VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Katedra ekonomických studií

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Postavení firmy GALATEK, a. s. na trhu povrchových úprav v současných ekonomických podmínkách Bakalářská práce Autor: Jana Jandová Vedoucí práce: Ing. Vladimír Křesťan Jihlava 2011

Anotace Předmětem bakalářské práce Postavení firmy GALATEK, a. s. na trhu povrchových úprav v současných ekonomických podmínkách je provedení marketingové analýzy současného stavu firmy s cílem na udržení svého postavení a výhledem na rozvoj, zjistit jaké má firma v současnosti postavení na trhu, výhled do budoucna a navrhnout vhodnou marketingovou strategii. První část práce je zaměřena na teoretické poznatky z oblasti marketingu, konkurence a jednotlivých analýz. Ve druhé části jsou již provedeny jednotlivé analýzy na základě informací o podniku, navrhnuta doporučení k dalšímu vývoji společnosti a navrhnuta marketingová strategie. Klíčová slova marketing, strategie, trh, analýza Annotation The Bachelor's thesis entitled The Position of GALATEK, Inc. on the Surface Finishing Market in the Current Economic Conditions is based on a marketing analysis of the company's present state whose objectives include securing the company's position on the market, while also ensuring its further development and future on the market; and suggesting a new, appropriate marketing strategy. The first part of the thesis focuses on the findings from the areas of marketing theory, competition, and contains individual analyses. The second part contains the analyses which have already been carried out, based on the information about the company; suggestions for the company's future development, and the proposed marketing strategy. Keywords marketing, strategy, market, analysis

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu bakalářské práce Ing. Vladimíru Křesťanovi za podnětné připomínky a cenné rady při psaní této bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala zaměstnancům firmy GALATEK, a. s. za poskytnutí informací a umožnění zpracování bakalářské práce.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 1. 5. 2011... Podpis

Obsah Úvod... 8 1 Teoretická část... 9 1.1 Charakteristika marketingu... 9 1.2 Úloha marketingu v podniku... 10 1.3 Strategie a strategické cíle, marketingová strategie,... 10 1.4 Marketingový mix... 11 1.5 Konkurence... 11 1.6 Porterův model pěti konkurenčních sil... 12 1.7 Analýza zákazníků... 13 1.8 SLEPTE analýza... 14 1.9 Portfolio analýza BCG... 15 1.10 SWOT analýza... 17 2 Analytická část... 18 2.1 Charakteristika podniku... 18 2.1.1 Vznik a vývoj společnosti... 18 2.1.2 Předmět podnikání... 19 2.1.3 Zákonné požadavky a certifikace společnosti... 19 2.1.4 Struktura a počet zaměstnanců... 20 2.1.5 Organizační struktura... 21 2.1.6 Hospodaření společnosti... 22 2.1.7 Množství realizovaných zakázek... 23 2.2 Situační analýza podniku... 24 2.2.1 Analýza marketingového mixu... 24 2.2.2 Porterův model pěti konkurenčních sil... 31 2.2.3 Analýza zákazníků... 36

2.2.4 SLEPTE analýza... 44 2.2.5 Portfolio analýza BCG... 48 2.2.6 SWOT analýza... 51 2.3 Návrh dílčí marketingové strategie podniku... 55 2.4 Doporučení k dalšímu vývoji společnosti... 56 Závěr... 58 Seznam použité literatury... 59 Seznam obrázků... 60 Seznam grafů... 60 Seznam tabulek... 61 Příloha... 62

Úvod Po pádu komunismu v roce 1989 došlo v České republice k obrovskému rozvoji malého a středního podnikání. Zájem o soukromé podnikání byl obrovský a legislativní omezení byla minimální. Ke konci roku 1991 bylo zaznamenáno téměř půl milionu podnikatelských subjektů. V této době byla také založena společnost GALATEK, a. s., zabývající se výrobou zařízení v oboru povrchových úprav, jejíž analýze je věnována tato práce. Od jejího založení v roce 1990 došlo k výrazným změnám jak uvnitř podniku, kdy získával stále více zakázek, rozrůstal se počet zaměstnanců a rozšiřovala se výroba, ale také především změnám politickým a ekonomickým. Po vstupu České republiky do Evropské unie v roce 2004 výrazně vzrostla konkurence a v roce 2008 dostihla Českou republiku celosvětová ekonomická krize, což ovlivnilo i výsledky analyzované společnosti. Hlavním cílem této bakalářské práce je zjistit, jak si společnost GALATEK, a. s., kde jsem absolvovala semestrální praxi, vede na českém trhu povrchových úprav v současných ekonomických podmínkách. Dílčí cíle tvoří jednotlivé marketingové analýzy současného stavu podniku a následná doporučení na udržení svého postavení na trhu a návrh vhodné marketingové strategie. Tato práce se tak soustředí na obor marketing, který dnes patří mezi hlavní činnosti obchodní politiky podnikání. Bakalářská práce je rozdělena na dvě části. První část je věnována teoretickému vymezení marketingových pojmů a jednotlivých analýz. V druhé části jsou tyto anýzy aplikovány na vybraný podnik a vypracována doporučení a návrh marketingové strategie. V průběhu zpracování této bakalářské práce jsem využila nabídky vedení společnosti GALATEK, a. s., kdy jsem několik dní měla možnost vyhledávání informací a údajů prostřednictvím informačního systému a osobního dotazování se zaměstnanců společnosti, kteří mi vyšli ve všem vstříc. 8

1 Teoretická část Tato část práce je věnována charakteristice marketingu a jeho úloze v podniku, dále strategiím a strategickým cílům, marketingovému mixu, Porterově modelu pěti sil, analýze zákazníků, SLEPTE analýze, portfolio analýze BCG a SWOT analýze. Všem těmto jednotlivým bodům je věnována i analytická část této práce, kdy jsou tyto body prakticky zpracovány dle analyzovaného podniku. 1.1 Charakteristika marketingu Marketing lze chápat jako souhrn nástrojů a postupů, s jejichž pomocí se společnosti snaží zvýšit pravděpodobnost podobnost úspěchu na trhu a dosáhnout na něm svých cílů. Poskytuje účinnější vazbu mezi firmou a trhem, ovlivňuje výrobu a vývoj, přispívá k růstu spotřeby a produkce a slouží ku prospěchu zákazníků. Definice marketingu podle Kotlera: Marketing je společenský enský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot. 1 Výsledkem marketingu je předvídání, poznání a ovlivňování ování potřeb zákazníka efektivním a výhodným způsobem, který zajišťuje splnění cílů organizace. Marketing navzájem propojují a vzájemně mezi sebou navazují tyto prvky: 2 Potřeby, přání, poptávka Trhy Marketingová nabídka (produkty a služby) Směna, transakce a vztahy Hodnota a spokojenost Obr. 1: Klíčové marketingové koncepce Zdroj: Kotler, P. a kolektiv, Moderní marketing, str. 38 1 KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Marketing,, Praha: Grada Publishing, a. s., 2004, str. 30. ISBN 80-247-0513-3. 2 KOTLER, P. A KOLEKTIV: Moderní marketing, Praha: Grada Publishing, a. s., 2007, str. 38. ISBN 978-80-2471545-2. 9

1.2 Úloha marketingu v podniku Při svých každodenních aktivitách musí podnik komunikovat se svým okolím. Zjišťuje současnou situaci na trhu, vyhodnocuje ji a snaží se zvolit nejvhodnější způsob, jak své zákazníky a obchodní partnery oslovit. Marketingově orientovaný podnik tedy vychází z poznání potřeb zákazníků, které sám ovlivňuje a případně vytváří nové potřeby. Důležitým faktorem je, že musí vždy tyto potřeby uspokojovat lépe než konkurence. Podniky v tomto směru stojí před problémem a řešením otázek: Jaké produkty vyrábět? Komu prodávat své výrobky a jakým způsobem? Z těchto otázek vyplývá, že marketing se projevuje již před zahájením výroby či poskytováním služeb. Podle toho, co se bude vyrábět, je potřeba zabezpečit vhodné druhy materiálu, zajistit stroje, budovy a další investiční majetek, získat potřebné zaměstnance. Dále je nutností vyhledávat nové zákazníky a poznat jejich potřeby. Marketing tedy prolíná veškerou činností podniku, přičemž je důležité, aby se spokojenost zákazníků stala cílem všech oddělení podniku. 3 1.3 Strategie a strategické cíle, marketingová strategie, Strategie vyjadřuje dlouhodobé cíle, kterých chce firma dosáhnout a zároveň postupy, kterými hodlá firma vytyčených cílů dosáhnout. Strategie je tedy základním dlouhodobým zaměřením firmy, kterým má zajistit konkurenční výhody, potřebné výnosy a zisk tak, aby firma uspokojovala potřeby svých trhů a plnila očekávání svých zákazníků. 4 Strategické cíle představují budoucí stav podniku, kterého se podnik snaží svou činností dosáhnout. Strategické cíle jsou stanové pro delší časové období a jsou hlavní součástí strategie podniku. Marketingová strategie stanoví, jak chce dosáhnout svých cílů, přičemž vychází především z orientace na zákazníka a uspokojení jeho potřeb při posouzení schopností a možností podniku s ohledem na jeho cíle. 5 3 KŘESŤAN, V., VAŠÍČEK, M: Marketing, Jihlava: VŠPJ, 2005, str. 13. 4 HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., ODEHNALOVÁ, D., VYKYPĚL, O.: Strategický marketing, Teorie pro praxi, 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2009, str.3. ISBN 978-80-7400-120-8. 5 HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing, Praha: Grada Publishing, spol. s. r. o., 2000, str. 13. ISBN 80 7169-996-9. 10

Marketingová strategie by měla mít ve svých základních rysech několikaletou platnost. Podnik by tedy neměl každoročně měnit způsob komunikace se zákazníky a prezentování se na trhu. Marketingová strategie vychází z: analýzy trhu, výběru cílové skupiny zákazníků, analýzy konkurence, analýzy stavu podniku. 1.4 Marketingový mix Marketingový mix je soubor marketingových nástrojů, které vyjadřují vztah podniku k jeho okolí, tzn. zákazníkům, dodavatelům, distribučním a dopravním organizacím, prostředníkům atd. Jejich společným zájmem je zákazník, na kterého je zaměřené marketingové úsilí. Složky marketingového mixu představují všechny činnosti podniku, které provádí za účelem poptávky po produktu. 6 Základní složky marketingového mixu, tzv. 4P, tvoří: Product (výrobek) zahrnuje všechny výrobky a služby, které podnik cílovému trhu nabízí. Place (místo) představuje činnosti podniku, které činí produkt dostupný cílovým zákazníkům. Promotion (propagace) představuje činnosti, informují o přednosti produktu a snaží se přesvědčit zákazníky, aby si produkt koupili. Price (cena) je částka, kterou zákazníci zaplatí za produkt. 1.5 Konkurence Marketingovou strategii není možné navrhnout bez znalosti konkurence a jejích činností. K dosažení úspěchu musí podnik poskytnout vyšší hodnotu a uspokojení pro zákazníka než konkurence. Marketingově orientovaný podnik se musí nejen přizpůsobit potřebám cílových zákazníků, ale musí také získat strategickou výhodu tím, že svou nabídku pevně umístí v myslích zákazníků v porovnání s nabídkou konkurence. 7 6 KOTLER, P. A KOLEKTIV: Moderní marketing, Praha: Grada Publishing, a. s., 2007, str. 70. ISBN 978-80-2471545-2. 7 Tamtéž, str. 33. 11

1.6 Porterův model pěti konkurenčních sil Tento model pomáhá analyzovat konkurenční síly v okolí podniku a odhalit příležitosti či hrozby. Příležitostí je nutno využít a ohrožení je třeba eliminovat. Využívá se při strategické analýze prostředí podniku i při hodnocení navržené strategie. Úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních ních silách: 8 Konkurenti v odvětví jaká je jejich cenová politika a nabídka produktů, jaké marketingové strategie používají, Odběratelé jak je silná pozice odběratelů a zda mohou objednávat větší množství, Dodavatelé jak silná je jejich pozice a jaké je jich množství, Substituty zda mohou být výrobky nahrazeny jinými a jakým způsobem, Potenciální noví konkurenti jak snadný nebo obtížný může být vstup na trh pro nového konkurenta. NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY Hrozba nových firem DODAVATELÉ Vyjednávací vliv odběratelů KONKURENTI V ODVĚTVÍ Soupeření mezi stávajícími konkurenty ODBĚRATELÉ Vyjednávací vliv odběratelů SUBSTITUTY Hrozba substitučních výrobků Obr. 2: Porterův model pěti konkurenčních sil Zdroj: Mulačová, V., Marketing B. (přednáška) Jihlava: VŠPJ, 7. 10. 2008 8 DEDOUCHOVÁ, M.: Strategie podniku, Praha: C. H. Beck., 2001, str. 17. ISBN 80-7179-603-4. 12

1.7 Analýza zákazníků Podnik, který chce uspět na současném trhu, se musí orientovat na zákazníky a přesvědčit je, že je lepší než konkurence. Musí si je udržet a usilovat o jejich co největší počet. Před samotným uspokojením zákazníků je nutností provést jejich pečlivou analýzu, která firmě dovolí poznat jejich potřeby a přání. Existuje příliš mnoho zákazníků s mnoha různými potřebami a z tohoto důvodu podnik nemůže prodávat své výrobky všem a stejným způsobem. Podnik tedy může rozčlenit trh na jednotlivé segmenty a struktury zákazníků např. podle analýzy ABC, která vychází z tzv. Paretova pravidla. Toto pravidlo říká, že 20 % zákazníků tvoří 80 % tržeb. Jedná se o zákazníky typu A, kterým se věnuje největší pozornost, protože zajistí rozhodující část tržeb. Cílem analýzy je odhalit, jak se vyvíjí počty zákazníků a jejich struktura podle nakupovaných výrobků. 9 Graf 1: Analýza zákazníků Paretův diagram Zdroj: Jakubíková, D., Strategický marketing, Strategie a trendy, str. 122 9 KŘESŤAN, V., VAŠÍČEK, M: Marketing, Jihlava: VŠPJ, 2005, str. 112. 13

1.8 SLEPTE analýza SLEPTE analýza je technika, která slouží k analýze budoucího vývoje podniku, které pro podnik mohou znamenat hrozbu či příležitost. Identifikace příležitostí a hrozeb podniku umožňuje, aby se na případně změny mohl připravit. Zkoumají se zde tyto faktory: 10 Sociální a kulturní patří sem sociální postoje, touhy a očekávání, inteligence a vzdělání. Legislativní patří sem zákony, předpisy a nařízení. Ekonomické zahrnují kapitál, pracovní sílu, míru inflace, vývoj směnných kurzů, nezaměstnanost, vládní, finanční a daňovou politiku a zákazníky, kteří vnáší do firmy peníze. Politicko-právní patří sem soudní rozhodnutí, politické postoje, aktivita politických a vládních vůdců, vnitrostátní a mezinárodní politické dění, daňová politika. Technologické charakterizují stále se zrychlující tempo inovací, zkracování životnosti produktů související se zkracováním inovačního cyklu, dostupnost infrastruktury, úroveň technologických výrobních zařízení a dostupnost komunikačního spojení. Ekologické zahrnují dopady na životní prostředí, šetrnost a kvalita výrobků k životnímu prostředí. Na tyto faktory podnik nemá téměř žádný vliv. Může je brát pouze na vědomí a snažit se o nich vědět co nejdříve, aby na ně mohl co nejrychleji a nejvýhodněji reagovat. Cílem SLEPTE analýzy je najít, analyzovat a odhadovat faktory prostředí, které jsou pro firmu významné a jejichž změna by na ni mohla mít dopad. 11 10 HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., ODEHNALOVÁ, D., VYKYPĚL, O.: Strategickýmarketing, Teorie pro praxi, 1. Vydání. Praha: C. H. Beck, 2009, str. 96. ISBN 978-80-7400-120-8. 11 VEBER, J. A KOLEKTIV: Management, 2. vydání, Praha: Management Press, 2009, str. 537. ISBN 978-80-7261-200-0. 14

1.9 Portfolio analýza BCG Podnik musí na základě jeho poslání a konkrétně definovaných cílů naplánovat konkrétní podnikatelské aktivity podnikatelské portfolio, tj. soubor výrobků či služeb, které bude produkovat. Firma musí analyzovat své současné portfolio a rozhodnout se, který výrobek či služba získá větší, menší nebo žádnou investiční podporu. 12 Nejznámější metoda plánování podnikatelského portfolia je metoda BCG (Boston Consulting Group). Tato metoda rozděluje výrobky do čtyř kvadrantů. Cílem této metody je identifikovat, které výrobky poskytují podniku velký potenciál a které jsou ztrátové. Měřítko atraktivity trhu zobrazuje svislá osa, která představuje růst podílu na trhu. Pozici společnosti na trhu představuje relativní podíl na trhu na vodorovné ose. 13 vysoký 20% Hvězdy Otazníky Růst podílu na trhu 10% Dojné krávy Bídní psi nízký 0% 10 vysoký 1 Relativní podíl na trhu nízký 0 Obr. 3: Matice tržního podílu a růstu BCG Zdroj: Křesťan, V., Vašíček M., Marketing, str. 31 12 JAKUBÍKOVÁ, D.: Strategický marketing: Strategie a trendy, Praha: Grada Publishing, a. s., 2008, str. 105. ISBN 978-80-247-2690-8. 13 MAJARO, S.: Základy marketingu, Praha: Grada Publishing, 1996, str. 98. ISBN 80-7169-297-2. 15

Použití vzorců k sestavení BCG matice: 14 í ž í í ž í í ž í í ě ší 100 ů á é í ř í í 100 Relativní tržní podíl slouží ke zjištění konkurenční síly produktů. Určuje se jako poměr velikosti daného produktu k objemu prodeje produktu největšího konkurenta, kdy roční objem prodeje daného produktu představuje tržní podíl podniku a objem prodeje největšího konkurenta tržní podíl největšího konkurenta. Tempo růstu trhu představuje vyjádření přitažlivosti trhu a o kolik procent se zvýší celkový objem prodeje na trhu v daném období oproti období minulému. Objem trhu v plánovaném období představuje roční očekávaný růst tržeb z prodeje daného produktu v procentech a velikost tržeb z prodeje daného produktu představuje objem trhu v předchozím období. Při sestavení této matice se rozlišují výrobky umístěné ve čtyřech kvadrantech: 15 Dojné krávy jsou produkty, které jsou ve fázi stability s vysokým podílem na trhu s pomalým růstem. Jedná se o ideální produkt, který nevyžaduje mnoho investic a přináší maximální zisk. Hvězdy jsou produkty s vysokým podílem na trhu s vysokým tempem růstu. Jedná se o perspektivní produkt, který vyžaduje značné investice do dalších inovací, pokud chce udržet krok s konkurencí. Otazníky jsou produkty s nízkým podílem na trhu s vysokým tempem růstu. Potřebují finanční podporu k udržení a následnému zvyšování svého podílu. Psi jsou produkty s nízkým podílem na pomalu rostoucím. Tyto produkty mohou vynášet dost peněz na to, aby se udržely, ale nepřinesou velké výnosy. 14 KALKA, R., MÄβEN, A.: Marketing, Praha: Grada Publishing, a. s., 2003, str. 55. ISBN 80-247-0413-7. 15 Tamtéž, str. 56. 16

1.10 SWOT analýza SWOT analýza je metoda, pomocí níž je možné zjistit silné (strenghtst) a slabé stránky (weaknesses), příležitosti (opportunities) a hrozby (threats) podniku. Je základem vypracování každé marketingové strategie. Spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu firmy, tj. její vnitřní prostředí a současné situace okolí formy, tj. její vnější prostředí. Ve vnitřním prostředí hledá a definuje silné a slabé stránky podniku. Ve vnějším prostředí hledá a definuje příležitosti a hrozby podniku. 16 Obr. 4: Uspořádání výsledků SWOT analýzy Zdroj: Mulačová, V., Marketing B. (přednáška) Jihlava :VŠPJ, 7.10.2008 Podnik může na základě silných stránek budovat úspěšnou strategii a při zjištění slabých stránek se zaměřit na jejich eliminaci. Příležitosti firmě přinášejí potenciální užitek, který svým využitím může přinést konkurenční výhodu. Hrozby jsou podmínky v prostředí, které jsou nepříznivé současným nebo budoucím výstupům organizace. SWOT analýza je součástí strategického plánování podniku, která pomáhá utvářet čtyři typy strategií: 17 SO využívá své silné stránky k využití příležitostí, WO eliminuje slabiny s využitím příležitostí, ST využívá své silné stránky k eliminaci hrozeb, WT eliminuje slabiny a snaží se vyhnout hrozbám. S pomocí SWOT analýzy je možné vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Zároveň podnik maximalizuje své přednosti a příležitosti a minimalizuje nedostatky a hrozby. 16 DOLANSKÝ, V.: Marketing, Praha: ČVUT, 2004, str. 43. ISBN 80-01-02862-3. 17 VEBER, J. A KOLEKTIV: Management, 2. vydání, Praha: Management Press, 2009, str. 534. ISBN 978-80-7261-200-0. 17

1742. 18 GALATEK a. s. IČO: 25286706 2 Analytická část Tato část práce je zaměřena na zpracování a vyhodnocení jednotlivých analýz pro společnost GALATEK, a. s., jejichž teorie je rozebrána v teoretické části této práce. Nejprve je zde charakterizována analyzovaná společnost od jejího vzniku po množství realizovaných zakázek a poté jsou již zpracovány jednotlivé analýzy současného stavu podniku, na jejichž konci jsou vyhodnoceny. Poté následuje doporučení na udržení svého postavení na trhu a navržení marketingové strategie. 2.1 Charakteristika podniku V této kapitole je popsán vznik a vývoj společnosti, předmět jejího podnikání, certifikáty, struktura a počet zaměstnanců, organizační struktura. Dále hospodaření společnosti a množství realizovaných zakázek. 2.1.1 Vznik a vývoj společnosti Obr. 5: Sídlo společnosti v Ledči nad Sázavou Zdroj: Výroční zpráva 2009 Společnost GALATEK a. s. byla založena 25. května 1990 pod jménem GALATEK TECHNIK v. o. s. Se vzrůstajícím počtem zakázek se společnost ve dne 1. června 1992 transformovala na GALATEK spol. s r. o. a 24. března 1998 se stala akciovou společností. Cílem transformace bylo vytvořit příznivější podmínky k podnikání a získat větší věrohodnost navýšením základního kapitálu v hodnotě 10 mil. Kč. Společnost je zapsána v obchodním rejstříku Krajského soudu v Hradci Králové, oddíl B, vložka Na Pláckách 647 DIČ: CZ25286706 584 01 Ledeč nad Sázavou Telefon: 569 714 232 18 Galatek [online]. 2011 [cit. 2011-03-03]. O společnosti. Dostupné z WWW: <http://www.galatek.cz/>. 18

2.1.2 Předmět podnikání Společnost GALATEK, a. s. vyrábí stroje a zařízení pro povrchové úpravy v evropské kvalitě jak pro malé české firmy, tak pro zahraniční společnosti. Z počátku své činnosti se společnost zabývala poskytováním poradenských a projekčních služeb v oboru technologií a zařízení pro povrchové úpravy a zabezpečení ekologie. Díky dobrým obchodním výsledkům a poptávce ze strany zákazníků, se začala společnost zabývat komplexnější výrobní činností, mezi jejíž konečné výrobky patří: kontinuální lakovací linky, lakovací kabiny, zařízení pro přípravu povrchu, ruční pracoviště. Kontinuální lakovací linky představují kompletní soubor zařízení obsahujících lakovací kabiny, zařízení pro přípravu povrchu a ruční pracoviště. Tyto lakovací linky slouží k povrchové úpravě materiálu (např. dřevo, ocel, plast), při jehož procesu tento materiál projde zařízením pro přípravu povrchu, lakovací kabinou a ručním pracovištěm, kdy dojde ke konečným úpravám povrchu. Lakovací kabiny, zařízení pro přípravu povrchu a ruční pracoviště vyrábí společnost GALATEK, a. s. i jednotlivě, avšak v případě samostatného ručního pracoviště je jeho výroba téměř nulová. 2.1.3 Zákonné požadavky a certifikace společnosti Všechna dodávaná zařízení splňují technické podmínky stanovené zákonem č. 22/97 Sb. a legislativní požadavky ve vztahu k ovzduší dané zákonem č. 86/2002 Sb. Společnost vlastní schválené protokoly a vyjádření orgánů státní správy předepsané těmito orgány pro výrobu a dodávky. Společnost disponuje certifikátem systému řízení jakosti podle ČSN EN ISO 9001 ed.2 a ČSN EN ISO 14001 : 2005. 19 19 Galatek [online]. 2011 [cit. 2011-05-03]. Certifikáty. Dostupné z WWW: <http://www.galatek.cz/certifikaty>. 19

2.1.4 Struktura a počet zaměstnanců Společnost GALATEK a. s. od svého založení zaměstnává tým kvalifikovaných pracovníků. V důsledku hospodářské krize byl ve společnosti snížen stav zaměstnanců, avšak ne z důvodů cílového propouštění. V roce 2008, kdy se na firmě projevil dopad hospodářské krize, společnost zaměstnávala 118 zaměstnanců. 130 126 Počet zaměstnanců 125 120 115 110 121 118 112 105 105 100 2006 2007 2008 2009 2010 Rok Graf 2: Vývoj počtu zaměstnanců od roku 2006 do roku 2010 vždy k 31.12. Zdroj: Interní zdroje podniku, zpracování vlastní V roce 2009 došlo ke snížení zaměstnanců na 112. Zaměstnancům, kterým vznikl nárok na starobní důchod, nebyla prodloužena pracovní smlouva a na určitá pracovní místa nebyli obsazeni noví zaměstnanci. Týkalo se to především dělníků ve výrobě, montážních dělníků a pracovníků ve správě společnosti. K dalšímu úbytku zaměstnanců došlo k ukončení pracovního poměru dohodou a odchodu na rodičovskou dovolenou. Úbytek počtu zaměstnanců byl i v roce 2010, kdy se jejich počet snížil na 105. Tab. 1: Struktura zaměstnanců v roce 2010 Firemní úsek Počet žen Počet mužů Úsek ředitele 1 14 Obchodní úsek 5 7 Realizační úsek 11 62 Ekonomický úsek 3 1 Zdroj: Interní zdroje podniku, zpracování vlastní 20

2.1.5 Organizační ní struktura Generální ředitel Úsek ředitele Obchodní úsek Realizační úsek Ekonomický úsek Asistent ředitele, personalista Informatika Systémy řízení Servis Realizace Strategické řízení Aplikační technologie Nabídkové oddělení Obchodní oddělení Tecnické oddělení a vývoj Oddělení nákupu Výrobní oddělení Montážní oddělení Oddělení automatizace systému řízení Ekonomika Projekce Konstrukce Dokumentace Nákup Kooperace Sklad Plánování výroby Výroba Technologie Sběr dat Jídelna Doprava Údržba Externí montáž Graf 3: Organizační struktura společnosti GALATEK a. s. platná od 1. 1. 2011 Zdroj: Interní zdroje podniku Od 1. 1. 2011 je ve společnosti platná nová organizační struktura. Ta se skládá z úseku ředitele, obchodního úseku, realizačního úseku a ekonomického úseku. Do 31. 12. 2010 platila ve firmě organizační ní struktura, kdy byl realizační úsek zvlášť oddělen na technický a výrobní úsek. Tato změna proběhla z důvodu oddělení vedení představenstva od výkonného řízení společnosti a nutnosti reorganizace lidských zdrojů dle potřeby firmy. 21

2.1.6 Hospodaření společnosti Tab. 2: Tržby a zisk společnosti v letech 2005 2009 v Kč Rok Tržby celkem Tržby za výrobky Zisk 2005 196 115 000 191 058 000-293 000 2006 255 318 000 247 047 000 15 136 000 2007 316 347 000 310 110 000 24 316 000 2008 703 948 000 697 494 000 138 390 000 2009 391 545 000 387 990 000 63 858 000 Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní Tabulka 2 a graf 4 zobrazují vývoj tržeb a zisku od roku 2005 do roku 2009. Je z nich patrné, že rok 2008 byl pro společnost v tomto časovém období nejúspěšnější. Došlo k tomu z důvodu realizace dosud největšího projektu prostřednictvím české společnosti ALTA, a. s. pro ruský podnik FGUP PO Uralvagonzavod v Nižním Tagilu který se zabývá výrobou železničních vozidel. Naopak rok 2005 lze hodnotit jako nejméně úspěšný. Se vstupem České republiky do Evropské unie se výrazně zvýšila konkurence na trhu povrchových úprav a došlo tedy ke zvýšení tlaku konkurence k získání zakázek. Firma GALATEK, a. s. byla v tomto roce nucena přijmout zakázky, které pro ni nebyly příliš výhodné. V tomto roce rovněž firma investovala své finanční prostředky na odstranění kapacitních problémů v lakovně, řešení nedostatku kancelářských prostor a zlepšení hygienických podmínek zaměstnanců. V roce 2009 se již projevil dopad hospodářské krize, kdy došlo k výraznému úbytku zakázek, přestože i výsledky tohoto roku jsou nadprůměrné. 700 000 000 600 000 000 500 000 000 Částka v Kč 400000000 300000000 200000000 100000000 tržby zisk 0-100 000 000 2005 2006 2007 2008 2009 Rok Graf 4: Vývoj zisku a tržeb v letech 2005 2009 Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní 22

2.1.7 Množství realizovaných zakázek Z následujícího grafu, jenž zobrazuje počet realizovaných zakázek v letech 2005 2009 je patrné, že jejich počet od roku 2006 pravidelně klesá. V porovnání s předchozím grafem, který zobrazuje vývoj zisku a tržeb rovněž v letech 2005 2009 lze vyvodit, že počet zakázek firmy nezávisí na jeho tržbách a zisku. Např. v roce 2008 činily tržby z prodeje vlastních výrobků 138 390 000 Kč, což je zároveň nejvyšší dosažená hodnota po celou existenci firmy. Přitom počet realizovaných zakázek pro tento rok byl pouze 71. Nezáleží tedy na tom, kolik má firma zakázek, ale jakého jsou rozsahu a objemu. 150 Počet zakázek 120 90 60 93 116 100 71 60 30 0 2005 2006 2007 2008 2009 Rok Graf 5: Množství realizovaných zakázek v letech 2006 2009 Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní 23

2.2 Situační analýza podniku V této podkapitole bude provedena analýza marketingového mixu, Porterův model pěti konkurenčních sil, analýza zákazníků, SWOT analýza, PESTEL analýza a portfolio analýza metodou BCG, v jejichž závěru budou jednotlivé analýzy vyhodnoceny. 2.2.1 Analýza marketingového mixu Produkt Společnost GALATEK, a. s. soustředí svou činnost především na výrobu kompletních pracovišť povrchových úprav. Pro tyto pracoviště firma vyrábí kontinuální lakovací linky, lakovací kabiny, zařízení pro přípravu povrchu a ruční pracoviště. Nejedná se o sériovou výrobu, ale vždy o výrobu na zakázku, která je řešena individuálně dle požadavků zákazníka. Kontinuální lakovací linky představují soubory zařízení povrchových úprav, mezi které patří např. postřikové stroje pro odmaštění, kabiny pro nanášení kapalných nátěrových hmot, kabiny pro nanášení práškových plastů, sušící a vypalovací pece, chladící tunely. Cena kontinuální lakovací linky se pohybuje okolo 25 000 000 Kč. Lakovací kabiny jsou zařízení povrchových úprav, které slouží k úpravě velkorozměrných dílců a kompletních výrobků. Lakovací kabiny se skládají z odsávací vzduchotechniky, elektroinstalace, zvedáků a pojízdných plošin. Cena lakovací kabiny menšího rozměru se pohybuje okolo 300 000 Kč. Lakovací kabina velkého rozměru stojí kolem 5 000 000 Kč. Zařízení pro přípravu povrchu mezi tyto zařízení patří průjezdní postřikové stroje, stroje pro čištění lázní, stroje pro dávkování chemikálií a stroje pro dávkování vody. Cena zařízení pro přípravu povrchu je kolem 300 000 Kč. Ruční pracoviště sortiment ručního pracoviště obsahuje kabiny pro nanášení práškových plastů nebo kapalných nátěrových hmot, sušáren a odsávacích stěn. Cena za ruční pracoviště se pohybuje okolo 150 000 Kč. Použití těchto zařízení je především ve výrobě kolejových vozidel (vagóny, tramvaje, metra, lokomotivy), dále autobusů, automobilů, letadel, výtahů, průmyslových strojů a zařízení, oken, střech, nábytku apod. Následující graf zobrazuje, kolik procent z tržeb se podílelo v různých oblastech podnikání v roce 2009. 24

12,17% 1,17% 3,21% Kolejová vozidla Autobusy Stroje, součástky a další zařízení Okna 83,44% Graf 6: Využití výrobků společnosti GALATEK ve výrobě za rok 2009 Zdroj vlastní. Jmenované produkty společnosti GALATEK, a. s. nepatří mezi spotřební zboží. Jejich životnost se odhaduje na deset let. Společnost na jednotlivé výrobky poskytuje dvouletou záruku. Nejvíce poptávaným zbožím jsou kontinuální lakovací linky a nejméně poptávaným zbožím je ruční pracoviště. 12 10 8 Počet 6 4 2 0 2005 2006 2007 2008 2009 Rok Kontinuální lakovací linky Zařízení pro přípravu povrchu Lakovací kabiny Ruční pracoviště Graf 7: Vývoj počtu prodaných výrobků v letech 2005 2009 Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní 25

Prioritou společnosti je vysoká kvalita všech zařízení, její dodávky a montáže. Zároveň průběžně s řešením jednotlivých obchodních případů dochází k vylepšování technické úrovně produktů. Všechny výrobky splňují požadavky bezpečnostních, hygienických a ekologických předpisů vztahující se na tato zařízení dle norem Evropské unie. Cena Společnost GALATEK, a. s. poskytuje široký výběr zařízení povrchových úprav. Jedná se buď o kompletní pracoviště povrchových úprav či jen o jednotlivé části. Všechny tyto produkty jsou individuálně projektovány a konstrukčně řešeny na požadavek zákazníka. Znamená to tedy, že všechny dodávané zařízení se od sebe vždy liší ať už rozměrem, provedením či vybaveností. Proto se u každého výrobku liší i cena. Cena je jediným nástrojem marketingového mixu, který společnosti přináší zisk. V případě nabídky firmy pro výběrové řízení musí být již cena stanovena. Z důvodu nedostatku času na její určení může dojít k jejímu podhodnocení či nadhodnocení. V tomto případě se cena stanoví podle dříve vyráběného výrobku, který má podobné parametry. Při stanovení ceny je potřeba výrobek zpracovat konstrukčně, určit technologický postup a zjistit kolik času a materiálu bude potřeba na jeho výrobu. Každým rokem dochází ke zpracování kolem 400 nabídek a tedy i cen. V případě nabídkové ceny se nejedná o cenu konečnou. Dochází k odložení stanovené ceny, kdy je konečná stanovena až po dodání výrobků zákazníkovi. Ceny jednotlivých výrobků se stanovují na základě porovnatelných nákladových položek, režijních nákladů a úrovně požadovaného zisku. Platby za dodané výrobky jsou vzhledem k jejich ceně zasílány převodem na firemní účet u obchodní banky. Z důvodu různorodých výrobků s rozdílnými náklady se k sestavení nabídkové ceny používá tzv. přirážková kalkulace (cena = náklady + obchodní přirážka). Zisková přirážka se liší dle náročnosti výroby. Podnik často poskytuje různé formy slev a srážek, čímž se snaží získat nové zákazníky a udržet ty stávající. Cenové slevy a srážky podnik poskytuje zejména: při včasné platbě, objemově rozsáhlé dodávce, stálým zákazníkům. 26

Distribuce Společnost v případě dodávek využívá přímou i nepřímou distribuční cestu. U přímé distribuce, kdy dodává své výrobky přímo konečnému zákazníkovi, se jedná nejčastěji o dodávku tuzemskému zákazníkovi. Nepřímou distribuci, kdy podnik dodává své výrobky ke konečnému zákazníkovi pomocí zprostředkovatele, firma využívá v případě, kdy si jí hlavní dodavatel zakázky vybere jako subdodavatele. Zákazníci si mohou zajistit dopravu výrobků sami, to je ovšem možné jen u malých jednotlivých zařízení jako např. kabiny pro nanášení práškových plastů. Ve většině případů jsou výrobky, jejichž cena obsahuje i náklady na přepravu, přepravovány kamionovou dopravou, kterou si společnost GALATEK, a. s. najímá. Náklady na dodání výrobků značně ovlivňují celkovou cenu. Ta se počítá z počtu najetých kilometrů a váhy jednotlivých výrobků. Na území ČR činí tyto náklady v průměru 3 %, avšak např. dodání do Ruské federace může dosáhnout až okolo 8 % z celkové ceny. V případě zásob se je podnik snaží držet na co nejnižší úrovni. Většinu materiálu a subdodávek objednává až po projekčním a konstrukčním zpracování zakázky. Často se používá princip výroby just in time, který firmě umožňuje vyrábět výrobky v určitém čase a množství podle požadavků zákazníka. Tento přístup redukuje nadbytečné zásoby. Materiál a náhradní díly, které se vyplatí nakupovat v určitém množství, jsou udržovány na minimálních hodnotách. Propagace Prostřednictvím propagace sděluje firma zákazníkům, obchodním partnerům i veřejnosti informace především o svých produktech. Náklady na propagaci činí v průměru každým rokem 2 000 000 Kč. Reklama společnost prezentuje své výrobky na svých internetových stránkách, kde jsou zákazníkům k dispozici informace o jednotlivých vlastnostech produktů firmy. Nechybí zde ani reference a ukázky již realizovaných dodávek. Podpora prodeje firma se pravidelně účastní Strojírenského veletrhu v Brně, výstavy Interlakokraska a veletrhu Expo Coating Exhibition v Moskvě a také přednáškových konferencí zaměřených na povrchové úpravy. 27

Jednou z posledních byla konference Projektování a provoz povrchových úprav v Praze. Firma také poskytuje zákazníkům a obchodním partnerům různé reklamní předměty s logem firmy jako například trička, propisky, zapalovače a kšiltovky. Public Relations společnost se snaží budovat své dobré jméno a vytvářet pozitivní vztahy s veřejností, kdy využívá tyto komunikační prostředky: publikování veřejně dostupných výročních zpráv, dvakrát ročně vydává firemní magazín, kde informuje o nově vyvinutých zařízeních a zároveň o průběhu realizovaných projektů, kde nechybí obrazové materiály. Společnost také používá reklamu organizace, kdy svým zákazníkům a obchodním partnerům zasílá např. na přelomu roku přání do nového roku. Osobní prodej v případě kdy zákazník kladně reaguje na nabídku firmy, je třeba obzvláště při velké dodávce osobně projednat všechny stránky případné dodávky jako např. poskytnutí rozšířených informací o výrobku, době dodání, ceně, apod. Je tedy nutná výborná znalost nabízených produktů prodejce, profesionální přístup a znalost psychologického působení na zákazníky. Bohužel se stává, že i přes náznak zájmu zákazníka o dodávku, dochází k jejímu následnému odmítnutí. To vede ke zbytečně vynaloženému úsilí a hlavně nákladům, obzvlášť v případě, kdy je osobní prodejce vyslán za zákazníkem, který je tisíce kilometrů vzdálený. Přímý marketing umožňuje firmě zaměřit se pouze na toho zákazníka, pro kterého může být nabídka zajímavá. Společnost používá emailové a telefonické nabídky, které jsou přímo adresovány konkrétním zákazníkům, které získává z firemní databáze. Následující tabulka zobrazuje analýzu přístupu k nástrojům marketingového mixu společnosti GALATEK, a. s. a jejích konkurentů. Tato informativní analýza byla zpracována na základě zaslaného dotazníku, viz příloha, konkurenčním firmám uvedených v tabulce 5. Z těchto konkurentů se vyplnění dotazníků zúčastnili pouze tři. Ekol, s. r. o., HK Engineering, s. r. o. a IDEAL TRADE Service, spol. s r. o. 28

Tab. 3: Analýza marketingového mixu společnosti a jejích konkurentů Zdroj vlastní. Pozn.: stupnice hodnocení od 0 do 4, kdy 0 = bezvýznamný, 1 = nedůležitý, 2 = nutno brát v úvahu, 3 = důležitý, 4 = podstatný. Ekol, s. r. o., HK Engineering s. r. o., IDEAL TRADE Service, spol. s r. o. Z tabulky vyplívá, že absolutně nepodstatné je pro firmu GALATEK, a. s. umístění firmy, které nemá žádný vliv na rozhodování zákazníků o koupi výrobků, což je dané specifickým zaměřením na zařízení povrchových úprav, které nejsou spotřebním zbožím a nezáleží na tom, jaká je vzdálenost mezi firmou a zákazníkem. Zásoby mají pro firmu a její produkci nedůležitý význam. Není potřeba udržovat jejich vysokou hodnotu z důvodu objednání potřebného materiálu až při potvrzení objednávky zákazníkem. Vzhled výrobků není příliš důležitý. Hlavní je jejich funkčnost. I přesto se firma snaží, aby vyrobená zařízení byla na dobré úrovni i po stránce vizuální. 29

Důležité nástroje marketingového mixu jsou pro firmu především složky ceny a propagace. Podstatné jsou především podmínky dodávky, kvalita, náklady, rychlost dodávky, distribuční cesty a osobní prodej. Vyhodnocení analýzy marketingového mixu: U konkurenčních firem je nejméně podstatná značka výrobků pro firmu HK Engineering. Balení u žádné z tří firem nehraje významnou roli. V čem se všechny firmy včetně společnosti GALATEK, a. s. shodli je v případě jejich produktů významnost jejich podmínek, služeb a kvality. Dále v případě přepravy, dodávek, rychlosti dodávek a celních podmínek. K menším rozdílům v přístupu k nástrojům marketingového mixu došlo u konkurentů v přístupu k propagaci. Přístup konkurenčních firem k ceně je velmi podobný. Závěrem lze říci, že přístup firem k nástrojům marketingového mixu není nijak výrazně odlišný, což odpovídá podmínkám působení na trhu povrchových úprav. 30

2.2.2 Porterův model pěti konkurenčních sil Hrozba vstupu nových konkurentů je nízká DODAVATELÉ EST +, a. s. Pracolor, s. r. o. P-Systems, s. r. o. KONKURENTI V ODVĚTVÍ Ekol, s. r. o. Kovolak, s. r. o. IDEAL - TRADE SERVICE, spol. s r. o. ODBĚRATELÉ Alta, a. s. ŽOS Zvolen, a. s. ŽOS Trnava, s. r. o. SUBSTITUČNÍ TECHNOLOGIE technické úrovně zařízení Obr. 6: Porterův model pěti konkurenčních sil Zdroj vlastní. Vyjednávací vliv odběratelů Odběrateli firmy jsou zákazníci z průmyslových odvětví. Jak již bylo uvedeno, životnost výrobků se pohybuje okolo deseti let, a z tohoto důvodu musí firma neustále hledat zákazníky nové. I přesto má firma několik zákazníků, kteří se za dobu její dvacetileté existence na ní z novu obrátili s přáním dalšího dodání zařízení. Hlavní faktory, které ovlivňují rozhodování zákazníků při nákupu, jsou především poskytování profesionálního řešení v oboru povrchových úprav a dokonalé informace o výrobcích, jejich funkci, provedení, dodání, dodržení norem a zákonů. Odběratelé očekávají dodávku zařízení za přijatelnou cenu a v dohodnutém termínu. V naprosté většině se o zakázkách rozhoduje ve výběrových řízeních, v jejichž průběhu získá zákazník potřebné tržní informace. V posledních letech se stává, že zákazníci neposkytují firmě zálohové platby a celá dodávka zařízení je tedy splacena až po jeho realizaci. Zákazníci rovněž často využívají splácení dodávky formou leasingu. 31

Zároveň tlačí na prodloužení záruční doby výrobků, kterou firma poskytuje na dva roky a u významných zákazníků je někdy prodloužena na roky tři. Současně zákazníci vyvíjejí tlak na snižování cen, neboť se ve většině případů zakázek firmy jedná o velké finanční objemy peněz. Závěrem lze konstatovat, že vyjednávací vliv odběratelů je velký. Vyjednávací vliv dodavatelů Firma má dodavatele, kteří jí zajišťují např. rozvaděče, kompresory, vzduchotechnické potrubí, pneumatické plošiny, ohřívací bloky, sandwich panely, spotřební materiál a další (viz tab. 4). Všechny tyto dodávané výrobky přímo vstupují do vlastní výroby společnosti GALATEK, a. s. Další dodavatelé firmě dodávají nářadí, pracovní pomůcky, software apod. Tito dodavatelé mají malou vyjednávací sílu. Důvodem je velký počet firem, které tyto produkty nabízejí. Tab. 4: Dodavatelé dodávající produkty, které vstupují do výroby Produkt Dodavatel Sandwich panely P-SYSTEMS s. r. o. Rozvaděče PRACOLOR s. r. o. Vzduchotechnické potrubí KOVO VZDUCHOTECHNIKA spol. s r. o. Kompresory EST + a. s. Pneumatické plošiny NOPO ENGINEERING s. r. o. Ohřívací bloky JANKA Radotín a. s. Robotizované lakovací zařízení ABB s. r. o. Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní V případě, kdy je firma GALATEK, a. s. generálním dodavatelem, má také další subdodavatele, kteří se svými výrobky podílejí na kompletaci jejích finálních výrobků. Tito dodavatelé podstatným způsobem ovlivňují výsledný dojem uskutečněného obchodního případu. Zákazník v tomto případě nehodnotí subdodavatele, ale generálního dodavatele. Pokud tedy nastane jakýkoliv problém ze strany subdodavatele, může to být pro společnost hrozbou. Proto při výběru subdodavatele firma hodnotí technickou úroveň zařízení, spolehlivost dodávek, kvalitu a zajištění servisu. Společnost s některými subdodavateli spolupracuje na technickém rozvoji výrobků, jako např. s firmou ABB s. r. o., která GALATEK, a. s. dodává robotizované lakovací zařízení. Vzhledem ke specializovaným zařízením je vliv těchto dodavatelů vysoký. 32

Hrozba vstupu nových konkurentů V České republice je velký počet firem, které vyrábí zařízení pro povrchové úpravy. Vstup nových firem na trh s povrchovými úpravami není jednoduchý. Důvodem je především velká diferenciace zařízení, což vyžaduje odborné znalosti a zkušenosti a znalost výrobních postupů při výrobě. Jelikož v České republice neexistuje na žádné vysoké škole obor, který by se přímo povrchovými úpravami zabýval, musí si firma zaměstnance sama vychovat. K tomu musí mít odborníky, kteří mají dostatek zkušeností v oblasti povrchových úprav, technologií, projektování a konstruování. Nová firma si musí vyhledat také dodavatele, kteří se budou podílet na jejich finálních výrobcích, což může být problém, a to z toho důvodu, že mnoho dodavatelů je již vázáno se stávajícími firmami společným vývojem svých výrobků. Další bariérou vstupu nových konkurentů do odvětví je absence referencí. Zákazník si raději objedná výrobky od konkurenční firmy, která může doložit své doporučení. Vznik nové firmy vyžaduje rovněž dostatečný finanční kapitál a potřebu neustálého vývoje nových technologií a výrobků a neustále zvyšovat jejich úroveň, což vede ke spokojenosti zákazníka, která je pro podnik nejcennější referencí. Z tohoto důvodu je hrozba vstupu nových konkurentů na trh povrchových úprav nízká. Hrozba substitučních výrobků Vzhledem k velkému počtu konkurenčních firem na trhu, které se snaží o vývoj technických úrovní zařízení, je hrozba substitučních výrobků velká. Z tohoto důvodu se musí firma neustále zabývat vývojem nových technologií a výrobků a také musí být schopna tyto nové technologie a výrobky rychle využít v obchodních případech. Existují i jiné druhy povrchových úprav jako je např. lakování ponorem, žárové zinkování a galvanické pokovování. Tyto technologie se používají např. k úpravě povrchu svodidel a ocelových konstrukcí. Na jejich povrchovou úpravu se však firma nespecializuje. Konkurenti v odvětví Od vstupu České republiky do Evropské unie v roce 2004 došlo k výraznému nárůstu zahraničních konkurentů. Na tuzemském trhu povrchových úprav působí okolo osmdesáti konkurenčních firem, přičemž českých konkurenčních firem je okolo deseti. Konkurence je tedy velká. 33

Soupeření konkurenčních firem je vysoké a eliminace této hrozby je možná především udržováním vysoké kvality výrobků, služeb a záruk. Další způsob je neustálé rozvíjení systému řízení jakosti. Mezi největší konkurenty na trhu povrchových úprav patří firma KOVOLAK s. r. o., EKOL, s. r. o., IDEAL TRADE Service, spol. s r. o., Surfin, s. r. o., DATEL Ledeč s. r. o. Tyto firmy jsou z hlediska portfolia výrobků a jeho rozsahu firmě GALATEK, a. s. nejbližší. Jak již bylo uvedeno výše, na tuzemském trhu působí více zahraniční konkurenční firmy. O těchto firmách je však velmi obtížné získat informace a zjistit rozsah jejich aktivit na českém trhu. Mezi zahraniční konkurenty paří např. německá firma Eisenmann AG, která se zabývá výrobou lakovacích zařízení pro automobilový průmysl a italská firma Nova Verta International SPA, která vyrábí lakovací kabiny pro letecký a automobilový průmysl. Tab. 5: Struktura největších konkurenčních firem Společnost Výsledek hospodaření v roce 2009 v Kč Počet zaměstnanců KOVOLAK s. r. o. 2 666 000 21 EKOL, s. r. o. 1 897 000 40 DATEL Ledeč s. r. o. -3 159 000 12 JETTI, a. s. -8 547 000 75 KOVOFINIŠ KF, s. r. o. 5 608 000 314 SURFIN, s. r. o. 10 253 000 34 IDEAL - TRADE Service, spol. s r. o. 17 219 000 30 STENG spol. s r. o. 363 000 45 GALATEK, a. s. 63 858 000 105 Zdroj: www.justice.cz, zpracování vlastní Jedním ze způsobů jak firma může získat informace o konkurenčních firmách je účast ve výběrovém řízení, kdy se snaží získat co nejvíce informací o jejich nabídce. Dalším způsobem je získávání informací od zákazníků formou dotazování, kdy se firmě někdy podaří získat informace o pohledu zákazníka na konkurenční firmu, zjistit jakou navrhují cenu a způsoby technického řešení zařízení. Zjistit navrhovanou cenu konkurenční firmy je velmi obtížné. Ve většině případů se přesné informace o nabízené ceně konkurence zjistit nepodaří. Důvodem je, že každá firma se snaží údaje o ceně chránit a jinak člení jednotlivé položky zakázky. Přestože chce zákazník znát detailní rozsah zakázky, nevyžaduje však znát přesné ceny jednotlivých položek. 34

Tyto jmenované způsoby získávání informací o ceně konkurentů jsou důležitým zdrojem k tvorbě ceny společnosti. Dále je potřeba u konkurenčních firem zjišťovat úroveň výrobků po stránce technické a také zjišťovat jaké poskytují garance, servis a další činnosti. Tyto informace firma čerpá z konkurenčních referencí, kdy se konkurenční firma snaží prezentovat své úspěchy ve snaze k získání nových zákazníků. Často i jejich samotní zákazníci často umožní prohlídku nového zařízení a poskytnou informace o tom, jak byli s dotyčnou konkurenční firmou spokojeni. I přesto, že podnik nezná ceny konkurenčních firem, z poskytnutých informací od účastníků výběrového řízení ví, že v průměru s ostatními konkurenty jsou jejich výrobky dražší. Na druhou stranu používá při výrobě kvalitnější a dražší materiály. Vyhodnocení Porterova modelu pěti konkurenčních sil Z analyzovaných částí Porterova modelu vyplývá, že se podnik musí soustředit na snížení vyjednávací síly zákazníků, která je vysoká. Způsob, kterým toho může dosáhnout je diferencovaný přístup a zaměření se na zvyšování profesionality firmy ve svém oboru. Dále je potřeba rovněž snížit vyjednávací síla dodavatelů, kteří se podílejí na kompletaci technologických celků a to tím, že bude firma prosazovat princip výrobního partnerství, kdy je zaručena dlouhodobá spolupráce s dodavateli již v raných fázích vývoje zařízení a zlepšování výrobních technologií. Dodavatelé, kteří firmě dodávají např. nářadí, pracovní pomůcky a software, nepředstavují žádnou hrozbu a podnik se naopak může snažit o minimalizaci nákladů. Hrozba vstupu nových konkurentů je nízká, i přesto by se firma měla snažit vytvářet překážky neustálou podporou technického vývoje nových výrobků a technologií, snižovat náklady, zvyšovat spokojenost zákazníků a zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců. Hrozbu substitutů je nutné neustále snižovat, a to neustálým procesem technického vývoje nových technologií a výrobků. Firma se musí snažit o jejich rychlé využití v realizovaných obchodních případech a zároveň se snažit snižovat náklady na výrobu. U konkurence je třeba snižovat vysokou rivalitu prosazováním diferenciace firmy a to tím, že bude udržovat vysokou kvalitu zařízení a poskytovat delší záruky. 35

2.2.3 Analýza zákazníků Celkový počet zákazníků společnosti GALATEK, a. s. se od její existence pohybuje okolo tisíce. Ve většině případů nejde o zákazníky stálé. Důvodem je životnost výrobků firmy, která se pohybuje okolo deseti let. Proto se firma musí neustále hledat zákazníky nové. Zákazníky firmy tvoří především: drobní živnostníci či české malé firmy, české i zahraniční firmy střední velikosti, české i zahraniční velké firmy, které jsou často součástí velkých koncernů. U drobných živnostníků či malých firem provádí rozhodování o investici do nových zařízení pro povrchové úpravy ve většině případů jen majitel firmy, čímž je zaručena objektivita při výběru dodavatele a zákazník podá firmě informace o jeho záměru na realizaci dodávaného zařízení. Tito zákazníci mají zájem jen o malé dodávky s malým finančním objemem a nejdůležitějším faktorem pro jejich rozhodnutí o koupi je cena. V případě firem střední velikosti, které se rozhodli investovat do nových zařízení, se často vyhlašuje výběrové řízení na dodavatele. Tyto výběrová řízení ve většině případů řídí zaměstnanci těchto firem. Konečné rozhodnutí o výběru však obvykle přísluší vedení či majitelům firmy, kteří se rozhodují na základě doporučení svých zaměstnanců, kteří výběrové řízení řídí. Tito zákazníci požadují maximum informací o dodávaných výrobkách. Jejich hlavními požadavky jsou přijatelná cena a schopnost dodat výrobky v určitém termínu. U velkých firem probíhá výběrové řízení stejně jak u firem středních velikostí. Tyto výběrová řízení však oproti nim mají dány přesně stanoveny postupy a metody hodnocení, jejichž přínosem je objektivita jejich vyhodnocování. Nevýhodou je pro firmu nemožnost jednání s vedením firmy, která výběrové řízení vypsala. Nejdůležitějším požadavkem, který má vliv na jejich rozhodnutí, jsou úplné informace o velikosti a provedení dodávky, kvalita, reference, dodržení legislativních požadavků a záruční lhůta. Na základě poskytnutých údajů od společnosti GALATEK, a. s. je zde zpracována analýza zákazníků pomocí metody ABC. Jako hodnotící kritérium je zvolena výše tržeb jednotlivých zakázek. 36