Krizový management ve výrobním podniku

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Krizový management ve výrobním podniku Diplomová práce Vedoucí práce: Ing. Josef Zrůst, Ph.D. Bc. Šárka Vymazalová Brno 2013

Ráda bych poděkovala Ing. Josefu Zrůstovi, PhD. za odborné vedení při zpracování diplomové práce, rady a připomínky. Dále bych ráda poděkovala vedení společnosti DT Výhybkárna a strojírna, a. s. a Ing. Vlastislavu Královi a Vladimíře Vymazalové za poskytnutí podkladů a jejich ochotu a vstřícnost.

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Krizový management ve výrobním podniku vypracovala samostatně pod vedením Ing. Josefa Zrůsta, PhD. a za použití literárních a informačních zdrojů uvedených na konci práce. V Brně dne 30. listopadu 2012

Abstract VYMAZALOVÁ, Š. Crisis Management in production comapany. Diploma thesis. Brno, 2013. This thesis deals with the application of knowledge in the field of crisismanagement here for selected engineering firm that is currently in a phase of potential crisis. The aim is to measure business proposal based on the analysis of the internal and external environment. Keywords Crisis, crisis management, risk, crisis plan, PEST analysis Abstrakt VYMAZALOVÁ, Š. Krizový management ve výrobním podniku. Diplomová práce. Brno, 2013. Diplomová práce se zabývá aplikací poznatků z oblasti krizového managementu na vybraný strojírenský podnik, který se aktuálně nachází ve fázi potenciální krize. Cílem práce je návrh opatření podniku na základě provedené analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Klíčová slova Krize, krizový management, riziko, krizový plán, PEST analýza

Obsah 5 Obsah 1 Úvod 7 2 Cíl práce a metodika 8 3 Literární rešerše 14 3.1 Krize... 14 3.2 Druhy krizí... 15 3.3 Průběh podnikových krizí... 15 3.4 Symptomy... 19 3.5 Příčiny krizí a následky... 20 3.6 Kauzální analýza... 22 3.7 Krizový management... 23 3.7.1 Krizové řízení... 24 3.7.2 Aktivace krizového štábu... 29 3.7.3 Určení obsahu protikrizových opatření a jejich načasování... 29 3.7.4 Úspěšné vyvedení podniku z krize/ukončení podnikatelské činnosti... 30 4 Vlastní práce 32 4.1 Základní charakteristika společnosti... 32 4.2 PEST analýza... 33 4.3 Porterův model pěti hybných sil... 36 4.4 Finanční analýza... 39 4.5 Situační analýza vnitřního prostředí... 40 4.6 Shrnutí provedených analýz... 40 4.7 Určení předpokladů pro vznik krize... 42 4.8 Určení ohnisek krize... 43 4.9 Hodnocení stupně ohrožení... 45

Obsah 6 4.10 Návrh opatření... 54 5 Diskuze 59 6 Závěr 61 7 Literatura 64 7.1 Literární zdroje... 64 7.2 Ostatní zdroje... 66 8 Seznam tabulek a obrázků 68 8.1 Seznam tabulek... 68 8.2 Seznam obrázků... 68 A Příloha 69

Úvod 7 1 Úvod Hospodářská krize, která zachvátila světové ekonomiky v roce 2008, se dotkla většiny odvětví a přinesla řadě firem existenční problémy. Klesla zaměstnanost v průmyslu a práce ve stavebnictví se omezila převážně jen na infrastrukturní projekty. Krize se odrazila v poklesu investic, vládních výdajů a spotřeby. Pro mnoho podniků se stala impulsem pro zahájení krizového řízení. Krizi charakterizuje její nežádoucí a obvykle zničující vliv na podnikatelský subjekt. Ohrožuje jeho integritu, pověst i samotnou existenci. V posledních letech se pomalu stává součástí životního cyklu každého podniku. Bohužel ne všem se podaří z ní vyjít jako vítěz. Krizovým řízením se zabývají útvary společnosti i externí firmy nabízející pomoc podnikům v krizi. Názory odborníků na postup v takové situaci není jednotný, je to dáno hlavně skutečností, že žádný takový neexistuje. Krize se liší případ od případu a situace v podniku od podniku. Kdyby existoval jednotný návod, jak efektivně a správně vyvést podnik z krize, nebylo by nuceno tolik podniků ukončit svoji podnikatelskou činnost. Krizový management by měl fungovat i ve firmách, ve kterých se zdánlivě nic neděje a kde krize nehrozí. Protože stejně jako u nemoci (především těch závažných až smrtelných) je často slýcháno, kdyby byla příčina krize podchycena dříve, nemuselo vše dojít tak daleko. Z toho vyplývá, že nejlepší způsob, jak krizi zvládnout, je předejít jejímu samotnému vzniku. Nicméně připraveným štěstí přeje a v této situaci rozhodně není dobré řídit se heslem kdo nic nedělá, nic nezkazí.

Cíl práce a metodika 8 2 Cíl práce a metodika Cílem diplomové práce je navrhnout doporučení strojírenské společnosti v oblasti krizového řízení a to na základě provedené analýzy vnějšího a vnitřního prostředí podniku. Naplnění cíle bude provedeno pomocí následujících kroků: Studium odborné literatury. Stručná charakteristika podnikatelského subjektu. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí. Určení krizového potenciálu podniku. Návrh opatření. První část práce tvoří literární rešerše, která představuje teoretický podklad práce. Je v ní vysvětlena problematika týkající se krize a krizového managementu. V druhé části jsou aplikovány teoretické poznatky na konkrétní společnost a navrženy konkrétní doporučení. V závěru práce je provedena diskuze. V práci jsou použity vedle základních logických metod, jako jsou analýza, syntéza, komparace, indukce a dedukce, následující metody a nástroje. Pomocí PEST analýzy a Porterova modelu pěti hybných sil jsou identifikovány příležitosti a hrozby z vnějšího prostředí podniku. PEST analýza Tato analytická metoda se používá k hodnocení vnějšího prostředí podniku jako nástroj především strategického managementu. Smyslem metody je identifikace významných událostí, vlivů a rizik, které mohou ovlivnit fungování podniku. Není cílem analyzovat všechny faktory, ale je důležité se zaměřit na ty, které mohou znamenat budoucí příležitost či hrozbu. Vstupní informace pro PEST analýzu by měly tvořit hlavně nezávislá fakta ze zdrojů jako je statistické úřady, mezinárodní organizace, centrální banka, zákonodárné orgány atd. Výsledné informace PEST analýzy lze použít jako vstupní informace SWOT analýzy.

Cíl práce a metodika 9 Existuje celá řada modifikovaných verzí, které nově zahrnují například ekologické nebo legislativní faktory. Základní verzi však tvoří pouze čtyři vnější faktory: politické faktory, ekonomické faktory, sociální faktory, technologické faktory. (Zikmund M., 2010) Model pěti hybných sil Tento nástroj slouží ke stanovení intenzity působení sil utvářejících konkurenční prostředí v určitém odvětví trhu a k získání představy o jeho ziskovosti. Jedná se o střet konkurenčních sil, které ovlivňují podnikatelskou činnost podniků a mohou představovat pro něj hrozbu. Podle Portera se jedná o strukturální analýzu prostředí. K těmto silám patří: Stávající konkurence Nová konkurence Vliv odběratelů Vliv dodavatelů Substituty (Zikmund M., 2011) Pro posouzení finanční situace podniku, odhalení slabých míst a nalezení silných stránek v hospodaření podniku je zvolena nejčastěji používaná metoda finanční analýzy. Jedná se o analýzu vybraných poměrových ukazatelů. Ukazatele jsou vypočítány podle vzorců, jak je uvádí autoři ve svých publikacích a její výsledky jsou uvedeny v příloze. Analýza rozdílových ukazatelů Při analýze rozdílových ukazatelů se zjišťuje velikost a vývoj čistého pracovního kapitálu. Jedná se o rozdíl mezi oběžnými aktivy a krátkodobými cizími zdroji.

Cíl práce a metodika 10 Analýza poměrových ukazatelů Ukazatelé likvidity vypovídají o schopnosti podniku splácet své závazky. Příliš vysoké hodnoty snižují riziko platební neschopnosti, současně však poukazují na nízkou výnosnost oběžných aktiv. Běžná likvidita, Pohotová likvidita, Hotovostní likvidita. Ukazatele aktivity měří, kolikrát se za sledované období podniku vrátí určité aktivum v tržbách., a jak dlouho je majetek v podniku vázán. Pokud má podnik aktiv příliš, přináší mu to náklady navíc, což snižuje zisk, pokud jich má málo, může přijít o tržby. Obrat celkových aktiv. Doba obratu závazků, pohledávek, zásob. Ukazatele zadluženosti měří velikost cizích zdrojů, které se podílí spolu s vlastním zdroji na financování činnosti podniku. Vysoká míra zadluženosti zvyšuje podnikatelské riziko. Na druhou stranu cizí kapitál může přispět k vyšší výnosnosti kapitálu a tržní hodnotě podniku. Míra samofinancování, Úrokového krytí, Ukazatel podkapitalizování. Ukazatele výnosnosti vypovídají o schopnosti podniku zhodnotit vložené finanční prostředky. Při konstrukci těchto ukazatelů lze použít různě upravený hospodářský výsledek (pro větší reálnost výpočtu se používá provozní cash flow). Rentabilita aktiv, Rentabilita vlastního kapitálu, Rentabilita celkového investovaného kapitálu, Rentabilita tržeb. (Kislingerová E., Hnilica J., 2008)

Cíl práce a metodika 11 Účelové ukazatele Jedná se o hodnocení bonity podniků pomocí jednotných číselných charakteristik používaných často bankovními institucemi. Lze je rozdělit do dvou kategorií a to na ty, které zjišťují bonitu a ty, které předvídají možný bankrot. Index důvěryhodnosti IN 05. Speciálně pro hodnocení českých podniků byl odvozen index IN 05 k posouzení finančního zdraví. Jeho konstrukce je založena na pěti vybraných ukazatelích a jim předělených vahách podle významnosti daného ukazatele. (Zikmund M., 2011) Kralickův Quick test. Kralickův test je postaven na čtyřech vybraných ukazatelích, jejichž výsledným hodnotám jsou přidělovány body a aritmetickým průměrem je dosaženo celkového ohodnocení podniku. (Kislingerová E., Hnilica J., 2008) Analýza vnitřního prostředí Jedná se o analýzu vnitřního prostředí podniku zahrnující analýzu zdrojů podniku, kvalitu managementu, strategie společnosti, kultury atd., jejímž cílem je identifikovat silné a slabé stránky podniku, tedy to, co podnik umí lépe než ostatní a naopak. (Kislingerová, 2005) Pro zjištění náchylnosti podniku ke krizi byly vedeny polostrukturované rozhovory se zaměstnanci podniku. Při formulaci otázek jsem vycházela ze seznamu otázek, které uvádí Winterling ve své publikaci (1992). Jeho konkrétní upravené znění je uvedeno v příloze. Podle Kozla (2006) se polostrukturovaným rozhovorem rozumí kladení předem připravených otázek ve stanoveném pořadí a znění, které mohou být v průběhu rozhovoru volně doplňovány. Identifikace ohnisek krize podle Smejkala, Raise (2010) Vymezení posuzované oblasti (stanovení aktiv, která budou podrobeny analýze podle záměrů managementu). Identifikace aktiv vymezených analyzovanou oblastí (při jejich vysokém počtu uspořádat dle určitých hledisek do skupin a skupina vystupuje dále jako jediné aktivum) a stanovení jejich hodnoty.

Cíl práce a metodika 12 Identifikace hrozeb (výběr jen těch hrozeb, která ohrožují identifikovaná aktiva). Analýza hrozeb (stanovení závažnosti hrozeb a míry zranitelnosti). Hodnocení stupně ohrožení Stanovení pravděpodobnosti vzniku krize a velikosti účinků je provedeno na základě schématu Winterling (1992), které bylo dle potřeb upraveno. Tab. 1 Vzor upraveného schématu Ohnisko krize Posuzované období Pravděpodobnost vzniku krize Důvody pro stanovení pravděpodobnosti vzniku krize Stanovení účinků na faktor Náklady Tržby Produkce Podnikové klima Existence podniku Budoucnost Pověst na trhu v letech <0 1> 1 2 3 4 5 Velikost účinku Negativní/Ohrožující existenci/zničující Zdroj: upraveno podle Winterlinga (1992) Ke zhodnocení stupně ohrožení jsou zaneseny ohniska do matice rizik podle Bělohlávka, Košťana, Šuleře (2006).

Cíl práce a metodika 13 Zdroje podkladů pro práci Práce vychází z dostupných literárních a internetových zdrojů. Podklady pro vlastní práci tvoří interní i veřejně dostupné podnikové zdroje a informace získané konzultacemi.

Literární rešerše 14 3 Literární rešerše 3.1 Krize S krizí se setkáváme v běžném životě a v posledních letech je stále častěji slýchána z masmédií. Může jít o přírodní katastrofy, válečné konflikty, hospodářské krize ale také o krize v osobním životě jednotlivých lidí. Protože manažeři jsou jen lidé, kteří chybují, mají určité emoce, schopnosti a dovednosti, kterými se odlišují od ostatních lidí, mají také jiný postoj k riziku a k vnímání míry ohrožení. Co je pro jednoho manažera již krizová situace, pro druhého to může být jen běžný problém řešitelný operativně. Pojem krize pochází z řeckého slova krino. V překladu do češtiny znamená posuzovat, rozhodovat. Postupem času z něho vzniklo slovo krisis, které označovalo nesnáz nebo rozhodnou chvíli. V dnešní době slovo krize najdeme v jakémkoli cizím jazyce. (Zuzák R., Königová M., 2009) Jednotliví autoři se v definování pojmu krize odlišují, každý má tu svoji. Podstata a význam však zůstává stejný. Krize podle Zuzáka a Königové: Krize podniku je chápána jako situace různé časové délky, ve které se rozhoduje, zda se podnik navrátí (minimálně) do situace, ve které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroženo dosahování podnikových cílů, případně jeho další existence. (2009) Další definice dle Chalupy popisuje krizi jako náhlou událost nebo dlouhodobý problém, který dokáže poškodit pověst firmy nebo instituce, ovlivnit její hodnotu a mít vliv na její další rozvoj. (2012) Krize je tedy situace, do které se podnik dostane vlastním zaviněním či vlivem působení vnějšího okolí, která ohrožuje běžný chod či samotnou existenci podniku a její působení zpravidla trvá po nějakou dobu. Charakteristickými znaky mnoha krizí jsou naléhavost dané situace, nejistota a moment překvapení. Mnohdy není ani dostatek času k dostatečné reakci v podobě přijetí opatření ke zvládnutí krize. (Corsten H., Reiss M.,1995)

Literární rešerše 15 3.2 Druhy krizí Každá krize má jiný charakter. Podle rozdílných hledisek je možné rozlišit několik druhů krizí. Základním dělením je podle Kašíka, Michalka (1998) podle zdroje krize, jejího vývoje, rozsahu a opakovanosti. Z hlediska původu se rozlišuje krize vnější (zdroj se nachází ve vnějším prostředí podniku) a vnitřní (původce je ve vnitřním prostředí). Z hlediska rozsahu se může jednat o krizi dílčí (působící pouze v určitém útvaru podniku) a globální (týká se celého podniku). Krize se může i opakovaně vracet (opakující se) nebo být jednorázovou záležitostí (jednorázová), která jejím vyřešením zaniká a znovu nevzniká. Podle vývoje je lze rozdělit na pozvolnou krizi (pozvolný a dlouhodobý proces) a náhlou (nenadálá a překvapivá událost). V případě překvapivých událostí (jako jsou například katastrofy a havárie), které působí nečekaně, náhle a bez předchozích varovných signálů, se krizí rozumí stav ohrožující podnikatelský subjekt. Mnohem častěji se však krize projevuje jako proces. Pozvolně vyvíjející se krize, u které se hůře identifikují symptomy, mohou pro podnik znamenat mnohem větší nebezpečí. (Zuzák R., 2008) 3.3 Průběh podnikových krizí Každý krizový proces se vyvíjí a prochází určitými stádii. V literatuře jsou nejčastěji rozlišována pouze čtyři stádia krizového procesu. Například podle Umlaufové, Pfeifera (1995) krize prochází fází symptomů, akutní fází, chronickou fází a fází vyřešení krize. Následující rozdělení fází vychází ze Zuzáka, Königové (2009), které definují ještě fázi potenciální krize a latentní fázi. Fáze potenciální krize Ve fázi potenciální krize se nachází každý podnik. Protože je podnik neustále vystaven vnějšímu i vnitřnímu působení prostředí, musí být připraven na něj

Literární rešerše 16 reagovat. Disharmonii, která je neustále vytvářena, by měla být vyrovnávána, jinak vzniká nesoulad. Tato nerovnováha se projevuje často jako nevelké problémy, které jsou řešeny operativně, a není mezi jednotlivými problémy hledána souvislost. V této fázi zcela závisí na vedení. Pokud problém přetrvává, hrozí, že se na něj nabalí další, které mohou vytvořit předpoklad pro vznik dalšího krizového vývoje. (Zuzák R., Königová M., 2009) Latentní fáze Ve fázi latentní krize je již možné rozpoznat symptomy, které se začínají projevovat a jsou příznakem blížící se krize. Tyto příznaky mohou být chápány vrcholovým managementem jako náhodné, krátkodobé a nevýznamné projevy jinak fungujícího podniku. Symptomy lze identifikovat pomocí měkkých signálů (zhoršená komunikace, pokles pracovní morálky, špatná spolupráce, reklamace, zmetkovost u produkce apod.). V této fázi bývá krize přehlížena. Příčinou je skutečnost, že jednotlivé symptomy nepůsobí naléhavě a nemusí být mezi nimi zřejmá souvislost. Zatím se tyto varovné signály ještě neprojevily ani ve finanční oblasti, tudíž jim nemusí být věnována dostatečná pozornost. Pokud se nerovnováha zvětšuje a symptomy jsou nadále přehlíženy, stačí malá odchylka a krize v podniku může naplno vypuknout. (Zuzák R., Königová M., 2009) a (Umlaufová M., Pfeifer L., 1995) Podniky mohou v latentní fázi krize setrvávat i po delší dobu, než se situace vyvine v následující fázi. (Zuzák R., Königová M., 2009) Akutní fáze Akutní fáze je chápana jako plně rozvinutá krizová situace, jejíž projevy (především ve finanční oblasti) jsou naprosto zřetelné. Jedná se o problémy s platební schopností, kdy podnik není schopen zaplatit svým dodavatelům, věřitelům, popřípadě ani vlastním zaměstnancům. V důsledku problémů ve výrobě a prodeji se hromadí na skladě nelikvidní zásoby, které zadržují potřebné finanční prostředky pro provoz podniku. S poklesem příjmů z prodeje klesají finanční prostředky na pokrytí nákladů výroby a s ním i rentabilita, což se s jistým zpožděním promítne také do účetních výkazů. (Bělohlávek F., Košťan P., Šuleř O., 2006)

Literární rešerše 17 Chronická fáze V této fázi dochází k reakci na předchozí fázi managementem podniku, který se snaží o návrat ke stavu před krizí. Krizové jevy se mohou v chronické fázi postupně eliminovat, nadále přetrvávat v neměnném stavu, nebo se zmírnit a následně znovu rozvinout do akutní fáze. (Bělohlávek F., Košťan P., Šuleř O., 2006) Výsledná fáze Ve výsledné fázi se projeví, zda byl schopen podnik efektivního krizového řízení a dokázal krizi překonat, či dokonce využít, anebo podnik ukončí svoje podnikatelské aktivity. (Bělohlávek F., Košťan P., Šuleř O., 2006) Jestliže se nepodaří podniku krizi zvládnout v předchozí fázi, dostává se podle Zuzáka a Königové (2009) do fáze nezvladatelné krize. Tato fáze končívá prodejem majetku pro splacení části závazků a vyhlášením bankrotu. Průběh krize se může lišit počtem a opakováním některých vývojových fází krize a také jejich délkou trvání. Rozhodující vliv na tom má skutečnost, zda se jedná o řízenou nebo neřízenou krizi. Neřízená krize má delší průběh než krize řízená, ale i u ní se rozlišuje rychlý nebo komplikovaný průběh, který končívá podlehnutím podniku. (Umlaufová M., Pfeifer L., 1995)

Literární rešerše 18 Míra nesouladu podnikatelských zájmů Mez únosnosti s. symptomů s. chronické s. akutní s. podlehnutí Mez sladěnosti Obr. 1 Příklad neřízené krize s rychlým průběhem Zdroj: Umlaufová M., Pfeifer L., 1995 Čas Mez sladěnosti nad mezí sladěnosti je míra nesouladu únosná jen po omezený časový úsek, ne dlouhodobě. Mez únosnosti nad mezí únosnosti vede míra nesouladu k boji o zachování existence podniku. Řízená krize se projevuje dle Umlaufové, Pfeifera (1995) kratším průběhem celé krize, téměř okamžikovou délkou akutního stádia, zrychleným průběhem chronického stádia, s pravidelným snižováním míry nesouladu v chronickém stádiu a snižováním míry nesouladu pod mez sladěnosti ve stádiu vyřešení krize.

Literární rešerše 19 Míra nesouladu podnikatelských zájmů Mez únosnosti s. symptomů s. vyřešení s. chronické Mez sladěnosti Obr. 2 Příklad řízené krize Zdroj: Umlaufová M., Pfeifer L., 1995 Čas 3.4 Symptomy Symptomy jsou prvními signály blížící se krize a informují o tom, že je něco v nepořádku. Jedná se o příznaky nesouladu mezi podnikem a jeho podnikatelským prostředím. Síla projevu prvních signálů blížící se krize mohou být podle Raise (9): slabé nejednoznačné a špatně strukturované, rozpoznají je pouze odborníci, kteří mají speciální znalosti, silné lépe rozpoznatelné než předchozí (není třeba speciálních znalostí), velmi silné dobře strukturované a jednoznačné i pro laika. Příkladem symptomů blížící se krize může být: uvnitř podniku odchod klíčových zaměstnanců, výpadky ve výrobě, zmetkovost výroby,

Literární rešerše 20 vně podniku uvolněné finanční řízení. zesiluje tlak konkurence, stagnace trhu, pokles počtu zákazníků. (Rais, R., 2009) 3.5 Příčiny krizí a následky Za variabilitou jednotlivých definic krizí stojí především jejich rozdílné příčiny a jejich podoby. Jako hlavní původce krizí lze označit havárie, většinou způsobené lidským nebo technicko technologickým faktorem uvnitř podniku, katastrofy, vznikající vně podniku (povodně, zemětřesení apod.) a určité podnikatelské aktivity. (Zuzák R., 2008) Další dělení příčin vychází z vnitřního a vnějšího prostředí podniku. Krizové situace mohou být vyvolány příčinami vznikajícími vně společnosti stejně jako uvnitř. Vnější příčiny V tomto případě vznikají podněty v okolí podniku a mohou ho více či méně zasáhnout. Nejčastěji se jedná o krizové situace, které byly způsobeny přírodními jevy (záplavy, silné mrazy, epidemie apod.). Tyto příčiny působí náhle a jsou dost těžce předvídatelné. Ke vzniku krize přispívají také ekonomické podmínky. Vzhledem ke globalizaci a rostoucí vzájemné provázanosti (závislosti) světových ekonomik se případné krizové situace rychle přelévají z jednoho státu na druhý. Takže krize, kterou vyvolaly příčiny v jedné zemi, mohou ohrozit podnik sídlící v druhé zemi a naopak. Kromě vlivu světových hospodářských krizí na podnik, ho může ovlivnit ekonomická situace doma (např. kurzové změny či hospodářský pokles). Za vnější příčiny lze dále považovat výpadek klíčových dodávek surovin, energií a jiného materiálu, průmyslové špionáže, napadení podnikového informačního systému, krize způsobená změnou legislativy apod. (Veber J., 2009) Vnitřní příčiny Jde o faktory z vnitřního prostředí společnosti, které mohou zapříčinit podnikovou krizi. Jako nejčastějšího původce lze označit technické příčiny. Myslí se tím zastaralé výrobní a provozní zařízení, což může například vést k úniku nebezpečných látek, nebo způsobit zkrat na elektrickém vedení a následně požár.

Literární rešerše 21 Problémy s výrobní linkou, či kontrolou kvality, vedou k růstu nákladů spojených s reklamacemi, s tím související nespokojeností zákazníků, což nejčastěji pro podnik znamená ztrátu významných odběratelů. Nejvýznamnější příčinou krizí je lidský faktor; vedení a zaměstnanci. Tyto příčiny můžou mít následující charakter: úmyslné jednání, podceňování rizik, nehospodárnost, selhání, neschopnost či nezpůsobilost, nedisciplinovanost. (Veber J., 2009) Každá příčina vede k nějakému následku. Následek představuje reakci na předchozí stimul a nemusí mít jen negativní charakter. V této práci je však následek chápán jako problém, který může mít potenciál vyvolat krizi. Problémy se v podniku běžně vyskytují. Jsou to rozpory mezi stanovenými cíli, kterých má být pomocí dílčích úkolů dosaženo, a možnostmi, které existují pro jejich splnění. Problémy hned nesignalizují, že je podnik v krizi a je nutné aktivizovat krizový management, pouze ukazují, že není vše v pořádku. Je však nezbytné se těmito problémy zabývat, vědět, že existují, určit jejich závažnost, nalézt co nejrychleji jejich optimální řešení a znát následky, které mohou nastat v případě jejich řešení ale i zanedbání. Mimo problémů, které působí izolovaně a nijak spolu nesouvisí, se v praxi vyskytují často vzájemně provázané problémy, které se kumulují a dále řetězí. U nich je pak potřeba odstranit nejprve příčiny dílčích problémů a postupně se dopracovat k odstranění příčiny a tím i problému prvotního. Na vznik krizové situace má velký vliv lidský faktor. V případě, že se problémy ignorují a dále kumulují lze s velkou pravděpodobností krizi očekávat. (Michalko M, Kašík J, 1998) Metodou zabývající se hledáním příčin a následků a jejich následným rozborem je kauzální analýza.

Literární rešerše 22 3.6 Kauzální analýza Kauzální analýza je jednou z metod, pomocí které jsou hledány a dále analyzovány příčiny a následky. Používá se při řešení určitého problému, kdy je nutné nejprve odhalit příčinu jeho vzniku. Tato metoda vychází z fyzikálního zákona akce a reakce. Postup při kauzální analýze lze rozdělit do několika kroků: Nejprve je nutné popsat samotný problém, tzn. odpovědět na otázky: Co je objektem problému? Kde vznikl a kdy se projevil poprvé? A kolik objektů je nositelem problému? Dalším krokem je získání srovnávací základny pro nalezení specifických rysů problému. Jsou tedy určeny objekty, u kterých se daný problém mohl projevit, ale nestalo se tak, a pomocí srovnání se hledají odlišnosti, které určují jeho charakter. V tomto kroku se provádí specifikace změn. Jednotlivé rozdílnosti jsou prověřovány z hlediska identity, lokalizace, časového určení a rozsahu. Poté se určuje, zda daná rozdílnost představuje změnu, která nastala již před odhalením problému. Dále jsou již posuzovány pouze změny, které by mohly být potenciální příčinou problému. Posledním krokem je testování nalezených příčin a jejich verifikace. Při testování se zjišťuje pravděpodobnost výskytu příčin a porovnávají se detaily příčin s detaily následků. Následně dochází k ověřování, kdy se dokazuje, že existuje spojitost mezi příčinou a následkem. (např. odstraní se příčina) (Veber J., Srpová J., 2008) Při hledání příčiny je nutné zohlednit: Následek může být vyvolán více než jednou příčinou. K jejich nalezení se pak používají stromy kauzálních vztahů. Následek se může projevit až po určitém čase, což může ztížit hledání příslušné příčiny. Následek může představovat příčinu dalšího následku. Pokud na sebe příčinně navazují, vytváří se tzv. kauzální řetězec. (Wagner J., 2009) Pokud se postupuje obráceně (identifikují se následky na základě příčin) jedná se o induktivní charakter kauzální analýzy. (Veber J., Srpová J., 2008)

Literární rešerše 23 Jedním z nástrojů kauzální analýzy je Ishikawův diagram. Jedná se o grafický nástroj; strukturovanou a názornou ilustraci příčin, které by mohly vést k danému následku. Podstatou je nalezení všech možných příčin, které je potřeba vyřešit. Ishikawově diagramu se říká někdy rybí kost, protože ji svým grafickým vyjádřením připomíná (je to dáno dlouhou spojnicí, na kterou je zanesen následek, a k ní jsou napojeny hlavní a dílčí příčiny). (Munro R., 2009) Dalším pomocným nástrojem jsou kognitivní mapy (Mind mapping), které lze použít pro zmapování daného problému. Jedná se opět o grafický nástroj založený na asociacích. Jejich užití je však mnohem širší. 3.7 Krizový management Krizové management je jednou z oblastí managementu a je chápáno jako souhrn specifických postupů a metod, které jsou využívány vedením podniku ke zvládání krizových situací. (Rais R., 2010) Základní funkce krizového managementu: Prevence představuje souhrn činností, které připravují podnik na vystupňování hrozeb do podoby krizových situací, a omezují jejich negativní působení. Korekce spočívá v přijetí takových rozhodnutí v podobě nejrůznějších norem, která povedou k minimalizaci zdroje krizových situací a zároveň na ně podnik připraví. Protikrizová intervence představuje již konkrétní proaktivní opatření, která zabraňují vzniku krize popřípadě jejímu dalšímu stupňování a která vedou ke stabilizaci krizové situace. Redukce spočívá v uskutečnění opatření, která jsou uvedena v krizových plánech, v redukci ztrát a v minimalizaci doby trvání krizové situace. Obnova zahrnuje likvidaci následků a zabránění vzniku druhotných krizových situací. Jedná se o návrat do běžného, ale nového stavu. (Antušák E., 2009) Krizový management v sobě zahrnuje také řízení rizik, které by mělo sloužit jako prevence vzniku krizí. Riziko vyjadřuje míru nejistoty, že bude dosaženo vytyčeného výsledku. Ve finančních teoriích je například riziko chápáno jako odchýlení určité finanční veličiny od očekávané hodnoty v důsledku změny některých parametrů. (Smejkal V., Rais K., 2010) V krizovém managementu je riziko chápáno jako pravděpodobnost, že nastane určitá krizová situace, proto je nutné provést analýzu rizik jako potenciálních zdrojů krize.

Literární rešerše 24 Risk management (řízení rizik) znamená utvoření činností, postupů a systémů vzájemně provázaných s cílem minimalizovat výskyt popřípadě dopad rizik. Jedná se o systematickou a koordinovanou činnost, která by měla být součástí všech podnikových činností, protože představuje proaktivní přístup založený na prevenci. (Zuzák R, Königová M., 2009) Dle Sadgrove (2005) spočívá činnost risk managementu v tom, že podnik reaguje na potenciální i skutečné hrozby kooperativním, proaktivním, nákladově efektivním způsobem podle stanovených priorit. V přístupu ke krizovému managementu a řízení rizik se jednotliví autoři liší. Zuzák a Königová (2009) chápou řízení rizik jako proaktivní způsob založený na prevenci a krizové řízení až jako reakci. Zároveň však doporučuje oba přístupy propojit pro lepší zvládnutí krizových situací. Dle Antušáka (2009) se jedná o dvě provázané úrovně řízení rizik a řízení krizí, které jsou součástí krizového managementu. Podle Umlaufové a Pfeifera (1995) řízení krize zahrnuje činnosti před, během krize i po ní. Risk management by měl být neoddělitelnou součástí krizového managementu a jejich součinnost by měla být v praxi uplatňována. Zahájení krizového řízení až v okamžiku vypuknutí krize může mít pro podnik fatální následky a přitom by stačilo jen permanentně monitorovat a vyhodnocovat rizika. 3.7.1 Krizové řízení Krizové řízení je soubor činnosti, jejichž cílem je omezit či zastavit krizi. Podnik, který se momentálně nachází ve fázi potenciální krize, se bude při krizovém řízení ubírat jiným směrem než podnik ve fázi akutní krize. Preventivní řešení krizové situace zahrnuje následující činnosti: analýzu rizik, vypracování krizových scénářů, vypracování a aktualizaci krizových plánů, vyhodnocení zkušeností z minulých krizových situací, průběžnou eliminaci možných ohnisek krize. Represivní řešení krizové situace zahrnuje následující aktivity: krizovou komunikaci,

Literární rešerše 25 aktivaci krizového štábu, určení obsahu protikrizových opatření a jejich načasování, zaznamenávání průběhu krize, minimalizaci ztrát, vyvedení podniku z krize a likvidace následků / ukončení činnosti podniku a vypořádání. (Michalko M., Kašík J., 1998) + (Umlaufová M., Pfeifer L., 1995) Nejlepším řešením krizové situace je překvapivě prevence. Obvykle je prevence zanedbávána i přesto, že je nejjednodušším a nejméně nákladným způsobem, jak zvládnout krizi. Problémem může být fakt, že krize je mnoha manažery přijímána jako nevyhnutelná podmínka každodenní existence podniku. (Augustine N. R. a kol., 2000) Preventivní krizové řízení začíná analýzou ohrožení podniku a identifikací jeho slabin. Metody, které jsou k analýze použity, jsou uvedeny v metodice práce. Podle Pyšného, Zrůsta (2010) se při analýze nejprve určí aktiva, která nesou potenciál úspěchu. Z těchto aktiv jsou vybrána klíčová aktiva, tedy ta, která mají pro podnik největší přínos. Pomocí analýzy vnějšího a vnitřního prostředí se identifikují hrozby, které by mohly ohrozit daná aktiva. Pro každou hrozbu je pak stanovena pravděpodobnost jejího výskytu a velikost negativního dopadu. Určení pravděpodobnosti není snadné, protože nejsou vždy k dispozici statistická data, na základě kterých by bylo stanovení proveditelné. Proto se v takovém případě přistupuje ke kvalifikovanému odhadu odborníka. Při určování účinků na podnik se nezohledňují pouze přímé finanční škody, ale také újmy na zdraví, životech, životním prostředí atd. (Zuzák R., Königová M., 2009) Analýza rizik tedy zahrnuje: identifikaci aktiv, stanovení hodnoty aktiv, identifikace hrozeb a slabin, stanovení závažnosti hrozeb a míry zranitelnosti. (Smejkal V., Rais K., 2010) Analýza rizik se zabývá pouze aktivy, na která působí nějaká hrozba, protože rizikem se rozumí působení hrozby na aktiva. (Smejkal V., Rais K., 2010)

Literární rešerše 26 Po identifikaci hrozeb a určení jejich charakteristik je stanovena velikost rizik, která jsou zanesena do matice rizik. Matice rizik je v literatuře nazývána také jako krizová matice (matice krize). Pojem krizová matice používá například Winterling (1992) pro označení principu hodnocení stupně ohrožení. Označení matice rizik používá většina odborníků zabývající se především risk managementem. Vysoká Pravděpodobnost vzniku v definovaném čase Střední Nízká Negativní Ohrožující existenci Zničující Účinky na podnik Obr. 3 Matice rizik Zdroj: Bělohlávek F., Košťan P., Šuleř O., 2006 Podle pozice zanesených rizik v matici je možno vyčíst, jak je podnik ohrožen (ohrožení roste při pohybu v matici směrem doprava nahoru) a stanovit vhodnou strategii ke snížení či eliminaci rizika. Starší přístup v literatuře uvádí jako vhodné strategie následující možnosti: T trouble shooting. Tato strategie se užívá v případech, kdy je pravděpodobnost výskytu krize nízká nebo střední a se slabým vlivem na podnik. Její podstat spočívá v pružné a aktivní reakci na již vzniklou situaci a v připravenosti krizového štábu.

Literární rešerše 27 A alternativní plány. V případě, že se již vyskytují účinky na podnik, používá se strategie, která by měla omezit celkové ohrožení. K tomu slouží příprava v podobě alternativních (krizových) plánů, které vymezují řešení předvídatelných situací, prostředky ke zvládnutí krize, personální obsazení, definici rolí a pravidla krizové komunikace. O odstranění ohniska krize. Pokud mají účinky na podnik zničující vliv, není možné čekat a reagovat až na vzniklý problém. Proto se předchází vzniku krize tím, že se se odstraní její ohniska. Podnik může investovat finanční prostředky do zvýšení jistoty (u výroby) nebo se zřeknout procesu či projektu, který je ohrožen krizí. (Bělohlávek F., Košťan P., Šuleř O., 2006) Novější teorie nabízí čtyři strategie, tzv. 4T. Jedná se o anglické názvy pro převzetí rizika, ošetření rizika, přenesení rizika a zrušení rizika. Převzetí rizika ( Take ) používá se pro rizika s nízkou pravděpodobností výskytu a škody nejsou považovány za významné. Vědomě se nerealizují žádná opatření až do okamžiku vzniku nežádoucí situace. Manažer zná náklady, které jsou spojena s realizací daného rizika. Jedná se o strategii totožnou s výše zmíněnou strategií trouble shooting. Ošetření rizika ( Treat ) ošetření rizika tkví v aktivním přístupu, který se dělí na proaktivní a diverzifikační. Proaktivní přístup znamená být připraven na případnou realizaci rizika nebo se mu pokusit předejit. Diverzifikační opatření se používá u nesystematických rizik a představuje přestavbu portfolia rizik. Přenesení rizika ( Transfer ) tato strategie spočívá v přenesení rizika na jiný subjekt, který se na převzetí rizik specializuje nebo je pouze ochoten ho podstoupit. Za to mu náleží jím stanovená odměna. Zrušení rizika ( Terminate ) doporučuje se především pro rizika s vysokou pravděpodobností jeho výskytu a se zničujícím dopadem na podnik. V tomto případě je riziko odstraněno tím, že se odstoupí od daného projektu nebo se vyloučí dané aktivum. (Tichý M., 2006)

Literární rešerše 28 Pro případ, že by došlo k realizaci rizika, které se vyznačuje minimální pravděpodobností výskytu, a případné škody neohrožují podnik, jsou vytvářeny krizové scénáře/plány. Krizový scénář představuje písemný dokument, který obsahuje seznam možných krizových situací podniku a popisuje jejich průběh. Postup tvorby krizového scénáře: 1. Identifikace potenciálních rizikových faktorů. 2. Výběr rizikových faktorů s nízkou pravděpodobností výskytu. 3. Stanovení vývoje rizikových faktorů. 4. Stanovení důsledků působení rizikových faktorů. 5. Sestavení variantních scénářů. 6. Nalezení problémů spjatých s vývojem rizika dle stanoveného scénáře. (Zuzák R., Königová M., 2009) Po vytvoření krizového scénáře se rozhoduje o možném postupu v dané situaci tak, aby došlo k vyřešení případné krize včas a efektivně. Tyto postupy jsou popsány v krizových plánech. Funkcí krizového plánu je popis řešení krizových situací. Obsahuje postupy a opatření, které by měli vést k eliminaci vzniklé situace. Krizový plán však není manuálem a tudíž není vhodné držet se striktně nadefinovaného postupu. Žádná krizová situace se nedá přesně odhadnout a naplánovat. Mohou mít zcela individuální průběh, lišit se svojí podstatou a nikdy se nedají pokrýt všechny, což ani není účelem tvorby krizového plánu. Protože ten by měl obsahovat pouze modelové postupy, které budou být flexibilně měněny dle okolností a vývoje krizových situací. Krizový plán by měl být pravidelně aktualizován a upravován dle změn vnějšího i vnitřního prostředí podniku. Zpracován bývá zpravidla v písemné podobě. (Zuzák R., Königová M., 2009) scénář Hlavní rozdíl mezi krizovým scénářem a krizovým plánem spatřují v tom, že krizový scénář představuje pravděpodobné schéma vývoje určitého rizikového faktoru, ve kterém jsou stanoveny možné důsledky jeho působení, a jehož součástí může být také krizový plán. V krizovém plánu jsou naproti tomu definovány kroky, které se mají podniknout v případě, že by došlo k realizaci rizikového faktoru nebo je sestaven, až při samotném vzniku krizové situace, pro kte

Literární rešerše 29 rou nebyl vypracován krizový scénář, ale pro kterou je rovněž potřeba naplánovat jednotlivé kroky vedoucí k nápravě. V případě represivního řešení krize se krizové řízení zahajuje okamžikem, kdy je zjištěno, že krize vypukla. Nejčastěji je tento fakt zjištěn, když už se krize nachází ve stádiu akutní krize a nelze ji dále přehlížet. Pro stanovení dalšího postupu je nutné krizi vymezit. Určuje se, zda se jedná pouze o negativní výkyv, který nemá potenciál ohrozit podnik, nebo naopak se jedná o havárii či krizovou situaci, která může vést k poškození podniku nebo ho již významně poškodila. V okamžiku, kdy krize zasáhne podnik, je potřeba začít rychle jednat. Pokud v podniku funguje krizový management, postupuje se dle stanovených krizových scénářů a plánů. V případě, že však vlastníci ohodnotí situaci jako příliš vážnou, mohou přijmout externí krizové vedení. (Veber J., 2009) 3.7.2 Aktivace krizového štábu Krizový štáb je ustanoven v krizových plánech, které mu přidělují pozici, kterou zaujme v podniku a jeho funkci. (Zuzák R., Königová M., 2009) O svolání krizového štábu rozhoduje charakter nežádoucí situace. Mělo by to být však dříve, než se přistoupí k protikrizovým opatřením a to v okamžiku, kdy je zřejmé, že podnik se neodvratitelně nachází v akutní fázi krize. Při jeho prvním svolání je upřesněno působení jeho jednotlivých členů (vymezena odpovědnost a pravomoc) a je stanoven režim činnosti štábu. Zajišťuje se dostatečný přístup ke všem zdrojům potřebným pro fungování štábu a rozhoduje se o způsobu komunikace jak mezi členy štábu tak s okolím. (Umlaufová M., Pfeifer L., 1995) Krizový štáb by měl být složen z odborníků ze všech oblastí podniku (pokud se jedná o malý podnik, předpokládá se, že jeden odborník zastoupí více funkcionálních oblastí) a měl by mít potřebné znalosti a schopnosti, které mu umožní zvládnout také nečekané změny v dosavadním vývoji krizové situace. (Zuzák R., Königová M., 2009) 3.7.3 Určení obsahu protikrizových opatření a jejich načasování K tomu, aby bylo možné stanovit obsah protikrizových opatření, je potřeba projít připravené krizové scénáře/plány a vybrat ten, který byl sestaven pro danou

Literární rešerše 30 situaci a ověřit jeho platnost. To znamená ověřit, zda predikce krizové situace v krizovém scénáři odpovídá skutečnosti a začít s realizací naplánovaných kroků, které by měly směřovat ke zvládnutí těch událostí, které byly předvídány krizovým scénářem a pro které byl vytvořen krizový plán. Je nutné počítat také s nepředvídanými událostmi a jejich vývojem, které by mohly nastat a které nebyly zahrnuty v krizovém scénáři. Pro takové situace se formulují varianty zvládnutí krizové situace (sestavuje se krizový plán), od kterých se potom odvíjejí jednotlivé protikrizové kroky. Při výběru varianty jsou zvažovány náklady na jejich realizaci ale i hodnota všeho, co je potenciálně při dané variantě ohroženo. Jednotlivé kroky krizových opatření jsou časově rozvrhovány na základě přijaté krizové strategie, monitorování již dosažených výsledků porovnaných s krizovým plánem či ověřených dopadů předchozích kroků při řešení nepředvídaného vývoje. Během realizace protikrizových opatření mohou nastat náhlé obraty ve vývoji krizové situace a to k dobrému ale i k horšímu, popřípadě může být podnícen vznik druhotné krizové situace či její rozšíření mimo původní ohnisko krize. Jednotlivé operace během krizové situace jsou sledovány (jen pro ten případ, či dané krizovým plánem), aby bylo možné správně naplánovat další kroky a případně upravit jejich obsah. (Umlaufová M., Pfeifer L., 1995) Konkrétní obsah protikrizových opatření se odvíjí od podstaty krize. Pokud se jedná o havárii, bude se postupovat dle připraveného záchranného plánu a jednotlivé kroky povedou k minimalizaci dopadu a likvidaci škod. Jiné opatření se bude provádět v případě krize likvidity, kdy podnik nedisponuje dostatečnými finančními prostředky pro včasné uhrazení svých závazků. 3.7.4 Úspěšné vyvedení podniku z krize/ukončení podnikatelské činnosti Úspěšné vyvedení podniku z krize znamená snížit míru nesouladu mezi zájmy podniku a zájmy okolního prostředí až k mezi sladěnosti a dále pracovat na udržení rovnováhy mezi oběma prostředími. Následné kroky v této fázi by měli vést k odstranění následků krize. Nejprve by se však mělo ověřit, zda příčina, která krizi vyvolala, byla odstraněna a neohrožuje podnik. Po rekapitulaci dosavadního průběhu krize se hodnotí učiněné kroky směřující k jejímu ukončení. To znamená, ověřuje se, zda postup dle krizového plánu, byl vhodný a úspěšný a jestli lidé, kteří se na jeho realizaci podíleli, odvedli dobře svoji práci. (Umlaufová M., Pfeifer L., 1995)

Literární rešerše 31 U podniku, kterému se podařilo úspěšně zvládnout krizi, je žádoucí, aby se z ní poučil a využil nabytou zkušenost pro lepší přípravu na budoucí krize a pro zavedení preventivních opatření. Krizí zasažené podniky jsou oslabené a musí zapracovat na svém znovuoživení, na druhou stranu existují podniky, které krize posílila. Podniky zasažené krizí se potýkají s finančními problémy. Jestliže podnik není schopen plnit své závazky vůči nejméně dvěma věřitelům, dostává se do úpadku (insolvence). Podle zákona č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení se rozlišuje úpadek ve formě předlužení nebo ve formě platební neschopnosti. Úpadek lze řešit konkursem, reorganizací nebo oddlužením. Pokud podnik krize natolik zasáhla, že není možné usilovat o jeho záchranu, přistupuje se k jeho zrušení a zániku. Zrušení a zánik společnosti se řídí v ČR obchodním zákonem 513/1991 Sb., obchodního zákona a podle 68 obchodního zákoníku se rozlišuje zrušení s likvidací a bez likvidace. Zánikem se rozumí výmaz společnosti z obchodního rejstříku, kterému předchází zrušení společnosti. Likvidací podniku se chápe jako jedna z možných forem rušení společnosti (prodej obchodního jmění společnosti a její následné zrušení). Podnik může být v likvidaci jednak z důvodu většího výnosu z prodeje podniku, než z pokračování v jeho další činnosti, jednak z důvodu finančních problémů a strachu z bankrotu. Rozprodaný majetek slouží k mimosoudnímu vyrovnání. (Středoevropské centrum pro finance a management, c2005 2012)

Vlastní práce 32 4 Vlastní práce Pro aplikaci teoretických poznatků z krizového managementu jsem si vybrala strojírenskou společnost. V současné době není uplatňováno ve společnosti krizové řízení. 4.1 Základní charakteristika společnosti DT Výhybkárna a strojírna, a. s. Strojírenská společnost DT Výhybkárna a strojírna, a. s. (dále jen DT) byla založena v roce 1992 v Prostějově jako Železárny D+T, spol. s r. o. V roce 1994 došlo ke změně její právní formy a od roku 2007 vystupuje společnost pod současným názvem. Společnost DT se zabývá výrobou a montáží železničních a tramvajových výhybek, zajišťováním montážních a servisních prací včetně dodávání náhradních dílů, dále pak vývojem a konstrukcí tohoto sortimentu. Základní kapitál činí 500 000 000 Kč. Je rozdělen mezi 500 kmenových akcii na jméno v zaknihované podobě. V současné době společnost zaměstnává 406 pracovníků. Její obrat v posledním sledovaném období dosáhl 808 mil. Kč, na kterém se export podílel 38 %. (Výroční zpráva společnost DT Výhybkárna a strojírna, a. s., 2012) Organizační členění DT Výhybkárna a strojírna, a. s. řídící centrum centrum generálního ředitele, obchodní centrum, finanční centrum, centrum informatiky, centrum jakosti a rozvoje. závod výhybkárna závod strojírna Obr. 4 Organizační členění Zdroj: Vlastní práce

Vlastní práce 33 Společnost v současné době vlastní pět dceřiných společností a od ledna 2014 se stane holdingovou společností. Podoba budoucího holdingu je znázorněna na následujícím obrázku. DT Holding, a. s. DT Výhybkárna a strojírna, s. r. o. BFM Bari, SpA DTPV Servisní, s. r. o. DT Grade Servisná, s. r. o. DT Slovenská výhybkáreň, s. r. o. Obr. 5 Skupina DT Zdroj: Vlastní práce Cílem této práce je navrhnout společnosti ozdravná doporučení, která vychází z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Pro identifikaci hrozeb, kterým je společnost vystavena, jsem použila metody PEST analýzu a model pěti hybných sil. Jejich seznam včetně příležitostí vyplývajících z analýzy vnějšího prostředí bude pro přehlednost uveden v kapitole 4.6. 4.2 PEST analýza Politické faktory Železniční průmysl se musí řídit platnými zákony České republiky. Významným zákonem je Zákon o drahách č. 266/1994 Sb., který přinesl liberalizaci do tohoto odvětví. Železniční doprava měla do roku 1989 monopolní strukturu.

Vlastní práce 34 Vlastníkem železniční dopravní cesty a provozovatelem osobní i nákladní dopravy byl stát. Tento zákon rozdělil železniční síť na celostátní dráhy a na regionální dráhy, u kterých se počítalo s privatizací. Byla zavedena možnost vstupu dopravce s platnou licencí na celostátní i regionální dráhu a došlo k oddělení provozovatele dopravy a správce dopravní železniční cesty (SŽDC o. s.). Železniční infrastruktura je nadále majetkem státu. (Štefek P., c1996 2012) Vstup do EU přinesl řadu nových právních předpisů. Cílem EU je zlepšit konkurenceschopnost odvětví a otevřít ho hospodářské soutěži. Směrnice Evropské rady z roku 1991 stanovila stejné požadavky jako již zmíněný Zákon o drahách. V rámci železničního průmyslu byl přijat nový systém pro mezinárodní standardizaci (IRIS), který by měl zabezpečit vyšší kvalitu. Jedná se o rozšíření certifikátu ISO 9001. (ACRI, c2006 2010) Společnost SŽDC s. o. zajišťující provozuschopnost dráhy vydala technické požadavky na výrobky, zařízení a technologie. Jako jediný odběratel těchto výrobků a služeb vydává oprávnění pro provádění prací (vstupy do trati, vedoucí prací, oprávnění broušení, navařování a svařování). Veškeré dodávky tramvajových a železničních výhybek pro ČR musí být v souladu se zákonem 22/1997 Sb. o technických požadavcích na výrobky na základě posouzení shody (certifikace výrobku). Jelikož je SŽDC státní organizací, jejíž činnost je financována ze státního rozpočtu, je poptávka po produkci firem zabývajících se dodávkami komponent pro železniční svršek a zabezpečujících zařízení, ovlivněna politickými vlivy (střídavé vládnutí pravice a levice) a vyjednávací silou Ministerstva dopravy, který rozhoduje o výši přidělených finančních prostředků pro SŽDC s. o. Ekonomické faktory Hospodářský cyklus má významný dopad na produkci podniku. Pokud je česká ekonomika v recesi, jsou zavedena vládou úsporná opatření, omezuje se rozpočet a může docházet i k pozastavení předem plánovaných a rozestavěných investičních akcí. Tato situace nastala například během hospodářské krize v roce 2009 (reálné HDP kleslo o 4,4 %), kdy ministr dopravy Vít Bárta nechal zastavit stavební práce na rozestavěném úseku železnice v žst. Votice. To mělo za následek útlum výroby v DT z důvodu snížené poptávky jednoho z hlavních odběratelů. Dle statistických údajů HDP za druhé čtvrtletí roku 2012 pokleslo o 1 %, Z průzkumu, který byl proveden ČSÚ, označilo 68, 4 % respondentů ekonomickou situaci jako uspokojivou. (ČSÚ, 2012) Na výši poptávky mají kromě státního rozpočtu vliv také dotace. Díky strategickému záměru EU integrovat evropskou železniční dopravu a utvořit jed

Vlastní práce 35 notný trh s produkty určenými pro železnici byly vytvořeny evropské fondy, ze kterých čerpalo SŽDC s. o. pověřené výstavbou a modernizací železniční infrastruktury při výstavbě hlavních koridorů. Jejich konec je očekáván v roce 2014/2015. Ceny vstupů energií a materiálů výrazně ovlivňují výrobu a posléze konkurenceschopnost podniku hlavně na světových trzích, kam DT své výrobky vyváží. Na domácích trzích se spíše jedná o diplomatické jednání monopolního výrobce s konečným odběratelem=příjemcem, což je SŽDC. Sociální faktory V posledních letech upadá zájem žáků základních škol o studium na odborných školách strojírenského typů, které vychovávají budoucí zámečníky, obráběče kovů, svářeče, frézaře a jiné. To se výrazně projevilo na trhu práce, kdy poptávka firem po odborně kvalifikovaných a zkušených převyšuje jejich nabídku. Podle Svazu průmyslu a dopravy ČR chybí na trhu až 150 000 technických pracovníků. Podle prezidenta SP Hanáka je největším problémem schopnosti průmyslu udržet si v budoucnu svoji konkurenceschopnost a tempo HDP právě technická vzdělanost. (Novotný P. P., 2012) Na druhou stranu ve světovém měřítku jsme v roce 2010 patřily ke státům s nejvyšším počtem vyučených osob. Obr. 6 Podíl dospělé populace (25 64 let) s maximálním dosaženým vzděláním odpovídajícím vyučeným (ISCED 3C) ve vybraných státech OECD Zdroj: Scio, 2011

Vlastní práce 36 Technologické faktory V rámci železničního odvětví bylo založeno zájmové sdružení Technologická platforma Interoperabilita železniční infrastruktury, které sdružuje průmyslové podniky, orgány veřejné správy, výzkumné a finanční instituce aj. s cílem dosažení souladu produkce průmyslových podniků s požadavky evropské železniční interoperability během období 2009 2018 (technická a funkční kompatibilita rozdílných železničních systémů zemí EU). (Národní technologická platforma, 2008) 4.3 Porterův model pěti hybných sil Konkurence DT Konkurence v oblasti výroby železničních a důlních výhybek na českém trhu prakticky neexistuje. V případě jediného odběratele na českém trhu není ani dostatečný prostor pro působení více výrobců. V oblasti výroby a vývoje kolejových konstrukcí a výhybkových systému pro tramvajovou dopravu působí na českém trhu jediný konkurent a tím je Pražská strojírna a. s. Pražská strojírna a. s. Společnost na trhu působí již od 30. let 19. stol. a byla součástí dopravního podniku města Prahy. Její základní kapitál je ve výši 186 501 770, Kč. Na tuzemském trhu výrobu směřuje na území Čech (odběratel Dopravní podnik hl. m. Prahy), zatímco DT na Moravu a Slezsko. Pražská strojírna konkuruje společnosti DT hlavně na zahraničních trzích (Polsko, Německo, Bulharsko). Osoby podílející na ZK: Dopravní podnik hl. m. Prahy (100 %) Počet zaměstnanců: 92 Obrat (2011): 241.895.000, Kč Hospodářský výsledek (2011): 28 834 000 Kč Certifikace: ISO 9001, ISO 14001 a dle ISO 3834 2 Největší odběratel: Dopravní podnik hl. m. Prahy (49% podíl na celkových tržbách) Export: Alžírsko, Maďarsko, Švédsko, Polsko, Austrálie a další. (34% podíl na celkových tržbách) (Výroční zpráva společnosti Pražská strojírna a. s., 2012)