Povolené pomůcky pro vypracování zkoušky jsou psací potřeby a kalkulačka. Pro vypracování zkoušky je stanoven časový limit 3 hodiny.

(zkouška č.1) Všechny otázky a případové studie jsou oceněny maximálním počtem bodů podle náročnosti, které lze správným vypracováním dosáhnout. Dílčí bodové hodnocení je uvedeno v levé části rámečku u každé části zkušebního zadání, resp. každé otázky a případové studie. Za úplné a správné odpovědi či řešení je možné získat celkem 100 bodů. Pro úspěšné absolvování zkoušky je zapotřebí dosáhnout minimálně 50 bodů. Povolené pomůcky pro vypracování zkoušky jsou psací potřeby a kalkulačka. Pro vypracování zkoušky je stanoven časový limit 3 hodiny. Část A Testové otázky, otázky s volnou odpovědí (celkem 40 bodů) Testové otázky: Zakroužkujte tu variantu ze čtyř možných, kterou považujete za správnou odpověď na danou otázku. Za každou správnou odpověď můžete získat 1 bod. 1. Jak lze nejlépe charakterizovat management? a) Jako množinu příkazů k provádění činností, směřujících k dosažení plánovaných cílů. b) Jako soubor vzájemně provázaných procesů plánování, organizování, vedení, kontroly a řízení, které ovlivňují účelnost a efektivnost působení organizace na své okolí. c) Jako asymetrický vztah nadřízený-podřízený ve kterém je nadřízený oprávněn vymezit charakter a cíle působení podřízeného. d) Jako proces přeměny vize o plnění společenského poslání organizace do podoby reálných hospodářských výsledků naplňujících představy investorů o zhodnocení jimi do působení organizace vloženého kapitálu.. Které hlavní složky tvoří množinu manažerských kompetencí? a) Schopnost předvídat, rozhodnost a interní přesvědčení o správnosti svého rozhodnutí. b) Vysoká odbornost a znalost problematiky oboru, dlouholeté praktické zkušenosti a schopnost přesvědčit podřízené, aby přesně, důsledně a včas plnili zadané pracovní úkoly. c) Umění převést jakékoliv činnosti organizace na společného jmenovatele ukazatelů ilustrujících dosahované hospodářské výsledky. d) Složky technických způsobilostí (znalost technik moderního managementu), humanitních způsobilostí (umění jednat s lidmi) a koncepčních způsobilostí. 75

3. Jak je formulována strategie působení organizace na její okolí? a) Vytvoření scénářů realizace ve vnitřním prostředí organizace proveditelných opatření, která povedou k vytvoření podmínek, nutných k dosažení zvolených strategických cílů. b) Vypracování plánů provádění podnikatelských aktivit, kterými organizace dokáže maximalizovat výnosy ze svých operací. c) Jako konkrétní představa o naplnění vize budoucího podnikatelského úspěchu prostřednictvím získání konkurenčních výhod a tím i převahy nad svými rivaly. d) Jako reakce na vývoj v okolí, na změny v postojích zákazníků, regulační zásahy institucí státní správy a samosprávy i na vědecko-technický rozvoj v oboru. 4. Jakým rizikům je fungování organizace vystaveno? a) Nečekaným změnám ve stavu okolí vyvolané konkurenčními aktivitami rivalů, změnami legislativy, vědecko-technickým rozvojem i postojů lidí. b) Podnikatelským, bezpečnostním a právním rizikům, vyvolaným podceněním vývoje na trhu a v oboru, ve světě a ve společnosti. c) Hrozbám působícím na vnitřní prostředí, způsobených změnami stavu složek okolí, které organizace nemůže ovlivnit i poruchám ve fungování interních procesů, které organizace může odstranit. d) Souboru situačních rizik, které souvisejí s vývojem jednotlivých složek okolí, počínaje přírodními katastrofami až po teroristické útoky. 5. Do jaké míry rozhoduje vůdčí osobnost o výsledcích působení organizace? a) Změna na postu vrcholového manažera obvykle vyvolá pozitivní změnu v podnikatelském chování organizace. b) Chování organizace je determinováno vnějšími podmínkami a jejím genetickým kódem, vliv vůdčí osobnosti na změnu chování organizace je zhruba 0%. c) Nová vůdčí osobnost sebou přináší nové kontakty a díky jejich využití může výrazně, ale ne více než z 50%, změnit stávající podnikatelské chování organizace. d) Organizace představuje systém s jasně nastavenými (kauzálními) zákonitostmi chování; spíše než organizace osobnosti se musí nová vůdčí osobnost přizpůsobit organizaci.. V čem spočívá význam plánu pro působení organizace? a) Plán plní v organizaci tři hlavní úkoly: je představou proveditelného postupu k předem vymezenému cíli, sjednocuje pohled jednotlivých pracovníků na plnění uložených úkolů a je nástrojem kontroly. b) Plán je východiskem pro provádění jakékoliv organizované racionální aktivity, tedy je také východiskem pro účelné fungování organizace. c) Plán umožňuje vedení organizace racionálně přiřadit potřebné zdroje, nutné k provedení určitého pracovního úkolu, na pracoviště, kde je úkol prováděn a kterému jsou k tomu účelu přiděleny rozpočtované náklady. 7 Účetní expert prosinec 00

d) Plán je nástrojem konkretizace volně koncipovaných scénářů realizace zvolené podnikatelské strategie organizace. 7. Na jakých principech je založen management pracovní výkonnosti zaměstnanců organizace? a) Využívá vhodné motivační signály, aby pracovníci sami byli vedení osobním zájmem o získání odměny ochotni dosahovat požadovaných pracovních výsledků. b) Manažer uplatňuje pravomoci, vyplývající z jeho mocenské autority, a využívá svého oprávnění odměňovat a trestat k přesvědčení pracovníků, aby plnili jeho pokyny. c) Pracovní výkonnost jednotlivce je předmětem pravidelného hodnocení ze strany nadřízeného; výsledkem je dohoda o pracovních úkolech na další období a o vzniku podmínek pro její úspěšné plnění (ze strany organizace i zaměstnance samotného). d) Pracovní výkonnost jednotlivce je ovlivňována tlakem ze strany členů jeho pracovního kolektivu tak, aby byla v souladu s očekáváním ostatních (vyšší nebo, bohužel, někdy nižší).. Kdy je nutné přistoupit ke změnám organizační struktury? a) Ve většině případů, kdy dojde k personální změně na postu generálního ředitele organizace. b) Pod tlakem požadavků vlastníků, zejména v případech fúze s jiným subjektem nebo akvizice jiného subjektu. c) Při změně dosavadní podnikatelské strategie organizace. d) Kdykoliv dojde ke změně některého ze tří základních principů organizování: dělby práce, pracovní specializace a koordinace. 9. Jak spolu souvisí kontrola a řízení? a) Jedná se o dvě nezávislé manažerské činnosti a mohou být proto zabezpečovány autonomně různými subjekty. b) Každému řídícímu rozhodnutí musí předcházet kontrola, řídící zásah pak musí směřovat k eliminaci kontrolou zjištěné odchylky mezi plánem (očekáváním) a skutečností. c) Kontrola je pasivní manažerské působení, vede ke zjištění odchylky mezi očekáváním a skutečností; dynamické řídící působení, zaměřené na její eliminaci je uplatněno pouze pokud se tak manažer rozhodne. d) Kontrola nemůže existovat bez řízení, řízení nelze provádět bez kontroly; jedná se o dvě složky jedné komplexní manažerské činnosti. 10. Jak se projevují podnikatelské problémy a jak jsou identifikovány? a) Vznikají kdykoliv nejsou dodržovány pracovní postupy nebo pokyny manažerů a projevují se snižováním podnikatelské výkonnosti organizace. 77

b) Problém vzniká vždy, když se něco nevyvíjí podle předpokladů či očekávání; jsou odhaleny procesy pravidelné kontroly vývoje sledovaných skutečností. c) Problém se projevuje nenaplněním požadavků na zdravé hospodaření organizace a je identifikován kontrolou účetních dokladů. d) Podnikatelské problémy se projevují negativními postoji zákazníků k organizaci nabízeným produktům či organizaci samotné; obvykle jsou identifikovány metodami marketingového výzkumu. 11. Jaký význam mají informace pro správné rozhodnutí? a) Předmětem rozhodování jsou informace, má-li být rozhodnutí správné, musí být založeno na správných, přesných, aktuálních a rozhodovací situaci adekvátních informacích. b) Informace mohou změnit záměr rozhodovacího subjektu tím, že ho mohou upozornit na další a dosud opomíjený aspekt rozhodovací situace. c) Informace usnadňují správné rozhodnutí, ale nijak ho neovlivňují. Rozhodovací subjekt se musí držet základní orientace podnikání. d) Při vlastním rozhodování jsou důležité znalosti a zkušenosti rozhodovacího subjektu; informace mají významnou roli až při verifikaci přijatého rozhodnutí. 1. Jaké typy neurčitosti rozhodování se nejčastěji vyskytují a proč? a) Rozhodovací subjekt se musí vyrovnat se dvěma typy neurčitosti: s absencí potřebných znalostí o charakteru rozhodovací situace a s neznámým očekáváním potenciálních zákazníků. b) Neurčitosti v rozhodování jsou vesměs důsledkem nedostačujících rozpočtů, které nutí chybějící informace nahrazovat individuálními předpoklady rozhodovacího subjektu. c) Podnikání je zaměřeno do budoucnosti, kterou lze spíše tušit než popsat; pak se projevují dva typy neurčitosti - stochastický (je známa alespoň pravděpodobnost budoucího vývoje) a fuzzy (úplná neurčitost). d) Projevují se dva typy rozhodovací neurčitosti: způsobené absencí potřebných znalostí nebo absencí ochoty rozhodovacího subjektu převzít na svá bedra rozhodovací rizika. 13. Co je podstatou strategického managementu organizace? a) Nalezení vhodné odpovědi na vývoj v okolí organizace prostřednictvím účelové změny podnikatelského chování organizace. b) Realizace scénářů tvorby podmínek dosažitelnosti zvolených strategických cílů koordinovanou implementací dílčích strategií v jednotlivých oblastech podnikatelských aktivit organizace. c) Dekompozice strategických cílů do souboru cílů dílčích a vytvoření vhodných programů a politik, které umožní jejich naplnění interními silami organizace. d) Zabezpečení globální obsluhy trhu připravenými dlouhodobými aktivitami na segmentu zboží. 7 Účetní expert prosinec 00

14. Jak se hodnotí úroveň konkurenceschopnosti organizace? a) Podle dosahovaných výnosů z podnikatelských aktivit ve srovnání s výnosy ostatních rivalů na cílových trzích a v oboru podnikání organizace. b) Podle postavení na trhu a míry zájmu zákazníků o přednostní pořízení organizací nabízených produktů a služeb. c) Podle ratingu organizace, který získává od finančních analytiků na prestižních kapitálových trzích, ale také na regionálních burzách. d) Podle umístění v konkurenční soutěži, podle toho v kolika ukazatelích ekonomických, komerčních, technických i sociálních je postavení organizace lepší než jejích soupeřů. 15. Jaká opatření zajišťují proveditelnost strategie? a) Opatření, která zajistí potřebné investice do realizace vhodných inovačních programů. b) Soubor opatření marketingových, technicko-provozních, ekonomických, organizačních a personálních, která povedou k vylepšení hodnot ukazatelů podle nichž je hodnocena konkurenceschopnost organizace. c) Cílená opatření, zaměřená na inovaci nabízených produktů či služeb a inovaci procesů, využívaných k jejich vzniku. d) Začlenění organizace do výhodné strategické aliance v jejímž rámci dokáže lépe uplatnit své silné stránky a účinněji ochránit své slabiny. 1. Jak nejlépe prosadit změnu ve vnitřním prostředí organizace? a) Komplexní implementací dobře připraveného projektu organizační změny vnitřního prostředí organizace. b) Získáním podpory vrcholového managementu a mocenské prosazení implementace restrukturalizačních programů ve vnitřním prostředí organizace. c) Vysvětlováním výhod provedení změn i toho, co se stane, pokud ke změně nedojde, všem pracovníkům organizace, zvyšováním odborné kvalifikace pracovníků i cílovými odměnami propagátorů i nositelů změn. d) Spojit realizaci změn ve vnitřním prostředí organizace s prováděním projektů, zaměřených na zvyšování podnikatelské výkonnosti organizace. 17. Jak jsou specifikovány podmínky úspěšnosti inovace? a) Zajistit převahu technologického konceptu inovace nad koncepty, aplikovanými hlavními konkurenty. b) Zaměřit se na lepší podmínky a včasnost dodávky inovovaných produktů za výhodnější ceny než jsou ceny konkurenty nabízených produktů a služeb. c) Respektovat potřeby zákazníků, dodržovat předepsanou metodiku tvorby inovačního projektu a zajistit synergii technického, výrobně-technologického a marketingového řešení inovace. d) Vyhnout se kombinaci technických a komerčních rizik; na nové trhy vstupovat s osvědčenými produkty, nové produktu nejdřív představit na stávajících trzích. 79

1. Jakými etapami prochází proces budování IS v organizaci a proč? a) Proces budování IS je procesem realizace projekčního řešení systému, proto prochází stelnými etapami jako jsou ty, které charakterizují životní cyklus projektu. b) Analýza výchozí situace (specifikace zadání), projekční řešení, implementace, provoz a údržba. c) Instalace technických prostředků, programování, konverze dat a zkušební provoz. d) Tvorba algoritmů, vznik a instalace programového vybavení (základního i aplikačního), vybudování báze dat, zajištění ochrany dat i programů. 19. Jakou úlohu má systém řízení báze dat? a) Oddělit data od programů, které je zpracovávají a umožnit tak nezávislou tvorbu aplikačních programů a jejich aktualizaci bez nutnosti změn datových struktur těmito programy využívaných. b) Zajistit, aby se údaje využívané různými organizačními útvary v systému vyskytovaly pouze jednou a jejich vlastník byl plně odpovědný za jejich správnost a aktuálnost. c) Umožnit využití shodných dat několika uživateli souběžně díky jejich nezávislému vyhledávání a zpřístupnění. d) Uložit všechna data organizace centrálně (na jednom místě) shodným způsobem, zajistit ochranu dat a zpřístupnit je různým oprávněným uživatelům. 0. Jak je organizována báze dat organizace? a) Organizace dat je primárně determinována logikou komunikace mezi vyhledávacími a řídícími programy systému řízení báze dat. b) Báze dat představuje množinu datových souborů, týkajících se různých entit a jejich vyhledání se opírá o znalost logické struktury dat; jejich zpřístupnění je možné pouze prostřednictvím identifikace fyzické struktury dat. c) Báze dat je organizována tak, že věty o určitých entitách jsou uloženy v určitých paměťových zónách nad kterými jsou budovány různé relace logických vazeb mezi atributy jednotlivých vět. d) Jednotlivá data jsou ukládána na paměťových mediích prostředků IT v útvarech, které jsou vlastníky těchto dat, jejich zpřístupnění pak umožňuje centrální působení systému řízení báze dat. Správné odpovědi: 1b, d, 3a, 4c, 5b, a, 7c, d, 9b, 10b, 11a, 1c, 13b, 14d, 15b, 1c, 17c, 1b, 19d, 0b 0 Účetní expert prosinec 00

Otázky s volnou odpovědí: Stručně a jasně odpovězte na položené otázky. Uveďte klíčová slova, týkající se tématu otázky, a vyjádřete logické vazby mezi nimi (v rozsahu cca 10 vět). Za každou úplnou a správnou odpověď můžete získat body. 1. Popište vztah mezi posláním, vizí a strategií organizace. Poslání je stručnou formulací společenské úlohy organizace (např. Baťa formuloval poslání své firmy slovy: Obouváme celý svět), má je dlouhodobou platnost a ve své podstatě prezentuje důvod vzniku a existence organizace. Vize je představa o plnění poslání organizace v dlouhodobém časovém horizontu 3-15 let, vymezuje charakter podnikatelských příležitostí, na získání kterých se organizace v tomto časovém horizontu primárně zaměří a na nichž chce budovat základy své podnikatelské úspěšnosti. Strategie je konkretizací vize, prostřednictvím vyhledání vhodných odpovědí na otázky typu co?, pro koho? a jak? (organizace bude dělat, aby uspěla) formuluje soubor opatření, kterými organizace svou vizi budoucích podnikatelských úspěchů uvede do života. Poslání je východiskem podnikatelského úsilí organizace, vize je zpřesněním poslání na společensko-ekonomické podmínky určitého období, strategie konkretizuje přístupy k naplnění vize v daném situačním rámci (podmínkám v okolí organizace).. Jak ovlivňuje vývoj v okolí chování organizace? Změny ve stavu okolí organizace představují pro plnění jejího společenského poslání buď nové podnikatelské příležitosti anebo hrozby; v závislosti na tom, jak je vliv těchto změn na stávající pojetí podnikání organizace interpretován představiteli jejího vedení. Vývoj v okolí většinou nutí vedení organizace k rozhodnutí o provedení změny v jejím aktuálním podnikatelském chování. Obvykle musí dojít ke korekci vize budoucího podnikání a následně také k úpravám stávající podnikatelské strategie tak, aby reakce na vývoj okolí byla adekvátní, zvyšovala konkurenceschopnost organizace. Vedení organizace přitom musí reflektovat skutečnost, že vývoj v okolí vždy vede ke změně pravidel konkurenční soutěže, protože vznik nových příležitostí či hrozeb vede k narušení rovnováhy na cílových trzích, kam organizace směřuje výstupy svých podnikatelských aktivit. 3. Jak vypadá triáda podnikatelského myšlení a jak se uplatňuje? Podnikatelské myšlení představuje základnu, nad kterou je budována pyramida profesních kompetencí manažerů dnešních organizací. Tuto základnu tvoří tři základní 1

faktory, ovlivňující rozhodování dnešních manažerů: strategické myšlení, systémové pojetí podnikání a finanční řízení všech interních procesů. Strategické myšlení umožňuje vhodně identifikovat podmínky dosažitelnosti cílů podnikatelské strategie organizace, jejichž naplnění umožní zvýšení její konkurenceschopnosti. Systémové pojetí vede při rozboru podmínek dosažitelnosti strategických cílů organizace k formulaci souboru účinných opatření,kterými jejich vznik ve svém interním prostředí organizace podpoří při zaručení jejich proveditelnosti pomocí zdrojů (včetně cizích), kterými organizace aktuálně disponuje. Účinné finanční řízení je podmínkou toho, aby investice do proveditelných opatření byly dostatečně výnosné a zajistily tak díky své vysoké rentabilitě dlouhodobě zdravé finanční hospodaření organizace. 4. Čím se řídí finanční úvahy představitelů organizace? Podmínkou dlouhodobého zdravého finančního hospodaření organizace je splněn tří základních podmínek: (a) zajistit potřebnou míru rentability investic do dalšího rozvoje jejího podnikání; (b) dosáhnout nejvyšší možné úrovně ziskovosti s tím spojeného nového podnikatelského modelu a (c) zabezpečit trvalou solventnost (likviditu) organizace, její schopnost trvale dostát svým závazkům z obchodního styku. Existence volného kapitálu (likvidita) je podmínkou úspěšného investování vlastního kapitálu, ziskovost podnikání přitahuje investory (cizí kapitál). Přitom organizace nemůže být likvidní, pokud její podnikání není dostatečně ziskové (úroveň EBIT - provozního zisku - nedosahuje plánované výše). 5. Charakterizujte tři základní role manažera v organizaci. Ve svém působení na chování jednotlivých členů pracovního kolektivu organizace musí manažer plnit tři základní role: informační, interpersonální a rozhodovací. Při plnění informační role, jejímž smyslem je zajistit úplnou informovanost, tj. odstranění neurčitosti znalostí jednotlivých pracovníků i externích partnerů o všech důležitých aspektech vzájemné spolupráce či obchodních kontaktů, vystupuje manažer jako vyhledavač i šiřitel informací (znalostí) a jako mluvčí jím vedeného kolektivu. Při plnění interpersonální role, zaměřené na upevnění soudržnosti pracovního kolektivu i jeho vlivu na okolí, je manažer koučem, mentorem, nadřízeným a vyjednavačem. Při plnění rozhodovací role, ve které se manažer musí projevit jako vůdce pracovního kolektivu, se většinou prezentuje jako představitel kolektivu, rozhodčí vnitřních i vnějších sporů, mediátor konfliktu a mnohdy i jako obětní beránek.. Co charakterizuje dobrého vůdce? Podstatou vůdcovského působení manažera je přesvědčit členy pracovního kolektivy, v jehož čelo byl postaven, o tom že jeho představa budoucích úspěchů je správná a hodna dobrovolného následování. Účetní expert prosinec 00

Toho nemůže dosáhnout, pokud nemá působivé osobní charisma, založené na jeho odborné autoritě a osobním příkladu, a neprojevuje hlubokou empatii při jednání se svými podřízenými. Vůdcovské působení manažera nemůže být týmem jeho podřízených akceptováno, pokud nedokáže prokázat pevnost charakteru (zejména v krizových situacích) a nedokáže zachovat a plně potvrzovat soulad mezi jeho slovy a činy. 7. Jakými kroky musí projít proces tvorby plánu? Plán vzniká v pěti základních krocích: Prvním je stanovení cílů, ke kterým budou plánované činnosti směřovat. Cíle jsou odvozeny od plánů vyšší úrovně a představují milníky na cestě ke strategickým cílům organizace; musí být náročné, ale zároveň splnitelné, mají-li mít výrazný mobilizační efekt. Druhý krok představuje analýza výchozí situace, jeho smyslem je stanovit jak daleko je aktuální stav organizace od stavu cílového. Tedy určit co vše bude nutné k překonání této vzdálenosti udělat v oblasti, ke které se plán vztahuje i v oblastech s ní provázaných. Třetí krok spočívá ve vytvoření seznamu činností, které musí být na cestě od výchozího k cílovému stavu vykonány. Potřebné plánované aktivity musí mít definovány podmínky zahájení i podmínky ukončení a jejich vzájemnou posloupnost předcházejícínásledující. Čtvrtý krok je spojen s provedením kapacitní bilance nároky-možnosti, kdy je prováděno vybalancovávání kapacitních možností disponibilních zdrojů organizace uspokojit kapacitní nároky na provedení všech činností ze seznamu zpracovaného v předcházejícím kroku. Přitom musí být brána v úvahu kapacita zdrojů za 4 hodin denně, zaměnitelnost některých zdrojů i možnost outsourcingu některých kategorií nedostatečných zdrojů. Posledním, pátým krokem, je zpracování souboru základních plánových dokumentů, který musí tvořit alespoň tyto tři: harmonogram postupu, matice přidělení zdrojů a rozpočet. Plán je vytvářen iteračně, řada kroků je, pokud nejsou jejich výsledky uspokojivé, opakována po předchozím návratu k předcházejícímu kroku a jeho úpravě tak, aby na něj navazující výsledky byly vyhovující.. Co je to organizační struktura a jaké typy jejího uspořádání jsou v organizacích využívány? Organizační struktura představuje množinu orientovaných vazeb mezi jednotlivými prvky systému organizace. Prvky systému jsou zdroji chování organizace a jsou koncentrovány v různých organizačních útvarech. Vazby mezi organizačními útvary jsou nositelem chování systému a tvoří je hmotové, informační, finanční a řídící toky. V současných organizacích je nejčastěji používaným modelem organizační struktury: (a) funkční (nebo liniově-štábní) struktura, respektující princip vstup-výstup dělby 3

práce; (b) předmětová (divizní) struktura, opírající se o princip dělby práce ve směru výstup-vstup ; a (c) maticová struktura uspořádání interních vazeb. 9. Na jaké vnější faktory musí organizace reagovat inovací svých interních procesů? Primárně se organizace musí zaměřit na vývoj technologie v oboru jejího podnikání a na vznik nových vědecko-technických poznatků, které posouvají technická řešení nových produktů ke kvalitativně odlišným provozním a uživatelským vlastnostem. Dále musí vedení organizace věnovat pozornost změnám sociálních podmínek společnosti a vzniku nových spotřebitelských zvyklosti cílové skupiny zákazníků, což se odráží ve vzniku nových zákaznických potřeb a jejich odlišných přání a požadavků. Nakonec musí vedení svou pozornost zaměřit také na vývoj situace na cílovém trhu či trzích, na aktivity konkurence a na změny v hospodářské situaci regiónu. 10. Co je to intelektuální kapitál a jak podporuje inovační aktivity organizace? Intelektuální kapitál je tvořen množinou nehmotných aktiv, které jsou využívány jednotlivými interními procesy organizace k navyšování hodnoty na výstupu nabízených produktů či služeb. Někdy se intelektuální kapitál ne zcela přesně označuje jako knowhow organizace. Intelektuální kapitál tvoří tři skladební složky: Lidský kapitál je množinou znalostí a dovedností pracovníků organizace a je tou složkou intelektuálního kapitálu, která po skončení pracovní doby z organizace odchází spolu se svými nositeli. Organizační kapitál tvoří kodifikované znalosti jednotlivých pracovníků, archivovanými v prostorách organizace a je tou složkou, která v organizaci i při odchodu nositele znalosti, která zůstává v organizaci v kodifikované podobě a je k dispozici všem k tomu oprávněni; např. pro účely tvorby inovací. Relační kapitál je vytvářen jako soubor interních a externích vazeb pracovníků organizace s jejich partnery v jiných organizačních útvarech či dokonce v jiných organizacích; relační kapitál v organizaci částečně zůstává (je-li vhodně kodifikován) a umožňuje šíření znalostí uvnitř organizace, částečně odchází s osobou svého nositele. 4 Účetní expert prosinec 00

Část B Případové studie (celkem 0 bodů) Vyberte si k řešení tři ze čtyř případových studií. Za úplné a správné řešení každé ze zvolených případových studií můžete získat 0 bodů. Případová studie č. 1 Prodejce domácích spotřebičů chce vyhovět svým zákazníkům a v ceně produktu proto nabízí odvoz zakoupeného spotřebiče a jeho instalaci u zákazníka. Musí proto zajistit dopravu zakoupeného zboží a servisního pracovníka na adresu zákazníka. Majitel obchodu má na výběr tři možnosti: a) zakoupit nový dodávkový vůz v ceně 3,5 mil. Kč s relativně nízkými provozními náklady za výhodných leasingových podmínek; b) koupit si ojetý dodávkový vůz za cenu 1,5 mil.kč s vyšší spotřebou než má nový vůz a vzhledem ke stupni opotřebení poruchovější; c) využít nabídky svého švagra, soukromého autodopravce, a platit rozumnou cenu za smluvní dopravu. Leasingové splátky za nový vůz jsou rozloženy na dobu tří let při akontaci ve výši 00 tis. Kč, provozní náklady nového vozu jsou o 40% nižší než provozní náklady ojetého vozidla. To lze pořídit v rozsahu povoleného kontokorentního úvěru a odepsat při progresivní odpisové sazbě do dvou let. Pronájem autodopravy může majitel hradit čtvrtletně podle najetých kilometrů při předpokládaném rozsahu nákladů ve výši 50% výše leasingových (měsíčních) splátek za nový vůz. Prodejce předpokládá normální rozložení pravděpodobnosti nákupu a následných instalací s tím, že špička bude v období víkendu v zimních měsících, v letní sezóně bude poptávka o cca 35% nižší, přičemž nákupní špička bude v prostředku týdne. Podmínky prodejního servisu jsou poměrně přísné a za nedodržení termínu dodávky a instalace spotřebiče může zákazník uplatnit nárok na slevu ve výši 5% prodejní ceny. Úkol: Porovnejte výhody a nevýhody jednotlivých alternativ dopravu a doporučte výběr té, která se pro specifikované podmínky jeví jako nejlépe proveditelná. Nalezněte vhodnou odpověď na otázku: Pro kterou z nabídek by se měl majitel rozhodnout jako pro nejvýhodnější? Nápověda: Při řešení vycházejte z expertního hodnocení (bodování) výchozích podmínek rozhodovací situace v uspořádání tabulky: 5

Faktory hodnocení Alternativy rozhodnutí kritéria váhy a) b) c) Dodržení termínu Kvalita dodávky Rychlost vyřízení 3 7 5 4 Spokojenost zákazníka Spotřeba PHM Opravy a údržba Garážování a ochrana Provozní náklady Výše investice Finanční náklady Flexibilita úhrad Cena a její úhrada Celkové hodnocení 4 3 5 4 3 9 9 9 Zvolte váhu stavové veličiny Spokojenost zákazníka ve výši 45% a stavové veličiny Cena a její úhrada ve výši 5%. Kritéria první skupiny jsou seřazena podle významnosti, první dvě kritéria jsou stejně významná, váha posledního je 30%. Kritéria, určující hodnocení druhé stavové veličiny jsou seřazena v pořadí významnosti a poměr vah prvních dvou je 10:7 Významnost kritérií třetí skupiny je opět určena jejich pořadím, když váha prvního ze seznamu je o 10% vyšší než váha druhého a váha třetího je 0%. Řešení případové studie 1. a) Interpretace zadání. Jedná se o případ multikriteriálního deterministického rozhodnutí mezi třemi alternativami řešení. Při posuzování výhodnosti každé z nabízejících se možností zajištění dopravy zboží a instalačního servisu je nutné uvážit finanční náročnost investice do dopravního prostředku a jeho provozní náklady, dále výši finančních nákladů na pořízení dopravy, spolehlivost dodávky, kvalitu přepravy, operativnost (možnost úprav) dopravních rozvrhů. Dále pak stanovit významnost jednotlivých aspektů rozhodování, s nimi spojená rozhodovací rizika a možnosti hodnocení výhod a nevýhod zkoumaných alternativ. Účetní expert prosinec 00

b) Volba metody: Vyplnění hodnotitelské tabulky, identifikace silných stránek a slabin každé z možných variant rozhodnutí. Doporučené nejlepší rozhodnutí pak prověřit na jeho citlivost vůči změnám vnějších podmínek. c) Postup řešení Nejprve stanovíme jednotlivé stavové veličiny a jejich váhu v celkovém kritériu hodnocení. Jedná se o tyto tři stavové veličiny: Spokojenost zákazníka s dodávkou a instalací (váha 45% - pokud zákazník nebude spokojen, dojde k výraznému poklesu tržeb), determinovanou dodržením termínu, kvalitou dodávky a rychlostí vyřízení. Provozní náklady (váha je spočtena jako rozdíl 100 (45+5) = 30% - vysoké náklady a jejich nevyrovnanost mohou snížit ziskovost a způsobit poruchy v peněžních tocích) posuzované podle spotřeby PHM, nákladů na opravy a údržbu i nákladů na garážování a ochranu. Cena a proces její úhrady (váha 5% - výše ceny a forma úhrady, tedy výše finančních nákladů, ovlivňuje návratnost investice do zajištění dopravy) hodnocené podle výše investice, velikosti finančních nákladů a flexibility úhrad. Následně stanovíme váhu jednotlivých hodnotitelských kritérií, která jsou uspořádána sestupně podle jejich významnosti při určení celkového hodnocení příslušné stavové veličiny: První skupina: Dodržení termínu.x + 0,30 = 1 x = 0,35 Kvalita dodávky 0,35 - stejné jako v případě prvního Rychlost vyřízení 0,30 - zadáno 30% Druhá skupina: Spotřeba PHM 10:7 = 50:35 významnost prvního je 50%, váha 0,50 Opravy a údržba 0,35 v zadaném poměru k prvnímu Garážování a ochrana x + 0,5 + 0,35 = 1 x = 0,15 Třetí skupina: Výše investice (x + 10) + x + 0 = 100 x = 35, váha o 10% vyšší je 0,45 Finanční náklady 0,35 - vychází výpočtem z předcházejícího řádku Flexibilita úhrad 0,0 - zadáno 0% 7

Hodnotitelská tabulka má tuto základní podobu: Faktory hodnocení Alternativy rozhodnutí kritéria váhy a) b) c) Dodržení termínu Kvalita dodávky Rychlost vyřízení 0,35 0,35 0,30 Spokojenost zákazníka 0,45 Spotřeba PHM Opravy a údržba Garážování a ochrana 0,50 0,35 0,15 Provozní náklady Výše investice Finanční náklady Flexibilita úhrad Cena a její úhrada Celkové hodnocení 0,30 0,45 0,35 0,0 0,5 Přínos jednotlivých kritérií k celkovému výsledku je určen přidělenou vahou jejich vlivu na příslušnou stavovou veličinu. Hodnocení výhodnosti každé z nabídek ve vztahu ke zvolenému kritériu je v rozsahu 0 (nejnižší) až 9 (nevyšší) bodů. Např. dodržení termínu může nejlépe zajistit nový automobil téměř úplně s výjimkou nečekaných překážek na cestě ( bodů), smluvní autodopravce nemusí být vždy k dispozici a může být motivován optimalizací cesty (5 bodů), starý automobil může být častěji nepojízdný nebo mít poruchu na cestě (3 body). Možná alternativa výsledného vyplnění hodnotitelské tabulky má s využitím nápovědy výslednou podobu: Účetní expert prosinec 00

Faktory hodnocení Alternativy rozhodnutí kritéria váhy a) b) c) Dodržení termínu Kvalita dodávky Rychlost vyřízení 0,35 0,35 0,30,0,0,40 3 7 1,05,10,10 5 4 1,75,0 1,0 Spokojenost zákazníka 0,45,00 5,5 5,75 Spotřeba PHM Opravy a údržba Garážování a ochrana Provozní náklady Výše investice Finanční náklady Flexibilita úhrad Cena a její úhrada 0,50 0,35 0,15 3,0 3,00,0 0,30 0,30,10 1,3 0,45 4 1,0 0,35 0,70 0,0 0,40 3 5 4 3,3 1,50 0,70 0,75,95 0,,70 1,40 0,0 9 9 9,59 4,50 3,15 1,35 9,00,70 3,0 0,70 1,0 0,5,90 0,73 4,70 1,1 5,50 1,7 Celkové hodnocení,1 4,4 7,07 d) Vyhodnocení dosažených výsledků Nejlepší se jeví alternativa c), tedy využití služeb soukromého autodopravce, nejméně výhodnou je alternativa b), tj. nákup ojetého automobilu. Předností soukromého dopravce jsou spíše v cenové rovině, spokojenost zákazníka zajišťuje hůře než vlastní doprava. Při zvýšení ceny autodopravce a při změně nároků zákazníka na vyšší rychlost dodávky může být vlastní autodoprava výhodnějším řešením. Nákup nového automobilu může být proto považován za cílové řešení v delším časovém horizontu, využití služeb autodopravce pak za krátkodobé dočasné řešení obsluhy stávajících zákazníků. Případová studie č. Firma se rozhodla založit navýšení svých stávajících výnosů o 10% vhodnou inovační aktivitou, založenou na výběru ze tří základních možností: 1. Podstatné zvýšení kvality stávajícího produktu s tím, že nový produkt bude prodáván za vyšší cenu a předpokládanými zákazníky jsou stávající klienti, kteří tímto produktem nahradí svůj produkt původní. 9

. Rozšíření prodeje stávajícího produktu na další trhy (Slovensko, Polsko) za stejnou cenu, což povede ke zvýšení výnosů díky vyšším objemům prodeje. 3. Zjednodušení obsluhy stávajícího produktu a mírné snížení jeho aplikačních možností, spojené se snížením ceny o 15%, když se předpokládá získání zájmu dosud váhajících zákazníků na stávajícím cílovém trhu o 50%. Firma může investovat do realizace pouze jedné z nabízejících se alternativ, přičemž předpokládané náklady na první alternativu ve výši 5 mil.kč jsou spojené s vývojem nového produktu a přípravou jeho vstupu na stávající trh. Vstup na zahraniční trhy si vyžádá investice ve výši cca 5 mil.kč, nutné k vytvoření nových distribučních cest. Třetí alternativa je nákladově méně náročná, vyžádá si pouze 3 mil.kč na úpravy stávajícího produktu a rozšíření existujících distribučních cest. Výnosnost všech tří alternativ je srovnatelná. Vedení firmy musí při svém rozhodnutí o výběru nejvíce výhodné alternativy kromě jejich nákladové náročnosti zhodnotit také strategický přínos inovace a výši rizik, spojených s každou možností. Při výchozím řešení byla uplatněna následující hodnotitelská tabulka. Faktory hodnocení Alternativy rozhodnutí kritéria váhy 1.. 3. Podpora vývoje - 0,35 9 3,15 3 1,05 4 1,40 kvalita 0,35 3 1,05,0,10 Podpora distribuce 0,30 4 1,0 0,0,40 Cenová politika Investiční náklady 0,45 5,40 4,45 5,90 Podíl na trhu Technický náskok Image firmy Strategický přínos Technická rizika Komerční rizika Bezpečnostní rizika 0,50 0,35 0,15 5,43 0,30,50 1,95 0,45 0,35 0,0 Akceptovatelnost rizika 0,5 5,30 1,33,50,0 1,0 0,90,0 1,0 4 7,00 4,00 0,70 0,0 5,30 1,59 3,15 0,70 0,40 7 4 9 7, 3,50 1,40 0,90 5,0 1,74 4,05,45 1,0 4,5 7,70 1,0 1,93 Celkové hodnocení 5,71 4,5,33 90 Účetní expert prosinec 00

Úkol: Popište, jak se změní původní rozhodnutí vedení firmy, dojde-li ke změně výchozích podmínek, kterou charakterizují tyto rysy: Díky několika fúzím v oboru se zvýšil význam technického náskoku pro udržení konkurenceschopnosti menších firem v mnohem náročnější konkurenční soutěži. Vzrostl tlak na uživatelské pohodlí a výkonové parametry produktu při menší citlivosti vůči cenovým nárůstům. Vzhledem k charakteru firmou nabízeného produktu došlo k výraznému legislativnímu tlaku na snižování s jeho prodejem a užitím spojených bezpečnostních rizik. Akceptovatelnost rizika se nemění, změny na cílových trzích neovlivňují rizikovost operací a firma musí počítat se stejnými podnikatelskými riziky jako dříve. Změna situace na trhu však vyvolá zvýšení významnosti stavové veličiny Strategický přínos a změny vah kritérií, využívaných ke stanovení hodnocení přínosy jednotlivých stavových veličin. Dále uvedená nápověda vychází z předpokladu, že význam strategického přínosu k navýšení výnosů se v nové rozhodovací situaci zvyšuje o 10% Nápověda: Použijte tuto podobu změny vah jednotlivých stavových veličin a jejich hodnotících kritérií: 0,35 - Investiční náklady (45:35:0) 0,40 - Strategický přínos (35:45:0) 0,5 - Akceptovatelnost rizika (30:30:40) Řešení případové studie. a) Interpretace zadání. Původní rozhodnutí vedení firmy vedlo k volbě třetí z nabízejících se variant, tedy k založení nárůstu výnosů na oslovení dosud opomíjených skupin zákazníků na stávajícím trhu. V daných podmínkách je toto řešení investičně nejméně náročné, jeho strategický přínos je průměrný a je nejméně riskantní. Je nutné promítnout změny výchozích podmínek pro rozhodnutí do obsahu a skladby stávající hodnotitelské tabulky; zvýšit významnost některých kritérií pro výsledné rozhodnutí. 91

b) Volba metody: Při hledání odpovědi na zadání je nutné upravit hodnotitelskou tabulku ve smyslu přehodnocení významnosti jednotlivých kritérií výběru. Přitom vlastní bodové ohodnocení i obsahová skladba (výběr kritérií hodnocení) se nemusí měnit. Nejprve je nutno změnit poměr vah mezi jednotlivými stavovými proměnnými, narůstá význam stavové proměnné strategický přínos (nová váha je 0,40), význam stavové proměnné akceptovatelnost rizika se nemění (nová váha je i nadále 0,5) a nutně se musí snížit váha stavové proměnné investiční náklady (nová váha je 0,35). Následně musí dojít k posuvu významnosti jednotlivých kritérií při hodnocení přínosu každé ze stavových veličin: Při určování přínosu stavové veličiny investiční náklady se změní význam kritéria podpora vývoje kvalita z hodnoty 0,35 na hodnotu 0,45 na úkor významu kritéria cenová politika, jehož váha z hodnoty 0,30 poklesne na 0,0. Při určování přínosu stavové veličiny strategický přínos se zvýší význam kritéria technický náskok (z hodnoty 0,35 na hodnotu 0,45) a význam kritéria image firmy (z váhy 0,15 na 0,0) při současném snížení významu kritéria podíl na trhu (jeho nová váha je 0,35). Při stanovování přínosu stavové veličiny akceptovatelnost rizika dojde k výraznému zvýšení váhy kritéria bezpečnostní riziko (z hodnoty 0,0 na hodnotu 0,40) když zároveň dojde k poklesu významu kritérií technické riziko (nová váha 0,30) a komerční riziko (nová váha 0,30). c) Postup řešení Nová podoba hodnotitelské tabulky má po provedených úpravách vah a nového výpočtu při stávajícím bodovém ohodnocení jednotlivých kritérií tuto novou podobu: 9 Účetní expert prosinec 00

Faktory hodnocení Alternativy rozhodnutí kritéria váhy 1.. 3. Podpora vývoje - 0,45 9 4,05 3 1,35 4 1,0 kvalita 0,35 3 1,05,0,10 Podpora distribuce 0,0 4 0,0 0,40 1,0 Cenová politika Investiční náklady 0,35 5,90 4,55 5,50 Podíl na trhu Technický náskok Image firmy Strategický přínos Technická rizika Komerční rizika Bezpečnostní rizika 0,35 0,45 0,0 5,07 0,40,95,7 0,30 0,30 0,40 Akceptovatelnost rizika 0,5,0 1,55 1,75 3,0 1,0 0,0,40 3,0 4 7 1,59,0 0,90 0,0 4,50 1,0,10 0,0 0,0 7 4 9 7 1,93,45 1,0 1,0 5,45,1,70,10,40 3,50 7,0 0, 1,0 Celkové hodnocení,40 4,7 5,91 d) Vyhodnocení dosažených výsledků Změna výchozích podmínek rozhodovací situace vyvolá to, že pro firmu je výhodnější zvolit první z možných alternativ inovační strategie a musí proto své inovační aktivity orientovat na vývoj nových produktů, kvalitativně vyšší úrovně. Případová studie č. 3 Výrobce kosmetických přípravků stojí před rozhodnutím zajistit zvýšení stávajících tržeb ve výši 400 mil.kč ročně a posuzuje tři možné postupy. A1: Zvýšit využití kapacity stávajících výrobních zařízení zavedením tří nočních směn a tím dosáhnout navýšení prodeje o 0 mil.kč za rok. Musí ovšem zajistit dodatečnou dodávku surovin od stávajících dodavatelů, jejichž kapacity jsou již na hranici možností. A: Zúžit sortiment stávající nabídky a zaměřit se na výrobu dražších produktů, zaměřených na zákazníky z vyšších středních tříd a díky vyšším cenám dosáhnout navýšení tržeb o 50 mil.kč. Podmínkou je získat vyšší podíl na cílovém segmentu trhu. 93

A3: Zajistit akvizici výrobce produktů, které umožní rozšířit nabízené kosmetické řady o doplňkové produkty a zvýšit tak dodávky do kosmetických salónů. To by se mělo projevit ročním navýšením tržeb o 30 mil.kč. Vývoj v okolí organizace naznačuje, že v nejbližších dvou letech může dojít k možným scénářům společensko-politického vývoje, z nich každý ovlivní podmínky proveditelnosti naznačených záměrů. P1: Dojde k ekonomickému rozvoji regiónu, kde výrobce působí a dodavatelé budou moci získat investiční úvěr na rozšíření svých kapacit a zajistit tak navýšení dodávek surovin. V regiónu se zvýší zaměstnanost a tím i poptávka po luxusním zboží a službám. P: Ekonomická výkonnost regiónu zůstane na stejné úrovni a dodavatelé budou moci zajistit jenom 30% z požadovaných dodatečných dodávek surovin, příjmy obyvatel regiónu budou stagnovat a zájem o luxusní kosmetiku se zvýší jenom o polovinu proti předpokladu a nárůst poptávky po kosmetických službách nepřevýší úroveň o 75% nižší oproti původním předpokladům. P3: Región upadne do ekonomické recese, dodavatelé budou muset omezovat náklady a zajistí navýšení dodávek surovin pouze o 15%; poptávka po luxusní kosmetice poklesne asi o 40% a polovina kosmetických salónů se ocitne v úpadku. Úkol: Navrhněte optimistickou, modální a pesimistickou variantu strategické orientace výrobce a specifikujte podmínky jejich úspěšné implementace. Řešení případové studie 3. a) Interpretace zadání. Jedná se o typický rozhodovací případ v podmínkách úplné. Víme, že jedna ze situací P1, P, nebo P3 určitě nastane, nevíme však ani kdy, ani s jakou pravděpodobností. Pro další řešení je nejprve nutno připravit matici výnosů, která má následující podobu: P1 P P3 A1 0 4 1 A 50 5 30 A3 30 7,5 15 94 Účetní expert prosinec 00