Logistika nadnárodní společnosti

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta mezinárodních vztahů Hlavní specializace: Mezinárodní obchod Název diplomové práce: Logistika nadnárodní společnosti Vypracovala: Ivana Kováčová Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Petr Cimler, CSc.

Prohlášení: Prohlašuji, že svou diplomovou práci na téma Logistika nadnárodní společnosti jsem vypracovala zcela samostatně a s použitím uvedené literatury. V Praze dne:.. Podpis:.. 1

ANOTACE Diplomová práce je zaměřena na logistické procesy vybrané kosmetické společnosti, která distribuuje sortiment značek selektivní kosmetiky a kontaktních čoček na český a slovenský trh. Popisná část osvětluje komplexní informační tok a zejména fyzický tok zboží od jeho objednání ze zahraničí po jeho dodání jednotlivým odběratelům. Ve své práci popisuji specifika trhu kosmetiky a kontaktních čoček, které významně ovlivňují fungování a chod společnosti. Na danou problematiku se zaměřuji z hlediska velkoobchodu. Trh kosmetiky a kontaktních čoček jsou oblasti trhu, které v České republice a na Slovensku nemají příliš dlouhou tradici, a proto můžeme pozorovat jejich neustálý vývoj a změny. ANNOTATION The thesis deals with logistic processes of a selected cosmetic company which distributes an assortment of brands of selective cosmetics and contact lenses to the Czech and Slovak market. The descriptive part exemplifies a complex information flow and in particular a physical flow of goods from its order from foreign countries till its delivery to individual customers. In my thesis I describe particulars of the cosmetic market and the market of contact lenses which singnificantly affect a functioning and a process of the company. The cosmetic market and the market of contact lenses are domains of the market that do not have a long tradition in the Czech republic and Slovakia and that is why we can observe a continual evolution. 2

Obsah Úvod... 4 1. Logistika a její význam v obchodní společnosti... 7 2. Postavení společnosti na trhu... 10 2.1. Představení společnosti Optimum Distribution CZ&SK s.r.o.... 10 2.2. Trh kosmetiky... 12 2.3. Trh kontaktních čoček... 12 2.4. Síla odběratelů... 13 2.5. Síla dodavatelů... 14 2.6. Konkurenční síly na trhu... 15 2.6.1. Strategické skupiny na trhu kosmetiky a kontaktních čoček... 16 2.6.2. Koncentrace trhu kosmetiky a čoček v České republice... 18 2.7. Zařazení Optimum Distribution do dodavatelsko odběratelského řetězce... 19 2.8. Odběratelé Optimum Distribution... 19 2.9. Dodavatelé kosmetiky a optiky Optimum Distribution... 20 2.10. Sortiment Optimum Distribution... 20 3. Oddělení zákaznického servisu... 24 3.1. Role oddělení služeb zákazníkům... 24 3.2. Historie vzniku řízení vztahů se zákazníky... 26 3.3. Zákaznický servis v Optimum Distribution... 27 4. Oblast prodeje... 28 4.1. Informační systém společnosti... 28 4.2. Objednání zboží do České republiky... 30 4.2.1. Chronologie objednání zboží optiky do České republiky a jeho naskladnění... 30 4.2.2. Chronologie objednání zboží kosmetiky do České republiky a jeho naskladnění 31 4.3. Zásoby... 36 4.3.1. Zásoby v oddělení optiky... 36 4.3.2. Zásoby v oddělení kosmetiky... 37 4.4. Objednávky od odběratelů... 43 4.4.1. Objednávky v oddělení optiky... 43 4.4.2. Objednávky v oddělení kosmetiky... 46 4.5. Typy reklamací... 47 4.6. Pobočka Optimum Distribution na Slovensku... 47 5. Logistika - outsourcing... 49 5.1. Společnost OTEC... 49 5.2. Přínosy outsourcingu... 49 5.3. Manažer logistiky... 51 5.4. Postup při reklamaci logistických služeb... 52 5.5. Finanční struktura logistiky... 53 Seznam použitých zdrojů a literatury:... 60 Internetové zdroje:... 60 Seznam tabulek:... 61 Seznam obrázků:... 61 Seznam příloh:... 61 Přílohy... 62 3

Úvod Pro téma své diplomové práce jsem si vybrala logistické téma Logistika nadnárodní společnosti. Pracovala jsem dva roky na pozici logistika v kosmetické společnosti, která je dovozcem a distributorem selektivní kosmetiky, avšak bez vlastních skladů v České republice a ve svém portfoliu měla pouze jedinou kosmetickou značku. Nyní pracuji jako marketingový koordinátor jednoho z řetězců parfumerií na našem trhu. Proto bych ráda ve své práci využila své zkušenosti jak z úhlu pohledu maloobchodu, tak velkoobchodu, tedy strany dodavatele. Pro téma své práce jsem tedy zvolila logistický systém společnosti, která distribuuje více značek na český a slovenský trh a najímá si skladové služby v České republice. Logistické procesy jsou složitější a komplexnější a ráda bych na nich ukázala specifika trhu kosmetických přípravků a kontaktních čoček. Cílem mé práce je ukázat, jak fungují veškeré logistické procesy ve vybrané společnosti, jak probíhají toky informační i materiálové, poukázat na specifika oblasti trhu, na kterém daná firma působí a zhodnotit silné i slabé stránky těchto procesů, jenž jsou ve společnosti již dlouhodobě nastaveny. Práce je rozdělena do 5 hlavních kapitol. V kapitole č. 1 uvádím základní teoretická východiska logistiky. Poukazuji zejména na dnešní náhled logistiky jakožto mladé vědní disciplíny. V kapitole č.2 nazvané Postavení společnosti na trhu, která je rozčleněna do 10 subkapitol, představuji společnost, kterou jsem si vybrala pro svou práci (2.1.). Společnost distribuuje na český a slovenský trh jak světoznámé kosmetické značky, tedy selektivní kosmetiku, kterou je kosmetika nejvyšších cenových kategorií spojená s vysokou kvalitou, tak i druhou část sortimentu, čím jsou dioptrické i kolorované kontaktní čočky. Společnost je smluvně vázána k dodržování marketingových strategií jednotlivých značek a zároveň poskytuje svým odběratelům potřebná školení pro prodej svých výrobků koncovým zákazníkům. Poukazuji na specifika a vývoj trhu kosmetiky (2.2.) a kontaktních čoček (2.3.), která zásadně ovlivňují chod a strukturu společnosti. Tyto trhy si prošly postupným vývojem od mnoha nezávislých provozoven až po silné, integrované a centralizované řetězce. Tím se také postupně mění role dodavatele a 4

odběratele a zejména v případě trhu kosmetických přípravků neustále roste síla a vyjednávací pozice odběratele. Zabývám se zde tedy v jednotlivých subkapitolách odběrateli (2.4., 2.8.) a dodavateli společnosti (2.5., 2.9.), konkurencí na daných trzích (2.6.), popisuji strategické skupiny (2.6.1.) a koncentraci obou trhů (2.6.2.), uvádím postavení společnosti v rámci dodavatelsko odběratelského řetězce (2.7.). V závěru kapitoly popisuji sortiment (2.10.) a od něho se odvíjející aktivity společnosti. Společnost má ve svém portfoliu velmi různorodý sortiment nejen z důvodu, že se jedná o kosmetické přípravky a čočky, ale i mezi jednotlivými značkami jsou značné rozdíly, vztahy s mateřskými mezinárodními společnostmi těchto značek jsou odlišně nastaveny a z toho plynou i rozdílnosti práce jednotlivých brand managerů, kteří jsou zodpovědní za tyto jednotlivé značky. V kapitole č. 3 nazvané Oddělení zákaznického servisu popisuji v subkapitole 3.1. vůbec funkci a potřebnost tohoto oddělení v rámci struktury jakékoli větší společnosti, kdy vytváření vztahů se zákazníky, tzv. prozákaznický přístup společnosti, způsob řešení problémů a nedostatků v dodávkách a komunikaci hrají klíčovou roli v úspěšnosti společnosti a v extrémním případě jsou i otázkou budoucí existence společnosti. V kapitole 3.2. popisuji, jaký byl v historii impuls ke vzniku řízení vztahů se zákazníky a nakonec v subkapitole 3.3. popisuji oddělení zákaznického servisu vybrané společnosti. V kapitole č. 4 nazvané Oblast prodeje, která je rozdělena do 6 subkapitol, se již zabývám logistickými procesy, informačními a materiálovými toky. V úvodu kapitoly popisuji operační systém, jenž je ve společnosti využíván a na němž stojí veškeré procesy spojené s objednáváním zboží (4.1.). Tento operační systém byl převzat od mateřské společnosti a je využíván ve vícero odděleních společnosti, usnadňuje a standardizuje tak komunikaci ve společnosti. Přes tento operační systém procházejí jak finanční toky dodavatelům, i od odběratelů, tak personální platby, zákonem nařízené platby a samozřejmě také veškeré informace týkající se toků zboží. Sytém je tedy propojen s externím skladem. Posléze uvádím podrobný průběh procesu objednávání zboží od dodavatelů do České republiky (4.2.) a poté již objednávání zboží jednotlivými odběrateli prostředníky (4.4.). Prostředníci představují obchodní firmy (činnosti) v plném slova smyslu obchodní. Jsou prostředníkem směny mezi prodávajícím a 5

kupujícím z hlediska nabídky zboží, jeho dodání, vyúčtování, z hlediska plné odpovědnosti. 1 Popisuji zde chronologii objednání zboží optiky (4.2.1.) a kosmetických značek (4.2.2.) do České republiky a jejich naskladnění. Uvádím zde zásady, které společnost dodržuje při tvorbě zásob svého sortimentu (4.3.) a uvádím též specifika čoček (4.3.1.) a kosmetických přípravků (4.3.2.). Pro sortiment oddělení optiky a kosmetiky jsou dodržovány různé úrovně udržování zásob vzhledem k typu zboží a nastaveným vztahům. Popisuji také průběh objednávek od odběratelů (4.4.) a to jak v oddělení optiky (4.4.1.), tak kosmetiky (4.4.2.). Zabývám se také možnými nesrovnalostmi v dodávkách zboží a z nich vyplývajících typů reklamací (4.5.). Jednu subkapitolu věnuji také slovenské pobočce (4.6.). V kapitole č. 5 Logistika outsourcing nejdříve v subkapitole 5.1 představuji externího poskytovatele logistických služeb, který poskytuje vybrané společnosti veškeré skladové a dopravní služby ze zahraničí včetně pracovníků ve skladu. Popisuji také, jakým způsobem jsou tyto služby fakturovány. V subkapitole 5.2. uvádím zásadní přínosy využívání služeb externích specializovaných společností, zároveň i možná úskalí, která z daných kooperačních vztahů mohou vyvstat. Subkapitola 5.3. je věnována pozici managera logistiky, který i přes přenesení logistiky na specializovanou externí společnost má svou nepostradatelnou úlohu právě při řízení vztahu společnosti, která si služby najímá a externím poskytovatelem logistických služeb. Popis reklamace logistických služeb a následné finanční vyrovnání uvádím v subkapitole 5.4. Vzhledem k tomu, že poskytovatel logistických služeb si najímá dopravní služby od další společnosti, je tento systém poněkud složitější a skrývá v sobě určitá úskalí. V poslední subkapitole 5.5. popisuji finanční strukturu logistických nákladů společnosti. Ráda bych předeslala, že některé podklady pro svou práci jsem získala na základě osobních konzultací a spolupráce s oddělením logistiky, zákaznického servisu, finančního oddělení a brand managery jednotlivých značek ve vybrané firmě. Proto odkazy na zdroje informací týkající se vybrané společnosti a trhů, na nichž působí, jsou shrnuty do jednoho odkazu Osobní komunikace. 1 Lenka Pražská Jiří Jindra & kol.: Obchodní podnikání Retail Management, 2. přepracované vydání. Management Press, Praha 2002 6

1. Logistika a její význam v obchodní společnosti Ve své práci vycházím z teoretických východisek logistiky, která je relativně mladou vědní disciplínou. Její počátky lze datovat do padesátých let minulého století, kdy koncentrace výrobních kapacit, umožněná průmyslovou revolucí, předstihla možnosti dosavadních metod distribuce hotových výrobků, kterým doposud nebyla věnována systematická pozornost. Dalším významným impulsem byl přechod od trhu výrobce, charakteristického výrobou omezeného sortimentu výrobků ve velkých množstvích, k trhu zákazníka, jehož důsledkem byla potřeba rychlé inovace a nutnost vyrábět široký sortiment výrobků. 2 První definice logistiky vznikla ve Spojených státech amerických v roce 1964 na půdě tehdejšího National Distribution Management, který ji vymezil jako proces plánování, realizace a řízení účinného nákladově efektivního toku a skladování surovin, zásob ve výrobě, hotových výrobků a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby. Tyto činnosti mohou, ale nemusí, zahrnovat služby zákazníkům, předvídání poptávky, distribuci informací, kontrolu zásob, manipulaci s materiálem, balení, manipulaci s vráceným zbožím, dopravu, přepravu, skladování a prodej. 3 Vedle silného tlaku na snižování nákladů, vyvolaných změnami ekonomického klimatu v tomto období, bylo třeba řešit i realizaci nových požadavků marketingu. Šlo zejména o potřebu prodeje výrobků v široké škále distribučních řetězců a nutnost poskytovat zákazníkům stále širší paletu služeb. To vše vedlo k vývoji nových, levnějších a účinnějších metod distribuce hotových výrobků a surovin. 4 Definice logistiky Evropské logistické asociace 5 Organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny všechny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích. 2 Internetové stránky Logistika. (20.3.). Dostupné z URL http://www.logistika.cz 3 Petr Pernica: LOGISTIKA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) PRO 21. STOLETÍ. 1. vydání. Radix, spol. s r. o., Praha 2004, ISBN 80-86031-59-4. 4 Internetové stránky Logistika. (20.3.). Dostupné z URL http://www.logistika.cz 5 Tamtéž 7

Nové pojetí logistiky 6 Logistika je rozmístění zdrojů v čase, logistika je strategické řízení celého dodavatelského řetězce. Logistická koncepce firmy 7 Klasické přístupy navrhování struktury a systému řízení materiálových toků se opíraly o snahu dosažení minimálních nákladů spojených s realizací hmotných toků. Proto při hledání optimální struktury celého systému je často využíváno jako kritérium minimum celkových logistických nákladů. Vzhledem k tomu, že hlavním cílem logistiky je dosažení požadované úrovně služeb, případně nabízení služeb nových, je také potřeba brát v úvahu při tvorbě logistické koncepce poměr mezi náklady a úrovní služeb. Úspěšný výběr vhodné struktury logistického systému a logistické strategie proto závisí na tom, jak přesně jsme schopni identifikovat nákladové položky s řízením toků spojených a formulovat jejich závislost na úrovni služeb. Vzhledem k tomu, že zvyšování úrovně služeb je jenom prostředkem pro získání většího podílu na trhu a z toho plynoucích vyšších zisků, patří k dalším problémům kvantifikace vztahu mezi úrovní služeb a tržbami společnosti. To vede k formulaci požadavku na dosažení ne minimálních nákladů, ale přiměřených logistických nákladů. 6 Internetové stránky Logistika. (20.3.). Dostupné z URL http://www.logistika.cz 7 Tamtéž 8

Zásady, kterými by se dnes měli společnosti řídit, bychom mohli shrnout do 10 následujících bodů: 8 1. Zaměřit se na zákazníky. 2. Integrovat logistický systém. 3. Propojit logistiku se strategií. 4. Zpružnit logistické řetězce. 5. Vytvořit logistický informační systém. 6. Vstupovat do strategických spojenectví. 7. Kvantifikovat, měřit a počítat. 8. Aplikovat logistický controlling. 9. Sledovat finanční vztahy. 10. Vyškolit personál. Pod pojmem controlling rozumíme systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, když se objevuje nebezpečí vyžadující příslušná opatření. 9 8 Petr Pernica: LOGISTIKA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) PRO 21. STOLETÍ. 1. vydání. Radix, spol. s r. o., Praha 2004, ISBN 80-86031-59-4. 9 Tamtéž 9

2. Postavení společnosti na trhu 10 2.1. Představení společnosti Optimum Distribution CZ&SK s.r.o. Společnost Optimum Distribution s.r.o. je kapitálovou společností s ručením omezeným, která působí po tímto obchodním jménem od roku 2002 (od roku 1990 do roku 2002 pod obchodním jménem Beauty World). Zajišťuje distribuci parfémů, přípravků péče o pleť a líčení. Mezi partnery v České republice a na Slovensku patří například sítě parfumerií FAnn, Sephora, které na trhu nabízí světově známé značky dovážené právě společností Optimum Distribution Christian Dior, Chanel, Guerlain, Clarins, Thierry Mugler, Azzaro, Givenchy, Kenzo, Adriana Karembeu, Loewe, IKKS a Bourjois. Společnost Optimum Distribution zajišťuje také distribuci produktů Bausch & Lomb kontaktních a kolorovaných čoček a příslušných doplňků. Splečnost Optimum Distribution je vlastněna mezinárodní investiční skupinou EM&F Group (Empik Media & Fashion), která má ve svém portfoliu 40 mezinárodních prvotřídních značek módních výrobků a vytvořila svůj řetězec 315 provozoven s rozlohou 120 000 m 2. Společnosti vlastněné touto skupinou působí na českém, slovenském a polském trhu již více než 10 let. Jednou z posledních expanzí této skupiny je ukrajinský trh. Aktivity EM&F se soustředí na tzv. lifestyle trh. Nejedná se o životně důležité výrobky, jedná se vesměs o výrobky, které pouze vytvářejí určitý módní životní styl člověka (jedná se o světoznámé značky oblečení, vůní a kosmetiky) nebo výrobky pro volný čas (knihy, tisk, hudební nosiče, filmy, počítačové hry atd.). Jedná se tedy o investice, které nejsou dlouhodobé, jejich cena značně kolísá a dochází tedy často k jejich odprodeji. Lifestyle produkty nabízené skupinou EM&F jsou zacílené na zákazníky se středním nebo vyšším příjmem, středoškolským a vysokoškolským vzděláním mladší 45 let. 11 Mezi společnosti, jejichž minoritní či majoritní podíl akcií EM&F vlastní, patří např. Empik Sp. z o.o., Zara Polska Sp. z o.o., Sephora z o.o., Optimum Distribution Sp. z o.o., která je mateřskou společností Optimum Distribution CZ&SK (tím pádem přes 10 Osobní komunikace 11 Informace z internetových stránek společnosti EM&F Group. (12.5). Dostupné z URL http://www.emf.pl 10

vytvořené konsorcium, jehož součástí jsou i např. maďarská nebo ukrajinská dceřinná společnost, je EM&F i vlastníkem Optimum Distribution CZ&SK). 12 V celkovém portfoliu EM&F tedy najdeme 89 prodejen Empiku (hudební nosiče), 22 prodejen Bukva na Ukrajině (prodejny s knihami), 82 franchisových prodejen provozovaných na základě nakoupené licence a konceptu od mateřské značky (Hugo Boss, Esprit, River Island, Wallis, Mango, Mexx, Aldo, Palmers a Zara), 42 prodejen Smyk (produkty pro děti a matky) atd. Tento výčet zde uvádím, abych ilustrovala pozici této skupiny na světovém trhu. Díky širokému portfoliu značek, kapitálové provázanosti jednotlivých společností a také díky faktu, že prostupuje např. v případě kosmetického trhu od dodavatelů k odběratelům, disponuje značnou vyjednávací silou a může ji tak využívat v klíčových jednáních s dodavatelskými značkami. Na druhou stranu se v mnoha případech nejedná o dlouhodobé investice, což do značné míry zabraňuje tomu, aby na daných trzích vznikala dlouhodobá, stálá, strategická partnerství napříč trhem. Co se týče společnosti Optimum Distribution, její stěžejní činností je tedy dovoz a distribuce selektivní kosmetiky a vůní světoznámých značek a dovoz a distribuce produktů značky Bausch & Lomb. Optimum Distribution zajišťuje dodržování a plnění marketingových strategií mateřských společností jednotlivých kosmetických značek distribuovaných na náš trh. Působení na tomto trhu je realizováno prostřednictvím úzké spolupráce se sítěmi parfumerií a klasickými samostatnými prodejnami. Veškeré vztahy s prodejci jsou vybudovány na základě dlouholeté spolupráce založené na smluvních vztazích mezi všemi subjekty působícími na našem trhu a oficiálně nabízejícími produkty dovážené touto společností. Pro dosažení co nejkvalitnějších služeb s prezentací a nabídkou špičkových produktů světoznámých značek firma poskytuje podporu na dvou úrovních. První úroveň je zaměřena na plnou podporu marketingu a podporu prodeje na celém území České a Slovenské republiky. Tato podpora je plně zaměřena na komunikaci s konečným spotřebitelem. Zároveň také zajišťuje přímé představení a prezentaci stávajících i nových produktů přímo na prodejnách. Druhá úroveň je zaměřena na poskytování prvního i průběžného celkového školení prodávajících. Zajišťuje tedy plný systém prezentace produktů koncovým zákazníkům včetně jejich použití a funkce. 12 Informace z internetových stránek společnosti EM&F Group. (12.5). Dostupné z URL http://www.emf.pl 11

2.2. Trh kosmetiky Do roku 1997 dominovalo na českém trhu velké množství tradičních místních parfumerií. Na trhu nebyly vytvořeny maloobchodní sítě a chyběly zde i obchodní domy. Prvním, kdo na trh zavedl řetězce parfumerií, byla společnost FAnn a.s. (dnes FAnn parfumerie s.r.o.). Vůbec první parfumerie otevřela firma Midio s.r.o. pod názvem Diva Center jedná se o dnešní síť parfumerií Marionnaud. V letech 1997-1999 začaly řetězce tvořit významnou součást trhu. V letech 2000-2001 se řetězce parfumerií začaly objevovat v obchodních centrech. Období 2000-2001 (období zásadních změn na trhu kosmetiky) o Mezinárodní retaileři vstupují na trh o Změna distributorů o Široký sortiment s obrovskými slevami je ponechán na trhu kvůli vyčištění skladů po odchodu bývalých distributorů o Řetězce si vyjednaly vyšší marže o Obchod pokračuje, aniž by byl na trhu nedostatek nejlépe prodávaných produktů v nejvýznamnějších místních řetězcích Rok 2003 Jsou uskutečněny zásadní investice na straně řetězců jsou otevřeny nové parfumerie a zrekonstruovány stávající. Tato otevření však nijak zásadně neovlivňují obrat, trh je v tuto dobu více méně nasycen. Řetězce tak nastavují velice striktní finanční controlling objednávek jsou objednávány pouze novinky a bestsellery. Měsíčně je kontrolován obrat na každou položku v každé prodejně. Ze strany řetězců je vyvíjen tlak na vracení hůře prodávaného zboží nebo dokonce na vracení značky jako celku. V tomto období se významně rozvíjí černý trh selektivní kosmetiky. 2.3. Trh kontaktních čoček Na konci 70. let světový trh kontaktních čoček začal intenzivně růst díky tomu, že dosud běžné tzv. tvrdé čočky byly nahrazeny novými, měkkými materiály. Právě díky této změně se v 80. letech trh revitalizoval. V České republice tomu bylo o něco později díky uzavřenosti plánovaného hospodářství. V 90. letech růst pokračoval, čočky se celosvětově stávají běžnou komoditou. Tento růst se však postupně zpomaluje. 12

3 trendy v budoucnosti trhu kontaktních čoček o Z demografického hlediska je pro trh kontaktních čoček nejdůležitější populace do 20 let, která tvoří 95% uživatelů čoček a jedná se převážně o ženy. o Stále se zvyšující procento populace, která potřebuje korekci zraku spolu se zvyšujícím se životním standardem přislibuje budoucí růst trhu. o V posledních letech se objevují na trhu speciální produkty (čočky pro korekci astigmatismu, bifokální a sférické čočky a samozřejmě barevné kontaktní čočky spolu s korekcí zraku). Sortiment se tak stále rozšiřuje. 2.4. Síla odběratelů Můžeme pozorovat, že maloobchod prochází ve vyspělých zemích vývojem, v němž se mimo jiné prosazuje tendence k tržní dominanci, tj. k růstu velikosti obchodních firem, přičemž dochází k organizační koncentraci obchodu, která se uskutečňuje formou integrace a kooperace firem (největší formou koncentrace ochodu jsou filialisté řetězce); její součástí je i provozní koncentrace, při níž se zmenšuje počet maloobchodních jednotek a zároveň výrazně roste jejich velikost. 13 Na trhu kosmetiky a kontaktních čoček v České republice se zatím prosazuje zejména tržní dominance. Obecně lze říci, že během poslední desítky let dochází k výraznému přehodnocení logistické praxe velkoobchodu od zajišťování skladových operací a navazujícího rozvozu směrem ke komplexním procesům zaměřeným na uspokojování potřeb jednotlivých maloobchodních jednotek a ke zvyšování účinnosti toků zboží v zájmu dosažení konkurenční výhody. Rostoucí síla maloobchodu navíc zakládá jejich sílící logistický tlak na dodavatele. 14 V případě společnosti Optimum Distribution lze říci, že by se měla snažit zvyšovat své konkurenční výhody především v divizi optiky, kde jsou konkurenční tlaky na trhu dosti významné. V divizi kosmetiky mezi sebou jednotliví dodavatelé kosmetických značek ani tak svými produkty nesoupeří, jelikož jsou unikátní a mnohdy nezastupitelné. 13 Petr Pernica: LOGISTIKA (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) PRO 21. STOLETÍ. 1. vydání. Radix, spol. s r. o., Praha 2004, ISBN 80-86031-59-4. 14 Tamtéž 13

Je zde pouze několik odběratelů, kteří tvoří většinu nákupů v sortimentu kosmetiky. Jedná se o řetězce parfumerií Sephora, FAnn a Marionnaud. Podobná situace je na trhu čoček, kde odběr je realizován několika odběrateli, kteří objednávají větší množství Focus Optik, GrandOptical a Optia. To znamená, že síla odběratelů je velká, nicméně v divizi kosmetiky je tato síla omezena velkým vlivem dodávaných produktů, které nelze nahradit, jedná se o světově proslulé konkrétní značky, jenž nemají substituty (substituty jsou 2 výrobky, které se ve spotřebě nahrazují, resp. při zvýšení ceny jednoho výrobku dochází ke zvýšení poptávky po výrobku druhém 15 ). Dopad síly odběratelů je ale značný vlivem možnosti vyjednávání cen a marží a mohou tak silně ovlivňovat a snižovat ziskovost. Je tomu i tak z důvodu, že se jedná o nadnárodní řetězce, které disponují značnou vyjednávací silou. Na straně druhé ale i distributorské společnosti jsou součástí mezinárodních sítí a mohou tak s odběrateli vyjednávat podmínky za několik dceřinných společností. Síly na obou stranách se tedy v určitém směru vyrovnávají. Ve většině případů jednání dopadnou tak, že si distributor za vysokou vyjednanou marži nepsanou dohodou vyjedná určitý objem objednaného zboží, který si musí odběratel za dané období objednat a spojí jej poté s určitou výhodou pro odběratele. 2.5. Síla dodavatelů Specifikem distribučního obchodu je na jedné straně omezené množství dodavatelů a na straně druhé mnoho alternativních způsobů distribuce. Pro zahraničního dodavatele je distributor jedním z mnoha a není proto příliš důležitý, ale dodávané produkty jsou pro distributora klíčovým vstupem, nemůže je zlevnit, zatímco dodavatel ano. A jak už bylo zmíněno, zejména na trhu kosmetiky mnohdy skutečně neexistuje substitut, jedná se o tzv. branding. Branding vznikl z anglického výrazu brand značka, které v marketingu představuje symbolické ztělesnění veškerých informací spojených s určitým produktem nebo službou. Značka obvykle zahrnuje jméno, logo a další viditelné symboly. Zahrnuje také řadu předpokladů, které si jednotlivci vybaví ve spojitosti se značkou či službou. Mezi 15 Libuše Macáková a kolektiv: Mikroekonomie, základní kurz. 1. vydání. Melandrium 2001, ISBN 80-86175-09-X. 14

tyto jednotlivce patří zaměstnanci majitele značky, lidé zahrnutí do distribuce, prodeje, nebo nabídky produktu či služby, ale především jednotliví zákazníci. 16 V tom tkví síla dodavatele, který si je vědom potřeby značky pro distributora a zakládá na ní svůj vyjednávací proces. Na druhé straně, jak jsem již zmínila, distributorské společnosti bývají součástí mezinárodní sítě, a proto ani jejich vyjednávací pozice není zanedbatelná. 2.6. Konkurenční síly na trhu Na trhu kosmetiky je boj o podíl na trhu dán čistě portfoliem značek, kterými distributor disponuje. Jedná se spíš o aktivity směřující k udržení ziskovosti a obratu, než o boj mezi jednotlivými distributory. Nicméně v oblasti určité cenové kategorie kosmetiky se distributoři mohou snažit o to, aby loajální zákazník začal kupovat jejich kosmetiku a stal se jejich loajálním, stálým zákazníkem. Smyslem akcí na podporu prodeje není potlačení konkurenčních distributorů, ale udržení image konkrétní kosmetické značky. Situace na trhu optiky je přesně opačná. Zde jsou konkurenční boje a tlaky velmi silné. Nejdůležitější jsou zde ceny, marže, aktivity na podporu prodeje a doplňkové služby. 16 Internetové stránky bezplatné encyklopedie Wikipedia. ( 20.4. ). Dostupné z URL http://en.wikipedia.org/wiki/branding 15

2.6.1. Strategické skupiny na trhu kosmetiky a kontaktních čoček Následující přehledy a grafy ukazují postavení společnosti Optimum Distribution na trhu ve srovnání s konkurencí. Divize Konkurence Portfolio značek Kosmetika Optimum Distribution CZ Christian Dior, Bourjois, Guerlain, Podíl na trhu 29% IKKS, Adriana Karembeu, Guerlain, Kenzo, Loewe, Givenchy, Chanel, Clarins, Azzaro, Thierry Mugler. Kosmetika L oréal Lancome, Armani, Cacharel, Ralph Podíl na trhu 28% Lauren, Biotherm, Helena Rubinstein. Kosmetika Cosmopolitan cosmetics Gucci, Rochas, Escada, Trussardi, Podíl na trhu 7% Dunhill, Mont Blanc. Kosmetika Glamour (Fann) Hugo Boss, Biagiotti, Juvena, Lacoste, Podíl na trhu 10% La Prairie, Lanvin, Matis, D&G, Moschino, Bvlgari, Ungaro, Ferragamo, Lalique. Kosmetika France production Nina Ricci, C. Herrera, P. Rabanne, Podíl natrhu 4% Chevignon, Faconable. Kosmetika Estée Lauder Prague 5% E.Lauder,Clinique,T.Hilfiger,DonnaKaran Kosmetika Midio (Marionnaud) 2% Decleor, Shiseido, Boucheron, Verino, Amsler, Torrente, Ch. del Pozo. Kosmetika Wagenhofer 2% Elizabeth Aarden, Cartier. Kosmetika Alpro Delta 3% Burbery, Stella McCartney, McQueen, Hermes. Kosmetika Tendence 3% Orlane, Bourjois Kosmetika De Luxe 4% Yves Saint Laurent,I. Miyake, J.P.Gaultier Kosmetika Sisley Kosmetika 3% Sisley 16

Následující grafy zobrazují porovnání podílu na trhu (osa x) a podílu ceny a kvality (osa y). cena/kvalita - vysoká Obrázek č. 1 Strategické skupiny divize kosmetiky 2 3 4 1 cena/kvalita - nízká malý podíl na trhu velký podíl na trhu 1 - Alpro 2 - zbytek trhu 3 - Cosmopolitan, Glamour, France Production 4 - Optimum, L oreal Divize Konkurence Značka Podíl na trhu Optika Johnson&Johnson Johnson&Johnson 32% Optika Optimum Distribution CZ Bausch & Lomb 39,5% Optika Ciba Vision Focus 29% Optika Willens Willens 3% Optika Argolens Ultravision, Alcon 3% Optika Neomet Frekvence 3% Optika Wild Eyes Wild Eyes 0,5% cena/kvalita - vysoká Obrázek č. 2 Strategické skupiny divize optiky 2 3 1 cena/kvalita - nízká malý podíl na trhu 1 Wild Eyes 2 zbytek 3 Optimum, Johnson&Johnson, Ciba Vision velký podíl na trhu 17

2.6.2. Koncentrace trhu kosmetiky a čoček v České republice Pro výpočet koncentrace jsem zvolila tzv. Hirschman Herfindhalův index (H) 17, který podává informaci o tom, zda se jedná o trh, kde je podíl na obratu na daném trhu rovnoměrně rozdělen mezi všechny firmy, nebo zda je tvořen pouze několika většími firmami a podíl ostatních firem je zanedbatelný. Vypočteme jej jako sumu kvadratických podílů na obratu jednotlivých firem. Výsledná hodnota koeficientu se pohybuje od 0 do 10 000. Η = n i=1 S i 2, S. obraty jednotlivých firem působících na daném trhu Trh nekoncentrovaný: hodnoty od 0 do 1000 Trh mírně koncentrovaný: hodnoty od 1001 do 1800 Trh vysoce koncentrovaný: hodnoty od 1801 do 9999 Monopol: 10 000 Trh kosmetiky Výsledná hodnota indexu na trhu kosmetiky je 1866, jedná se tedy o trh vysoce koncentrovaný. Hodnota se ovšem pohybuje lehce nad spodní hranicí vysoce koncentrovaného trhu. Trh kontaktních čoček V tomto případě je výsledná hodnota 3452,5, jedná se tedy také o trh vysoce koncentrovaný. Tato hodnota je ovšem mnohem vyšší než v případě trhu kosmetiky. 17 Zemplinová, A. 1999. Tržní koncentrace ve zpracovatelském průmyslu [ Market Concentration in the Manufacturing and Anti-monopoly Policy], Politická ekonomie, No. 1, Prague. Pp 205-204 18

2.7. Zařazení Optimum Distribution do dodavatelsko odběratelského řetězce Obrázek č. 3 Dodavatelsko odběratelský řetězec Výrobce čoček V MO Nezávislí Optimum VO MO Sítě Výrobci kosmetiky V MO Lékárny V zahraniční výrobce, VO velkoobchod, MO maloobchod Optimum Distribution působí v rámci dodavatelsko odběratelského řetězce na pozici velkoobchodu. Společnost nedisponuje vlastními sklady v České republice, jejím partnerem poskytujícím veškeré skladové i přepravní služby, je společnost OTEC s.r.o.. Jedná se tedy o outsourcing logistických a přepravních služeb. 2.8. Odběratelé Optimum Distribution Oddělení optiky 1) Největší část odběru v sortimentu optiky, tedy kontaktních čoček, tvoří sítě optik o Síť Eiffel optik 3 provozovny o Sdružení Optia 19 členů o Síť Fokus optik 66 provozoven o Síť Fotex Optic 10 provozoven o Síť Grandoptical 6 provozoven o Síť Lunettes 10 provozoven 2) Nezávislí odběratelé 970 provozoven po celé republice 3) Lékárny (sítě nebo nezávislé lékárny po celé republice) 245 19

Oddělení kosmetiky 1) Největší část odběru sortimentu kosmetiky tvoří sítě parfumerií o Síť Marionnaud (bývalé parfumerie Diva Center, Jasmín a Neroli) 46 provozoven v České republice + 14 na Slovensku o Síť FAnn 36 + 55 provozoven o Síť Sephora 9 + 1 provozovna o Síť Lorma 2 provozovny o Síť Douglas 6 + 1 provozovna o Síť Neroli 3 provozovny (z původních 11 jich bylo 8 odprodáno síti Marionnaud) 2) Nezávislí odběratelé 77 provozoven v České republice + 30 provozoven na Slovensku 2.9. Dodavatelé kosmetiky a optiky Optimum Distribution o Baush&Lomb BV sortiment optiky o Clarins Group - Clarins, T. Mugler, Azzaro sortiment kosmetiky o Parfums Christian Dior Dior - sortiment kosmetiky o Parfums Givenchy Givenchy - sortiment kosmetiky o Guerlain Paris Guerlain - sortiment kosmetiky o Kenzo Parfums Kenzo - sortiment kosmetiky o Chanel sortiment kosmetiky o Adriana Karembeu sortiment kosmetiky o Bourjois sortiment kosmetiky o IKKS sortiment kosmetiky o Loewe sortiment kosmetiky 2.10. Sortiment Optimum Distribution Oddělení Optiky Sortiment běžného zboží optiky se dělí pouze na čočky, speciální roztoky pro čočky a speciální balíčky pro prvonositele. Společnost Optimum Distribution distribuuje 9 typů čoček, které se liší dobou nošení, rozsahem dioptrií, možností výběru zakřivení a osy. 20

Speciální torické čočky jsou objednávány přímo na přání zákazníka, kdy se výroba čočky uzpůsobuje konkrétnímu zákazníkovi. Tabulka č. 1 Typy čoček Typ čočky cylindr zakřivení osa nošení rozsah OPTIMA FW tříměsíční -9 až +4 OPTIMA TORIC -0,75 až -4,25 10 až 180 roční -9 až +6 SOFLENS 66 FM, SM měsíční -9 až +6 SOFLENS COMFORT měsíční -9 až +6 SOFLENS TORIC -0,75 až -2,25 10 až 180 měsíční -9 až +6 SOFLENS ONE DAY denní -6,5 až +6,5 PURE VISION měsíční -0,5 až -9,0 MULTIFOKAL SOFLENS COLORS občasné -6 až 0 Typ roztoků Objem RENU MULTIPLUS 120ml, 240ml, 355ml RENU MOISLOC 120ml, 240ml, 360ml Zdroj: Interní materiály společnosti Optimum Distribution Oddělení kosmetiky Sortiment kosmetiky v Optimum Distribution je jak široký, tak hluboký (šířka sortimentu společnosti je dána počtem skupin zboží vzniklých účelovým seskupením výrobků, hloubka sortimentu je dána možností výběru v dané skupině v závislosti na užitných vlastnostech, výrobci, ceně apod. 18 ). Celkově čítá 2430 položek (jedná se pouze o položky, které jsou aktuálně v ceníku, sezónní zboží se do ceníku neuvádí). Sortiment bychom mohli (podle struktury ceníku) rozdělit na dámské vůně (276 položek v ceníku), dámskou parfémovanou tělovou řadu (220), pánské vůně (178), pánskou parfémovanou řadu (189), vůně unisex (16), líčení na obličej (320), líčení očí (277), líčení rtů (462), líčení nehtů (132), péči o obličej (224), péči o tělo (60) a sluneční řadu (76). Oddělení logistiky pro své potřeby rozděluje sortiment každé značky či řady na speciální kategorie z hlediska obratu, pomocí nichž se snaží prostřednictvím objednávek vytvářet optimální strukturu zásob u jednotlivých kosmetických značek (toto členění uvádím v části 4.3. Zásoby). 18 Lenka Pražská Jiří Jindra & kol.: Obchodní podnikání Retail Management, 2.přepracované vydání. Management Press, Praha 2002, ISBN 80-7261-059-7. 21

Nejrozsáhlejší sortiment má značka Christian Dior (559 položek) celkově, i v rámci líčení. Tato značka má největší podíl na tvorbě obratu z hlediska kusů (45,15%), i z hlediska hodnotového vyjádření v Kč (31,85%). Nejméně položek má značka Esprit (4), která zároveň tvoří nejmenší podíl obratu jak v kusech (0,08%), tak i v hodnotovém vyjádření (0,06%). Značka Esprit, zrovna tak jako značky Davidoff, Chopard, J.Lopez, Jil Sander, Joop, Lancaster a Versace již v současné době nejsou sortimentem společnosti a zároveň od roku 2006 společnosti přibyly v portfoliu 4 nové značky: Adriana Karembeu, Loewe, Bourjois a IKKS. Nicméně pro tyto nové značky ještě nejsou dostatečné dlouhodobé statistiky pro zpracování údajů, proto ponechávám pro zajímavost ve zpracovaných informacích původní portfolio značek. Obecně lze tedy říci, že značky se širším a hlubším sortimentem tvoří i vyšší obrat. Obrat v hodnotovém vyjádření je samozřejmě ovlivněn cenovou kategorií dané značky, do níž je značka jako celek zařaditelná v rámci celého trhu. Sortiment Optimum Distribution jako celek patří do kategorie selektivní, luxusní kosmetiky, která je v rámci cenových relací kategorií nejvyšší. Ovšem i v této kategorii jsou značné cenové rozdíly. Christian Dior patří v sortimentu Optimum Distribution mezi nejdražší a zároveň má i nejvyšší obrat v kusech, jak jsem již předeslala. Lze tedy obecně říci, že v kategorii selektivní kosmetiky nerozhoduje cena, ale kvalita a image značky. Tabulka č. 2 Podíl jednotlivých značek na obratu v kusech, Kč a na položkách sortimentu v roce 2004 podíl na obratu v kusech podíl na obratu v Kč podíl na položkách sortimentu AZZARO 1,20% 1,52% 1,32% CK 5,86% 8,24% 4,28% CLARINS 4,27% 5,86% 11,56% DAVIDOFF 6,78% 5,98% 1,98% DIOR 45,15% 31,85% 23,00% CERUTTI 2,05% 1,91% 1,23% ESPRIT 0,08% 0,06% 0,16% GIVENCHY 5,49% 7,41% 9,71% GUERLAIN 3,02% 2,62% 13,46% CHANEL 8,46% 15,60% 18,07% CHOPARD 0,79% 0,61% 1,03% J.LOPEZ 2,09% 1,02% 0,45% JIL SANDER 4,14% 3,57% 1,89% JOOP 1,50% 1,09% 1,23% KENZO 4,33% 6,26% 3,50% LANCASTER 1,85% 1,04% 3,13% SALON 0,63% 1,54% 0% T.MUGLER 1,85% 3,68% 2,14% VERSACE 0,45% 0,14% 1,85% Zdroj: Interní materiály společnosti Optimum Distribution 22

Obrázek č. 4 Obrat značek kosmetiky za rok 2004 v kusech AZZARO CK CLARINS DAVIDOFF DIOR EDP ESPRIT GIVENCHY GUERLAIN CHANEL CHOPARD J.LOPEZ JIL SANDER JOOP KENZO LANCASTER SALON T.MUGLER VERSACE Obrázek č. 5 Obrat značek kosmetiky za rok 2004 v tis. Kč AZZARO CK CLARINS DAVIDOFF DIOR EDP ESPRIT GIVENCHY GUERLAIN CHANEL CHOPARD J.LOPEZ JIL SANDER JOOP KENZO LANCASTER SALON T.MUGLER VERSACE 23

3. Oddělení zákaznického servisu 3.1. Role oddělení služeb zákazníkům Obecně lze říci, že nárůst počtu zákazníků a objednávek nejen v nadnárodní společnosti může mít za následek, že prodejní oddělení přestává zvládat zvyšující se množství operativy. K tomuto stavu dochází zejména u firem, které mají vzhledem ke svému zaměření vysoký počet klientů a zakázek. Řešením může být především vytvoření samostatného oddělení služeb zákazníkům, které tuto operativu převezme. Nejčastěji se jedná o přijímání objednávek a vyřizování reklamací. Protože k vyřizování těchto záležitostí dochází přes telefon, mívá toto oddělení často podobu call centra. Jeho manager musí především znát konkrétní podobu služeb a zboží společnosti a procedury jejich dodávání nebo poskytování. Zároveň je u něj důležitý prozákaznický přístup, aby dokázal porozumět potřebám a případné stížnosti zákazníků a nalézt oboustranně přijatelné řešení. Úlohou managera vztahů se zákazníky může být také podpůrná činnost pro prodejní část firmy, v případě společnosti Optimum Distribution pro jednotlivé brand managery a to ať již ve smyslu poradním, nebo co se týče přípravy podkladů pro jednání. 19 Pokud toto oddělení teprve vzniká, dostává se jeho jmenovaný manager do pozice tvůrce tohoto oddělení. Musí tak nejdříve vypracovat pravidla a procedury komunikace, aby vše probíhalo podle systému již dohodnutého s ostatními odděleními. Následuje nabírání a školení jednotlivých zaměstnanců. Vzniklé oddělení pak postupně přebírá jednotlivé úkoly. Mezi zodpovědnosti managera patří též neustálé zlepšování komunikačních procedur, sledování a vyhodnocování kvality služeb poskytovaných jeho oddělením i aktivity plynoucí z faktu, že je nadřízeným až několika desítek pracovníků. Dostávají se k němu také situace, které operátor nebyl schopen vyřešit, nebo k tomu neměl oprávnění. Na managerovi tak spočívá zodpovědnost za nalezení a vyřešení daného problému. Podle 19 Zpracováno podle časopisu Logistika, doc. Ing. Juraj Vaculík, Ing. Marek Kruppa: Úvod do riadenia vzťahov so zákazníkmi, číslo 1/2006, str. 31 33, zdroje: K. Storbacka, J. R. Lehtinen: Customer Relationship management. Grada Publishing, Praha, 2002; Jan Dohnal: Riadenie vzťahov so zákazníkmi Procesy, pracovníci, Technológie. Grada Publishing, Praha 2002; Kruppa M.: CRM jako jeden zo základných zdrojov konkurencieschopnosti podniku na začiatku 21. storočia, dipl. práca Žilinská univerzita, 2003; Magazín BUSINESS WORLD: CRM na českom trhu, str. 5; http: //www.crm-formu.sk 24

rozsahu pravomocí, primárního úkolu oddělení a samozřejmě i podle velikosti firmy spadá tato pozice přímo pod generálního ředitele nebo pod obchodního ředitele. Nejdůležitější pro tuto pozici je zkušenost s jednáním se zákazníky. Komunikační schopnosti, prozákaznický přístup a rychlé rozhodování patří mezi velmi důležité vlastnosti stejně jako schopnost zachovat klid a rozvahu i ve vypjatých situacích. Nemusíme být ani marketingový génius, abychom věděli, že dobré vztahy se zákazníky jsou velmi potřebné. Všichni jsme se již ocitli v roli zákazníka a víme proto, že je strašně důležité pocítit, že firma má o nás zájem. Péče o zákazníky není žádným revolučním vynálezem, ale v poslední době jí věnují firmy mnohem více pozornosti právě kvůli spokojenosti svých zákazníků. Zkušenost zákazníka se stále více stává součástí produktu, služby nebo zboží. V několika posledních letech tato myšlenka nadále roste, jedná se o dnes již velmi často skloňovaný pojem CRM: Customer Relationship management (tedy řízení vztahů se zákazníky), mohli bychom ho nazvat fenoménem managementu 21. století. Nezávisle na velikosti nebo typu firmy můžeme za strategií CRM hledat dnes nepostradatelnou věc: postavením zákazníků na první místo dosáhnout vyššího obratu a vyššího zisku. Jde o vytvoření přidané hodnoty pro zákazníka a vložit ji do každé služby, produktu, zboží, která ho uspokojí a dodá mu pocit loajálnosti. Čím spokojenější a loajálnější zákazník je, tím déle naším zákazníkem zůstane. Získat nového zákazníka je sedmkrát až osmkrát dražší, než poskytnout službu nebo prodat produkt již existujícímu zákazníkovi. 20 Ale nejde zde pouze o udržení zákazníka, i když i to je velmi důležité. Je to pouhý prostředek, jak se dostat k cíli. Skutečným cílem je zvýšení profitability zákazníka. To je ten hlavní důvod, společnosti sbírají znalosti o svých zákaznících, které jim pomohou rozpoznat příležitosti pro zvýšení a případně potřebné změny. 20 Zpracováno podle časopisu Logistika, doc. Ing. Juraj Vaculík, Ing. Marek Kruppa: Úvod do riadenia vzťahov so zákazníkmi, číslo 1/2006, str. 31 33, zdroje: K. Storbacka, J. R. Lehtinen: Customer Relationship management. Grada Publishing, Praha, 2002; Jan Dohnal: Riadenie vzťahov so zákazníkmi Procesy, pracovníci, Technológie. Grada Publishing, Praha 2002; Kruppa M.: CRM jako jeden zo základných zdrojov konkurencieschopnosti podniku na začiatku 21. storočia, dipl. práca Žilinská univerzita, 2003; Magazín BUSINESS WORLD: CRM na českom trhu, str. 5; http: //www.crm-formu.sk 25

3.2. Historie vzniku řízení vztahů se zákazníky Zajímavou je historie vzniku řízení vztahů se zákazníky. Ještě před průmyslovou revolucí pracovali řemeslníci a učni na vesnicích a ve městech. Řemeslníci ale nejenom že prováděli své řemeslo, ale zároveň přicházeli do styku se svými zákazníky. Často je znali osobně, a proto věděli, jak zákazníci výrobek používají a jaké potřeby výrobek uspokojuje. Tyto informace si řemeslníci velmi pečlivě ukládali do paměti. Zabývali se tedy vztahy se zákazníky. Pro malé obchodníky bylo velmi důležité, spíše životně důležité vytvořit si okruh stálých zákazníků, poznat jejich zvyky při nakupování a pro jaké zboží si přijdou. Bylo pro ně důležité, aby právě to žádané zboží měli. Úzký vztah založený na důvěře byl důležitý i v mezinárodním obchodě. Důvěra byla založena na tom, že obchodní partneři si vzájemně vážili svých kontaktů. Postupně se vznikem sériové a masové výroby, řemeslní mistři byli již pověřeni řízením a vedením jednotlivých prací. Řemeslníci již nepřicházeli do kontaktu se zákazníky a nevěděli již, co zákazník potřebuje. To dalo vzniku marketingu a řízení distribuce. Zpočátku se marketing soustředil na rozvoj distribuce a budování distribučních kanálů. Důsledkem bylo, že výrobci ztratili kontakt se zákazníky. Informace přicházely pouze prostřednictvím zprostředkovatelů, nebo jakožto výsledek různých výzkumných metod. Řešení vztahů se zákazníky bylo ponecháno oddělením marketingu a prodeje, což způsobilo ještě větší izolaci výroby od zákazníka. To znamená, že problém nebyl na straně výrobních organizací a jejich výkonnosti, ale právě spíš v řízení práce způsobem orientovaným na zákazníka, nebo způsobem, který umožní rozvoj vztahů se zákazníky. Jinými slovy, počátečním bodem byla marketingová filosofie v době masové produkce: výrobky se vyráběly a bylo potřeba najít pro ně zákazníky. Dnes je tomu právě naopak. Výrobky se vyrábějí podle přání zákazníků. A právě proto je potřeba je řídit. 21 Jedná se tedy v dnešní době o to, že bychom měli vyrábět produkty, poskytovat služby nebo takové zboží, které zákazník chce, ne vyhledávat zákazníky pro naše produkty, služby nebo zboží. Namísto přesvědčování, že naše zboží je pro zákazníka to nejlepší a prodat je co největšímu počtu klientů, by se dnes výrobci, dodavatelé a obchodníci měli snažit poznat své zákazníky, pochopit jejich potřeby a tyto potřeby poté co nejlépe 21 Zpracováno podle časopisu Logistika, doc. Ing. Juraj Vaculík, Ing. Marek Kruppa: Úvod do riadenia vzťahov so zákazníkmi, číslo 1/2006, str. 31 33, zdroje: K. Storbacka, J. R. Lehtinen: Customer Relationship management. Grada Publishing, Praha, 2002; Jan Dohnal: Riadenie vzťahov so zákazníkmi Procesy, pracovníci, Technológie. Grada Publishing, Praha 2002; Kruppa M.: CRM jako jeden zo základných zdrojov konkurencieschopnosti podniku na začiatku 21. storočia, dipl. práca Žilinská univerzita, 2003; Magazín BUSINESS WORLD: CRM na českom trhu, str. 5; http: //www.crm-formu.sk 26

uspokojit. Dnešní zákazník má totiž mnohem větší výběr, než tomu bylo dříve, lehčím způsobem porovnává ceny a je stále náročnější na kvalitu a standard služeb, výrobků a zboží. To znamená, že by společnost měla být schopna získat informace o svých zákaznících a umět je využít pro vlastní zvýšení konkurenceschopnosti. Zlepšení sledování zákazníků podpoří ziskovost, efektivnost a výkonnost naší společnosti. 3.3. Zákaznický servis v Optimum Distribution 22 Ve společnosti Optimum Distribution je zákaznický servis a tedy řízení vztahů se zákazníky klíčovým oddělením. Čítá čtyři operátorky, které přijímají objednávky od zákazníků a zároveň je zpracovávají. Zásadní roli zde hraje pracovník na pozici managera tohoto oddělení, který má na starosti již zmíněné řízení vztahů se zákazníky, každodenní komunikaci právě se zákazníky, řešení problémů odběratelů, které se týkají dodávaného zboží. Toto oddělení komunikuje vlastně se všemi ostatními odděleními, každodenní práce jednotlivých brand managerů a tedy úspěšnost jednotlivých kosmetických značek doslova závisí na funkčnosti tohoto oddělení. Zákaznický servis je hlavním prostředníkem mezi společností a jejími odběrateli. Řeší jejich reklamace, nespokojenost, odpovídá na veškeré dotazy ohledně sortimentu společnosti. Oddělení tedy do značné části zajišťuje veškerou komunikaci společnosti a reprezentuje ji navenek. Při nefunkčnosti tohoto oddělení by mohlo dojít k velmi závažným problémům, dokonce i k ohrožení samotné existence společnosti. Co se týče uspokojování potřeb zákazníků, v této společnosti se jedná spíše o kvalitní systém včasných dodávek zboží, řešení jejich problémů, asistence při školení personálu. Co se týče samotných produktů, ty jsou vytvářeny a designovány mateřskými společnostmi a jejich značkami. V oblasti módy a kosmetiky jde tedy spíše o sledování a vytváření trendů než o uspokojování potřeb. V sortimentu čoček jde zase spíše o inovace a zvýšení komfortu nošení čoček, tedy spíše se jedná o výzkumnou a inovační činnost. 22 Osobní komunikace 27

4. Oblast prodeje 23 4.1. Informační systém společnosti Ve společnosti Optimum Distribution byl zaveden a je zde v současné době používán operační systém Tetra. Tento systém byl vyvinut pro polskou mateřskou společnost Optimum Distribution Sp. z o.o. a je používán jak oddělením logistiky, zákaznického servisu, tak finančním a personálním oddělením. Systém Tetra má dvě generální části finance a distribuce. Sytém je obhospodařován oddělením informatiky, které do databáze zakládá nové klienty, pozastavuje již neexistující klienty a zodpovídá za nastavování velkoobchodních cen pro jednotlivé zákazníky. Generální část finance V této části se sledují veškeré finanční pohyby. Jedná se tedy o evidenci plateb jak dodavatelských, tak odběratelských faktur. Součástí je uskutečňování všech finančních operací, které ukládá zákon (např. platba DPH, dále zpracovávání podkladů personálního oddělení výplaty, odvody atd.). Nachází se zde databáze zákazníků. Každý zákazník má přidělené číslo s fakturační adresou, která je podložena výpisem z obchodního rejstříku. Je zde také uvedena informace, zda zákazník je či není plátcem DPH. U každé fakturační adresy je zároveň nastavena výše marže, která je každý rok na základě každoročně uzavírané a obnovované smlouvy upravena. Od fakturačního čísla zákazníka se odvíjí čísla jednotlivých provozoven, které jsou samostatně založené a nastavené údaje ve fakturační adrese zákazníka odpovídají jednotlivým provozovnám. Těmito nastavenými údaji jsou zejména vyjednaná marže, která je zásadní pro nastavení cen u jednotlivých zákazníků a u jejich provozoven, dále se jedná o způsob plateb (dobírkou, kdy se za zboží platí přímo službě DPD, nebo bankovním převodem) a lhůtu splatnosti, která se pohybuje od 30 do 90 dnů opět v závislosti na vyjednaných podmínkách. Na každou objednávku jsou ze systému Tetra vystaveny tři exempláře faktur. Jeden exemplář se zasílá spolu s dodávkou do konkrétní provozovny, další se odesílá na fakturační adresu dané společnosti a poslední je evidován ve finančním oddělení Optimum Distribution. 23 Osobní komunikace 28

Finanční oddělení sleduje platební morálku zákazníků a o neplatičích informuje oddělení informatiky, které dané číslo zákazníka zablokuje, aby nebylo možné na toto číslo vložit novou objednávku. Tyto zákazníky účtárna předává správci pohledávek, firmě Intrum Justitia, s.r.o. Tato firma ve spolupráci s firemními právníky vymáhá pohledávky od dlužníka (je vytvořen splátkový kalendář, případně zahájeno soudní řízení). Generální část distribuce Tato část je rozdělena na prodejní objednávky a fakturace, skladové hospodářství a pozastavené odběratele. Prodejní objednávky a fakturace V části prodejní objednávky se jednotlivé objednávky od zákazníků vkládají do systému. Zvolí se číslo zákazníka a požadované datum dodání. Poté se již zadávají jednotlivé kódy zboží a objednávané množství. Po dokončení zadání se objednávka uzavře a je automaticky odeslána systémem na sklad. Touto operací se objednávka dostává do statusu 5 = uzavřená objednávka. V tomto statusu je možné se do objednávky vrátit a měnit ji. Objednávka se statusem 5 se objeví v části skladového hospodářství. Operátor vytiskne balicí list podle obdržené objednávky a tím se mění její status 5 na status 6. V tomto stadiu už v ní nelze provádět změny. Na skladě následuje již fyzická příprava zásilky. Po dokončení balení předá skladník potvrzený balicí list, na kterém jsou vyznačeny případné změny - nenalezené nebo poškozené zboží a váha zásilky. Skladník předá balicí list operátorovi, který provede vyznačené změny fyzicky stornuje nenabalené zboží. Po opravách operátor potvrdí balicí list a vytiskne list dodací. Touto operací se objednávka dostává do statusu 7 a následuje tisk faktur = status 8. Dokumenty jsou přidány do balíku a této zásilce je přiděleno číslo DPD. Toto číslo je identifikačním číslem balíku od okamžiku expedice až po předání konečnému zákazníkovi (zásilku je tedy možné sledovat po dobu přepravy na sdíleném disku). Další možností v této části je tvorba dobropisů u fyzicky vráceného zboží nebo reklamací. V návaznosti na tuto funkci se vystaví pouze faktura, kdy se vynechává postup fyzické přípravy zboží na skladě. 29