MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu Nábor a výběr zaměstnanců ve výrobním podniku Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Stanislava Lišková Autor: Jindřich Daněk BRNO 2008
Prohlášení Prohlašuji, že jsem předloženou práci vypracoval samostatně za použití literatury, která je uvedena v seznamu literatury. V Brně dne 25. května 2008. - 8 -
Poděkování Tímto bych chtěl poděkovat paní Ing. Stanislavě Liškové za vedení a pomoc při zpracování této bakalářské práce. Zároveň děkuji panu Ing. Vladislavu Ondrůškovi, finančnímu řediteli SUB, za ochotu a poskytnuté informace potřebné pro vypracování bakalářské práce. Významné poděkování patří mojí rodině a blízkým za morální a finanční podporu při studiu. - 9 -
Abstrakt Daněk, J. Nábor a výběr zaměstnanců ve výrobním podniku Lidské zdroje jsou nepostradatelnou součástí základních výrobních faktorů. V posledních letech jejich význam stále roste. Jedná se o přirozený jev, kdy si podniky uvědomují potřebu mít kvalitní pracovníky. Pro jejich získání je důležité disponovat propracovaným personálním systémem a volit efektivní kombinaci metod náboru a výběru zaměstnanců. Bakalářská práce je zaměřena na zhodnocení systému získávání a výběru pracovníků ve společnosti Slovácké strojírny, a.s. Abstract Daněk, J. Nábor a výběr zaměstnanců ve výrobním podniku Human resources are indispensable part of factor of production. Their importance in the recent time is constantly growing up. It is a natural feature, when companies are realizing the need of quality employees. For their recruitment it is important to have a quality personnel system and choose an effective combination of selection methods. My bachelor work is specialized in the recruitment and employee selection system evaluation in Slovacke strojirny, a.s. - 10 -
1. Úvod do problematiky... 7 2. Literární rešerše... 8 2.1. Řízení lidských zdrojů... 8 2.2. Analýza pracovních míst, práce, pracovní místo... 8 2.3. Získávání pracovníků... 9 2.4. Proces získávání pracovníků a jeho kroky... 9 2.5. Zdroje uchazečů... 12 2.5.1. Vnitřní zdroje... 13 2.5.2. Vnější zdroje... 14 2.6. Volba metod získávání pracovníků... 15 2.7. Třídění uchazečů... 19 2.7.1. Analýza životopisu... 19 2.7.2. Dotazníky pro uchazeče o zaměstnání... 19 2.8. Výběr pracovníků... 20 2.8.1. Pohovor... 22 2.8.2. Assessment centre... 25 2.8.3. Výběrové testy... 26 3. Cíl práce a metodika... 27 4. Výsledky...28 4.1. Historie společnosti... 28 4.2. Charakteristika společnosti Slovácké strojírny, a.s. Uherský Brod... 29 4.3. Organizační struktura... 30 4.4. Personální oddělení... 31 4.5. Struktura zaměstnanců... 33 4.6. Získávání pracovníků... 37 4.6.1. Analýza pracovního místa... 37 4.6.2. Zdroje uchazečů... 38 4.6.3. Volba metod získávání pracovníků... 38 4.6.4. Získávání cizinců... 41 4.7. Předvýběr... 42 4.8. Výběr... 43 4.9. Nástup... 44 4.10. Adaptace... 45 4.11. Návrh zlepšení systému získávání a výběru zaměstnanců... 46 5. Diskuse...48 6. Závěr...50 7. Literatura...52 8. Přílohy...53-11 -
1. ÚVOD DO PROBLEMATIKY Práce, půda a kapitál jsou základními výrobními faktory, bez kterých dnes žádná společnost na světě nemůže vytvářet hodnoty. Efektivním využíváním a alokací těchto zdrojů dosahují společnosti zisku, což je obecným měřítkem úspěšnosti. Pracovní kapitál, tedy lidské zdroje, je v poslední době stále častěji stavěn v organizacích do popředí všeho dění. Hlavním předpokladem pro úspěch společnosti je vlastnit kvalitní výrobní faktory. Lidské zdroje můžeme bez obav pokládat za klíčový faktor prosperity, protože to jsou právě lidé, kteří o této prosperitě rozhodují. Předpokladem dosažení všech cílů podniku a jeho fungování je získání, výběr a udržení vhodných pracovníků, kteří budou kvalifikovaní s potřebnými dovednostmi a zkušenostmi a budou podstatným článkem v naplňování podnikové strategie. Pro úspěch společnosti je nezbytné, aby tito pracovníci byli k dispozici ve správné době, na správném místě a v požadovaném množství. Proto podniky zřizují specializované personální oddělení, které má řízení a správu lidského potenciálu na starosti. Toto oddělení může mít více podob, což se odvíjí od velikosti a zaměření společnosti. Všechny mají však společné činnosti, které jsou pro nábor nových zaměstnanců klíčové. Jedná se o proces získávání, výběru a následného náboru nových pracovníků. Je nutné podotknout, že nejobtížnější činností není výběr a nábor zaměstnanců, ale již samotný proces získávání a zainteresování potřebného počtu uchazečů o pracovní místo. Důležitá je proto zvolená kombinace zdrojů, ze kterých se kandidáti čerpají a metod, kterých se využívá při získávání potenciálních pracovníků. Je nezbytné, aby tuto činnost vykonávali takoví pracovníci personálního oddělení, kteří s personalistikou mají již zkušenosti a disponují potřebnými znalostmi a kvalifikací. Personalistika je stále v mnoha společnostech brána jako administrativní podoba, třídění životopisů a vybírání si z mnoha uchazečů, ale ukazuje se, že tento pasivní přístup je minulostí, dnes je potřeba aktivně hledat uchazeče. Personalisté je musejí umět oslovit a následně i přesvědčit, že je v zájmu obou stran nechat se zaměstnat právě v jejich společnosti. Kvalitní personalista je schopen představit společnosti takovou vizi, kterou jiná společnost nemá a může tímto přinést firmě konkurenční výhodu. 7
2. LITERÁRNÍ REŠERŠE 2.1. Řízení lidských zdrojů Podnik může fungovat jenom tehdy, pokud dokáže shromáždit, propojit, využívat a uvést do pohybu materiální zdroje, finanční zdroje, informační zdroje a samozřejmě lidské zdroje (KOUBEK, 2005). Podle KOUBKA (2005) řízení lidských zdrojů tvoří tu část podnikového řízení, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, podniku a spolupracovníkům a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje. Řízení lidských zdrojů je koncepcí, kterou bývá nahrazováno tradiční pojetí personálního řízení. Nová koncepce především zdůrazňuje personální politiku založenou na využití schopností lidí. Výběr pracovníků pro určitou činnost by měl být chápán jako poskytnutí příležitosti, která je přínosem pro jedince a pro podnik. Taková personální politika znamená i vytváření příležitostí pro osobní rozvoj (HORALÍKOVÁ, 2004). Dle ARMSTRONGA (2002) lze řízení lidských zdrojů definovat jak strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejich cílů. 2.2. Analýza pracovních míst, práce, pracovní místo Analýza pracovního místa poskytuje obraz práce na pracovním místě a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na pracovním místě pracovat. Při analýze pracovních míst jde tedy o proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává a dalších souvislostech pracovních míst. Cílem analýzy je zpracování všech těchto informací v podobě tzv. popisu pracovního místa. Popis pracovního místa je pak podkladem pro odvození požadavků, 8
které pracovní místo klade na pracovníka, tedy zpracování tzv. specifikace pracovního místa (KOUBEK, 2005). 2.3. Získávání pracovníků Podle KOUBKA (2005) je získávání pracovníků činnost, která má za úkol zajistit, aby volná pracovní místa v podniku přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu. Spočívá tedy v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v podniku, nabízení těchto volných pracovních míst, v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností. Cílem vyhledávání (získávání) pracovníků je získat odborně a profesně zdatné pracovníky na určitá konkrétní pracovní místa v potřebném čase. Vyhledávání pracovníků vychází z identifikace potřeby pracovníků, která je v podniku zpravidla vyjádřena v různých typech personálních plánů a specifikována v popisech pracovních míst (HORALÍKOVÁ, 2004). Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Podle ARMSTRONGA (2002) existují tři fáze získávání pracovníků: 1. definování požadavků příprava popisů a specifikací pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání; 2. přilákání uchazečů prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů, uvnitř podniku i mimo něj, inzerování, využití agentur a poradců; 3. vybírání uchazečů třídění žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, assessment centra, nabízení zaměstnání, získávání referencí, příprava smlouvy. 2.4. Proces získávání pracovníků a jeho kroky Podle KOUBKA (2005) získávání pracovníků má dnes již poměrně dokonale metodologicky propracovaný postup, který je výhodné dodržovat. Organizace se tím 9
vyhne časovým i jiným ztrátám a minimalizuje se doba, po kterou je příslušné pracovní místo neobsazeno. kroků: Vlastní proces získávání pracovníků se skládá z několika na sebe navazujících 1) Identifikace potřeby získávání pracovníků Musí vycházet jednak z plánů organizace, jednak z momentální, operativní potřeby. Plán činnosti (výroby), investic, technického rozvoje aj. jsou základnou, z níž personalisté ve spolupráci s liniovými manažery vycházejí při odhadu počtu a profesně kvalifikační struktury pracovníků, kteří by byli schopni pokrýt potřebu pracovníků v organizaci. Je samozřejmé, že identifikace potřeby dodatečných pracovníků musí probíhat s určitým předstihem. 2) Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa Nejdříve musíme vědět všechno potřebné o volném pracovním místě, o prácí a pracovních podmínkách na něm a o požadavcích, které toto pracovní místo klade na pracovníka. Pokud jsou popis a specifikace pracovního místa dostatečně aktuální, využijeme je, ale pokud cítíme, že již neodpovídají, pak musíme provést novou analýzu pracovního místa. 3) Zvážení alternativ Moderní řízení lidských zdrojů klade mimořádný důraz na hospodaření s pracovní silou a na soustavné snižování nákladů práce. Proto dříve, než budeme pokračovat v dalších krocích procesu získávání pracovníků, musíme důkladně zvážit následující alternativní možnosti: a) zrušení pracovního místa, rozdělení práce mezi ostatní pracovní místa b) pokrytí práce formou přesčasů, c) pokrytí práce formou částečného úvazku, d) pokrytí práce formou dočasného pracovního poměru, e) pokrytí práce dohodou o provedení práce, dohodou o pracovní činnosti f) pokrytí práce pomocí externího dodavatele g) práce vyžaduje plný úvazek. 10
V procesu získávání pracovníků pokračujeme v případě, že dojdeme k závěru, že práce vyžaduje plný úvazek, popř. kdy práci lze pokrýt formou částečného úvazku či formou dočasného pracovního poměru. 4) Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků Musíme rozhodnout, jaké charakteristiky popisu pracovního místa jsou důležité pro to, aby poskytly uchazeči dostatečně realistický obraz práce na obsazovaném pracovním místě. Ze specifikace pracovního místa by se pak nemělo zapomenout na nejdůležitější z následujících požadavků na pracovníka vzdělání a kvalifikace, dovednosti, pracovní zkušenosti a charakteristiky osobnosti. Uvedené požadavky bychom si měli roztřídit na nezbytné, žádoucí, vítané a okrajové. 5) Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů V tomto kroku se rozhoduje, zda při získávání pracovníků se organizace zaměří na vnitřní či vnější zdroje pracovních sil či zda tyto zdroje bude kombinovat. 6) Volba metod získávání pracovníků Musí vycházet z toho, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních sil v organizaci a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli. Metod získávání pracovníků je celá řada a organizace se obvykle neomezují pouze na některou z nich, ale požívají více možností. 7) Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů Nejčastěji požadovanými dokumenty jsou doklady o vzdělání a praxi (popř. jejich fotokopie, resp. ověřené opisy), vyplněný dotazník organizace a životopis, ale požaduje se i hodnocení či reference z předchozích zaměstnání, výpis z rejstříku trestů, lékařské osvědčení o zdravotním stavu nebo průvodní či motivační dopis. Organizace používající grafologickou metodu 8) Formulace nabídky zaměstnání Zpracovává se na základě popisu a specifikace pracovního místa a přihlíží i k tomu, zda se pracovníci získávají z vnitřních nebo vnějších zdrojů, k obtížnosti získání daného typu pracovníků, k jejich sociálnímu profilu, k volbě metody získávání pracovníků i k volbě dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. 11
9) Uveřejnění nabídky zaměstnání Je zpravidla vhodné uveřejňovat nabídku více způsoby, nespoléhat se třeba jen na inzerát, ale kombinovat všechny nebo vybrané metody získávání, které mohou přinést úspěch a které si organizace může dovolit. Období, během něhož je možné se o místo ucházet, by nemělo být příliš dlouhé ani příliš krátké. V žádném případě by nemělo být kratší než dva týdny. 10) Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi V období mezi uveřejněním nabídky a ukončení shromažďováním dokumentů probíhá detailnější informování uchazečů, jednání s nimi a získávají se od nich dokumenty a informace. Tyto informace a dokumenty se vhodně uspořádávají pro pozdější potřebu. 11) Předvýběr (třídění) na základě předložených dokumentů a informací Porovnává se způsobilost uchazeče vyplývající z předložených dokumentů s požadavky obsazovaného pracovního místa, zpravidla se však uchazeči neporovnávají mezi sebou, to je až úkolem výběru pracovníků. 12) Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám Za ideální počet, který umožňuje odpovědně přistupovat k výběru a přitom příliš nezatěžovat rozpočet organizace, se považuje pět až deset uchazečů na jedno pracovní místo. Toto číslo se zvyšuje přímo úměrně k míře požadované kvalifikace na pracovní místo. Seznam uchazečů je v zásadě seřazen abecedně. V následujících kapitolách budou podrobně popsány body 5, 6, 8. 2.5. Zdroje uchazečů Podle ARMSTRONGA (2002) je v první řadě třeba uvažovat o vnitřních zdrojích uchazečů, ačkoliv některé organizace s důsledně uplatňovanou politikou stejné příležitosti (často orgány lokální správy) trvají na tom, aby uchazeči z vnitřních zdrojů ucházející se o volné místo měli stejné výchozí podmínky jako uchazeči z vnějších 12
zdrojů. Pokud nejsou vhodní lidé k dispozici v organizaci, pak hlavními zdroji uchazečů jsou inzerování, Internet a externí vyhledávací a zprostředkovatelské služby. 2.5.1. Vnitřní zdroje Vnitřní zdroje představují současní zaměstnanci organizace, kteří za účelem zaplnění volných pracovních míst mohou být povýšení, přeložení na jiné pracoviště nebo přemístění do nižší funkce. Děje se tak na základě hodnocení vnitřních zdrojů, které má zpravidla formu bilance pracovních míst. Ta je souhrnem schopností a dovedností každého pracovníka (BIELCZYK, 2001). Podle KOUBKA (2005) mezi vnitřní zdroje pracovních sil můžeme zařadit: a) pracovní síly uspořené v důsledku technického pokroku, b) pracovní síly uvolňované v důsledku ukončení nějaké výroby, c) pracovníci, kteří dozráli k tomu, aby mohli vykonávat náročnější práci, d) pracovníci, kteří mají zájem přejít na jiné pracoviště. Tabulka č. 1: Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů Výhody: otevření možností postupu nízké náklady na získávání lidí uchazeč zná podnik uchazeč zná spolupracovníky vědomí vlastních schopností udržení úrovně mezd a platů rychlejší obsazení místa uvolnění místa pro mladé zájemce průhledná personální politika regulovatelnost personálním plánem Nevýhody: omezený výběr vyšší náklady na vzdělávání podniková slepota zklamání kolegů, rivalita klikaření obavy z odmítnutí dlouholetého (kmenového) pracovníka automatické povyšování přeložení neřeší potřebu bez dalšího vzdělávání Zdroj: Horalíková (2004) 13
2.5.2. Vnější zdroje Dle KOUBKA (2005) lze získávat pracovníky z následujících vnějších zdrojů: a) volné pracovní síly na trhu práce, b) čertví absolventi škol či jiných institucí, c) zaměstnanci jiných organizací, kteří jsou rozhodnuti změnit zaměstnavatele, nebo je nabídka našeho podniku k tomuto rozhodnutí přivede. Doplňkovými vnějšími zdroji mohou např. být: d) ženy v domácnosti, e) důchodci, f) studenti, g) pracovní zdroje v zahraničí. (2004). Výhody a nevýhody obsazování pracovníků z vnějších zdrojů HORALÍKOVÁ Tabulka č. 2: Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů Výhody: širší možnosti výběru nové impulsy pro podnik příchozí je rychleji uznán přesné pokrytí potřeby Nevýhody: vyšší náklady na vyhledávání zvyšování fluktuace v podniku neg. účinek na podnikové klima riziko zkušební lhůty neznalost podniku, seznámení si vyžádá čas a peníze obsazení místa trvá déle stres z přechodu na nové působiště představa vyššího platu Zdroj: Horalíková (2004) 14
2.6. Volba metod získávání pracovníků Podle STÝBLA (2006) lze metody získávání pracovníků rozdělit podle míry atraktivity organizace (na aktivní a pasivní), podle směru, kam se organizace obrací především (k vnějším nebo vnitřním zdrojům) či podle jednotlivých cest, kterými noví zaměstnanci do organizace přicházejí. Jednotlivé metody získávání pracovníků se liší svou efektivitou (náklady, rychlostí, spolehlivostí apod.) K hlavním metodám personálního náboru patří následující postupy: 1) Pohled dovnitř organizace Pro většinu větších organizací platí, že při hledání kandidátů je třeba se nejprve podívat dovnitř firmy. Obsazování pozic vnitřními zdroji je nejen snazší a levnější, ale vede zpravidla i k vyšší motivaci stávajících zaměstnanců. Pohled dovnitř organizace může být rozšířen do podoby personálního nebo manažerského auditu, který je zpravidla zadán vnější poradenské společnosti. 2) Osobní doporučení Dobré kandidáty lze často nalézt na základě osobních doporučení spolupracovníků, profesionálních kolegů, přátel nebo známých. Výhoda této cesty spočívá především v tom, že doporučení získáváme od osoby, jejímuž úsudku můžeme věřit. Na podporu této metody získání nových zaměstnanců lze někdy použít i určitých stimulačních nástrojů, spočívajících v odměnění zaměstnanců, kteří schopného kandidáta přivedou nebo doporučí. 3) Získávání nových zaměstnanců na školách Nákladově velmi efektivní formou získávání nových zaměstnanců, používanou zejména společnostmi kladoucími důraz na vlastní zaškolení nových zaměstnanců, je získávání uchazečů přímo ze škol, často již v průběhu jejich studia. 4) Úřady práce Zpravidla nepříliš efektivní zdroj kandidátů, vhodný zejména pro méně kvalifikované pozice. V období, kdy dochází k hromadnému zeštíhlování firem, však může tento zdroj přinést i kvalifikované kandidáty. 15
Podle KOUBKA (2005) hlavní výhodou této metody je, že je levná. Úřady práce zprostředkovávají zaměstnání naprosto bezplatně jak pro uchazeče, tak pro organizaci. Nevýhodou je poněkud omezený výběr uchazečů. Do značné míry jde totiž o osoby s nižší kvalifikací nebo z nějakého důvodu jinak obtížně umístitelné osoby. 5) Agentury zprostředkující dočasné zaměstnání Najímání dočasných pracovníků (či personální leasing) se stalo pro řadu společností rutinní záležitostí. Výhodou přijetí dočasných pracovníků je i to, že dává možnost si potenciální zaměstnance vyzkoušet. 6) Personální agentury Může jít buď o spolupráci s personální agenturou zabývající se zpravidla výběrem osob na nižší pozice, zpravidla cestou inzerce či hledání v databázi agentury nebo personálně poradenskou firmou poskytující služby přímého hledání osob vhodné pro vyšší pozice, služba tohoto typu bývá též označována jako executive search nebo head-hunting. a) Spolupráce s personálními agenturami výrazně usnadňuje vyhledávání vhodného zaměstnance zejména ve složitějších případech. Platí to však jen za podmínky, že se jedná o agenturu profesionální. K úskalím, které je třeba mít na paměti patří především to, že jejich služby mohou mít masový charakter vedoucí k tomu, že jejich přístup ke kandidátům není příliš individuální. Častým kamenem úrazu personálních agentur bývá i kvalita jejich vlastních zaměstnanců. b) Přímé hledání (Executive search) důvodem použití této metody hledání je zpravidla to, že u významných, především vedoucích pracovních míst si potenciální zaměstnavatel zpravidla přeje provést skutečně vyčerpávající průzkum pracovního či manažerského trhu v dané oblasti. Vlastní poradenský postup spočívá pak v cíleném vyhledání osobností, jež svým profilem dané pozici co nejvíce odpovídají. Poradce se v tomto případě snaží i o to, nalézt kandidáty, jejichž odborný a manažerský potenciál u jejich stávajícího zaměstnavatele není zcela využit. 16
7) Inzeráty v tištěných médiích Podle KOUBKA (2005) zřejmě nejrozšířenější metodou získávání pracovníků je inzerce ve sdělovacích prostředcích, především v tiskovinách včetně odborných periodik, ale stále častější je inzerování prostřednictvím rozhlasu či televize. Výhodou inzerátu je především to, že se poměrně rychle dostane k adresátovi, o volném místě se dozví mnohem větší množství lidí než při jiných metodách získávání pracovníků, inzerát jde za potenciálním uchazečem až do jeho soukromí. Nevýhodou může být cena inzerce a z ní vyplývající snaha tuto cenu minimalizovat i na úkor efektivnosti inzerátu. Podle ARMSTRONGA (2002) by cílem inzerování mělo být: a) Upoutat pozornost inzerát musí být v úsilí o zájem potenciálních uchazečů konkurenceschopnější než inzeráty jiných zaměstnavatelů. b) Vytvářet a udržovat zájem informaci o pracovním místě, podniku, podmínkách zaměstnání a požadované klasifikaci musí inzerát sdělovat atraktivním a zajímavým způsobem. c) Stimulovat akci poselství inzerátu musí být sděleno způsobem, který upoutá nejen oči, ale také přiměje lidi číst inzerát do konce a bude mít za následek dostatečný počet odpovědí od vhodných uchazečů. 8) Internet Výhody Internetu jako nástroje získávání nových zaměstnanců spočívají zejména v možnosti přímé nabídky pracovních pozic na vlastních webových stránkách firem, umožňujících získat podrobné informace jak o firmě, tak o náplni volných pracovních míst. Význam této metody se rychle zvyšuje a metoda je schopná zasáhnout rostoucí okruh potenciálních uchazečů. 9) E-recruitment Nábor pracovníků probíhá metodou on-line, opírající se o hledání souladu mezi elektronickými daty o uchazečích a požadavky na obsazovanou pozici. K jeho krokům patří zveřejnění poptávky po prácí u on-line agentury, zveřejnění nabídky práce ze strany uchazečů a pomocí automatického vyhledávání na základě požadavků a kritérií se k sobě přiřadí vyhovující data (uchazeč-nabídka práce). 17
Podle KOUBKA (2005) lze mezi metody získávání pracovníků zařadit i následující: 10) Uchazeč se nabízí sám Organizace, které jako zaměstnavatelé mají dobrou pověst, nabízejí zajímavou, dobře placenou, popř. svým způsobem prestižní práci, mají pro zaměstnance výhodnou personální a sociální politiku. Uchazeči se jim nabízejí sami, přicházejí nebo se písemně obracejí na organizaci se svou nabídkou. malé. Výhodou této metody je, že eliminuje náklady na inzerci, které nejsou obvykle Nevýhodu je však, že uchazeči mají často nepřesnou představu o potřebách organizace. Tento způsob získávání pracovníků neposkytuje dostatečnou možnost výběru. Žádosti uchazečů jsou rozptýlené v čase. 11) Vývěsky Relativně nenáročnou a levnou metodou získávání pracovníků je uveřejňování informace o volných místech na vývěskách. Jsou umístěny zpravidla na takových místech, kudy procházejí všichni pracovníci nebo tam, kde k nim má přístup i široká veřejnost. Rozsah informace o pracovním místě může být různý, většinou však bývá uveden dosti podrobný popis pracovního místa. Bývá také uváděn termín, v němž se mají uchazeči přihlásit, a informace, kde se mají přihlásit. Variantou vývěsek jsou poutače umístěné tak, aby si jich veřejnost všimla. Poutače zpravidla poskytují jen málo informací o volných pracovních místech a jejich účelem je podnítit potenciální uchazeče, aby vyhledali další informace. 12) Letáky vkládané do poštovních schránek Jedná se o poněkud aktivnější metodu získávání než vývěsky. Výhody jsou stejné jako u vývěsek, i když jde pochopitelně o metodu poněkud dražší, a kromě toho se nabídka dostane do rukou víceméně všech rezidentů daného území. Nevýhodou je to, že metoda je vhodná spíše k získávání pracovníků pro méně kvalifikovanou práci a její efektivnost závisí i na množství různých letáků, které se vkládají do poštovních schránek (čím je jich víc, tím je větší pravděpodobnost, že adresát nechá nabídku bez povšimnutí). 18
2.7. Třídění uchazečů Třídění uchazečů probíhá na základě získaných životopisů a motivačních dopisů. Podle ARMSTRONGA (2002) se životopisy uchazečů porovnávají s klíčovými kritérii specifikace pracovního místo a jsou tříděny nejprve do tří kategorií: přijatelní, na hranici přijatelnosti a nevhodní. Podle STÝBLA (2006) lze k předvýběru kandidátů použít řadu metod. Některé z nich bývají používány vždy (analýza životopisu, přijímací interview, případně ověření referencí) jiné slouží spíše ke zjištění a ověření určitých speciálních předpokladů. 2.7.1. Analýza životopisu Analýza životopisu tvoří výchozí metodu posouzení, sloužící zpravidla především pro úvodní selekci potenciálních kandidátů. Svou vypovídací schopnost má i způsob sestavení životopisu, dodržení jeho náležitostí i jeho logické strukturování, vzhled a grafická podoba. Strukturovaný profesní životopis Měl by mít standardizovanou podobu sestávající se z několika základních bloků a jeho délka by neměla příliš přesahovat jednu stranu. K hlavním blokům strukturovaného životopisu by měly patřit základní osobní údaje, přehled vzdělání, profesionální zkušenosti, další znalosti (jazyky, počítačové znalosti), případně členství v profesionálních organizacích a zájmové činnosti vykonávané ve volném čase. K nejčastějším prohřeškům ve strukturovaném životopise signalizujícím, že kvalita kandidáta může být problematická, patří nejasná a nepřehledná struktura a úprava životopisu, nadměrná podrobnost, neúplné nebo naopak chybějící informace, nedostatek relevantních pracovních zkušeností ve vztahu k pozici, o kterou se kandidát uchází, nadbytečné osobní nebo rodinné údaje, nedostatečná charakteristika minulých zaměstnavatelů, nedostatečné zdůraznění hlavních kvalit uchazeče nebo dokonce zřetelně nepravdivé či zavádějící informace. 2.7.2. Dotazníky pro uchazeče o zaměstnání Podle KOUBKA (2005) se dotazníky používají jako prostředek k vytvoření standardizované informace o uchazeči. Poskytují vhodně strukturovanou základnu 19
pro třídění uchazečů podle jejich vhodnosti a sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k pohovoru a dalším výběrovým procedurám. 2.8. Výběr pracovníků Podle KOUBKA (2005) je úkolem výběru pracovníků rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině (týmu) i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny (týmu), útvaru a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině (týmu) i v organizaci. Podle ARMSTRONGA (2002) má každá z metod výběru pracovníků určitou validitu (přesnost) a záleží pouze na organizaci, jakým způsobem uspořádá výběr pracovníků. Snahou organizací je, vytvořit takovou kombinaci metod výběru, aby validita byla co nejvyšší. 20
Schéma č. 1: Stupnice validity metod výběru pracovníků Zdroj: Armstrong (2002) Smith (1984) vytvořil následující pravidlo usnadňující zjistit, zda koeficient validity je dostatečný: více než 0,5 vynikající 0,40 0,49 dobrý 0,30 0,39 přijatelný méně než 0,30 špatný 21
Hlavními metodami výběru pracovníků jsou pohovor, assessment centre a testy pracovní způsobilosti. Jako další metodu můžeme zařadit grafologii, která se užívá firmami po celé Evropě. 2.8.1. Pohovor Typy pohovorů Podle ARMSTRONGA (2002) existují následující typy pohovorů: a) Individuální pohovory (pohovory typu 1+1) - individuální pohovor je nejběžnější metodou výběru pracovníků. Jde o diskusi mezi čtyřma očima, která poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu a vztahu mezi pracovníkem vedoucím pohovor a uchazečem. b) Pohovorové panely - jedná se o skupinu dvou nebo více lidí, kteří se shromáždili, aby provedli pohovor s jedním uchazečem. Nejobvyklejší je, že panel tvoří personalista a linioví manažeři. c) Výběrová komise je oficiálnějším a obvykle větším pohovkovým panelem svolaným a pověřeným orgány podniku, protože existuje více stran, které mají zájem na rozhodování o výběru. Podle KOUBKA (2003) však můžeme rozlišit pohovory dle obsahu a průběhu: a) Nestrukturovaný jedná se o volně plynoucí rozhovor, kdy obsah, postup a časový rozvrh jsou utvářeny v průběhu pohovoru. Tato forma pohovoru není vhodná, protože nezaručuje srovnatelnost způsobilosti uchazečů b) Strukturovaný otázky jsou předem připraveny a pohovor je standardizován, všechny otázky jsou položeny všem uchazečům o pracovní místo. Strukturovaný pohovor je efektivnější a snižuje rozdíly v hodnocení uchazečů. c) Polostrukturovaný se snaží spojit výhody a eliminovat nevýhody výše uvedených pohovorů. Jedná se však o náročnější formu pohovoru na schopnosti posuzovatelů a vyžaduje jejich důkladné proškolení. 22
Délka pohovoru Čas věnovaný jednomu pohovoru závisí na složitosti práce na pracovním místě a na jeho postavení v hierarchii řízení organizace. V případě relativně rutinních pracovních míst postačí 20 30 minut. V případě náročnějších pracovních míst bude nezbytné věnovat pohovoru až hodinu. Pohovory by však jen zřídka pokud vůbec měly překračovat jednu hodinu (ARMSTRONG, 2002). Průběh pohovoru Podle ARMSTRONGA (2002) má pečlivá příprava na pohovor značný význam a představuje v první řadě pečlivé zkoumání specifikace pracovního místa a dotazníku a/nebo životopisu uchazeče. Lze předpokládat, že uchazeč byl během předvýběru vybrán, protože u něj existují dostatečné předpoklady pro výkon dané práce, ale je velice nepravděpodobné, že tyto předpoklady budou zcela perfektní. Je také nezbytné zjistit, zda existují nějaké mezery v přehledu jeho dosavadních zaměstnání nebo zda existují skutečnosti, které si vyžadují dalšího vysvětlení. Obvykle se pohovor skládá z pěti částí: 1) přivítání a úvodní slovo; 2) hlavní část zaměřená na získání informací o uchazeči, potřebných k posouzení toho, zda uchazeč vyhovuje požadavkům pracovního místa; 3) informování uchazeče o organizaci a pracovním místě; 4) odpovědi na otázky uchazeče; 5) závěr pohovoru s informováním o následných krocích. Otázky kladené v průběhu pohovoru Podle ARMSTRONGA (2002) by měl být uchazeč povzbuzován k tomu, aby mluvil většinou sám. Tazatelovým úkolem je přimět uchazeče k řeči a současně zajistit získání požadovaných informací. Dobrý tazatel bude mít v zásobě různé typy otázek, které bude moci v případě potřeby položit. 23
1) Otevřené otázky otázky s otevřeným koncem Co víte o? 2) Otázky jdoucí do hloubky pokládáme je v případě, když odpovědi byly příliš obecné a chceme zjistit přesnost informací Jaká byla přesně vaše úlohy v tomto projektu? 3) Konkretizující otázky cílem je vyjasnit nějakou skutečnost Co jste dělal pak? a očekávanou odpovědí bude jasné, srozumitelné slovo nebo krátká věta 4) Hypotetické otázky navozují určitou situaci a uchazeč má říci, jak by v ní reagoval Co si myslíte, že byste dělal, kdyby? 5) Otázky zaměřené na chování jejich cílem je přimět uchazeče, aby nám řekl, jak by se choval určitých situacích Mohl byste uvést příklad, kdy jste přesvědčil ostatní, aby podnikli neobvyklé kroky? Mezi další neméně důležité typy otázek můžeme zařadit: Otázky zaměřené na způsobilost Otázky týkající se motivace Otázky udržující plynulost pohovoru Vyhněte se jakýmkoliv otázkám, které by mohly být vykládány jako předpojaté vůči lidem určitého pohlaví, rasy nebo tělesné vady. 24
2.8.2. Assessment centre Assessment centre je podle HRONÍKA (2002) časově ohraničení multisituační zkouška, která probíhá za účasti nejméně 3 interních a externích pozorovatelů hodnotitelů mimo chod ( nanečisto, off-line) a nemá jednoznačný správný výsledek. Multisituační rozumíme situace, které umožňují opakované zhodnocení individuální a skupinové práce druhými a sebeposouzení. Assessment centre (dále jen AC) se od jiných metod používaných při výběru pracovníků odlišuje zejména naplňováním tří základních principů: princip vícero očí, princip různého úhlu pohledu, princip sledování změny v ohraničeném čase. Při AC používáme různé skupiny metod, různé úlohy, které v nich probíhají v různém čase a s různou mírou abstrakce. Individuální metody každý z účastníků se může podle svých dispozic různě projevovat v individuálních i skupinových situacích. V těchto situacích má assessovaný podat co nejlepší individuální výkon. Metody skupinové práce umožňují pozorovat účastníky AC při úkolu, pro jehož splnění je potřebná práce ve skupině. Psychodiagnostické testy zatímco v metodách skupinové práce nebo v individuálních situacích dominuje pozorování druhými, při užití psychodiagnostických metod se jedná především o sebepopis a sebeposouzení. Sociogram nabízí další úhel pohledu. Jedná se o nazírání spoluúčastníků AC. Sociogram je možno využít u výběrových řízení AC, kdy mají lidé málo vzájemných zkušeností. 25
2.8.3. Výběrové testy Podle KOUBKA (2005) se nejčastěji vyskytují následující testy pracovní způsobilosti: 1) Testy inteligence mají sloužit k posouzení schopnosti myslet a plnit určité duševní požadavky (např. paměť, verbální schopnosti, prostorové vidění, schopnost numerického myšlení, rychlost vnímání, schopnost úsudku apod.). 2) Testy schopností jsou zaměřeny nejen na mechanické a motorické schopnosti, manuální zručnost, vlohy, prostorovou orientaci atd., ale i na řadu duševních schopností. 3) Testy znalostí a dovedností mají prověřit hloubku znalostí či ovládání odborných návyků. Patří sem i testy, při nichž testovaná osoba předvádí určitý pracovní postup práce. 4) Testy osobnosti mají ukázat různé stránky uchazečovy osobnosti, základní rysy jeho povahy, zda je extrovert nebo introvert, racionální nebo emotivní, společenský či uzavřený. 5) Skupinové metody výběru pracovníků jde o jakousi simulaci řešení nějakého praktického problému či hraní určité role. Tyto metody jsou vhodné pro výběr pracovníků do manažerských funkcí. 6) Mezi okrajové formy testů patří grafologie (rozbor písma), polygraf (detektor lži), testy čestnosti (integrity) či drogové testy. Tyto metody se však v dnešní době využívají velmi sporadicky. 26
3. CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem bakalářské práce je na základě analýzy systému práce personálního oddělení v činnostech získávání a výběru pracovníků v podniku Slovácké strojírny, a.s. tyto vyhodnotit zda korespondují se známými pravidly a postupy, shrnout hlavní nedostatky a navrhnout zlepšení těchto činností. Dílčím cílem je zaměřit se taktéž na méně obvyklou metodu získávání pracovníků cizinců a popsat tento časově a administrativně náročný proces. K naplnění zvolených cílů jsem nastudoval doporučenou odbornou literaturu, která se zabývá činnostmi personální práce, konkrétně získáváním a výběrem pracovníků. Tyto poznatky jsem zpracoval a následně použil v teoretické části mojí práce. V praktické části jsem se zaměřil na popis podniku Slovácké strojírny, a.s., struktury zaměstnanců a činností vykonávané personálním oddělením. Pro získání potřebných informaci mi posloužily statistické údaje z podnikové databáze a výroční zprávy z let 2004-2007. Nezbytnou součástí byly pravidelné konzultace s ekonomickým ředitelem, personalistkou a podnikovým právníkem, na kterých se probíralo zvolené téma mojí bakalářské práce. 27
4. VÝSLEDKY 4.1. Historie společnosti Slovácké strojírny, a.s. Uherský Brod (dále jen SUB) vznikly v r. 1951 v rámci záměrů státního plánu na industrializaci daného regionu. Byly začleněny pod ČKD a jejich výrobní náplň tvořila výroba ocelových konstrukcí a jeřábů typového provedení do 63 t. V průběhu doby postupně přecházely pod různé VHJ - Uničov, Královopolská, CHEPOS. S tím docházelo i k postupnému rozšiřování a změnám výrobního programu SUB. V 50. letech byla dále výroba rozšířena o stroje a zařízení pro geologický průzkum, chemický průmysl. V druhé polovině 60. let byla zahájena výroba zvedacích plošin řady MP na podvozcích TATRA, LIAZ a Avia a maximální výškou dosahu 27 m a dále výroby lisů na výrobu klínových řemenů typu 44072, 44668 a vstřikovacích lisů na technickou pryž typu LKV 600, 4520+11. Na konci 60. let došlo k zavedení speciální výroby pro armádu. Byla zde vyráběna ženijní technika (pontonová mostová souprava - PMS) a v 80. letech veškeré hydraulické a ocelové komponenty k různým typům radiolokátorů (včetně radiolokátoru RAMONA, TAMARA). Na sklonku 80. let došlo k rozšíření sortimentu o speciální elektrické mostové jeřáby vyšších nosností až 320 t a k ukončení výroby speciální techniky. Postupně byla zahájena výroba zametacích vozů, kontejnerů na tuhý a kapalný odpad, nůžkových plošin a doplňkové výroby přesných ocelových konstrukcí. Rovněž dosavadní sortiment montážních plošin byl postupně rozšířen a inovován. V roce 1988 byly SUB konstituovány jako samostatný státní podnik. Ke dni 1.1.1991 z tohoto podniku vznikla akciová společnost, která byla k datu 1.5.1992 privatizována v souladu se schváleným privatizačním projektem kupónovou metodou. Od valné hromady konané v červenci roku 1993 převzali majitelská práva a povinnosti investiční fondy a DIKové. V současné době mají SUB jednoho akcionáře. 28
4.2. Charakteristika společnosti Slovácké strojírny, a.s. Uherský Brod Slovácké strojírny, a.s. se sídlem v Uherském Brodě působí již více než 50 let ve strojírenské výrobě. Po roce 1989 společnost prodělala několik transformací v přechodu od zbrojní k civilní výrobě. Hlavní restrukturalizace započala až v roce 1996 po příchodu nového majitele a byla úspěšně zakončena v roce 2004. Správnost procesu vnitřní restrukturalizace společnosti ve všech oblastech její činnosti byla potvrzena v červnu 1998 získáním certifikátu ISO 9001 a jeho obhájením v roce 2001. Po roce 2000 se rozvoj společnosti zaměřil i na proniknutí do jiných oblastí podnikání a tak společnost v roce 2000 vstoupila kapitálově do společnosti MEP Postřelmov, a. s., kde je vlastníkem více než 10 % akcií, a v tomtéž roce založila společný podnik s 50% účastí T-Centrum.CZ, a.s. s předmětem podnikání reklamní činnost a marketing (již tento podíl SUB nevlastní) a v roce 2002 založila společný podnik SUB Cranes, a. s. s partnerem z Velké Británie se zaměřením na proniknutí na světové trhy v dodávkách zařízení pro hliníkárny (do dnešní doby však záměry podniku nebyly naplněny). Do nového tisíciletí vstoupily SUB jako moderní firma se všemi předpoklady pro další rozvoj. Již dříve si společnost vytvořila podmínky pro trvalý proces úspory vnitřních nákladů, flexibility výroby a zrychlený inovační cyklus výrobků. Jako vysoce pozitivní spatřuji trvalé zajištění požadované kvality vyráběné produkce, výrazné zkrácení termínů výroby, a v neposlední řadě podstatné zvýšení produktivity práce. Tato skutečnost umožnila již dříve uplatnit produkci na vyspělých trzích (převážně SRN, Holandsko, Rakousko, Švýcarsko), obnovit export hliníkárenských jeřábů na trhy Egypta a Ruska. Naplnění produkce se zajištěnou návratností vložených finančních prostředků dává předpoklad stability a perspektivy akciové společnosti i po přijetí České republiky do Evropské unie. Do výrobního programu SUB v současnosti spadá výroba: Komponentů pro vysokozdvižné vozíky a plošiny. Komponentů pro průmyslové stroje a zařízení. 29
Zařízení pro hutní a slévárenský průmysl. Komponentů pro mobilní jeřáby. Drtičů stavebního odpadu. Komponentů pro jeřábové systémy. Komponentů pro lodní motory. Komponentů pro silniční techniku. Komponentů pro lodní jeřáby. Hliníkových a ocelových jeřábů, příslušenství a náhradních dílů. Ostatní drobné a strojírenské výrobky. Společnost je od roku 1997 do dnešního dne zisková, i když výše zisku je relativně minimální. Toto je dáno především tím, že společnost výrazně investuje do své budoucnosti. SUB posledních sedm let investují zhruba 100 milionů korun ročně do strojních investic, budov a staveb. Společnost výrazně zvedla za poslední období svůj obrat. Z devadesáti procent míří na vyspělé zahraniční trhy. Pro rok 2007 činil celkový obrat 1,5 miliardy korun, pro rok 2008 se předpokládá dosáhnutí obratu 2 miliard korun. Zadluženost SUB dosahuje úrovně 51 % z celkových aktiv a z toho bankovní úvěry činí 180 milionů korun, což je 13,5 % celkové zadluženosti. 4.3. Organizační struktura V organizační struktuře nalezneme personální oddělení v Úseku ekonomickém. Tento úsek je přímo podřízen Generálnímu ředitelství. Společnost nemá vlastní personální úsek, ale je pro tuto činnost určeno Personálně-právní oddělení. 30
Schéma č. 2: Organizační struktura podniku Zdroj: Výroční zpráva SUB 2008 4.4. Personální oddělení Historie personálního oddělení se datuje ke vzniku společnosti. V té době se jednalo o Personální útvar, který byl přímo podřízen Generálnímu ředitelství. Na tomto útvaru bylo zaměstnáno 7-10 osob. S příchodem informačních technologií a úbytkem rozšířené péče o zaměstnance bylo možno toto množství osob redukovat. Jak již bylo zmíněno dříve, společnost využívá pro personální činnost Personálně-právní oddělení. Funkci zde zastávají dvě pověřené osoby, podnikový právník, který má na starosti vydávání podnikových směrnic a dohlíží na právní korektnost vykonávání personální agendy a druhou osobou je samostatný personalista, jehož náplní práce je získávání, výběr a propouštění zaměstnanců. Na tyto dvě osoby spadá celkem 700 pracovníků a dalších 220 s jedním personalistou jsou umístěni v Zábřehu v odloučeném závodě. Velmi důležitá je pro toto oddělení zastupitelnost obou osob, kdy personalista resp. podnikový právník je schopen zčásti zastávat funkci právníka resp. personalisty. Této symbiózy se dosáhlo dlouholetou spoluprácí obou osob. 31
Činnosti vykonávané Personálně-právním oddělením: 1) Sestavení ročního plánu vzdělávacích akcí. 2) Zajištění pravidelných preventivních prohlídek. 3) Sepisování smluv se zaměstnanci v kurzech a školeních. 4) Zajišťuje v celém rozsahu agendu zaměstnanců. 5) Uzavírání dohod o prac. činnosti našich i cizích zaměstnanců. 6) Zodpovídá za centrální evidenci pracovníků. 7) Eviduje, vystavuje a ruší čipové karty pro zaměstnance. 8) Registruje docházku, placená volna a refundace mezd. 9) Spolupracuje s úřadem práce a finančním úřadem. 10) Vede evidenci pracujících důchodců a ZPS. Personalista zajišťuje veškerou agendu týkající se přijímání uchazečů do zaměstnání v souladu s organizačním řádem a ISO 9001 (postup přijímání bude popsán dále). Eviduje všechny změny pracovních smluv. Provádí hlášení volných pracovních míst a naopak jejich zrušení na úřadu práce, se kterým je neustále v kontaktu. Sestavuje roční plán vzdělávání zaměstnanců a sleduje jeho dodržování. Připravuje písemné materiály pro odškodňování pracovních úrazů. Na požádání vystavuje personalista potvrzení o zaměstnání. V souladu se Zákoníkem práce zabezpečuje ukončení pracovního poměru výpovědí, dohodou, či okamžitým zrušením. Činností podnikového právníka v personálně-právním oddělení je zajišťovat dodržování Zákoníku práce ve spolupráci s vedoucími pracovníky. Vypracovává výpovědi z pracovního poměru, osobně projednává výpovědi se zaměstnanci a při organizačních změnách informuje zaměstnance o právech a povinnostech před a po skončení pracovního poměru. K personální práci se zařazuje i práce mzdové účtárny, která již není součástí Personálně-právního oddělení. Pracovní náplní účtárny je evidence mzdové agendy zaměstnanců, vedení a vyhotovování statistických výkazů o mzdách a odpracované době. Kontroluje cestovní náklady a diety. Vydává potvrzení (zápočty) o době 32
zaměstnání. Stanovuje nároky na dovolenou. Sepisuje žádostí o důchod starobní, část. i plně invalidní, vdovský příp. sirotčí. 4.5. Struktura zaměstnanců Ke 31.3.2008 společnost zaměstnávala 914 zaměstnanců. Pokud se podíváme na vývoj v posledních 7 letech, pak je patrné, že dnešní počet pracovníků je jeden z největších za toto období. Dle tabulky je možno pozorovat výkyv v počtu v roce 2006, kdy došlo k fúzi se společností v Zábřehu. Společnost však musela kvůli nízké produktivitě práce tamních pracovníků jednu třetinu propustit (převážně technickohospodářský a obsluhově-provozní personál), což se projevilo v počtu pracovníků v následujícím roku (2007). Tabulka č. 3: Vývoj a struktura zaměstnanců Ukazatel 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Výrobní dělníci 467 440 439 468 631 561 Režijní dělníci 156 130 112 112 164 154 THP 184 170 154 150 237 199 Celkem 807 740 705 730 1032 914 Graf č. 1: Vývoj počtu zaměstnanců Pokud se podíváme na plán počtu zaměstnanců do budoucna, pak narážíme na trh práce, kdy vlivem snížení počtu absolventů středních škol, zdražováním pracovní 33
síly a růstu cenové hladiny bude nedostatek schopných uchazečů. Předpokládá se, že tento stav bude trvat následující 2-3 roky. Během tohoto období řada firem, vlivem výše popsaných okolností opustí trh a uvolní na trh práce uchazeče o zaměstnání. V současné době již dochází k tzv. přetahování pracovníků, firmy začnou lákat vyššími mzdami. Graf č. 2: Struktura pracovníků dle věku Při zkoumání struktury pracovníků dle věkové kategorie přijdeme na několik zásadních bodů. Pracovníci ve věku do 20 let zaujímají nejmenší podíl z celkového počtu. Je to dáno tím, že většina absolventů SPŠ ukončuje školu ve věku 19-21 let. V posledních letech je patrný trend mezi mladými absolventy zůstávat po absolutoriu určitý čas ještě doma nebo vyjet za prací do zahraničí. Často taky hledají jiný obor, ve kterém by se mohli uplatnit a kde mají větší pracovní volnost a lepší pracovní podmínky. Není neobvyklé, že se tito absolventi po nějakém čase vrátí zpět ke svému vystudovanému oboru, usadí se a zakládají rodiny. Druhým významným bodem jsou pracovníci nad 60 let. Jedná se většinou o technicko-hospodářské pracovníky, které si společnost co nejdéle udržuje. Nachází se zde taky několik dělnických profesí, ale tito většinou opouštějí zaměstnání v rozmezí let 50 60 ze zdravotních důvodů. Pokud nastává u pracovníků migrace, pak z velké míry ve věku do 35 let. 34
Dle vzdělání můžeme pracovníky SUB rozdělit do následujících kategorií: Základní. Vyučen. Středoškolské (SŠ). Vysokoškolské (VŠ). Největší podíl zaměstnanců zaujímají vyučení, jedná se zpravidla o dělnické profese. Do této skupiny můžeme zařadit taktéž pracovníky se základním vzděláním, kteří se nacházejí v horní věkové hranici. Pracovníci se středoškolským vzděláním zastávají většinou vyšší dělnické pozice a střední pozice THP. Vysokoškolsky vzdělané zaměstnance najdeme ve většině případech v pozicích výkonných a řídících THP. Není to však pravidlem, neboť několik vysokoškoláků se nachází i ve výrobě. Graf č. 3: Struktura pracovníků dle vzdělání Co se týče struktury pracovníků dle pracovních pozic, pak je rozdělení následující: a) Výrobní dělníci - tito pracovníci působí přímo ve výrobě, na strojích a jsou ohodnocování výkonovou mzdou. b) Režijní dělníci jedná se o profese, jejichž práce se nedá měřit výkonovou mzdou, ale měří se mzdou časovou. V této skupině se nacházejí pomocní pracovníci, kaliči, brusiči, údržbáři či instalatéři apod. 35
c) THP výkonní technicko hodpodářští pracovníci bez možnosti rozhodovat. d) THP řídíci I. vedoucí oddělení (dílny); II. vedoucí útvaru (provozu); III. top management společnosti, vedoucí úseků, generální ředitel, výrobní ředitel, obchodní ředitel, finanční ředitel. Graf č. 4: Struktura pracovních pozic Jelikož práce ve společnosti je fyzicky náročná, často vykonávána na strojích v prašném prostředí, je tato práce určena především mužům. Ženy však nejsou diskriminovány a pokud prokážou zdatnost plnit svěřené pracovní úkoly, pak jsou přijaty. Mimo dělnické profese najdeme ženy ve větším množství na pozicích technicko hospodářských pracovníků. 36
Graf č. 5: Struktura pracovníků dle pohlaví 4.6. Získávání pracovníků Jelikož pracovní síla, resp. pracovníci patří mezi nedostatkový kapitál podniku, je společnost vděčná za každého nového kvalifikovaného pracovníka. Sama organizace musí vyvinout snahu vytvořit takové pracovní podmínky, aby se práce stala atraktivní pro potenciální uchazeče a tím je přilákala. Postup získávání pracovníků ve SUB se dá popsat do následujících kroků: a) Analýza pracovního místa. b) Výběr zdrojů uchazečů. c) Volba metod získávání pracovníka. Jakmile personální oddělení dospěje k cíli a získá nového pracovníka, pak následující kroky jsou: a) Nástup pracovníka. b) Adaptace pracovníka. 4.6.1. Analýza pracovního místa Pokud nastane potřeba obsadit na pracovní místo nového pracovníka, pak vedoucí daného útvaru, kde pracovní síla schází, vydá požadavek na personálně právní 37
oddělení. Musí zdůvodnit, proč poptává pracovníka, jakou profesi poptává a stručně popsat pracovní činnost, kterou bude vykonávat. Na personálním oddělení se projedná další postup a nechá se žádost postoupit generálnímu řediteli. Ten prozkoumá, zda je nutno získat nového pracovníka a žádosti buď vyhoví, nebo ji zamítne. Stanovisko předá personálnímu oddělení. Vyskytuje se taktéž možnost, kdy požadavek pro získání nového pracovníka (převážně systémového charakteru-organizační změny) vydá generální ředitel. Toto se předá přímo personálnímu oddělení, které má na starost další postup. 4.6.2. Zdroje uchazečů Jakmile je znám požadavek na pracovní místo, přichází na řadu výběr zdroje, ze kterého se bude čerpat nový pracovník. Jelikož společnost trpí delší dobou nedostatkem pracovníků, je nasnadě orientovat se na externí zdroje. Pokud nastane situace, kdy je nutno obsadit vedoucí pracovní pozici, pak se to často děje tak, že společnost směřuje pohled dovnitř organizace a vyhledá se vhodný uchazeč. 4.6.3. Volba metod získávání pracovníků Pro úspěšné získání plnohodnotného a kvalifikovaného pracovníka je potřeba vyvinout úsilí, které je časově i finančně nákladné. Důležitá je spolupráce všech zainteresovaných složek. Personální oddělení využívá následujících metod pro vyhledání uchazečů: 1) Pohled dovnitř organizace Pokud nastane potřeba obsadit určitou pracovní pozici, pak je samozřejmostí, že se vhodný kandidát hledá uvnitř společnosti. Tato metoda je výhodná tím, že odpadá starost o adaptaci pracovníka na pracovní prostředí. Pracovník je seznámen s prací ve společnosti, zná všechna pravidla, zná prostředí a velmi rychle se ztotožní s novou pracovní pozicí. Často se tento způsob uplatňuje při kariérním postupu na vyšší pozici. 2) Inzerce Inzerování v médiích má lokální charakter a jsou osloveny místní a regionální deníky. SUB úzce spolupracuje s MF DNES Východní Morava, Dobrý den s Kurýrem, Slovácký deník, Právo Východní Morava a samozřejmě taky s místními novinami Brodský zpravodaj. 38