VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Metodologie vý běrového řízení bakalářská práce Autor: Karolína Prchalová Vedoucí práce: PhDr. Eva Půlkrábková Jihlava 2012
Anotace Popis jednotlivých metod výběrového řízení a následné porovnání v praxi ve veřejné správě a soukromé sféře. Klíčová slova výběrové řízení, výběrový pohovor, assessment centre, psychometrické testy, reference Annotation Description of methods for the selection procedure and then comparing the practice in the public administration and the private sector. Keywords selection procedure, selection interview, assessment centers, psychometric tests, references
Ráda bych zde poděkovala paní PhDr. Evě Půlkrábkové za vzácné rady a upomínky při vedení bakalářské práce. Dále za obrovskou ochotu poskytnout veškeré potřebné informace o výběrovém řízení Kraje Vysočina paní Ing. Bc. Ivaně Hanákové Kosourové DiS., paní tajemnici Danuši Záhorské, která poskytla informace z úřadu městyse Luka nad Jihlavou. Poděkování patří i paní Michaele Bartůškové z Vodafone CZ a paní Ing. Jitce Savické z firmy Webhouse, s.r.o. Dále za poskytnutí informací paní Leoně Dubové z krajského ředitelství Vysočina Policie ČR a paní Mgr. Šárce Kubátové z Úřadu práce Jihlava. V neposlední řadě děkuji rodině a přátelům za podporu nejen při vypracovávání této práce, ale i za podporu při studiu.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne... Podpis
Obsah 1 ÚVOD... 8 2 ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ... 9 1.2. Kroky procesu získávání a výběru zaměstnanců... 9 1.2.1. Popis pracovní pozice... 10 1.2.2. Charakteristika nových zaměstnanců... 10 1.2.3. Způsob výběru nových zaměstnanců... 10 3 METODY VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ... 12 1.3. Assessment centre (AC)... 12 1.3.1. Možnosti využití AC... 12 1.3.2. Techniky používané v assessment centrech... 13 1.3.3. Projektování a realizace assessment center... 17 1.4. Výběrový pohovor (interview)... 20 1.4.1. Strukturovaný pohovor... 21 1.4.2. Nestrukturovaný pohovor... 21 1.4.3. Polostrukturovaný pohovor... 21 1.4.4. Individuální pohovor (1+1)... 22 1.4.5. Pohovorové panely... 22 1.4.6. Výběrová komise... 22 1.4.7. Fáze přijímacího pohovoru... 22 1.5. Psychometrické testy... 23 1.5.1. Testy schopností (inteligence)... 23 1.5.2. Testy osobnosti... 24 1.5.3. Testy speciálních schopností a dovedností... 24 1.6. Reference... 24 1.7. Analýza životopisů... 25 1.8. Příklad výběrových kritérií a odpovídajících metod... 25 4 PRAKTICKÁ ČÁST... 27 5 WEBHOUSE, S.R.O.... 28
5.1 pozice podléhající výběrovému řízení... 28 5.1.1 Pozice Programátor... 28 5.1.2 Pozice obchodní zástupce, manažer obchodu a produkce, grafik... 29 5.1.3 Účetní, administrativní pracovník/pracovnice... 29 5.2 Shrnutí Webhouse, s.r.o.... 29 6 VODAFONE CZ... 30 6.1 O společnosti Vodafone CZ... 30 6.2 Výběrové řízení u Vodafone CZ (Jihlava)... 30 6.2.1 První kolo... 30 6.2.2 Druhé kolo... 31 6.2.3 Třetí kolo... 31 6.2.4 Čtvrté kolo... 31 6.2.5 Páté kolo... 32 6.3 Závěr výběrového řízení... 32 7 KRAJ VYSOČINA... 33 7.1 Orgány kraje... 33 7.2 Popis výběrového řízení Kraje Vysočina... 34 7.2.1 Oznámení výběrového řízení... 34 7.2.2 První kolo... 35 7.2.3 Druhé kolo... 36 7.2.4 Třetí kolo... 36 7.2.5 Čtvrté kolo... 36 7.3 Závěr... 36 8 MĚSTYS LUKA NAD JIHLAVOU... 38 8.1 O městysi Luka nad Jihlavou... 38 8.1.1 Organizační struktura... 38 8.2 Výběrové řízení v městysi Luka nad Jihlavou... 39 8.2.1 Oznámení o výběrovém řízení... 39 8.2.2 Výběrová komise... 39 8.2.3 Průběh výběrového řízení... 39
8.2.4 Rozhodnutí... 40 9 POLICIE ČR - KRAJSKÉ ŘEDITELSTVÍ POLICIE KRAJE VYSOČINA 41 9.1 O Policii ČR... 41 9.2 Výběrové řízení... 41 9.2.1 Výběrové řízení u zaměstnanců dle zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce... 42 9.2.2 Výběrové řízení u služebních míst (policista)... 43 10 ÚŘAD PRÁCE ČESKÉ REPUBLIKY KRAJSKÁ POBOČKA VYSOČINY 45 10.1 O Úřadu práce ČR... 45 10.2 Oznámení o výběrovém řízení... 45 10.3 Průběh výběrového řízení... 46 10.3.1 První kolo... 46 10.3.2 Druhé kolo... 46 10.3.3 Závěr výběrového řízení... 46 11 POROVNÁNÍ VÝSLEDKŮ SOUKROMÉHO SEKTORU... 47 12 POROVNÁNÍ VÝSLEDKŮ SAMOSPRÁVY... 48 13 POROVNÁNÍ VÝSLEDKŮ STÁTNÍ SPRÁVY... 49 14 ZÁVĚR... 50 LITERATURA... 51 SEZNAM TABULEK... 53 PŘÍLOHY... 54
1 Úvod Téma Metodologie výběrového řízení jsem si vybrala z důvodu, že je velice důležité vědět, jak v současné době probíhají výběrová řízení a jaké metody jsou použity pro vybrání nejlepšího účastníka. Rozhodla jsem se provést analýzu výběrového řízení ve veřejné správě (státní správě a samosprávě) a soukromém sektoru, kde budu porovnávat vždy dva subjekty. V teoretické části se zaměřuji na jednotlivé metody výběrového řízení, které jsou v praxi používány. Zde je poukázáno u jednotlivých metod na jejich výhody a nevýhody, na které by se měl zaměstnavatel zaměřit a následně vybrat vhodnou metodu či metody, které chce použít tak, aby vybral nejvhodnějšího uchazeče pro danou pracovní pozici. Následně porovnám teorii s praxí. V praktické části provedu analýzu metodologie výběrového řízení v jednotlivých institucích. Do této části byly vybrány za státní správu instituce Policie ČR (ředitelství Kraje Vysočina), s níž bude porovnávána instituce Úřad práce ČR (krajská pobočka Vysočiny). Dále byl vybrán Městys Luka nad Jihlavou, který reprezentuje samosprávu, ten bude porovnáván s Krajským úřadem Vysočina. Za soukromou sféru byla vybrána společnost Webhouse, s.r.o, která se řadí svojí velikostí mezi malé společnosti, ta bude porovnána se společností Vodafone CZ, která patří počtem svých zaměstnanců mezi velké společnosti. Závěrem shrnu práci a poukáži na to, jaké metody jsou výhodné pro dané pracovní pozice. Porovnám výsledky z analýz zkoumaných institucí a následné vyhodnocení. 8
2 Získávání, výběr a přijímání zaměstnanců Proces získávání a výběr zaměstnanců začíná již od vymezení požadavků na pracovní pozici, dále způsob získání zaměstnanců a nakonec výběr uchazečů (výběrové řízení) a poslední etapou je přijetí vybraného kandidáta. (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001) Získávání zaměstnanců je dlouhodobý firemní proces, opírající se o různé formy prezentace firmy na pracovním trhu a vytváření dobrého jména společnosti (zaměstnavatele). Firmy se snaží mít trvalý zájem kvalitních uchazečů o práci v dané společnosti a také o to, aby maximum pracovních míst bylo co nejdříve obsazeno. Často se pracovní místa obsazují tzv. spontánními uchazeči, to jsou lidé, kteří sami osloví společnost, aniž by společnost použila například inzerci. (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001) Činnosti personálního útvaru probíhají zároveň s činnostmi liniových manažerů společnosti. Úkolem personalistů je zajištění vhodných zaměstnanců na dané pozice. Personalisté mohou mít kompetenci ke stanovení a rozhodnutí pravomocí při výběrovém řízení, včetně dělby těchto pravomocí mezi vedením společnosti a liniovými manažery. Personální útvar případně zpracovává inzerce a poskytuje liniovým manažerům poradenskou podporu ve výběrových metodách tak, aby byl dodržován organizační průběh, sledovat je, zda jsou ve výběrovém řízení slabiny. (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001) 1.2. Kroky procesu získávání a výběru zaměstnanců Výběr zaměstnanců se skládá z několika kroků, které jsou následující: - popis pracovní pozice, - charakteristika nových zaměstnanců, - způsob výběru nových zaměstnanců, - výběr vhodných metod pro získání zaměstnanců, - provedení vybraných metod, 9
- výběr uchazeče. (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001) 1.2.1. Popis pracovní pozice První krok je stanovení pracovní pozice, upřesnění požadavků, které budou kladeny na uchazeče. Čím lépe si stanovíme kritéria a požadavky, tím bude mnohem jednodušší vybrat vhodného kandidáta. Pokud je pracovní pozice nově vytvořena, musíme ji předem upřesnit. (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001) 1.2.2. Charakteristika nových zaměstnanců Uchazeč by měl mít na danou pracovní pozici určité vlastnosti, proto je musí společnost předem určit. Na pracovní pozici jsou kladeny požadavky, které můžeme následně rozdělit na tyto oblasti: - vzdělání, - pracovní zkušenosti, - osobnostní předpoklady, - motivace, - speciální znalosti, - časová flexibilita a zdravotní stav. Předem si stanovíme, jaké hodnoty jsou pro nás prioritní a které nemají takovou váhu. Musíme si ale stanovit takové charakteristiky, které půjdou vybranou metodou zjistit. (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001) 1.2.3. Způsob výběru nových zaměstnanců Je mnoho způsobů, kde a jak získat nové zaměstnance. Výběr z vlastních řad zaměstnanců. Tento způsob má výhodu v tom, že zaměstnanec již zná chod podniku, kulturu. Použití interních zdrojů je nejlevnějším způsobem. (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001) 10
Osobní doporučení je založeno na referenci od známého nebo spolupracovníka. Osobní doporučení nám přinese bližší informace, než bychom se dozvěděli v životopise, a pokud jsou informace od blízké osoby, můžeme je brát jako důvěryhodné. (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001) Získávání zaměstnanců prostřednictvím škol je výhodné, když si chceme zaškolit sami zaměstnance (studenti prozatím nemají žádné návyky z jiného zaměstnání). Budoucí zaměstnance si můžou společnosti vybírat již během studia (během vykonávání praxe v dané společnosti). (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001) Úřad práce není moc používaný zdroj pro získání zaměstnanců. Úřad práce využíváme spíše pro méně kvalifikované pozice, ale pokud je období, kdy dochází k velkému propouštění zaměstnanců, můžeme zde najít i kvalifikované pracovníky. (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001) Agentury zprostředkující dočasné zaměstnání se využívají pro najímání dočasných zaměstnanců. Agenturu společnost využívá především pro dočasné a rychlé obsazení potřebné pozice. (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001) Internet je velice používaný způsob, jak vyhledat nové zaměstnance. Společnost může informovat o volném pracovním místě na svých webových stránkách, kde se zájemce dozví informace o společnosti. (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001) Inzerát je velice rozšířenou metodou. Inzerát osloví vysoký počet lidí z různých okruhů. Pokud chceme použít inzerční metodu, musíme zvolit vhodný text a místo, kam inzerát vyvěsit. U inzerce musíme zvolit vhodnou grafickou stránku. (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001) 11
3 Metody výběrového řízení V této kapitole rozeberu jednotlivé metody výběrového řízení. U každé metody bude poukázáno na výhody a nevýhody, a jaké jsou postupy u jednotlivých metod. Poukázáno bude na assessment centre (AC), výběrový pohovor, zkoumání životopisů, testy znalostí a dovedností, testy inteligence, zkoumání referencí. Podrobněji budou zkoumány metody, které se vyskytují v praktické části. 1.3. Assessment centre (AC) Assessment centre je metoda, o které se dá říct, že je sestavena z více metod. Tato metoda má více účelů, kdy je možné ji použít. Používá se pro nabírání nových zaměstnanců. AC se především používá pro obsazení manažerských postů. (Petr Montag 2002) Aby se dalo hovořit o assessment centre, měl by soubor zmíněných metod zahrnovat: přesně definované parametry, které chceme zjistit, použití více druhů technik, jednotlivé techniky musí zkoumat účastníky assessment centre v situacích, které se velice blíží situacím, v nichž se zjišťované charakteristiky (vlastnosti, dovednosti) uplatní, assessment centre probíhá pod dozorem vyškolených pozorovatelů, závěrečná zpráva o každém účastníku musí být výsledkem všech použitých technik a musí dbát na závěry všech příslušných pozorovatelů. (Petr Montag 2002) Assessment centre je vhodné použít při obsazování vysoké manažerské funkce, dále na pozici, kam se hlásí větší počet uchazečů a na pozice, ve kterých je kontakt se zákazníky. (Hana Kyrianová 2003) 1.3.1. Možnosti využití AC Existují tři základní způsoby využití assessment centre. Některé způsoby se mohou prolínat. (Petr Montag 2002) 12
Výběr více pracovníků téže profese z většího množství uchazečů (prodejci, manažeři klíčových zákazníků, budování zcela nových týmů u rozvíjejícího se podniku apod.). Uchazeči nemusí mít potřebné znalosti nebo zkušenosti měly by zde být spíše obecnější modelové situace. (Petr Montag 2002) Z modelových cvičení se ukáže, jaké má účastník reakce a jaké je jeho rozhodování v daných situacích, které jsou pro budoucí práci důležité. (Petr Montag 2002) Zjištění aktuálního stavu osobnostních charakteristik u většího počtu pracovníků stejné profese jako podklad pro návrh jejich rozvojových potřeb a vytvoření výcvikového harmonogramu. V tomto způsobu zjišťování počítáme, že účastníci mají dostatek zkušeností a znalosti a k tomu můžeme vytvořit jednotlivé skupiny a cvičení. (Petr Montag 2002) Cílem je zjištění silných a slabých stránek účastníků.(petr Montag 2002) Jako samotný vzdělávací projekt, který slouží k procvičování manažerských dovedností a týmové práce. V tomto projektu je kladen důraz na zpětnou vazbu. V tomto projektu se snažíme naučit nové manažerské dovednosti a spolupráci v týmu. (Petr Montag 2002) Výhodou metody je to, že můžeme vytvořit libovolné situace, ve kterých můžeme posuzovat chování účastníků v nastalých situacích. (Petr Montag 2002) 1.3.2. Techniky používané v assessment centrech Skupinová diskuse Skupinová diskuse může být řízená/neřízená, s hraní rolí/bez hraní rolí, bez přípravy/s předchozí přípravou. (Petr Montag 2002) Pokud nabíráme nové zaměstnance, bude použita spíše neřízená diskuse bez hraní rolí, aby se ukázalo, jakou roli uchazeč může zaujímat. Ale i při neřízené diskusi by se mělo předem stanovit téma, o kterém se bude hovořit. Pokud chceme zjišťovat chování 13
v daných situacích, je vhodné připravit různé modelové situace a na to poté navázat řízenou diskusí. (Petr Montag 2002) Použitím techniky skupinová diskuse lze především zjistit charakteristiky, jako jsou aktivita pasivita, umění stát si za svým názorem, komunikační dovednosti, ochota přebírat zodpovědnost atd. (Petr Montag 2002) Individuální prezentace Individuální prezentace dělíme na několik typů a to následující: - prezentace před hodnotiteli, ale i před účastníky řízení, a to buď s aktivní, nebo s pasivní rolí hodnotitelů, případně i ostatních účastníků. Téma bývá dáno. Je vhodné obhájit závěr diskuse nebo obhájit řešení problému nalezené skupinou či jednotlivcem, - další možností je tahání témat z klobouku, při tomto způsobu musíme dbát na to, aby byla témata podobná. (Petr Montag 2002) Pokud mají být hodnotitelé aktivní, měli by si předem rozdělit role. Zde je však zvlášť nutné, aby účastníci neměli možnost si navzájem sdělit své zkušenosti. (Petr Montag 2002) Individuální prezentace by měla být časově limitována. Prezentace by neměla trvat déle než 15 minut. Při individuální prezentaci je vhodné ji nahrát na videokameru. (Petr Montag 2002) Individuální prezentace poukazuje na to, jak je účastník schopen přednést, vysvětlit a obhájit svůj názor. (Petr Montag 2002) Individuální či skupinové řešení problému Takto technika se prolíná s oběma předcházejícími. Při této technice lze pozorovat chování účastníků při řešení určité problematiky, která se může objevit ve stávající pracovní pozici. (Petr Montag 2002) 14
Ve srovnání s předešlými technikami lze při této navíc zjišťovat schopnost řešit problém a obhájit navržené řešení, v případě skupinového řešení problém u pak i ochota přebírat zodpovědnost, vůdčí schopnosti aj. (Petr Montag 2002, str. 33) Řízení porady Jedná se vlastně o specifický případ řízené skupinové diskuse s hraním rolí, kdy roli moderátora plní jeden z hodnocených. (Petr Montag 2002, str. 33) Tuto techniku lze především použít v případě menšího počtu účastníků a zejména tehdy, pokud je řízení porady obvyklou činností pro danou pracovní pozici. (Petr Montag 2002) Třídění došlé pošty Tato technika je někdy považovaná za základ celého AC, ale většinou pouze pro určité pracovní pozice. (Petr Montag 2002) Technika je založena na tom, že každý účastník dostane větší množství dokumentů různých druhů jako jsou dopisy, směrnice, které se běžně objevují v praxi, které musí roztřídit a vyřídit ve vymezeném čase. (Petr Montag 2002) Účastník dostane zadání, kde bude zastávat určitou pozici, pak denní plán, který musí upravit podle svého rozhodnutí, které poté vysvětlí, ale to může být i součástí řízeného rozhovoru. Nejlépe je, když má účastník možnost vysvětlit rozhodnutí po akci. (Petr Montag 2002) Technika je vhodná především pro manažerské pozice. Je značně náročná na přípravu a intenzivní spolupráci celého organizačního týmu. (Petr Montag 2002, str. 34) Při této technice jde i hodnotit odolnost vůči stresu, úroveň rozhodování, organizační schopnosti, organizaci časové kapacity a schopnost stanovit priority. (Petr Montag 2002) 15
Hraní rolí U techniky hraní rolí jsou situace, kde účastník může vystupovat v pozici nadřízeného, který vede rozhovor s podřízeným nebo naopak. Také je zde možnost, že účastník hraje roli, kde vede rozhovor se zákazníkem. (Petr Montag 2002) Při simulaci role nařízeného probíhá rozhovor povětšinou s problémovým podřízeným. Úkolem může být dát tomuto zaměstnanci výpověď, nebo pokud podřízený odvedl dobrou práci, tak udělit pochvalu. V této technice jde pozorovat, lze dokáže účastník motivovat, asertivitu. (Petr Montag 2002) Zjišťování faktů V této metodě jde o to, zjistit, jak se účastník dokáže vyjadřovat (např. komunikace se zákazníkem) a zda dokáže zjistit jádro problému. (Petr Montag 2002) Manažerské hry Mezi manažerské hry lze zařadit i řešení případových studií nebo vyřizování stížností zaměstnanců. (Petr Montag 2002) Manažerských her je velké množství a pořád vznikají nové. Obvykle se v nich zjišťuje schopnost rozhodovat se, a to většinou ve stresových situacích, či schopnost týmové spolupráce, schopnost prosazení se, prezentace vlastních názorů, ale i naslouchání názorů druhých, komunikační dovednosti. (Petr Montag 2002) Případové studie Účastník dostane určité otázky, které musí vypracovat. Podle toho jak zadaný úkol splní, se hodnotí úroveň vypracovaných odpovědí. Účastník může také svůj výsledek ústně přednést. (Petr Montag 2002) Řízený rozhovor s účastníkem Tato metoda není již přímou metodou AC, ale je zde zařazena, protože je nezbytnou součástí, bývá často podceňována. (Petr Montag 2002) 16
Rozhovor bývá veden odborníkem, psychologem nebo zkušeným personalistou. Tento typ rozhovoru by měl mít pevnou strukturu, proto se nazývá řízený. Měl by být použit až na konci celého procesu. (Petr Montag 2002) Účelem je zjistit a doplnit chybějící informace o účastníkovi. Důvodem může být také objasnění reakce účastníka v různých situacích AC, kterými prošel. Také můžeme poskytnout účastníkovi první zpětnou vazbu. Součástí zpětné vazby je i dotaz na názor, co mu zapojení do AC osobně přineslo, co bylo obtížné a případně celková reakce na AC. (Petr Montag 2002) Sebehodnocení a hodnocení ostatními účastníky Tato metoda má především účel v těch AC, kde se znají hodnocení a hodnotitelé zde může částečně odstranit projevy předsudků nebo náklonnosti určitých hodnotitelů k některým účastníkům. (Petr Montag 2002) Sebehodnocení může probíhat formou dotazníku, který určité charakteristiky zjišťuje popisem vlastních názorů a zkušeností účastníka. (Petr Montag 2002) Hodnocení ostatními účastníky může probíhat při závěrečném rozhovoru a to dotazem, koho by účastník označil v AC za nejlepšího účastníka a proč. (Petr Montag 2002) Psychodiagnostické metody Tyto metody by neměly v AC převládat. Psychodiagnostické metody mohou být součástí AC, ale spíše by se měly stát doplňkem pro získání údajů. Vhodné je použití standardizovaných osobnostních dotazníků, výkonností testy, test adaptace, ale jako ne příliš vhodné se jeví inteligenční testy. (Petr Montag 2002) 1.3.3. Projektování a realizace assessment center Lze doporučit, aby celý projekt AC tvořily tyto fáze: - fáze rozhodování, - přípravná fáze, - realizační fáze, 17
- vyhodnocení zjištěných údajů, - zpětná vazba účastníkům, - převedení získaných údajů do praktické podoby. Tyto fáze jsou především v AC, pokud se realizuje poprvé nebo jako jednorázová záležitost. (Petr Montag 2002) Fáze rozhodování Při užití AC je nevýhodou časová a finanční náročnost. Abychom mohli mluvilit o AC, musíme splnit určité požadavky, a to větší počet pozorovatelů a použitých technik. (Petr Montag 2002) Pokud společnost nemá zkušenosti s organizováním AC, měla by využít pomoc od specializované firmy. To se projeví především na finanční stránce. (Petr Montag 2002) Doba trvání jednotlivých AC může být různorodá podle použitých technik, účelu. Minimální doba trvání je jeden den, ale většinou trvá dva dny i déle. (Petr Montag 2002) Doporučuje se provést před zahájením analýzu toho, co vlastně chceme zjišťovat a zda bychom stejné výstupy nezískali jiným, jednodušším a levnějším způsobem. (Petr Montag 2002) Přípravná fáze Teprve v okamžiku, kdy máme jasno, co a proč chceme zjišťovat metodou AC, můžeme zahájit samotnou práci. Přípravná fáze by měla probíhat formou projektu. Projekt předem ukáže náklady a možná rizika. (Petr Montag 2002). V přípravné fázi se doporučuje shrnout představy managementu a dotčených skupin zaměstnanců o dané pozici. Poté stanovíme požadovanou úroveň v určité škálové hodnotě. (Petr Montag 2002) Dalším krokem je výběr vhodných technik. Zásadou přitom je, že každá z charakteristik by měla být zjišťována více technikami, a to tak, abychom mohli poté posoudit 18
vlastnosti, schopnosti a dovednosti ve skutečných situacích a pracovním prostředí. K jednotlivě vybraným technikám bychom měli přiřadit váhu podle významnosti. (Petr Montag 2002) Dále musíme vybrat vhodná témata na metody, které jsme vybrali. Poslední etapou přípravné fáze je proškolit tým hodnotitelů. Nejlepším složení týmu je, pokud se skládá půl na půl z externích a interních pozorovatelů. (Petr Montag 2002) Realizační fáze Tato fáze bývá časově nejkratší, ale zato organizačně náročnější. Existuje více názorů na to, zda má AC probíhat v dané firmě nebo mimo ni. (Petr Montag 2002) Vyhodnocení zjištěných údajů Vyhodnocování může trvat delší dobu, několik dnů i týdnů. Vyhodnocení zjištěných údajů je možno rozdělit do několika etap: - sjednocení názoru hodnotitelů na jednotlivé uchazeče v použitých technikách (posuzovat můžeme buď vzájemnou diskusí, nebo získané údaje jednotlivých hodnotitelů zprůměrovat), (Petr Montag 2002) - přiřazení získaných hodnot k jednotlivým charakteristikám (hodnotitelé si vedou podrobné poznámky o chování ze všech cvičení a modelových situací, nebo používají metodu přiřazování škálových hodnot jednotlivým dimenzím ihned po jednotlivých cvičeních (Petr Montag 2002) Porovnání jednotlivých účastníků AC s požadovaným ideálním profilem Po předchozím kroku by měl vzniknout profil, vytvořený škálovými hodnotami jednotlivě měřených charakteristik. Následuje porovnání s ideálním profilem, který byl vytvořen na začátku. (Petr Montag 2002) Porovnání účastníků navzájem Základem tohoto pozorování jsou odlišnosti zmíněné v přecházejícím kroku. (Petr Montag 2002) 19
Závěrečná zpráva U rozsáhlejších AC bývá vypracována závěrečná zpráva o jednotlivých účastnících a také o celém AC. Tyto zprávy jsou podkladem pro poskytnutí zpětné vazby účastníkům a pro prezentaci výsledků AC před vedením firmy. (Petr Montag 2002) Zpráva by měla obsahovat dosažené škálové hodnoty, slovní formulace a kvalitativní hodnocení. Dále by měla obsahovat doporučení pro účastníka, pro zadavatele nebo pro oba. (Petr Montag 2002) Zpětná vazba účastníkům Zpětná vazba je seznámení účastníka s výsledky. První zpětná vazba by měla být poskytnuta během AC, při závěrečném pohovoru. Zpětnou vazbu by měl poskytnout odborník (ideální je podnikový psycholog) nebo člověk, který se AC zúčastnil. (Petr Montag 2002, Martin Vaculík 2010) Převedení získaných údajů do praktické podoby jejich využití dle zadání Realizační tým na základě předešlých šetření navrhne pořadí kandidátů a s písemným komentářem předá zadavateli. (Petr Montag 2002) Během rozhovoru s účastníkem je možno rozebrat jeho silné a slabé stránky. Vhodné je provést rozhovor na konkrétní téma a nad konkrétními výsledky. (Petr Montag 2002) 1.4. Výběrový pohovor (interview) Výběrový pohovor je velice používanou metodou. Může být časově náročnější, ale finančně není tato metoda tolik náročná. Díky této metodě můžeme zjistit bližší informace o kandidátovi, a pokud předtím byly zaslány životopisy, tak ověřit, zda jsou uvedené informace pravdivé. Účastníkovy jsou zase z druhé strany poskytnuty informace o organizaci. Ve výběrovém pohovoru zkoumáme účastníkovi znalosti, dovednosti, motivaci a osobní kvality. Výběrový pohovor má více podob a ty jsou následující. (Otakar Němec, Petr Bucman, Martin Šikýř, 2008) 20
1.4.1. Strukturovaný pohovor Předem si stanovíme otázky a modelové odpovědi, pořadí otázek a čas na otázky nebo na celý pohovor. Odpovědi uchazečů následně hodnotíme na základě předem připravených modelových odpovědí. Celý pohovor obvykle trvá 30 90 minut. (Otakar Němec, Petr Bucman, Martin Šikýř, 2008) Výhodou strukturovaného pohovoru je objektivnost a srovnatelnost hodnocení uchazečů, bez ohledu na to, kdy a kdo pohovor vede a hodnotí. (Otakar Němec, Petr Bucman, Martin Šikýř, 2008) Nevýhodou se může zdát obtížnější posouzení osobnosti kandidátů. Ve strukturovaném pohovoru jsou obecně známé otázky, na které se uchazeč může předem připravit. (Otakar Němec, Petr Bucman, Martin Šikýř, 2008) 1.4.2. Nestrukturovaný pohovor Nestrukturovaný pohovor je druh pohovoru, kdy si dopředu nestanovujeme otázky, jejich pořadí a ani čas na jednotlivé otázky či celý pohovor. Otázky pokládáme podle reakcí uchazeče. V tomto pohovoru se držíme cílů, které jsme si na začátku vymezili. Výhodou tohoto druhu pohovoru je, že můžeme lépe poznat osobnost uchazeče. Nevýhodou nestrukturovaného pohovoru je, že nemusíme mít objektivní hodnocení uchazečů. (Otakar Němec, Petr Bucman, Martin Šikýř, 2008) 1.4.3. Polostrukturovaný pohovor Tento pohovor je kombinací strukturovaného a nestrukturovaného pohovoru. Máme předem stanovené otázky, na které se budeme ptát v daném pořadí. V této části především zkoumáme odborné znalosti. Po zodpovězení těchto otázek přecházíme na část nestrukturovanou, kde vedeme neřízený pohovor s uchazečem, ve kterém poznáváme osobnost, motivaci a očekávání. (Otakar Němec, Petr Bucman, Martin Šikýř, 2008) 21
1.4.4. Individuální pohovor (1+1) Individuální pohovor probíhá mezi jedním tazatelem a jedním uchazečem. V tomto typu pohovoru se tazatel může více seznámit s uchazečem, ale může dojít k chybnému úsudku. Proto se doporučuje pohovor opakovat. Individuální pohovor se používá především na výběr pracovníků do administrativních pozic. (Otakar Němec, Petr Bucman, Martin Šikýř, 2008) q 1.4.5. Pohovorové panely Skupinu dvou nebo více lidí, kteří se shromáždili, aby provedli pohovor s jedním uchazečem, lze označit za pohovorový panel. Nejobvyklejší je, že panel tvoří personalista a linioví manažeři. (Michael Armstrong, 2007) Výhodou je, že panel umožňuje sdílet informace a snižuje výskyt překrývajících se otázek. Tazatelé pak mohou diskutovat o svých dojmech o uchazečově chování během pohovoru a mohou samozřejmě modifikovat nebo prohloubit jakékoliv povrchní posuzování. (Michael Armstrong, 2007) 1.4.6. Výběrová komise Výběrová komise je oficiálnějším a obvykle větším pohovorovým panelem, svolaným a pověřeným orgánem podniku, protože existuje více stran, které mají zájem na rozhodování o výběru. (Michael Armstrong, 2007) Výhodou je, že tato metoda umožňuje různým lidem podívat se na uchazeče a porovnat si navzájem své poznatky. (Michael Armstrong, 2007) Nevýhodou může být, že členové komise mají sklony pokládat neplánované a náhodné otázky. Názory dominantních členů komise mohou stát nad názory ostatních členů komise. (Michael Armstrong, 2007) 1.4.7. Fáze přijímacího pohovoru Přijímací pohovor se skládá ze šesti zásadních kroků, a to následujících: 22
- uvítání uchazeče. V této fázi je představení a krátký rozhovor, který by měl uchazeče uvolnit. Mezi vhodná témata patří počasí, jaká byla cesta na pohovor a podobně. - shrnutí obsahu pozice. Vedoucí pohovoru charakterizuje firmu a obsazovanou pracovní pozici, kdo je hledán na tuto pozici a také jaký bude průběh pohovoru. - položení profesních otázek. Zde jsou pokládány otázky, které se týkají přímo obsazované pracovní pozice zaměřené na zkušenosti a vzdělání kandidáta. - zjištění silných a slabých stránek uchazeče. V této fázi rozhovoru jsou kladeny otázky na zjištění kandidátových slabých a silných stránek (povahové rysy, osobní zvyklosti, motivace). - otázky uchazeče. Zde má kandidát prostor pro získání informací, které by ho zajímaly. Podle položených otázek lze posoudit pracovní předpoklady. - uzavření rozhovoru. Na konci pohovoru je poděkování za zájem a oznámení, kdy bude uchazeč vyrozuměn s výsledky pohovoru. (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001) 1.5. Psychometrické testy Psychometrické testy jsou určeny ke zjišťování psychologických vlastností uchazečů. Žádný psychometrický test však nedokáže zcela posoudit povahu a schopnosti jedince či jeho úspěšnost v budoucím zaměstnání. Lidé se v závislostech na okolnostech mění a různé organizace používají odlišné schopnosti a vlastnosti uchazečů. Z toho důvodu by měly být výsledky testů považovány za doplňkový, nikoli rozhodující faktor. Testy by měl vyhodnocovat zkušený psycholog, který bude výborně interpretovat výsledky tak, aby nepoškodil uchazeče. (Otakar Němec, Petr Bucman, Martin Šikýř, 2008) 1.5.1. Testy schopností (inteligence) Výsledky z testů schopností slouží jako souhrnný ukazatel stupně duševních schopností, včetně inteligence rozumové a emoční. Testy mají poukázat na odlišnosti jednotlivců. Testují se různé druhy myšlení, jako je například matematické, verbální a abstraktní. 23
Testování může probíhat jak jednotlivě, tak skupinově. (Otakar Němec, Petr Bucman, Martin Šikýř, 2008) 1.5.2. Testy osobnosti Tímto druhem testů zjišťujeme, zda má uchazeč vhodné vlastnosti pro danou pracovní pozici. Uchazeč odpovídá na určité otázky, ze kterých následně vyjde struktura jeho osobnosti. (Otakar Němec, Petr Bucman, Martin Šikýř, 2008) Osobnostní testy mají většinou formu dotazníku. (Margaret Dale, 2007) 1.5.3. Testy speciálních schopností a dovedností Testuje se, zda má uchazeč schopnosti a dovednosti na danou pozici. Testování většinou probíhá prostřednictvím modelové situace. Pozoruje se, jak uchazeč zpracovává informace, jestli dokáže rozlišit důležité informace od méně důležitých. (Otakar Němec, Petr Bucman, Martin Šikýř, 2008) 1.6. Reference Touto metodou získáváme informace o uchazeči, názory na jeho chování, a zda je dobrým kandidátem na danou pracovní pozici. Ověřujeme povahu kandidáta v minulém zaměstnání. (Michael Armstrong, 2007) Informace můžeme získávat od bývalého zaměstnavatele, nebo pokud se uchazeč hlásí ze školy a nemá žádné pracovní zkušenosti, může podat referenci učitel. Samozřejmě reference získáváme se souhlasem uchazeče. (Otakar Němec, Petr Bucman, Martin Šikýř, 2008) Ověřování referencí lze rozdělit do tří kategorií: - ověřování znalostí. Pokud uchazeč neuvede přesně, je vhodné ověřit znalosti, ale i další uvedené informace. - získávání referencí od nadřízených a spolupracovníků. Zpravidla jsou nejlepší informace od minulého zaměstnavatele, prostřednictvím nadřízených či spolupracovníků. Naopak informace od personálního oddělení nejsou tak vhodné. 24
- reference od profesních organizací a asociací. (Zuzana Dvořáková a kol., 2001) 1.7. Analýza životopisů Analýza životopisů je výchozí metodou k posouzení kandidáta. Pomocí životopisů posuzujeme především vzdělání a předešlé pracovní zkušenosti. Sestavení a grafická úprava můžeme mít také svoji vypovídací schopnost. (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001) 1.8. Příklad výběrových kritérií a odpovídajících metod Tabulka 1. výběrová kritéria a odpovídající metody k posouzení kandidáta (Zuzana Dvořáková a kolektiv 2001, str. 47) Úroveň vzdělání Výběrové kritérium Technická kvalifikace Metody posouzení Analýza životopisů Analýza životopisů Osvědčení Test technických znalostí Komunikační dovednosti Interview Jazykový test Assessment center hraní rolí Řídící schopnosti Interview Reference Analýza životopisů Kvantitativní schopnosti Numerický test Interview Případová studie 25
Schopnost pracovat v týmu Psychologický test Behaviorální interview Assessment centre skupinové cvičení Zákaznická orientace Psychologický test Behaviorální interview Assessment center hraní rolí Pracovní zkušenosti Analýza životopisů Interview 26
4 Praktická část Praktická část obsahuje popis výběrového řízení ve veřejné správě (státní správě, samosprávě) a soukromém sektoru. Pro zástupce samosprávy byla vybrána obec Luka nad Jihlavou a Kraj Vysočina. Soukromý sektor reprezentují firma Webhouse, s.r.o. (25 zaměstnanců) a Vodafone (mezinárodní firma, 2 500 zaměstnanců). Jako zástupci státní správy byly vybrány instituce Policie ČR Krajské ředitelství policie kraje Vysočina a Úřad práce ČR (krajská pobočka Vysočiny). Každá instituce byla podrobena analýze na určité pozice, které se v instituci objevují. Analýza byla provedena pomocí pohovoru. Otázky, které byly položeny, jsou uvedeny v příloze č. 1. 27
5 Webhouse, s.r.o. Webhouse, s.r.o., malá firma do 25 zaměstnanců. Společnost patří mezi přední dodavatele webových stránek a souvisejících služeb v České republice, v segmentu měst a obcí patří mezi lídry na trhu. Nyní expanduje na Slovensko. Nabízí kompletní služby pro tvorbu a provoz webů. Redakční systém vismo je nejrozšířenějším systémem tvorby webů ve veřejné správě, nyní jej nabízí i pro firmy. Systém je optimalizován na názornost a snadnost obsluhy. Jejich weby jsou každoročně oceňované v soutěži Zlatý erb, v letošním ročníku soutěže se do celostátního finále probojovalo 7 jejich zákazníků. Od počátku působení na trhu od roku 1996 (firma byla registrována pod názvem Česká vydavatelská pro internet s.r.o.) se specializovali na veřejné informační služby měst a obcí. Od roku 2006 výrazně rozšiřují nabídku i pro firmy, školy, neziskové a další organizace. Od 5. 10. 2006 se přejmenovali na WEBHOUSE, s. r. o. 5.1 Pozice podléhající výběrovému řízení V následujících odstavcích bude popsáno, jak se vybírají budoucí zaměstnanci firmy Webhouse, s.r.o. na jednotlivé pozice. 5.1.1 Pozice programátor Do firmy Webhouse, s.r.o. chodí na odbornou praxi studenti z Vysoké školy polytechnické Jihlava z oborů aplikovaná informatika a počítačové systémy. Pokud je student šikovný a vhodný na pozici programátora a momentálně je potřeba přibrat pracovní sílu, firma nabídne studentovi pracovní místo. Během praxe se student zaučí a pozná kolektiv. Pokud student není vhodný, následuje stejný proces výběrové řízení jako u následujících pozic (grafik, obchodní zástupce, manažer obchodu a produkce). 28
5.1.2 Pozice obchodní zástupce, manažer obchodu a produkce, grafik Na tyto pozice vypisuje firma výběrové řízení. Proces začíná tak, že firma vypíše volné místo. Firma oznamuje informace o volném pracovním místě prostřednictvím inzerátů, zveřejněním na svých webových stránkách, na specializovaných webových stránkách a oznámením úřadu práce. Důležitou roli hrají doporučení a reference. Nejméně je využíváno hledání budoucích zaměstnanců přes úřad práce. Uchazeči zašlou životopisy. Sestaví se komise, aby rozhodla, které životopisy splňují stanovené podmínky pro nabízené pracovní místo. Na základě životopisů, které prošly komisí, jsou uchazeči pozváni na pohovor. Pohovor má více kol. Pokud uchazeč uspěje v prvním kole pohovoru, firma zašle uchazeči znalostní test, který musí vypracovat. Test ukáže, jaké má uchazeč znalosti, které bude potřebovat k budoucí práci. Pokud zadaný úkol uchazeč úspěšně vypracuje, půjde na druhé kolo pohovoru. U pozice obchodní zástupce navíc dostane uchazeč úkol prodat produkt nebo službu komisi. 5.1.3 Účetní, administrativní pracovník/pracovnice Na tyto pracovní pozice je velice podobný postup jako u předchozích profesí, ale s tím rozdílem, že nevypracovávají žádné úkoly. U pozice účetní rozhoduje především praxe. 5.2 Shrnutí Webhouse, s.r.o. Je velice těžké najít vhodného kandidáta tak, aby splňoval požadavky firmy a hodil se do zavedeného kolektivu. Firma Webhouse, s.r.o. je malá firma, nemající přesně stanovená pravidla výběrového řízení, proto se výběrové řízení může lišit. Jediné omezení, které soukromé firmy mají, je řídit se zákoníkem práce. 29
6 Vodafone CZ Ve společnosti Vodafone byla provedena analýza výběrového řízení, která bude porovnávána s výsledky analýzy ve společnosti Webhouse, s.r.o.. Pro analýzu byla vybrána jihlavská pobočka, na které jsou čtyři zaměstnanci. 6.1 O společnosti Vodafone CZ Vodafone CZ se objevil v České republice v roce 1999, kdy Český Mobil a.s. získal licenci a zahájil provoz pod značkou Oskar. V letech 2001 2002 byla společnost pětkrát nominovaná na prestižní ocenění World Communication Award jako nejlepší mobilní operátor. Od roku 2005 vystupuje společnost pod nynějším jménem Vodafone CZ. Na konci roku 2011 pokrývaly služby společnosti v ČR 66 %. Vodafone Czech Republic a.s. je 100% vlastněn skupinou Vodafone Group Plc. Tento operátor má základnu ve Velké Británii, působí ve 30 zemích a služby poskytuje 371 miliónům zákazníků. Síť Vodafone pokrývá 99,1 % populace a počet zaměstnanců je okolo 2 700. 6.2 Výběrové řízení u Vodafone CZ (Jihlava) Výběrové řízení ve společnosti Vodafone CZ probíhá pomocí metody assessment centre. Oznámení o výběrovém řízení je vystaveno na webových stránkách společnosti a specializovaných webových stránkách zaměřujících se na práci. 6.2.1 První kolo Prvním krokem je sestavení komise, která se skládá z regionálního manažera, partnera Vodafone CZ (majitel franšízy) a store manažera. Uchazeči zašlou své životopisy, ze kterých musí komise vybrat vhodné kandidáty, kteří splňují podmínky pro danou pracovní pozici. Uchazeči, kteří projdou výběrem životopisů, jsou telefonicky kontaktováni a pozváni na výběrové řízení. Většinou se hlásí okolo 70 zájemců o pracovní místo, ale projde kolem 25 zájemců, kteří jsou pozváni na výběrové řízení. 30
6.2.2 Druhé kolo Uchazeči se sejdou v prostorách společnosti, kde se jim představí komise a popíše průběh dne. Jejich prvním úkolem je vyplnit předtištěnou osnovu otázek. Úkolem uchazeče je i nakreslit obrázek na téma, co si představí pod pojmem Vodafone. Poté, co mají úkol hotový, se každý jednotlivě představí. U pohovoru komise může klást otázky typu: - co znamená logo Vodafone, - proč se Vodafone jmenuje Vodafone. Dalším úkolem (hrou) je, že každý uchazeč dostane papírek se slovem a musí o něm minutu mluvit, poté přijde na řadu další uchazeč s jiným slovem, kterým musí navázat na předchozí slovo. V tomto kole je možné první vyřazení uchazečů, a to z důvodu nekomunikativnosti, špatného vyjadřování, neschopnosti spolupracovat. 6.2.3 Třetí kolo V tomto kole se zkoumá, zda má kandidát schopnosti spolupracovat v týmu, kreativitu, schopnost prosadit si vlastní názor. Vyjmenované schopnosti se testují hrou, ve které se uchazeči rozdělí do skupin po 3 4 lidech. Úkolem je vytvořit reklamu na společnost Vodafone pro vybraný produkt a celou marketingovou kampaň včetně tvorby rozpočtu. Následně celou kampaň prezentovat a zahrát vytvořenou reklamu. Po tomto kole výběrového řízení se nevyřazuje. 6.2.4 Čtvrté kolo Ve čtvrtém kole výběrového řízení se testují prodejní dovednosti a komunikativnost. Tyto vlastnosti se testují pomocí metody hraní rolí. Uchazeči jsou jednotlivě zváni před komisi a dostanou za úkol prodat boty, které jsou vhodné na léto i zimu s vynikajícími funkcemi a jsou vyráběny v limitované edici. Jediná vada, kterou boty mají je, že váží 5 31
kilogramů. Úkolem je prodat výrobek komisi. Komise vyřadí neúspěšné kandidáty, úspěšní uchazeči postupují do osobních pohovorů. 6.2.5 Páté kolo Uchazeči předstupují jednotlivě před komisi k osobním pohovorům. U pohovoru se rozebírá dosavadní výkon uchazeče. Uchazeč má možnost obhájit svůj výkon a v případě, že v minulém kole neprodal výrobek, má možnost se poučit z chyb a zahrát roli znovu. Pokud není komise ještě rozhodnuta, může nechat uchazeče zahrát novou roli například prodávajícího, kterému přijde do obchodu naštvaný zákazník. Dále se uchazeč dozví o náplni práce, jak probíhá pracovní den. Ke konci jsou zodpovězeny uchazečovy otázky. 6.3 Závěr výběrového řízení Vyřazeným uchazečům je poskytnuta zpětná vazba, co by měl uchazeč zlepšit, a zároveň je zde zpětná vazba od uchazeče, co bylo nejhorším úkolem, jestli byl takový typ výběrového řízení vyhovující. O výsledcích výběrového řízení jsou kandidáti telefonicky informováni. 32
7 Kraj Vysočina Krajský úřad je vybrán jako reprezentant za samosprávu. Průběh výběrového řízení bude porovnáván mezi Krajem Vysočina a městysem Luka nad Jihlavou. Kraj Vysočina je územní společenství občanů, kterému náleží právo na samosprávu. Veřejnoprávní korporace - vystupuje v právních vztazích svým jménem a nese odpovědnost z těchto vztahů vyplývající pečuje v samostatné působnosti o všestranný rozvoj svého území a o potřeby svých občanů, spolupracuje s obcemi (nezasahuje do jejich samostatné působnosti) kraje v České republice vznikly v roce 2000 a postupně na ně přechází řada kompetencí dosud spravovaných státem ČR je rozčleněna do 14 krajů - ČR je rozčleněna do 14 vyšších územních samosprávných celků (13 krajů + Hlavní město Praha) 7.1 Orgány kraje Zastupitelstvo nejvyšší samosprávný orgán kraje se čtyřletým volebním obdobím 45 členů rozhoduje o nakládání s nemovitým majetkem kraje předkládá návrhy zákonů poslanecké sněmovně schvaluje rozpočet kraje a závěrečný účet kraje, volí a odvolává hejtmana a ostatní členy rady kraje, zřizuje a ruší výbory, atd. schvaluje rozvojové koncepce kraje - rozhoduje o zřízení a rušení příspěvkových organizací, včetně středních škol Seznam výborů zastupitelstva Kraje Vysočina: 33
finanční výbor kontrolní výbor výbor pro výchovu, vzdělání a zaměstnanost výbor regionálního rozvoje legislativní výbor výbor pro udělování medailí Rada výkonný orgán kraje v oblasti samostatné působnosti (v Kraji Vysočina má devět členů) tvoří ji hejtman, náměstci hejtmana a další členové rady zabezpečuje hospodaření podle schváleného rozpočtu, stanovuje počet zaměstnanců krajského úřadu, vyřizuje návrhy, připomínky a podněty obcí, zřizuje komise rady, jako iniciativní a poradní orgány rady kraje 7.2 Popis výběrového řízení Kraje Vysočina Zaměstnanci v samosprávě jako je Kraj Vysočina se řídí zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků. 7.2.1 Oznámení výběrového řízení Úřad (Kraj Vysočina) musí prvně vydat oznámení o výběrovém řízení a zveřejnit od určitého data na úřední desce, na elektronické úřední desce a současně na integrovaném portálu MPSV a Úřadu práce v Jihlavě. Oznámení musí obsahovat údaje, které jsou dané zákonem č. 312/2002 sb., 6 odst. 2 a jsou následující: - název územního samosprávního celku, - druh práce a místo výkonu práce, - předpoklady podle 4 výše zmíněného zákona (např. bezúhonnost), 34
- jiné požadavky územního samosprávného celku pro vznik pracovního poměru odpovídající povaze správní činnosti, kterou má zájemce vykonávat, - výčet dokladů, které zájemce připojí k přihlášce, - platovou třídu odpovídajícímu druhu práce, - lhůtu pro podání přihlášky, - místo a způsob podání přihlášky, - adresu, na kterou se přihláška odesílá. Od roku 2012 již není povinností oznamovat volné pracovní místo na Úřadu práce. Jak mi na Kraji Vysočina sdělili, tak vznikaly komplikace, protože oznámení, která vystavovali na svých webových stránkách, splňovala všechny požadavky, ale když museli dávat oznámení i na Úřad práce, tak bylo vyplňováno přes dotazník, do kterého se nevešly veškeré potřebné informace stanovené zákonem. Úřad práce spolupracuje s různými agenturami, které si zbylé informace přebraly a opět nějaké nezveřejnily. Proto se na výběrové řízení hlásili uchazeči, kteří přesně ani nevěděli, na jakou pozici se vlastně hlásí. Dále se sestaví komise pro výběrové řízení, která musí být minimálně tříčlenná a jedna třetina z nich musí být zaměstnancem daného samosprávního celku. 7.2.2 První kolo Výběrové řízení se uskuteční bez účasti uchazečů a to formou analýzy došlých písemných dokumentů. Výběrová komise posoudí, zda uchazeči splňují předpoklady pro vznik pracovního poměru úředníka, zda předložili úplné přihlášky včetně příloh a zda vše splňují podle oznámení. Dále výběrová komise posuzuje zaměření typu vzdělání uchazečů, možnost využití požadovaných znalostí, schopností a zkušeností deklarovaných výhodou. Komise vyřadí přihlášky uchazečů, kteří nesplňují předpoklady pro danou pozici. Další uchazeči budou vyzváni k doplnění chybějících náležitostí přihlášky a jejích příloh s termínem doložení. Přihlášené uchazeče výběrová komise pozve do druhého kola výběrového řízení. 35
7.2.3 Druhé kolo Výběrové řízení se uskuteční daného dne na určeném místě za přítomnosti daného počtu členů výběrové komise. Druhé kolo probíhá formou písemného testu, který byl zaměřen v obecné části na hodnocení předpokladů verbální, numerické, logické a analytické myšlení. V odborné části je test zaměřen na zákon o krajích a ve specifické části na jazykové požadavky, deklarované požadavky a požadavky uvedené výhodou v oznámení o vyhlášení výběrového řízení. Po vyhodnocení písemného testu a vyhlášení výsledků pozve výběrová komise do třetího kola ty uchazeče, kteří dosáhli hodnocení nad danou procentuální hranici úspěšnosti. 7.2.4 Třetí kolo Výběrové řízení třetího kola probíhá formou pohovoru s výběrovou komisí. Výběrová komise položí uchazečům okruh rovnocenných otázek. Pohovor s výběrovou komisí sleduje deklarované znalosti, schopnosti, zkušenosti a orientaci v problematice související s výkonem dané pracovní pozici, vnitřní motivaci uchazeče, osobnostní vlastnosti způsob vystupování, zvládání stresu, schopnost komunikace a ochotu ke spolupráci. Na základě konsensu si výběrová komise pozve nejúspěšnější uchazeče do dalšího kola výběrového řízení. 7.2.5 Čtvrté kolo Poslední kolo je zaměřené na hlubší prokázání potřebných znalostí, a to formou odborného testu a následného pohovoru se členy výběrové komise. 7.3 Závěr Po posledním kole je vybrán nejvhodnější uchazeč, se kterým je následně po splnění všech zákonem stanovených podmínek uzavřena pracovní smlouva. Jestliže uchazeč souhlasí se všemi stanovenými podmínkami, stává se od podepsání smlouvy zaměstnancem Kraje Vysočina. Výběrová komise musí sepsat zprávu, ve které je uveden postup výběrového řízení ve všech čtyřech kolech. Dále je zde uveden seznam uchazečů, kteří se zúčastnili výběrového řízení, kteří se z něj omluvili a neomluvili, tedy nedostavili. Také je zde 36
uvedeno, kdo je členem výběrové komise. Ukázku zprávy z výběrového řízení můžeme vidět v příloze č. 1. Kraj Vysočina (samospráva) je mnohem více omezován, a to zákonem č. 312/2002 sb., i když si znalostní testy vytváří sám vlastní vnitřní směrnicí, oproti soukromým firmám, které omezuje jen zákoník práce. 37
8 Městys Luka nad Jihlavou Městys Luka nad Jihlavou byl podroben analýze o výběrovém řízení jako druhá samospráva, která bude porovnávána se samosprávou Kraj Vysočina. 8.1 O městysi Luka nad Jihlavou Městys Luka nad Jihlavou má okolo 2700 obyvatel. Jsou zde kulturní památky, sportovní zařízení a snaží se poskytovat svým obyvatelům dostatek služeb. Městys Luka nad Jihlavou má mnoho partnerských obcí a to Reutigen (Švýcarsko), Storkow a Forst (Německo), Komárovce (Slovensko) a Staicele (Lotyšsko). 8.1.1 Organizační struktura Městys Luka nad Jihlavou vytváří své orgány Zastupitelstvo městyse vrcholný orgán města voleno je v komunálních volbách podle zákona 491/2001 Sb. o volbách do zastupitelstev obcí na období 4 let zastupitelstvo si vytváří své iniciativní a kontrolní orgány výbory Rada městyse volena je z řad zastupitelů na ustavujícím zasedání nového zastupitelstva města, rada městyse si vytváří své poradní a iniciativní orgány komise. Starosta městyse Volen je z řad zastupitelů na ustavujícím jednání zastupitelstva městyse. Úřad městyse Úřad tvoří starosta, místostarosta a zaměstnanci úřadu, v čele úřadu stojí starosta, 38
statutárním orgánem úřadu je starosta. 8.2 Výběrové řízení v městysi Luka nad Jihlavou Výběrové řízení se řídí stejným zákonem jako u Kraje Vysočina a to zákonem č. 312/2002 sb., postup je proto podobný. 8.2.1 Oznámení o výběrovém řízení Nejprve musí městys Luka nad Jihlavou vystavit oznámení o výběrovém řízení (viz příloha č. 2), které musí splňovat určité požadavky podle zmíněného zákona. Oznámení má jak papírovou podobu, tak i elektronickou. Oznámení je vystaveno na úřední desce po stanovenou dobu. 8.2.2 Výběrová komise Dalším krokem je sestavení výběrové komise. Komise musí splňovat stanovené podmínky, jako je minimální počet členů a jedna třetina z nich musí být ze samosprávního celku. V příloze č. 3 můžeme vidět dokument o jmenování do výběrové komise. Po sestavení komise, následuje kontrola splnění podmínek v přijatých životopisech. Kontrolu provádí výběrová komise. O kontrole zaslaných dokladů se sepisuje záznam. Ukázka záznamu o kontrole dokladů uchazeče je v příloze č. 4. Zbylým zájemcům je zaslána pozvánka k výběrovému řízení. 8.2.3 Průběh výběrového řízení Výběrové řízení probíhá formou pohovoru. Výběrové řízení v městysi Luka nad Jihlavou je většinou jednokolové, a to z důvodu malého počtu uchazečů o pracovní místo. Komise se rozhodne na základě jednoho kola výběrového pohovoru. Samozřejmě při větším počtu zájemců by se skládalo výběrové řízení z více kol. Koncept otázek, které jsou kladeny uchazeči, můžeme vidět v příloze č. 5. Z výběrového řízení se sepisuje zápis průběhu výběrového řízení (viz příloha č. 6). V zápisu je sepsáno shrnutí průběhu. 39