnění formou zaměstnaneckých výhod, které je mají více motivovat, uspokojovat a pomoci získat jejich sounáležitost a loajalitu se společností, která jim je poskytuje. Důvodem pro poskytování zaměstnaneckých výhod je také rostoucí nedostatek kvalitních a kvalifikovaných zaměstnanců, firmy se tak pomocí různých benefitů, které jsou poskytovány mimo základní mzdu, snaží tyto zaměstnance získat a udržet ve své organizaci. Mimo to, správně zvolený systém zaměstnaneckých výhod a optimálně zvolený systém odměňování zvyšuje konkurenceschopnost zaměstnavatele na trhu práce. Důležitou součástí pracovního výkonu je právě motivace, a to proto, že celková kvalita výkonu zaměstnanců se nadále projeví dle Dvořákové et al. (2012, s. 219) i v kvalitě výkonu celé organizace, což je důležité pro zabezpečení přežití organizace v tržním prostředí. Motivace k práci je dle Armstronga (2009, s. 110) u různých osob odlišná z toho důvodu, že každý jedinec je různý a má tedy své vlastní potřeby, které organizace musí odhalit, aby mohl proces motivace úspěšně fungovat. Motivace přímo souvisí nejen s pracovním výkonem, ale má také přímou vazbu na odměňování, potažmo poskytování zaměstnaneckých výhod. Správný systém odměňování neexistuje, v každé společnosti je nastaven různě, ale je důležité, aby byl nastaven způsobem, který odpovídá potřebám jak organizace, tak zaměstnanců, měl by být nejen motivující, ale také především spravedlivý. Pokud zaměstnanci cítí nespravedlnost, pak jejich pracovní výkon rapidně klesá a tím bohužel mohou klesat i výsledky dané společnosti. Pocit nespravedlnosti nejen, že fakticky snižuje pracovní výkon zaměstnance, může ale také negativně působit na ostatní zaměstnance společnosti, kteří jsou v přímém kontaktu se zaměstnancem, který nespravedlnost cítí, což by firmě v celkovém výsledku velice uškodilo. Podmínkou toho, aby se zaměstnanci cítili spravedlivě ohodnocení je nejen skutečnost, že jsou odměňováni podle jejich přínosu, ale také je důležité, aby skutečně dostali to, co jim bylo slíbeno. 1

Macháček (2008, s. 14) uvádí, že pomocí zaměstnaneckých benefitů se zaměstnavatelé snaží působit nejen na spokojenost svých zaměstnanců, ale také na posílení vědomí jejich sounáležitosti se společností a zároveň se snaží pomocí benefitů posílit rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem zaměstnanců. Právě udržování rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem zaměstnanců zvyšuje motivaci, spokojenost i výkonnost, snižuje pracovní neschopnost a nechuť k vykonávané práci, což je obzvlášť dnes, ve 21. století, kdy lidé tráví v zaměstnání většinu svého času a mnohdy si svou práci nosí i domů, více než důležité. Spokojení a vhodně motivovaní zaměstnanci potom poskytují firmě vhodnou reklamu mezi svými přáteli i rodinou, což pozitivně přispívá k budování dobrého jména společnosti. Bakalářská práce je rozdělena na dvě hlavní části, část teoretickou a analytickou, kdy tyto části jsou systematicky rozděleny do šesti kapitol. V následující kapitole je pojednáváno o cílech bakalářské práce, a to jak o cíli hlavním, kterým je zmapování současného stavu zaměstnaneckých výhod určených pro zaměstnance kanceláří společnosti Havel, Holásek & Partners na území České republiky a formulace návrhů a doporučení na zlepšení daných výhod, tak o cílech vedlejších. Zároveň je ve druhé kapitole uvedena metodika práce, tedy přesný popis toho, jak celá práce vznikla. Další, třetí kapitola představuje klasickou literární rešerši, která je zaměřena na získání teoretických poznatků v prvé řadě o motivaci a o její vazbě na pracovní výkon, dále potom o odměňování a především o zaměstnaneckých výhodách, jejich významu, znacích, důvodech a způsobech poskytování. Jak již bylo zmíněno výše, zkoumanou organizací je advokátní kancelář Havel, Holásek & Partners, která je blíže představena v úvodu čtvrté kapitoly, analytické části práce. V této části práce jsou uvedeny konkrétní zaměstnanecké výhody, které společnost poskytuje svým zaměstnancům, a to jak všem zaměstnancům, tak zaměstnancům na konkrétních pozicích. Stěžejní částí analytické části práce je vyhodnocení dotazníkového šetření, které bylo uskutečněno metodou CAWI mezi zaměstnanci spol. HH&P, na téma zaměstnaneckých výhod v této společnosti. Velmi podstatným výsledkem dotazníkového šetření je zjištění aktuálních potřeb a přání zaměstnanců, tedy zjištění, o jaké benefity by měli zaměstnanci zájem. Díky výsledkům dotazníkového šetření bude následně možné v páté kapitole formulovat doporučení a návrhy pro zlepšení poskytovaných zaměstnaneckých výhod. 2

2 Cíl a metodika práce V práci je stanoveno několik dílčích cílů, které následně ve svém souhrnu vedou k cíli hlavnímu. Hlavním cílem práce je zmapování současného stavu zaměstnaneckých výhod určených pro zaměstnance kanceláří společnosti Havel, Holásek & Partners na území České republiky a formulace návrhů a doporučení na zlepšení daných výhod. Mezi dílčí cíle práce potom patří: - shromáždění základních informací o zaměstnaneckých výhodách, jejich významu pro zaměstnance a zaměstnavatele; - získání teoretických poznatků o druzích zaměstnaneckých výhod a jejich charakteristice; - zhodnocení současného systému zaměstnaneckých výhod v kancelářích společnosti Havel, Holásek & Partners na území ČR; - vytvoření dotazníkového šetření pro zaměstnance kanceláří společnosti Havel, Holásek & Partners na území ČR; - vyhodnocení dat z dotazníkového šetření mj. pomocí grafického znázornění a komentářů; - formulace doporučení a návrhů na zlepšení zaměstnaneckých výhod ve společnosti Havel, Holásek & Partners. Práce je strukturována na dvě hlavní části část teoretickou a část analytickou. Teoretická část práce vznikla na základě literární rešerše primárních, sekundárních a internetových zdrojů. V této části je na základě dostupných zdrojů vysvětlen význam zaměstnaneckých výhod, jejich charakteristika, druhy a další specifika, která souvisí se zaměřením bakalářské práce. V analytické části je nejprve představena vybraná společnost Havel, Holásek & Partners, kdy tato data jsou získána především z dostupných informací uvedených na internetových stránkách společnosti. Po představení kanceláře bylo přistoupeno k získání základních informací o poskytovaných zaměstnaneckých výhodách, jejich druzích a charakteristikách. Tyto údaje byly získány z interních materiálů společnosti, a to především z intranetu společnosti, kde jsou veškeré výhody komunikovány zaměstnancům a zároveň je zde uveden způsob, forma a podmínky čerpání benefitů. Podmínky výhod jsou většinou obsaženy v určité směrnici, příp. jsou uveřejněny pracovníkem HR oddělení. Stěžejní část analytické části práce tvoří dotazníkové šetření zaměstnanců společnosti Havel, Holásek & Partners. Dotazníkové šetření bylo uskutečněno metodou CAWI, čili on-line dotazováním. Nejprve byl na základě získaných poznatků z teoretické i analytické části vytvořen dotazník, který se zaměřuje jak na zjištění informovanosti zaměstnanců ohledně výhod, které jim zaměstnavatel poskytuje, tak na využívání a hodnocení současné nabídky zaměstnaneckých výhod a zjištění aktuálních potřeb zaměstnanců. Dotazník byl vytvořen pomocí webových stránek vyplnto.cz a následně byl odkaz na stránky s dotazníkem rozeslán prostřednictvím daného distribučního listu firemního e-mailu zaměstnancům společnosti Havel, Holásek & Partners na území ČR. Dotazník je tvořen 16 otázkami, kdy úvodní část dotazníku tvoří seznámení respondentů 3

s účelem šetření a předkládá respondentům další základní informace o průzkumu. Úvodní otázky v dotazníku slouží k základní identifikaci respondentů, další otázky potom zjišťují spokojenost s poskytovanými zaměstnaneckými výhodami a zjišťují preference jiných výhod zaměstnanců. Závěrečná část dotazníku slouží k poděkování respondentům za čas strávený vyplněním dotazníku a jejich ochotě k účasti v průzkumu. Do průzkumu bylo vybráno celkem 118 zaměstnanců společnosti Havel, Holásek & Partners, kteří byli následně osloveni a tvořili tak základní soubor respondentů. Podmínkou pro výběr zaměstnanců do průzkumu byla skutečnost, že jsou zaměstnáni buď v sídle společnosti v Praze, nebo v ostatních kancelářích společnosti Havel, Holásek & Partners na území České republiky a zastávají pozici asistentky, advokátního koncipienta, příp. pracovníka back office, kdy mezi pracovníky back office patří zaměstnanci oddělení: - Marketingu a obchodu, - Provozu, - Financí, - Know-How a vzdělávání, - Překladatelského, - IT, a - HR. Do průzkumu byli zvoleni pouze pracovníci zaměstnáni na hlavní pracovní poměr, průzkum se tak netýkal studentů, či brigádníků, kteří mají s kanceláří uzavřenou pouze dohodu o pracovní činnosti. Základní soubor tvoří 118 zaměstnanců. Výběrový soubor tvořilo celkem 118 respondentů, z toho 78 žen a 40 mužů. Návratnost dotazníkového šetření tvořila 81, 3 %. Průzkum byl realizován v srpnu r. 2014. Získaná data vyplývající z odpovědí respondentů na jednotlivé otázky jsou v analytické části vždy popsána a je u nich uveden komentář. Pro lepší přehlednost jsou tato data znázorněna ve výsečových grafech vytvořených pomocí programů Microsoft Excel, příp. Microsoft Word. Výsledky dotazníkového šetření jsou východiskem vlastních doporučení pro organizaci (viz kapitola 5). 4

3 Teoretická východiska práce Tato část bakalářské práce je zaměřena na získání teoretických poznatků v prvé řadě o motivaci a o její vazbě na pracovní výkon. V řadě druhé je potom tato část práce zaměřena na popis teoretických informací týkajících se odměňování a rozdělení jeho druhů, např. na hmotné a nehmotné. Dále jsou v teoretické části práce popsány základní informace o zaměstnaneckých výhodách, jejich významu, typických znacích, důvodech, způsobech a formách jejich poskytování a také je zde uvedena kategorizace a členění zaměstnaneckých výhod. 3.1 Motivace a pracovní výkon Tureckiová (2007, s. 37) uvádí, že motivace je vnitřní proces, který má vliv na to, že se v určité situaci zachováme takovým způsobem, který povede k dosažení určitého cíle. Motivace se dle Armstronga (2009, s. 109) zabývá zjištěním toho, co vede lidi k určitému způsobu chování, které je od nich očekáváno. Urban (2010, s. 95) doplňuje, že princip motivace je velmi prostý, a sice že spočívá ve vztahu něco za něco. Armstrong (2007, s. 221) uvádí, že motivaci lze dělit na vnitřní a vnější, kdy vnitřní motivace je součástí jedince, obsahuje faktory, které si lidé sami vytvářejí a stanovují proto, aby se chovali určitým způsobem, nebo šli za určitým cílem. Vnější motivace obsahuje hmotné odměny, jako např. zvýšení platu, podmínky práce, ale také nehmotné odměny typu pochvaly, povýšení či trestu, kterým může být např. disciplinární řízení. Vnější motivátory tak mají dle téhož autora výrazný a rychlý účinek, ovšem jejich dlouhodobá účinnosti bude reálně nižší než u vnitřních motivátorů, které lidem nejsou vnuceny zvenku. Tureckiová (2007, s. 37) uvádí, že motivace přímo souvisí s výkonem zaměstnance, a to proto, že jak motivace, tak výkon spouštějí v jedinci určité chování, které je zaměřeno na dosažení pracovního cíle. Dle Dvořákové et al. (2012, s. 219) souvisí motivace s pracovním výkonem proto, že faktory, které ovlivňují pracovní výkonnost a celkovou kvalitu výkonu se následně projeví i v kvalitě výkonu celé organizace, což je důležité pro zabezpečení přežití organizace v tržním prostředí. Armstrong (2007, s. 228) naproti tomu doplňuje, že motivace souvisí nejen s výkonem, ale také se spokojeností s prací, která je dle něj nejdůležitější. Tentýž autor uvádí, že mezi faktory ovlivňující spokojenost s prací patří kvalita řízení, sociální vztahy s pracovní skupinou a míra úspěšnosti v dané práci. Purcell et al. (2003) in Armstrong (2007, s. 228) uvádí, že ke správnému chování, které napomáhá úspěšnosti firmy, dochází tehdy, pokud jsou pracovníci dobře motivováni, práce jim přináší vysokou míru uspokojení a mají pocit závazku vůči organizaci. Dvořáková et al. (2007, s. 166) doplňuje, že účinnost působení určitých nástrojů motivace k práci je pro jednotlivé osoby, či skupiny osob různá a je tedy potřeba, aby organizace důkladně zjistila motivační struktury jednotlivých zaměstnanců, či profesí. Bez tohoto kroku by byla motivace neúspěšná. Motivace k práci je dle Armstronga (2009, s. 110) u různých osob odlišná z toho důvodu, že každý jedinec je různý a má tedy své vlastní potřeby, které organizace musí odhalit, aby mohl proces motivace úspěšně fungovat. Ovšem největším problémem motivace je především nedostatečná motivace ze strany manažerů či organizací vůbec, jejíž příčinou je dle Urbana (2010, s. 95) fakt, že manažeři, kteří se soustředí na urgentní úkoly, zapomínají na potřebu trvalé motivace zaměstnanců. Tentýž autor zdůrazňuje, že je potřeba motivaci trvale 5

povzbuzovat, ideálně předem stanovenou okamžitou, či dlouhodobější odměnou, která je dána buď vazbou na dosažené výsledky, nebo kvalitu provedení práce. Tyto pobídky jsou dle téhož autora velmi podstatné, a to především z důvodu, že z dlouhodobého hlediska ani výše platu není trvalou zárukou úsilí či motivace zaměstnanců. Chybná motivace, která následně vede k celkové demotivaci zaměstnanců je Urbanem (2010, s. 95) chápána jako jedna z deseti nejdražších manažerských chyb. Důvodem proč je chybná motivace drahá, je fakt, že nedostatečná či chybná motivace vede u zaměstnanců ke ztrátě jejich produktivity, pokud by naopak motivace byla nastavena správně, pak lze u většiny zaměstnanců jejich výkon a produktivitu zvýšit. Zaměstnavatelé, kteří se dopouštějí chyb v motivaci se tak dopouštějí nejčastěji těchto vzájemně spjatých bodů: - chápou dobře odvedenou práci jako samozřejmost, - podceňují důležitou roli nefinanční motivace, - nedoceňují dopad manažerského jednání na motivaci zaměstnanců, případně své zaměstnance demotivují, - motivují zaměstnance k jednání, které neodpovídá zájmům organizace, - mají sklon k přejímání některých rozšířených, avšak nesprávných motivačních principů. Tentýž autor uvádí, že u osob, které vykonávají jednodušší práci má vyšší význam okamžitá či krátkodobá forma odměny, naopak u zaměstnanců kvalifikovaných, hraje důležitější roli dlouhodobá odměna. U obou skupin zaměstnanců však platí, že pokud jsou dlouhodobě nuceni vykonávat svou práci bez vidiny odměny, jejich výkonnost dříve či později poklesne. Význam odměny pak narůstá ve chvíli, kdy se zaměstnavatel rozhodne pracovní požadavky kladené na zaměstnance zvýšit. 3.2 Odměňování Jakubka (2010, s. 180) uvádí, že odměňování za práci patří mezi základní pracovní podmínky, jejichž úpravu stanoví zákon. Kociánová (2010, s. 160) uvádí, že odměňování je velmi významnou personální oblastí, a to jak pro organizaci, tak pro zaměstnance. Odměňování může být realizováno formou mzdy či platu a je kompenzací za vykonanou práci. Tatáž autorka zároveň dodává, že současné pojetí odměňování zahrnuje také odměny, které nejsou závislé na určitém pracovním výkonu, ale zaměstnavatel je zaměstnancům poskytuje pouze z titulu pracovního poměru. Jedná se tak o poskytování tzv. zaměstnaneckých výhod. Odměňování se dle Armstronga (2009, s. 20) netýká jen peněžních odměn a zaměstnaneckých výhod, ale také nepeněžního a nehmotného odměňování, jako je např. uznání, pochvala, růst pravomocí a odpovědnosti a osobní rozvoj. Odměna dle Kociánové (2010, s. 160) úzce souvisí s motivací, a to proto, že ovlivňuje kvalitu a množství práce. Tatáž autorka také dodává, že jedním z nejefektivnějších nástrojů motivace, které má organizace a zároveň vedoucí pracovníci k dispozici je právě odměňování. Dvořáková et al. (2012, s. 222) uvádí, že odměňování lze členit do různých kategorií, mezi něž patří: - hmotné hodnocení výkonu mzdou, prémií, odměnou, bonusem, ale také v negativní podobě sankcí, 6

- podíl na zisku jako forma zainteresovanosti zaměstnance ve společnosti, - hmotné stimuly, jako například financování vzdělávacích akcí, studijních pobytů, - vytváření pocitu sociálních jistot zaměstnance a jeho rodiny, v případě odchodu zaměstnance aktivní pomoc při řešení vzniklé situace, - souhrn poskytovaných zaměstnaneckých benefitů, - udělení vyšší pravomoci a odpovědnosti, povýšení na základě výsledků. Jak již bylo výše zmíněno Armstrongem (2009, s. 20), odměňování se netýká pouze finančních odměn, ale také nepeněžního odměňování, jako například pochvaly atd. S touto myšlenkou souhlasí také Urban (2010, s. 97), který dodává, že většina zaměstnanců ocení, pokud mohou cítit uspokojení následující kategorií potřeb: - získání uznání a respektu, - vykonávání smysluplné práce, cítit hrdost vůči své práci, svým pracovním výsledkům i vůči svému zaměstnavateli, - udržování přátelských vztahů s ostatními osobami na pracovišti. Tyto způsoby nefinančního odměňování však dle téhož autora v praxi nejsou plně využívány a to z prozaického důvodu, kterým je skutečnost, že ve srovnání s finančními nástroji působí tyto formy odměňování jako složitější a méně účinné. Ovšem právě tyto složky nefinanční odměny by měli zaměstnavatelé považovat za samozřejmost hned z několika důvodů. Prvním důvodem je fakt, že jde o nástroje, které jsou v porovnání s finančními podstatně levnější a druhým důvodem je skutečnost, že je nelze finančními odměnami zpravidla plně kompenzovat. Jednají-li tedy zaměstnavatelé se svými zaměstnanci s respektem, dokážou-li v nich budit důvěru, spravedlivost, dávají-li ostatním možnost rozvíjet své schopnosti a pomáhají-li vytvářet týmovou a pozitivní atmosféru na pracovišti, pak pro ně jejich zaměstnanci budou oddaně pracovat a odvádět kvalitní výsledky i ve chvíli, kdy se jejich finanční odměna nezvyšuje. Armstrong (2007, s. 519) uvádí, že všechny typy odměn, a sice přímé, nepřímé, vnitřní i vnější, jsou nazývány hromadným pojmem celková odměna. Celková odměna je tvořena dvěma základními kategoriemi odměn, a sice odměnou transakční a odměnou relační, neboli vztahovou. Konkrétní složky celkové odměny jsou znázorněny v tabulce 1. Tabulka 1 Složky celkové odměny Základní mzda / plat Transakční odměny Zásluhová odměna Zaměstnanecké výhody Vzdělávání a rozvoj Relační (vztahové) Zkušenosti / zážitky z odměny práce Zdroj: Armstrong (2007, s. 520) Celková hmotná odměna Nepeněžní / vnitřní odměny Celková odměna Tentýž autor uvádí, že transakční odměny jsou hmatatelnými odměnami, které plynou z transakce mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Tyto odměny se týkají peněžních odměn i zaměstnaneckých benefitů. Relační odměny jsou potom nehmotné odměny, které se týkají vzdělávání, rozvoje a zážitků z práce. Celkové odměňování není 7

izolovaná forma, kdy by organizace upřednostňovala jeden, či druhý přístup. Celkové odměňování je celostní přístup, který věnuje pozornost každému způsobu. Cílem celkového odměňování je maximalizovat souhrnný dopad rozsáhlého okruhu různých způsobů odměňování na motivaci, angažovanost zaměstnanců a jejich oddanost. Důvod proč ve společnosti uplatňovat model celkového odměňování je například ten, že odměňování by mělo být něčím víc než jen zasypávání zaměstnanců penězi. Celkové odměňování má své výhody, a sice: - souhrnný efekt různých způsobů odměňování má dlouhodobější a hlubší vliv na motivaci a oddanost zaměstnanců, - řízení talentů relační (vztahové) odměny pomáhají vytvořit pozitivní psychologickou smlouvu, což organizaci může jasně odlišit na trhu práce od jiných společností a zároveň je toto pro společnosti mnohem složitější napodobovat než jednotlivé způsoby odměňování. Organizace se tak pomocí pozitivní psychologické smlouvy může stát atraktivním zaměstnavatelem a skvělým místem pro práci, a tím přitahovat a udržovat potřebné talentované zaměstnance. Systém odměňování je v každé organizaci nastaven dle Kociánové (2010, s. 160) různě, ve všech případech by ale měl odpovídat potřebám dané organizace i potřebám pracovníků, měl by být nejen motivující, ale také spravedlivý. Armstrong (2009, s. 21) uvádí, že aby lidé cítili, že se s nimi zachází spravedlivě, je potřeba, aby byly odměny rozdělovány podle hodnoty jejich přínosu a přispění, zároveň je důležité, aby skutečně dostali to, co jim bylo slíbeno a aby cítili, že dostávají to, co potřebují. Dvořáková et al. (2012, s. 305) uvádí, že odměňování sleduje propojení mzdy či platu s ostatními formami nefinančního uznání a také s ostatními nástroji řízení lidských zdrojů. Znamená to tak, že zaměstnavatel: - nabízí zaměstnancům možnosti k rozvoji sebe sama, - umožňuje získání různých forem uznání (finanční i nefinanční povahy), - nabízí flexibilní způsoby zaměstnání a režimy práce, - pečuje o kvalitní pracovní podmínky. Koubek (2007) in Kociánová (2010, s. 161) uvádí, že odměňování pracovníků by mělo plnit mimo jiné následující požadavky: - přilákat potřebný počet kvalitních uchazečů o zaměstnání v dané organizaci, - stabilizovat žádoucí pracovníky, - odměňovat zaměstnance za loajalitu, zkušenosti, dosažené výsledky, schopnosti a úsilí, - musí být racionální a odpovídat možnostem organizace, - mělo by být akceptováno zaměstnanci, - mělo by hrát pozitivní roli v motivaci zaměstnanců tak, aby je vedlo k práci dle svých nejlepších schopností, - mělo by být v souladu s právními normami. 8

3.1 Zaměstnanecké výhody a jejich význam Zaměstnanecké výhody, neboli benefity jsou dle Dvořákové et al. (2012, s. 325) prostředkem pro získávání, stabilizaci a motivaci pracovníků. Tatáž autorka uvádí, že zaměstnanecké výhody zahrnují širokou škálu požitků, služeb, péče a zboží, za které by jinak zaměstnanec musel platit. Armstrong (2009, s. 382) doplňuje, že zaměstnanecké výhody jsou tak způsobem, kterým organizace zlepšuje blahobyt svých zaměstnanců. Macháček (2008, s. 14) uvádí, že pomocí zaměstnaneckých benefitů se zaměstnavatelé snaží působit nejen na spokojenost svých zaměstnanců, ale také na posílení vědomí jejich sounáležitosti se společností a zároveň se snaží pomocí benefitů posílit rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem zaměstnanců. Právě udržování rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem zaměstnanců zvyšuje motivaci, spokojenost i výkonnost, snižuje pracovní neschopnost a nechuť k vykonávané práci. Spokojení a vhodně motivovaní zaměstnanci potom poskytují firmě vhodnou reklamu mezi svými přáteli i rodinou, což pozitivně přispívá k budování dobrého jména společnosti. Armstrong (2009, s. 382) dále uvádí, že se zaměstnanecké výhody poskytují navíc k celkové odměně zaměstnance. Zaměstnanecké výhody tedy dle Šikýře (2012, s. 143) nejsou mzdou ani odměnou za vykonanou práci, nejsou závislé na odvedeném výkonu a zároveň nestimulují ke krátkodobým výkonům. Mezi typické znaky zaměstnaneckých výhod Dvořáková et al. (2007, s. 339) mj. řadí: - nezávislost vůči zásluhám v organizaci, - zavedení z důvodu kopírování trendu, - velká škála benefitů u velkých a bohatých organizací oproti malým podnikům, - velká pravděpodobnost, že nabídka benefitů odrazuje zaměstnance od ukončení pracovního poměru, - pozitivně působní na spokojenost, ale zároveň vždy vyvolávají nespokojenost v případě ledabylého přístupu k benefitům ze strany vedení společnosti, vyvolávají tak pocity nespravedlnosti, favorizování a nadržování, - poskytování na základě kolektivní smlouvy, vnitřního předpisu či pracovní smlouvy. Macháček (2010, s. 1) uvádí, že poskytování zaměstnaneckých výhod zaměstnancům nad rámec domluvené mzdy přispívá k motivaci zaměstnanců a zároveň k vyšší loajalitě vůči zaměstnavateli. Armstrong (2009, s. 382) dodává, že všem zaměstnavatelům nutně nemusí jít při poskytování zaměstnaneckých výhod o zvyšování loajality či motivace zaměstnanců, jde jim pouze o zajištění konkurenceschopnosti celkového souboru hmotných odměn. Macháček (2010, s. 1) dále uvádí, že důvodem pro poskytování zaměstnaneckých výhod je rostoucí nedostatek kvalitních a kvalifikovaných zaměstnanců, firmy se tak pomocí různých benefitů, které jsou poskytované mimo základní mzdu, snaží tyto zaměstnance získat a udržet ve své organizaci. Mimo to, správně zvolený systém zaměstnaneckých výhod a optimálně zvolený systém odměňování zvyšuje konkurenceschopnost zaměstnavatele na trhu práce. Macháček (2008, s. 13) uvádí, že nabídka zaměstnaneckých výhod je jedním z významných rozhodovacích faktorů pro osoby, které zvažují více pracovních nabídek, a to i z důvodu, že zaměstnanecké výhody jsou často hodnoceny ze strany (potenciálních) zaměstnanců více než základní mzda. Dvořáková et al. (2007, s. 339) ale 9

naopak uvádí, že neexistuje jasný důkaz o tom, že nabídka benefitů přitahuje uchazeče o zaměstnání. Ač pojem zaměstnanecké výhody navozuje dojem jakéhosi benefitu, tedy čehosi navíc za dobře odvedenou práci, Šikýř (2012, s. 143) uvádí, že zaměstnanecké výhody nejsou všemi zaměstnanci považovány za výhodu jako takovou, naopak mnozí zaměstnanci považují poskytované benefity za přirozenou a automatickou součást zaměstnání. Dvořáková et al. (2007, s. 339) doplňuje, že benefity je právě z tohoto důvodu obtížné rušit. Je dobré vyvarovat se nejen rušení benefitů, ale dle d Ambrosové et al. (2009, s. 160) je třeba se vyvarovat jednostranným opatřením, což například znamená zařízení zaměstnaneckých výhod bez předchozího průzkumu mezi zaměstnanci. Pomocí pravidelných průzkumů se zaměstnavatel vyhne investování do výhod, kterých si zaměstnanci nebudou vážit a nebudou je motivovat k lepšímu pracovnímu výkonu. 3.2 Způsob a formy poskytování zaměstnaneckých výhod Kociánová (2010, s. 165) uvádí, že systém zaměstnaneckých výhod má různé podoby. Organizace dle Macháčka (2008, s. 14) mohou využívat především dva přístupy, a to: - fixní systém poskytování zaměstnaneckých výhod, kdy tento systém funguje na principu, že zaměstnavatel zvolí základní zaměstnanecké výhody, které jsou určené všem zaměstnancům a záleží na zaměstnanci samotném, zda tuto nabídku využije, či nikoli, - flexibilní systém poskytování zaměstnaneckých výhod (tzv. Cafeteria systém), kdy si zaměstnanci mohou sami vybrat v rámci stanoveného firemního balíčku výhod a také v rámci daného limitu bodů pro zaměstnance takové výhody, které jim budou nejvíce vyhovovat. Zaměstnanci tak při výběru konkrétních benefitů vycházejí z bodově ohodnocené výhody a z celkové výše přidělených bodů danému zaměstnanci k čerpání výhod. Zaměstnanec si tak může nejen zvolit konkrétní benefit dle vlastního uvážení, může ale zároveň optimalizovat jeho čerpání v rámci stanoveného bodového limitu. Dvořáková et al. (2012, s. 325) uvádí, že fixní způsob poskytování výhod je možné také nazývat jako způsob plošný, a flexibilní způsob poskytování výhod jako způsob individualizovaný. V ČR se dle Dvořákové et al. (2012, s 325) upřednostňuje plošný, neboli fixní způsob poskytování benefitů. Trendem, který nabývá na síle, je ovšem přejít na flexibilní strukturu příjmů včetně zaměstnaneckých výhod, a to jak podle pracovního výkonu, tak podle důležitosti zaměstnance. Rozhodnutí dle téže autorky o přechodu na flexibilní systém poskytování zaměstnaneckých výhod sleduje dva hlavní cíle, a sice zvýšit spokojenost zaměstnanců s poskytovanými výhodami a snížit náklady na ně. První cíl je vysvětlován tak, že pokud jsou zaměstnanci spokojení, pak jsou kreativnější, oddanější a produktivnější. Druhý cíl je potom objasňován tak, že hlavní je udržet náklady na uzdě, čehož flexibilní systém zaměstnaneckých výhod dosahuje tím, že je zaměstnanci stanoven určitý rozpočet, který může libovolně čerpat na výhody dle jeho vlastního uvážení, a tím si pak také zaměstnanec snáze uvědomí skutečnou hodnotu nákladů na benefity, které mu zaměstnavatel poskytl, a zvýší se tak nejen jeho osobní odpovědnost a aktivita při výběru benefitů i zájem o mechanismy organizace, ale i hodnota vnímání benefitů zaměstnance. Organizace tak může ušetřit na nákladech na zaměstnanecké 10

výhody, protože prosazuje jejich rozdělení podle potřeb zaměstnanců místo toho, aby zvyšovala objem prostředků na ně vynakládaných. Macháček (2008, s. 14) vidí hlavní nevýhodu fixního systému poskytování benefitů ve skutečnosti, že zaměstnavatel investuje finance do určité nabídky výhod, o které ale následně nemusejí mít zaměstnanci zájem. Vzhledem k tomu, že dle Armstronga (2009, s. 382) jsou zaměstnanecké výhody nákladnou částí z celkových hmotných odměn a jejich výše může odpovídat až jedné třetině (nebo i více) nákladů na základní mzdy, tak nabídka zaměstnaneckých výhod musí být pečlivě plánovaná i řízená. D Ambrosová et al. (2009, s. 159) spatřuje nevýhodu fixního systému ve skutečnosti, že firma zpravidla volí spíše levnější výhody, tedy takové, které mají nižší hodnotu. Naopak jako hlavní výhodu fixního systému spatřuje skutečnost, že je možnost uplatnit při poskytování tohoto způsobu výhod princip solidarity. Kislingerová et al. (2011, s. 295) považuje za jednu z hlavních výhod fixního systému jednodušší administrativu poskytování. Co se flexibilního způsobu poskytování zaměstnaneckých výhod týče, zde d Ambrosová et al. (2009, s. 159) spatřuje hlavní výhodu v tom, že je většinou více motivační, a to z důvodu, že zaměstnanci netvoří homogenní skupinu, liší se věkem, pohlavím, vzděláním a každá taková skupina má jiné zájmy i potřeby. d Ambrosová et al. (2009, s. 159) uvádí, že existuje několik možných forem, jak poskytovat zaměstnanecké benefity, a sice: - poskytování jednotného programu zaměstnaneckých výhod pro všechny zaměstnance firmy plus nadstandardní balíček určený pro vybranou skupinu klíčových zaměstnanců, - poskytování jednotného systému zaměstnaneckých výhod, jehož součástí mohou být výhody určené dle svého zaměření spíše pro sociálně slabší zaměstnance, - poskytování výhod prostřednictvím tzv. cafeteria systému, jehož podstata tkví ve skutečnosti, že si zaměstnanec v rámci stanoveného limitu prostředků může vybrat plnění, jež mu nejvíce vyhovují, - poskytování výhod prostřednictvím systému osobních účtů či systému virtuálních internetových účtů, kdy podstata fungování takových systémů je obdobná jako u cafeteria systému. Existuje spousta druhů poskytovaných zaměstnaneckých výhod a existuje také spousta druhů členění výhod do různých kategorií, Armstrong (2007, s. 595) tak např. rozděluje zaměstnanecké výhody do kategorií, mezi které patří: - penzijní systémy, jež týž autor považuje za nejdůležitější zaměstnaneckou výhodu, - osobní jistoty, které posilují osobní jistoty zaměstnance či jeho rodiny, např. nemocenské, životní či úrazové pojištění, - finanční výpomoc, mezi níž patří např. půjčky, slevy na zboží vyráběné podnikem, atd., - osobní potřeby, které vyvažují pracovní a rodinný život, např. péče o děti, dovolená na zotavenou, finanční poradenství, rekreační zařízení, atd., - podnikové automobily a pohonné hmoty, - jiné výhody, např. stravování, příplatky na ošacení, mobilní telefony a úhrada telefonních výloh atd. 11

Naproti tomu d Ambrosová et al. (2009, s. 158-193) uvádí tyto druhy zaměstnaneckých výhod: - rozvoj a vzdělávání zaměstnanců, - péče o zdraví, - příspěvek na penzijní připojištění a na životní pojištění, - rekreace, sport, kultura, - stravování zaměstnanců, - doprava zaměstnanců do a ze zaměstnání, - benefity ke slaďování profesního a rodinného života, kam autorka řadí provoz vlastní mateřské školky, peněžní příspěvky na hlídání dětí, - bydlení, kam autorka řadí příspěvky na přechodné ubytování mimo trvalé bydliště zaměstnance, příspěvky na bydlení zaměstnanců, - využívání dopravních prostředků zaměstnavatele i pro soukromé účely, kam patří nejen bezplatné využívání motorového vozidla, ale i úhrada nákladů spojených s čerpáním pohonných hmot, - prodej výrobků a služeb, které daná společnost vyrábí za nižší než obvyklé ceny, - odstupné nad rámec zákoníku práce, dovolená nad rámec základní výměry, finanční kompenzace příjmu za první tři dny pracovní neschopnosti, a - pracovní podmínky, kam autorka řadí ochranné nápoje, pitnou vodu, nealkoholické nápoje a závodní preventivní péči. Každý zaměstnavatel poskytuje různý počet zaměstnaneckých výhod, dle d Ambrosové et al. (2009, s. 158) ovšem vyšší počet nabízených výhod nutně neznamená efektivnější nabídku a větší motivaci či spokojenost zaměstnanců. Trendy v poskytování zaměstnaneckých výhod se dle též autorky velmi liší. Zatímco v roce 2003 byl například příspěvek na životní pojištění sjednán v 5 % podnikových kolektivních smluv, v roce 2008 to bylo již přes 15 %. Stejně tak například příspěvek na stravování zaměstnanců stoupl v oblibě a četnosti poskytování, zatímco v roce 2003 byl tento benefit uzavřen v cca 68 % podnikových kolektivních smluv, v roce 2008 jeho počet vzrostl na cca 92 %. 12

Macháček (2008, s. 15) uvádí výsledky průzkumu na téma zaměstnanecké výhody z roku 2008, který byl proveden agenturou Ogilvy Public Relations mezi společnostmi Czech Top 100. Výsledky se tak týkají nejrozšířenějších benefitů ve stovce největších společností působících v ČR. Konkrétní výsledky jsou uvedeny v tabulce 2. Tabulka 2 Nejrozšířenější benefity mezi společnostmi Czech Top 100 Zaměstnanecký benefit Počet firem z Czech Top 100 v % Příspěvek na stravování Penzijní připojištění, školení a kurzy Sport, kultura, rekreace a volný čas Pracovní volno Soukromé životní pojištění Manažerské programy, nákup firemních výrobků se slevou Příspěvek na hromadnou dopravu Zdroj: Macháček (2008, s. 15) vlastní úprava 97 86 78 47 42 33 19 Tabulka 2 znázorňuje nejrozšířenější zaměstnanecké výhody v roce 2008 ve stu největších společností působících v České republice. Z tabulky je patrné, že nejvíce společností poskytuje výhodu příspěvku na stravování, penzijní připojištění, školení, kurzy, sport, kulturu, rekreace a volný čas. Naopak nejméně četnou je zaměstnanecká výhoda v podobě příspěvku na hromadnou dopravu. 3.2.1 Zaměstnanecké benefity a jejich daňové řešení d Ambrosová et al. (2014, s. 191) uvádí, že plnění formou benefitů jsou za určitých podmínek osvobozena od daně z příjmů a zároveň se z nich neodvádí odvody do systému zdravotního a sociálního pojištění. Macháček (2010, s. 3) uvádí, že ideálním řešením by bylo, aby zaměstnanecké výhody byly u zaměstnance osvobozeny od daně z příjmu ze závislé činnosti a aby nespadaly do vyměřovacího základu pro výpočet odvodů na sociální a zdravotní pojištění, a zároveň by pro zaměstnavatele byly daňově uznatelným nákladem, kterým si může snížit základ daně z příjmu. Konkrétní znázornění je uvedeno v tabulce č. 3. Tabulka 3 Daňové řešení zaměstnaneckých benefitů Pohled z hlediska zaměstnance * Osvobozeno od daně z Druh benefitu příjmu zaměstance Odborný rozvoj zaměstnanců (ne)související s předmětem činnosti zaměstnavatele ANO (nepeněžní plnění) Poskytování stravenek ANO (nepeněžní plnění) Limit Odvod zdravotního Limit a sociálního pojištění Bez limitu NE Bez limitu Bez limitu NE Bez limitu 13

Nealkoholické nápoje (nepeněžní plnění) Příspěvky na sport, kulturu (nepeněžní plnění) Příspěvky na penzijní a životní pojištění (nepeněžní plnění) Příspěvek zaměstnavatele na rekeraci vč. zájezdů (nepeněžní plnění) Bonusové dny nad rámec základní výměry dovolené ANO Bez limitu NE Bez limitu ANO Bez limitu NE Limit 30 000,- Kč / kalendářní rok ANO Limit 30 000,- Kč NE / kalendářní rok Limit 30 000,- Kč / kalendářní rok ANO Limit 20 000,- Kč NE / kalendářní rok Limit 20 000,- Kč / kalendářní rok NE Bez limitu Bez limitu ANO Pohled z hlediska zaměstnavatele Druh benefitu Odborný rozvoj zaměstnanců související s předmětem činnosti zaměstnavatele (peněžní i nepeněžní plnění) Odborný rozvoj zaměstnanců nesouvisející s předmětem činnosti zaměstnavatele (nepeněžní plnění) Odborný rozvoj zaměstnanců nesouvisející s předmětem činnosti zaměstnavatele (peněžní plnění) Stravenky do limitu zaměstnavatele Stravenky nad limit zaměstnavatele Poskytování nealkoholických nápojů Nepeněžní příspěvek na rekreaci Nepeněžní příspěvek na sportovní a kulturní vyžití Příspěvek na penzijní a životní pojištění zaměstnance bez omezení výše Bonusové dny nad rámec základní výměry dovolené Daňově uznatelný výdaj zaměstnavatele Odvod zdravotního a sociálního pojištění ANO NE NE NE ANO ANO NE NE NE NE NE NE NE NE do výše 20 000,Kč / kalendářní rok NE NE ANO NE do výše 30 000,Kč /kalendářní rok NE ANO Zdroj: Zákon o daních z příjmů č. 586 / 1992 Sb. - vlastní úprava * Pokud by uvedené benefity byly peněžním plněním, pak by vždy podléhaly zdanění u zaměstnance. Pokud má benefit limit, znamená to, že po překročení tohoto limitu by již daný benefit nebyl osvobozen od daně z příjmu zaměstnance. 14

4 Analytická část práce V předchozí kapitole byly popsány základní informace o motivaci a o její vazbě na pracovní výkon. Dále byla teoretická část práce zaměřena na získání informací o odměňování, a to především o zaměstnaneckých výhodách, jejich významu, typických znacích a také důvodech jejich poskytování zaměstnancům. V této části práce bude nejprve představena společnost Havel, Holásek & Partners. Dále budou uvedeny zaměstnanecké výhody, jež společnost poskytuje, jejich charakteristika, případně způsob poskytování. Stěžejní částí analytické části práce je vyhodnocení dotazníkového šetření na téma zaměstnaneckých výhod ve společnosti Havel, Holásek & Partners. Díky výsledkům dotazníkového šetření bude možné zhodnotit současný systém zaměstnaneckých výhod, jež společnost poskytuje a dále bude možné formulovat doporučení a návrhy pro zlepšení benefitů v kapitole 5. 4.1 Charakteristika organizace V následujících subkapitolách budou popsány nejprve základní údaje o kanceláři Havel, Holásek & Partners, jejím vzniku a historii, dále budou představeny jednotlivé právní kanceláře a v poslední řadě potom znázorněny přístupy, vize a hodnoty kanceláře Havel, Holásek & Partners. 4.1.1 Základní údaje o kanceláři, jejím vzniku a historii Advokátní kancelář Havel, Holásek & Partners byla dle portálu justice (2014) založena v Praze a zapsána do obchodního rejstříku 1. června 2001 pod jménem HAVEL & HOLÁSEK v.o.s., 12. února 2003 byl potom název změněn na HAVEL & HOLÁSEK v.o.s., advokátní kancelář. V roce 2006 změnila společnost formu z veřejné obchodní společnosti na společnost s ručením omezeným. Svůj nynější název, a sice Havel, Holásek & Partners s.r.o., advokátní kancelář má společnost od 1. února 2011, tedy pouhé čtyři měsíce od 10. výročí založení. Zakládajícími partnery jsou Jaroslav Havel a Jan Holásek. Advokátní kancelář Havel, Holásek & Partners s kancelářemi v Praze, Brně, Ostravě a Bratislavě má více než 170 právníků z toho 25 partnerů, několik desítek studentů právnických fakult a více než 370 spolupracovníků. Tento tým specialistů poskytuje dle internetových stránek společnosti (2014) komplexní služby nejvyšší úrovně ve všech oblastech právní specializace a pro klienty podnikající ve všech oborech v České republice a na Slovensku. Kancelář má v současné době přes 1000 klientů a za 13 let své praxe se stala největší Česko-Slovenskou advokátní kanceláří a zároveň nejdynamičtěji rostoucí právnickou firmou v regionu střední a východní Evropy. Co se ocenění kanceláře týče, dle internetových stránek společnosti (2014) je kancelář dle historických výsledků soutěže Právnická firma roku podle celkového počtu nominací a titulů ve všech pěti ročnících nejúspěšnější českou advokátní kanceláří. Právníci kanceláře jsou potom pravidelně uváděni jako vedoucí či doporučovaní specialisté renomovanými mezinárodními ratingovými publikacemi. 4.1.2 Právní kanceláře Dle internetových stránek společnosti Havel, Holásek & Partners (2014) je hlavní sídlo advokátní kanceláře v Praze, další kanceláře jsou potom v Brně, Ostravě a Bratislavě. 15

Pražská kancelář byla založena jako první v roce 2001, je kontaktním místem pro klienty z České republiky i ze zahraničí, v současné době v ní pracuje více než 110 právníků, kteří poskytují klientům právní poradenství ve všech právních oblastech souvisejících s jejich podnikatelskou činností v českém, slovenském, anglickém a německém, francouzském, španělském, italském, ruském, polském či ukrajinském jazyce. Pražská kancelář je koordinována řídícím partnerem Jaroslavem Havlem a má více než 800 klientů. Za účelem poskytování služeb klientům v širším regionu jižní a střední Moravy založila AK HH&P dle svých internetových stránek (2014) jako jediná z vedoucích pražských kanceláří v roce 2009 kancelář v Brně. V brněnské kanceláři pracuje cca 17 právníků, kteří poskytují právní služby v českém, anglickém, německém a španělském jazyce. Brněnská kancelář je koordinována partnery Robertem Nerudou a Ludvíkem Juřičkou, v případě složitých transakcí se do týmu vždy dle potřeby zapojují specialisté z pražské kanceláře. Brněnská kancelář má v tuto chvíli zhruba 50 klientů. Dle informací z internetových stránek společnosti HH&P (2014) založila advokátní kancelář v roce 2006 jako první z vedoucích pražských právních firem kancelář v Ostravě za účelem poskytování služeb klientům v širším regionu střední a severní Moravy. V ostravské kanceláři v současné chvíli pracuje 9 právníků. Kancelář je vedena partnery Ivanem Barabášem a Pavlem Říhou. Právní služby jsou právníky poskytovány v českém, anglickém a německém jazyce a stejně jako v brněnské kanceláři, i zde se v případě složitějších transakcí či případů v jiných jazycích zapojují do týmu specialisté z pražské kanceláře. V současné době má ostravská kancelář zhruba 70 klientů. Poslední ze čtyř kanceláří je dle internetových stránek AK HH&P (2014) kancelář v Bratislavě, která byla založena v roce 2008, původně však působila pouze jako samostatná kancelář. Bratislavská kancelář je kontaktním místem nejen pro slovenské klienty, ale také pro zahraniční klienty, kteří podnikají na území Slovenské republiky. V bratislavské kanceláři v tuto chvíli pracuje 25 právníků, díky čemuž je třetí největší advokátní kanceláří na Slovensku. Kancelář je vedena partnery Jaroslavem Havlem, Peterem Šubou, Martinem Jurečkem a vedoucím advokátem Matejem Firickým. Veškeré právní služby jsou poskytovány ve slovenském, českém, anglickém, německém, španělském, italském a francouzském jazyce, a také zde se do případů zapojují specialisté z pražské kanceláře. Bratislavská kancelář v tuto chvíli poskytuje služby zhruba 150 klientům. 4.1.3 Přístup, vize a hodnoty kanceláře Dle internetových stránek AK HH&P (2014) jsou nejvyššími prioritami kanceláře péče o klienta a časová flexibilita a právě díky tomu jsou právníci kanceláře vyhledáváni klienty. Kancelář usiluje o poskytování vysoce hodnotných služeb stoprocentně splňujících či překračujících očekávání klientů a o budování dlouhodobých vztahů s klienty. Vizí kanceláře je být vedoucí česko-slovenskou právnickou firmou, která trvale poskytuje služby odpovídající nejvyšším mezinárodním standardům. 4.2 Poskytované zaměstnanecké výhody Advokátní kancelář Havel, Holásek & Partners má dle pracovního manuálu (2013) dvě složky finančního odměňování, a sice: - základní měsíční mzdu, která reflektuje odměňování na trhu práce v kontextu s individuálními charakteristikami zaměstnance, a 16

- variabilní složku mzdy, která je závislá na osobním pracovním výkonu zaměstnance. Mezi složky nefinančního odměňování potom patří zaměstnanecké výhody. Havel, Holásek & Partners se svým systémem odměňování a hodnocení snaží: - zajistit kompetitivnost celkové výše odměn s trhem a přímou konkurencí, - více provázat odměňování s osobním pracovním výkonem, a - udržet a motivovat zaměstnance. Dle informací z intranetu společnosti jsou zaměstnanecké výhody rozděleny do dvou základních kategorií, a sice jde zaprvé o zaměstnanecké výhody pro zaměstnance v pracovním poměru a zadruhé o výhody poskytované externím spolupracovníkům plynoucí ze spolupráce s AK HH&P. Konkrétní schéma rozdělení zaměstnaneckých výhod ve společnosti HH&P je zobrazeno na obrázku č. 1. Obrázek 1 Schéma rozdělení zaměstnaneckých výhod ve spol. HH&P Zdroj: Interní materiály spol. HH&P, vlastní zpracování Obrázek č. 1 znázorňuje schéma rozdělení poskytovaných výhod ve spol. HH&P. Pro účely této bakalářské práce bude dále pojednáváno pouze o první kategorii zaměstnaneckých výhod pro zaměstnance v pracovním poměru. Ze schématu je patrné, že některé výhody pro zaměstnance v pracovním poměru jsou poskytovány buď jednotně pro všechny zaměstnance, nebo jsou členěny dle pozic na výhody pro koncipienty, recepční, advokátní koncipienty a management zároveň a dále zároveň pro koncipienty, asistentky a překladatele. Zaměstnanecké výhody pro zaměstnance v pracovním poměru jsou dále rozděleny do kategorií sport a zdraví, volno, vzdělávání, stravování, ostatní. 17

4.2.1 Zaměstnanecké výhody pro všechny zaměstnance v pracovním poměru Dle interního přehledu zaměstnaneckých výhod, který je všem zaměstnancům dostupný na intranetu společnosti mají všichni zaměstnanci v pracovním poměru nárok na benefity uvedené v následující tabulce č. 4. Tabulka 4 Přehled zaměstnaneckých výhod pro všechny zaměstnance Druh benefitu Nárok Popis Sport a zdraví Sportovní program Možnost získání karty MultiSport Benefit s.r.o. (typ Silver ) po zkušební době k využívání sportovních a rekreačních zařízení jedenkrát denně. Volno Sickleave Bonusové dny nad rámec základní výměry dovolené Vzdělávání Čerpání 3 dny za kalendářní rok. Čerpání bonusových dní nad rámec základní výměry dovolené, a sice v 1. roce 1 den, ve 2. roce 3 dny, ve 3. a následujících letech 5 dní za kalendářní rok. Odborná školení Zaměstnanci mají nárok na odborná školení v rozsahu koncipienti 4 dny / rok, administrativní oddělení a back office 2 dny / rok. Stravování Stravenky Zaměstnanci mají nárok na čerpání stravenek, kde příspěvek kanceláře je 60 %. Zajištění pitného režimu v průběhu pracovní doby. Občerstvení Ostatní Penzijní připojištění Zaměstnanci po zkušební době mají nárok na / životní pojištění příspěvek na penzijní připojištěni či životní pojištění. Účast na firemních Office víkend, vánoční večírek, apod. akcích Zdroj: Interní materiály spol. HH&P, vlastní zpracování 18 Všichni zaměstnanci v pracovním poměru

4.2.2 Zaměstnanecké výhody pro vybrané skupiny zaměstnanců Advokátní koncipienti, recepční, asistentky, management a překladatelé mají nárok na všechny výše uvedené zaměstnanecké výhody a zároveň mají navíc nárok dle interního přehledu zaměstnaneckých výhod na následující benefity uvedené v tabulce 5. Tabulka 5 Přehled zaměstnaneckých výhod pro vybrané skupiny zaměstnanců Nárok Druh benefitu Popis Vzdělávání Odborná školení Nárok na 4 dny školení / rok. Studijní volno běžné Nárok na čerpání běžného studijního volna v rozsahu 2 dny / rok. Čerpání studijního volna k přípravě na advokátské Studijní volno zkoušky, a to dle pravidel České advokátní komory v advokátské zkoušky rozsahu 4 týdnů placeného volna + maximálně 4 týdnů neplaceného volna. Jazyk i úroveň kurzu musí být využitelná pro kancelář. Pro čerpání tohoto benefitu musí především Individuální asistentky splnit podmínky - působnost ve spol. jazykové kuryz HH&P nejméně 1 rok a výsledky dvou posledních hodnocení musí být na úrovni A+ (kdy A++ je nejlepší možný výsledek). Ostatní Čištění obleků Nárok na čištění obleků (1 oblek/měsíc). Advokátní koncipienti Advokátní koncipienti, asistentky a překladatelé Advokátní koncipienti Příspěvek na ošacení po zkušební době, který je Recepční vyplácen jedenkrát ročně formou bonusu. Krejčovský program společností Delor, Wilvorst a Hugo Boss pro pány, nebo krejčovský program Beáta Krejčovský program Management Rajská, Taťána Kovaříková, Dušní 3 a Hugo Boss pro dámy. Ošacení Zdroj: Interní materiály spol. HH&P, vlastní zpracování Všichni zaměstnanci také mohou využít nabídky z tzv. partnerského programu, kde dle interního rozdělení benefitů ve spol. HH&P je možné nalézt různé slevové programy, či na míru upravené produkty různých společností působících v ČR, kdy je možné kategorie zaměření oboru těchto společností rozdělit na společnosti zabývající se volným časem, zdravím, finančnictvím či vybavením do domácnosti. Veškeré nabízené zaměstnanecké výhody jsou omezené, a to buď časově, například bonusové dny nad rámec základní výměry dovolené, nebo finančně, kdy jsou stanoveny konkrétní limity pro čerpání daného bonusu, např. určitá výše příspěvku na ošacení ročně, atd. 19

V níže uvedené tabulce 6 je uveden přehled měsíčních a ročních nákladů na jednoho zaměstnance na poskytované zaměstnanecké výhody. Tabulka 6 Náklady na 1 zaměstnance v pracovním poměru (zaokrouhleno) Benefit Měsíční náklad v Kč (21 pracovních dnů) Sportovní program MultiSport s.r.o. Sickleave Roční náklad v Kč 450,- Kč 5 400,- Kč 417,- Kč 5 012,- Kč Bonusové dny nad rámec 139-696,- Kč základní výměry dovolené 416,- Kč Individuální jazykové kurzy 278-557,- Kč Odborná školení 278,- Kč Běžné studijní volno Studijní volno - advokátské 11 695,- Kč zkoušky 1 260,- Kč Stravenky Penzijní připojištění / životní 500,- Kč pojištění 833,- Kč Ošacení 1 053,- Kč Krejčovský program N/A Čištění oděvů Celkem 17 041-18 155,- Kč Zdroj: Interní materiály spol. HH&P, vlastní zpracování 1 670-8 353,- Kč 5 000,- Kč 3 341-6 682,- Kč 3 341,- Kč 140 340,- Kč 15 120,- Kč 6 000,- Kč 10 000,- Kč 12 640,- Kč N/A 207 864-217 888,- Kč Z tabulky 6 je patrné, že největším nákladem pro společnost je studijní volno na advokátské zkoušky, které je poskytováno advokátním koncipientům. Naopak nejmenším nákladem je pro společnost HH&P je běžné studijní volno, které je také poskytováno zaměstnancům na pozici advokátní koncipient. U benefitu čištění oděvů nelze vyčíslit náklad na jednoho zaměstnance, a to z toho důvodu, že koncipienti a managementem má nárok na čištění 1 obleku za měsíc, kdy náklady na toto čištění nejsou předem známé, a nelze je tedy ani konkrétně vyčíslit. S pomocí údajů, které jsou uvedeny v teoretické části práce (viz tabulka 4 na straně 14-15) je možné konstatovat, že většina benefitů, které spol. HH&P poskytuje svým zaměstnancům, jsou pro ně osvobozeny od daně z příjmů ze závislé činnosti a zároveň nespadají do vyměřovacího základu pro výpočet odvodů na sociální a zdravotní pojištění. Výjimkou jsou bonusové dny nad rámec základní výměry dovolené, které pro zaměstnance nejsou osvobozeny od daně z příjmu a zároveň se z nich odvádí sociální i zdravotní pojištění. Většina poskytovaných benefitů je také pro zaměstnavatele daňově uznatelným nákladem, kterým si může snížit základ daně z příjmu, a to odborný rozvoj zaměstnanců související s předmětem činnosti zaměstnavatele, poskytování stravenek do limitu zaměstnavatele a příspěvek na penzijní a životní pojištění. 20

S tabulkou 6 přímo souvisí následující tabulka 7, která zobrazuje náklady na všechny zaměstnance, pro které je daný benefit určen. Tabulka 7 Náklady na všechny zaměstnance v pracovním poměru (zaokrouhleno) Benefit Měsíční náklad v Kč (21 Roční náklad v Kč pracovních dnů) Sportovní program MultiSport s.r.o. Sickleave Bonusové dny nad rámec základní výměry dovolené Individuální jazykové kurzy Odborná školení Běžné studijní volno Studijní volno - advokátské zkoušky Stravenky Penzijní připojištění / životní pojištění Ošacení Krejčovský program Čištění oděvů Celkem 53 100,- Kč 637 200,- Kč 49 206,- Kč 590 472,- Kč 16 402-82 128,- Kč 196 824-985 536,- Kč 35 776,- Kč 17 236-31 192,- Kč 15 568,- Kč 429 312,- Kč 206 832-374 304,- Kč 186 816,- Kč 654 920,- Kč 7 859 040,- Kč 148 680,- Kč 1 784 160,- Kč 59 000,- Kč 708 000,- Kč 1 666,- Kč 63 180,- Kč N/A 19 992,- Kč 758 160,- Kč N/A 1 114 734-1 194 416,- Kč 13 376 808-14 332 992,- Kč Zdroj: Interní materiály spol. HH&P, vlastní zpracování Tabulka č. 7 zobrazuje náklady na zaměstnanecké benefity na všechny zaměstnance, kteří mají na daný benefit nárok, a to jak za jeden měsíc, tak za rok. 4.3 Dotazníkové šetření na téma zaměstnanecké výhody Stěžejní částí analytické části práce je dotazníkové šetření zaměstnanců společnosti Havel, Holásek & Partners na téma zaměstnanecké výhody. Setření bylo uskutečněnou metodou on-line testování, kdy respondenty byly pouze osoby zaměstnány na hlavní pracovní poměr v kancelářích spol. Havel, Holásek & Partners na území České republiky. Do průzkumu bylo zvoleno 118 zaměstnanců na pozicích asistentka, advokátní koncipient či pracovník back office společnosti HH&P, kteří tvořili základní i výběrový soubor respondentů. Návratnost dotazníkového šetření je 81,3 %. 21

Před samotným vyhodnocením dotazníku je v tabulce č. 8 znázorněno rozdělení počtu zaměstnanců dle jednotlivých pozic. Šedě zvýrazněné buňky značí pracovníky tzv. back office. Tabulka 8 Rozdělení počtu zaměstnanců dle pracovních pozic Pracovní pozice Asistentka Finanční oddělení HR oddělení IT oddělení Překladatelé Know-how a vzdělávání Marketing a obchod Provozní oddělení Advokátní koncipient Město Praha Brno Ostrava Praha Praha Praha Praha Praha Praha Praha Praha Brno Ostrava Počet osob 25 3 2 7 4 4 4 1 8 4 39 12 5 Celkem 118 Zdroj: Interní materiály společnosti HH&P, vlastní zpracování Z tabulky č. 8 je zřejmé, že nejvíce zaměstnanců je v Praze, což je dáno skutečností, že Praha je hlavním sídlem společnosti Havel, Holásek & Partners. Tato tabulka je uvedena pouze pro přehlednost a úplnost složení respondentů dle jednotlivých pracovních pozic. 4.3.1 Vyhodnocení dotazníkové šetření Vyhodnocení a získané výsledky dotazníkového šetření jsou východiskem vlastních doporučení pro organizaci (viz kapitola 5). Pokud není uvedeno jinak, je procentuální vyjádření počítáno z 96 respondentů, kteří zodpověděli dotazník. Vzhledem ke skutečnosti, že některé zaměstnanecké výhody jsou poskytovány pouze na některých pozicích, bude tam, kde je to vhodné uvedeno nejen celkové procentuální vyjádření za všechny zaměstnance, ale také procentuální vyjádření dle jednotlivých pozic. Některé otázky v dotazníku byly konstruovány tak, aby si zaměstnanci mohli zvolit více než jednu odpověď, proto u vyhodnocení takových otázek součet procent jednotlivých odpovědí není roven 100. Všechny otázky v dotazníku byly povinné, mimo poslední otázky, která byla volně otevřená a nebyla požadována odpověď. 22

Úvodní otázky v dotazníku slouží k základní identifikaci respondentů. První otázka se týká jejich rozdělení dle pohlaví. Vyhodnocené odpovědi respondentů na tuto otázku znázorňuje graf 1. Graf 1 Rozdělení respondentů z hlediska jejich pohlaví Zdroj: vlastní zpracování Z grafu 1 je patrné, že podstatně větší skupinu respondentů tvoří ženy. Tento výsledek není překvapující, a to z toho důvodu, že ženy jsou celkově početnější skupinou ze všech pracovních pozic, jimiž se tento výzkum zabývá, celkové procento žen v kancelářích společnosti HH&P na území ČR je X %. Výsledky odpovědí na druhou otázku zobrazuje graf 2. Respondenti v této otázce byli tázáni na jejich věk, resp. měli zvolit do jakého věkového rozmezí patří. Graf 2 Rozdělení respondentů z hlediska jejich věku Zdroj: vlastní zpracování Z grafu 2 je patrné, že nejvíce osob, jež se zúčastnili průzkumu, patří do věkové kategorie 26-32 let (59 %). Tento jev je možné vysvětlovat tím, že AK HH&P je mladá, dynamicky se rozvíjející kancelář, která je na trhu pouze 13 let a již si vydobyla pozici 23

největší česko-slovenské advokátní kanceláře, což přitahuje zájemce o zaměstnání od studentů právnických fakult, kteří se po čase stávají advokátními koncipienty, po jiné specialisty v oboru, kterým jejich ambice a píle umožnila stát se odborníky již v tomto mladém věku. Druhou nejčetnější skupinou je věková kategorie do 25 let (22 %), naopak nejméně zastoupenou kategorií je skupina osob nad 40 let (5 %), což se dá vysvětlit obdobně jako u první nejčetnější kategorie. Následující otázka se zaměřovala na zjištění pracovní pozice, kterou daný respondent zastává. Vzhledem k tomu, že šetření se týkalo zaměstnanců na pozicích advokátní koncipient, pracovních back office a asistentky, byly tyto tři varianty také jedinými možnými, které mohli respondenti zvolit. Výsledky odpovědí na tuto otázku jsou znázorněny v grafu 3. Graf 3 Rozdělení respondentů z hlediska jejich pracovní pozice Zdroj: vlastní zpracování Z údajů uvedených na grafu 3 lze konstatovat, že největší skupinou respondentů jsou advokátní koncipienti (téměř 48 %), dále pracovníci back office (27 %) a poslední skupinou respondentů, kteří se zúčastnili šetření jsou asistentky (25 %). Tyto procentuální výsledky jsou také odpovídající skutečnosti v tom ohledu, že advokátních koncipientů je celkově v HH&P zaměstnáno 56, pracovníků back office 32 a asistentek 30. 24

Poslední otázkou ze skupiny dotazů sloužících k identifikaci a rozčlenění respondentů je dotaz na délku trvání jejich pracovního poměru ve spol. Havel, Holásek & Partners, kde si mohli respondenti vybrat z možností rozsahu do 1 roku, 1-2 roky, 3-5 let a 6 a více let. Výsledky této odpovědi znázorňuje graf 4. Graf 4 Rozdělení respondentů z hlediska doby trvání jejich pracovního poměru v HH&P Zdroj: vlastní zpracování Nejpočetnější skupinou zaměstnanců, kteří zodpověděli dotazník, jsou dle grafu 4 zaměstnanci, kteří pracují ve společnosti HH&P 3-5 let (37,5 %), nejnižší skupinou, co se počtu odpracovaných let v HH&P týče, jsou zaměstnanci, kteří zde pracují 6 a více let, tito zaměstnanci tvoří 14 %. Následující otázky se již týkají výhradně benefitů jako takových. První otázkou na toto téma je otázka č. 5, která se dotazovala na to, zda respondenti brali v potaz nabízené zaměstnanecké výhody při ucházení se o zaměstnání ve spol. HH&P. Graf 5 Bral(a) jste v potaz systém zaměstnaneckých výhod při ucházení se o zaměstnání ve spol. Havel, Holásek & Partners? Zdroj: vlastní zpracování 25

Na tuto otázku respondenti nejčastěji odpověděli, že spíše brali v potaz zaměstnanecké výhody, které jim HH&P nabízela při ucházení se o zaměstnání, zároveň je ale nutné si povšimnout, že druhou nejčetnější skupinou respondentů jsou ti, kteří odpověděli, že zaměstnanecké výhody spíše v potaz nebrali. Rozdíl mezi těmito dvěmi skupinami tvoří pouze 1 osoba. Poměrně malý rozdíl je i mezí osobami, které odpověděli, že brali v potaz nabízené benefity (22 osob) a ty, které nabízené benefity v potaz nebarali (17 osob). U tohoto grafu je tedy možné konstatovat, že výsledky jsou téměř 50 % na 50 %, kde s lehkou převahou vítězí skupina, která spíše či jistě brala zaměstnanecké výhody v potaz. Co se pozic týče, je možné konstatovat, že možnost spíše ano či ano volilo 22 advokátních koncipientů, 19 asistentek a 9 osob z back office, zatímco možnost spíše ne či ne zvolilo 23 advokátních koncipientů, 5 asistentek a 16 osob z back office. Díky tomuto zjištění je patrné, že zaměstnanecké výhody jsou nejvíce důležité při ucházení se o zaměstnání především pro osoby na pozici asistentka a naopak nejméně důležité pro osoby pracující na pozici advokátní koncipient. Otázka č. 6 a 7 spolu souvisejí, a to proto, že otázka č. 6 zjišťuje informace o tom, zda se respondenti domnívají, že jsou dostatečně informováni o poskytovaných zaměstnaneckých výhodách. Sedmá otázka je potom vybízí k tomu, aby označili veškeré zaměstnanecké výhody, které jsou jim poskytovány. Přitom jsou v nabídce sedmé otázky záměrně uváděny i takové zaměstnanecké výhody, které spol. Havel, Holásek & Partners nenabízí. Odpovědi jsou znázorněny na grafech 6 a 7. Graf 6 Myslíte si, že jste dostatečně informováni o poskytovaných zaměstnaneckých výhodách ve spol. HH&P? Zdroj: vlastní zpracování Z grafu 6 vyplývá, že 51 % zaměstnanců se domnívá, že jsou o zaměstnaneckých výhodách dostatečně informováni a 26 % se domnívá, že jsou určitě dostatečně informováni. Naopak téměř 22 % respondentů si myslí, že o poskytovaných výhodách, na které mají nárok, spíše informováni nejsou. Spíše neinformováni se dle pozic cítí 12 advokátních koncipientů, 5 asistentek a 5 pracovníků back office. U této otázky je vhodné zmínit, že veškeré zaměstnanecké výhody, které jsou poskytované společností HH&P jsou dostupné všem zaměstnancům na intranetu společnosti v sekci HR, otázkou ovšem zůstává, zda tuto informaci vědí všichni zaměstnanci. Odpověď na tento dotaz však není předmětem tohoto šetření. 26

Na graf 6 plynně navazuje graf 7, který se soustředí na zjištění toho, zda jsou skutečně respondenti dostatečně informováni o tom, jaké výhody jsou jim nabízeny a to tak, že jsou žádáni o zaškrtnutí veškerých výhod, které jim spol. HH&P nabízí. Graf 7 Zaškrtněte veškeré výhody, které Vám společnost Havel, Holásek & Partners nabízí: Zdroj: vlastní zpracování Z grafu 7 vyplývá, že zcela všichni respondenti s výjimkou pouze 1 z nich si jsou vědomi nároku na příspěvek na stravu, neboli stravenek, velký počet osob (88) si je vědom možnosti sick leavu, dále účasti na firemních akcích (86), sportovního programu (77), atd. Daleko zajímavější jsou ale informace uvedené na opačném konci grafu, a sice skutečnost, že jeden zaměstnanec se domnívá, že má nárok příspěvku na dopravu, na rekreaci či dovolenou a na home office, kdy ovšem nic z uvedených benefitů společnost HH&P oficiálně neposkytuje. Stejně tak se někteří zaměstnanci domnívají, že mají nárok na poukázky Flexi Pass (4 osoby), služební automobil (5 osob) a balíčky vitaminů (5 osob), při čemž ani tyto benefity nejsou v oficiální nabídce zaměstnaneckých výhod uvedeny. Co se orientace v nabídce benefitů podle pracovní pozice týče, pak za zmínku stojí fakt, že u všech pracovních pozic, tedy u advokátních koncipientů, asistentek i pracovníků back office panuje největší znalost nároku na stravenky (100 %, 100 % a 96 %), sick leave (91 %, 95 % a 88 %) a účasti na firemních akcích (91 %, 92 % a 85 %). Naopak 85 % advokátních koncipientů si nejméně uvědomuje možnost nároku na příspěvek na jazykové kurzy, 58 % asistentek potom nejméně ví o možnosti odborných školení a pracovníci back office si nejméně uvědomují možnost nároku na slevové/partnerské programy (40 %). 27

Celkově je ale možné tvrdit, že informovanost ohledně zaměstnaneckých benefitů v podstatě odpovídá předchozímu grafu, ze kterého vyplynulo, že zhruba 77 % zaměstnanců se domnívá, že jsou dostatečně informováni o poskytovaných benefitech. Otázka č. 8 potom zjišťovala, zda jsou zaměstnanci spokojeni se současnou nabídkou zaměstnaneckých výhod ve společnosti HH&P. Výsledky odpovědí na tuto otázku znázorňuje graf 8. Graf 8 Jste spokojen(a) se současnou nabídkou zaměstnaneckých výhod? Zdroj: vlastní zpracování Drtivá většina respondentů odpověděla, že spíše jsou (70 %) nebo že zcela jsou (23 %) spokojeni se současnou nabídkou zaměstnaneckých výhod, dá se tedy usuzovat, že celkem 93 % osob je spokojeno se současnou nabídkou výhod. Pouze 7 % zaměstnanců odpovědělo, že spíše nejsou spokojeni. Spokojenost s aktuální nabídkou zaměstnaneckých výhod dle pracovních pozic potom vypadá následovně: - 100 % advokátních koncipientů, 79 % asistentek a 92 % pracovníků back office je zcela či spíše spokojeno, - 21 % asistentek a 8 % pracovníků back office je spíše nespokojeno. S otázkou číslo 8 přímo souvisí otázka č. 9, ve které byli respondenti dotazováni na to, zda by uvítali změnu v počtu nabízených výhod, přiklonit se mohli buď k jejich zvýšení, snížení, nebo mohli zaujmout neutrální postoj při zvolení možnosti, že výhod je akorát, nebo že nevědí. 28

Výsledky deváté otázky jsou zobrazeny v grafu 9. Graf 9 Uvítal(a) byste změnu v počtu nabízených zaměstnaneckých výhod? Zdroj: vlastní zpracování Z grafu 9 vyplývá, že celých 54 % respondentů by uvítalo zvýšení počtu zaměstnaneckých výhod oproti aktuálnímu stavu a 33 % zaměstnanců se domnívá, že výhod je v současnosti akorát. Snížení výhod oproti aktuálnímu stavu by uvítala v současnosti pouze jedna osoba. Tyto odpovědi ale vyvolávají lehký nesoulad s předchozí otázkou, kdy z odpovědí vyplynulo, že 70 % osob je spíše spokojeno a 23 % osob zcela spokojeno se současnou nabídkou, a zároveň, že pouze 7 % osob je spíše nespokojeno. Následující otázka č. 10 se zaměřuje na skutečnost, jaké zaměstnanecké výhody aktivně respondenti využívají. Graf 10 Které zaměstnanecké výhody aktivně využíváte? Zdroj: vlastní zpracování 29