1 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management Ekonomizace personálního managementu ve stavebnictví Autoreferát k doktorské disertační práci 2013-06-24 Autor disertační práce: Vedoucí disertační práce: Ing. Filip Bušina, MBA doc. Ing. Otakar Němec, Csc.
2 Rozšířený abstrakt disertační práce Ekonomická situace ve stavebnictví má od roku 2008 neustále sestupnou tendenci v oblastech efektivity a budoucího rozvoje. Jednotlivé stavební společnosti musejí přistupovat k dříve zapovězeným optimalizačním procesům, které se následně projevují jak směrem do společnosti, tak k samotným zaměstnancům. Navíc při posouzení úlohy státu, týkající se jeho zapojení do stabilizování stávající hořké situace ve stavebnictví, nezbývá než konstatovat, že jeho zapojení je velice slabé. Z tohoto důvodu jsem si ve své disertační práci stanovil dva cíle: prvním cílem bylo definovat způsoby ekonomizace v oblasti personálního managementu ve stavebnictví a dále pak identifikovat ekonomickou politiku státu ve vztahu ke stavebním organizacím a určit, jaký má tato politika dopad na chování stavebních organizací. Oblast stavebnictví je velice specifickou činností, která v důsledku rozdílnosti stavebních a s nimi souvisejících činností v jednotlivých svých oborech vyžaduje obzvlášť charakteristický přístup pro řádné fungování personálního managementu uvnitř každé stavební organizace. Personalisté se tak do jisté míry neustále vypořádávají s uplatňováním personálního know how, ale zároveň musí disponovat i tzv. analytickým myšlením a umět formulovat výhledy do budoucnosti, tj. předvídat budoucí potřeby v oblasti personální a způsoby jejich uspokojování s velkou mírou pravděpodobnosti. Personalisté tak kromě sledování jevů v podnikových procesech na personální úrovni, musí sledovat i vývoj oblasti stavebnictví a na základě jakýchkoli budoucích odchylek včasně jednat. Pojem ekonomizace v sobě zahrnuje především studium ekonomických jevů s ohledem na jejich ekonomickou efektivitu. Ekonomizaci lze chápat jako specifické řešení vztahu mezi ekonomickým procesem (reálnou ekonomikou) a jejím výsledkem. Ekonomizace je zdůraznění ekonomické oblasti a může být zároveň redukcí jiných oblastí, jako kulturních, sociálních, psychických a v nich morálních. Posuzování efektivnosti personálního managementu je nejčastěji spojeno s uplatňováním personálního controllingu. Personální controlling obsahuje využití následujících metod: personální statistiky, personální ukazatele, personální standardy, audit řízení lidských zdrojů a dotazování zaměstnanců. Nicméně i přes veškeré zmiňované metody, jsem došel k závěru, že jednoduší způsob posuzování efektivnosti personálního managementu, je dostatečný. Klíčová slova: Ekonomizace, management, manažerský úspěch, personální management, zájmové skupiny organizovaný zájem.
3 Úvod a zaměření disertační práce. 4 1. Cíle disertační práce... 5 2. Metody použité při zpracování disertační práce... 5 3. Přehled současného stavu řešené problematiky... 9 4. Makroekonomické souvislosti řešeného problému... 12 5. Empirický výzkum... 15 6. Návrh doporučení ke změnám... 21 Závěr... 22 Seznam literatury... 28
4 Úvod a zaměření disertační práce V současné době, kdy ekonomická situace obecně vzato doznává v celé Evropě výrazných změn k horšímu a to především od propuknutí ekonomické krize v roce 2008, je oblast stavebnictví vystavena nutnosti zahájit zásadní ekonomizační kroky. Pod ekonomizací myslím zdůraznění ekonomických hledisek fungování podniku a vyhodnocování ekonomické efektivnosti. Ve své disertační práci se zaměřuji na proces ekonomizace v personálním managementu. 1. Cíle disertační práce Cílem této disertační práce je na základě aktuálních problémů doprovázejících oblast personálního managementu ve stavebnictví definovat a určit budoucí možné postupy při aplikaci zefektivňujících postupů označených jako ekonomizace. To je nalézt a uplatnit efektivní postupy personálního managementu tak, aby vyhovovaly a byly nápomocny při strategickém řízení jednotlivých stavebních organizací. Cíle, které jsem si v této disertační práci stanovil, jsou v rovině praktické dva. I. Hlavní cíl disertační práce Hlavním cílem je definovat způsoby ekonomizace v oblasti personálního managementu ve stavebnictví, ukázat na praktický přínos ekonomizace a navrhnout možné postupy ekonomizace pro personální management ve stavebních podnicích. Tento cíl považuji za prioritní. Obsahuje zkoumání jednotlivých praktik uplatňovaných v konkrétních organizacích, hodnocení jednotlivých výstupů, které prosazování ekonomické efektivity v personálním managementu má, identifikování a pojmenovávání jednotlivých faktorů ovlivňujících úspěšnost zavádění ekonomizačních procesů v personálním managementu, a to právě ve vazbě na řízení stavebních organizací.
5 II. Odvozený cíl disertační práce Druhým cílem práce je identifikovat některé důsledky ekonomické politiky státu ve vztahu ke stavebním organizacím a určit, jaký má tato politika dopad na chování stavebních organizací. Tento cíl považuji za vedlejší cíl této disertační práce. Nárůst nebo omezení stavebních zakázek se přímo projevuje v zaměstnanosti v tomto oboru i v možnostech personálního managementu. 2. Metody použité při zpracování disertační práce Metodologicky vychází práce z analýzy personálního managementu a z analýzy podmínek ve stavebnictví. Analýza vychází z teoretických prací knižního, časopiseckého nebo síťového charakteru. Na základě teoretické analýzy byly identifikovány empirické ukazatele, které byly dále využity v empirickém šetření, ve kterém měly být ověřeny hypotézy o způsobech a efektech ekonomizace. Hypotézy jsem formuloval v rámci teoretické analýzy. Při formulaci otázek byla použita metoda dedukce, tj. postup od obecného pojmu ke konkrétnímu ukazateli identifikovatelnému v realitě. Tzn., úspěšný proces dedukce vyústí v systém otázek, poskytující komplexní obraz o realitě zkoumané problematiky. Bylo identifikováno celkem 6 hypotéz. H1) Výkon organizace souvisí s typem personálního managementu. Pracovně byly formulovány dva typy personálního managementu podle odhadu, na jaké skutečnosti se v praktickém výkonu můžou manažeři zaměřovat. Jestli je jejich práce zaměřena na vytváření personálního systému (stabilizující) nebo na adaptivní reakce na proměnlivé podmínky (flexibilní) personálního managementu. H2) Výkon organizace souvisí s existencí vyhodnocování účinnosti personálního managementu. Je předpoklad, že úsilí o zachycení a vyhodnocení účinnosti personálního managementu je vedeno záměrem a prakticky se projevuje ve výkonu organizace.
6 H3) Výkon organizace souvisí s existencí propracovaného systému personálního managementu (proti nahodilosti výkonu personálních činností). Hypotéza vychází ze zdůraznění významu komplexu personálních činností a jejich soustavného výkonu. Pouze v systematickém uplatnění by mělo dojít k efektivní podpoře fungování organizace. H4) Existující personální systém v organizaci je spojen s vyhodnocováním účinnosti personálního managementu. Hypotéza uvádí předpoklad o nutném začlenění vyhodnocování účinnosti personálního managementu do systému personálního managementu. Nebo obráceně, že chybějící vyhodnocování účinnosti se promítne do výkonnosti personálního systému. V případě potvrzení nebo i vyvrácení této hypotézy zůstává otázka, jestli v personálním managementu není zabudován jiný nástroj na posilování výkonnosti personálního managementu. H5) Typ personálního managementu (flexibilní vs. stabilizující) je spojen s posilováním personálních funkcí, zajišťujících flexibilitu nebo stabilitu pracovníků. V hypotéze je spojen určitý výsledek výkonu personálního managementu s cíli, nástroji, způsoby a celkovým charakterem činností. H6) Stabilizující typ personálního managementu souvisí s existencí vyhodnocovacích metod účinnosti personálního managementu. Je předpoklad, že systém personálního managementu obsahuje teoreticky i prakticky zdůvodněné způsoby zviditelňující průběh zpětné vazby systému. Interpretace zjištění, plynoucích z jednotlivých proměnných je možná v procesu indukce, tj. v postupu od konkrétního zjištění k obecnému pojmu. V procesu indukce je nutné dbát na zachycení takového počtu jednotlivých zjištění a využít takové zpracování, které umožní obecný závěr. Běžně se uvažuje, že ověřování hypotéz takovým postupem je. Před křížovým zpracováním proměnných, byl proveden popis rozložení proměnných. Tento popis sloužil k základní orientaci o rozložení názorů, představ a jednání jednotlivých stavebních podniků, tj. jejich managementů.
7 Při zpracování a vyhodnocování proměnných byly využity obecné metodologické postupy srovnávání (komparace), v konkrétním případě porovnávání situace v jednotlivých zemích byla uplatněna metoda analogie, kdy jsem vycházel z předpokladu, že stejné podmínky v jednotlivých zemích musí generovat stejné výpovědi manažerů. V teoretické části byla uplatněna obecně poznávací metoda pro identifikaci jednotlivých částí, ze kterých se skládá skutečnost, která byla předmětem mé práce. Tyto části vyčleněné v procesu analýzy byly převedeny na jednotlivé empirické ukazatele. Při vyhodnocení výsledků empirického zkoumání byla jednotlivá zjištění spojena v procesu syntézy do celkového obrazu zkoumané problematiky s tím, že se projevily vzájemné souvislosti. Tyto poznané souvislosti umožnily formulaci závěrečných doporučení. Při získávání empirických informací bylo využito dvou základních zdrojů. Jednak informace sekundární obsažené ve statistikách a výzkumných zprávách a jednak informace vlastního dotazování. V případě první skupiny jsem vycházel z veřejně dostupných zdrojů v ČR i zahraničí, které se zabývají oblastí stavebnictví a dalšími sounáležitostmi specifikovanými v obsahu této práce. Výše uvedené zdroje informací jsem využil, když jsem popisoval stav české ekonomiky a zvláště stavebnictví, kdy jsem se zaměřoval na popis podmínek, jenž personální management ve stavebnictví má. Pro popis fungování personálního managementu a popis elementů ekonomizace personálního managementu byl vytvořen dotazník a realizováno dotazníkové šetření. Obsahem dotazování byly otázky k situaci podniků a k opatřením, která podniky přijala. Specifickými otázkami byly personální management a praktiky personálního managementu. Pro realizaci dotazníkové šetření v terénu jsem využil společnost CEEC Research 1 která se zabývá oblastí stavebnictví v České republice, Německé spolkové republice, Polské republice, Slovenské republice a Maďarské republice. V období od 10. 12. 2012 do 11. 2. 2013 provedla dotazníkové šetření. Česká republika, celkem bylo osloveno 202 podniků s rozčleněním na: o 15 velkých podniků (obrat nad 500mil nebo počet zaměstnanců nad 250), o 68 středních podniků (obrat do 500mil nebo počet zaměstnanců do 250), 1 CEEC Research, [online][cit. 12. 3. 2013] Zdroj: www.ceec.eu http://www.ceeconstruction.eu/index.php
8 o 119 malých podniků (obrat do 100mil nebo počet zaměstnanců do 50). Telefonické rozhovory proběhly s představiteli firem z top managementu. Důvodem rozčlenění jednotlivých stavebních společností na malé, střední a velké při získávání informací z dotazníkového šetření v ČR, byla snaha porovnat jednotlivé stavební společnosti s ohledem na jejich velikost a z toho vycházející uplatňování PM ve vztahu k přetrvávající ekonomické krizi a tristní situaci ve stavebnictví. Pro rozšíření srovnávacího materiálu bylo šetření stavebních organizací v České republice doplněno o šetření v dalších zemích a to v Německé spolkové republice, Polské republice, Slovenské republice a Maďarské republice. Dotazování probíhalo ve dnech 21. 1. až 30. 1., pouze dotazování v Německé spolkové republice a České republice skončilo o několik dnů později, a sice 8. 2. v rámci Německa a 7. 2. v rámci České republiky. Dotazování v Polsku probíhalo od 22. 1. do 29.1. Databáze subjektů, které se zúčastnily, byla získána svépomocí, a to z veřejných zdrojů dostupných přes internet (obdobné zdroje jako jsou v České Republice Zlaté stránky). Pro dotazování v ČR bylo osloveno 3068 subjektů, pro Slovensko 833 subjektů, pro Maďarsko 951 subjektů a pro Německo 3891 subjektů. Průměrná délka rozhovoru v České republice byla 24.9 minuty, na Slovensku 9.7 minuty, v Maďarsku 10.8 minuty a v Německu 8.2 minuty. Dotazování probíhalo v jazyce respondentů. Dotazování probíhalo v souladu se standardy SIMAR/ESOMAR. Poslední metoda využitá v mé práci byla syntéza. Získané poznatky byly shrnuty do pojetí ekonomizace personálního managementu a byl vypracován model ekonomizace. Model zachycuje nejdůležitější funkce, činnosti a ukazatele, které mohou být v personálním managementu ve stavebnictví využity. Model byl ověřován v jednotlivých svých složkách v empirickém šetření.
9 3. Přehled současného stavu řešené problematiky Pojem ekonomizace v sobě zahrnuje především studium ekonomických jevů s ohledem na jejich ekonomickou efektivitu. Ekonomizaci lze chápat jako specifické řešení vztahu mezi ekonomickým procesem (reálnou ekonomikou) a jejím výsledkem. Ekonomizace je zdůraznění ekonomické oblasti a může být zároveň redukcí jiných oblastí, jako kulturních, sociálních, psychických a v nich morálních. Často ekonomizace znamená tento redukcionismus. Ekonomický a sociální princip se popisuje v pojmech homo oeconomicus a homo sociologicus. K definici významu pojmu ekonomizace lze uvézt, že je především důležité vycházet ze základu pojmu - z ekonomie. Ekonomie jako pojem může mít několik základních významů: 1. Ekonomie jako způsob zajišťování lidských potřeb. Na to navazují procesy výroby, rozdělování, směny a spotřeby. 2. Ekonomie znamená nakládání se vzácnými statky. Vzácnost se projevuje při směně (věci něco stojí) a dále při hospodárném zacházení se statky (šetrnost). 3. Ekonomie je disciplína, která učí jak efektivně využívat procesů výroby, rozdělování, směny a spotřeby a jak získávat z těchto procesů profit. Pojetí ekonomie podle bodu dva, odpovídá definici ekonomizace času, od Ludvika von Mises 2 Ekonomizace času má zvláštní charakter, protože ten je jedinečný a nevratný. Význam těchto skutečností se projevuje v každé části teorie jednání. Pouze jeden fakt je třeba zdůraznit v této záležitosti. Ekonomizace času je nezávislá na ekonomizaci ekonomických statků a služeb. I v zemi člověka Cockaigne by byli lidé nuceni šetřit čas, protože nejsou nesmrtelní, a nejsou dotováni [p. 102] věčným mládím, nezničitelným zdravím a vitalitou. I když všechny jeho chutě by mohly být splněny okamžitě, bez výdajů na práci, musel by zajistit nějaký časový harmonogram, protože stavy spokojenosti, které jsou neslučitelné, nemůžou být naplněny současně. Pro tohoto muže by byl čas vzácný a podléhal by tomuto aspektu dříve a později. 2 Mises [online][9. 5. 2013] Zdroj: http://mises.org/page/1470/human_action
10 Pojem ekonomizace se tak dle mého názoru předně spojuje s body 2 a 3., a jejím hlavním významem je zhospodárnit jednotlivé činnosti (tj. šetřit to, co je vzácné) a zefektivňovat činnost tak, aby přinášela profit. To je samozřejmě charakteristika v nejobecnější poloze, téma se dále rozvíjí o identifikaci a rozvedení způsobů jak hospodárnosti a profitu dosahovat. 3 Ekonomizace může být chápána jako obecný společenský proces, který je důsledkem civilizačního vývoje, při kterém se prosazují ekonomická kritéria posuzování lidské činnosti. Je ovšem také vědomým a řízeným procesem směřování k hospodárnosti a efektivitě ekonomických subjektů. Ekonomizace jako taková je nikdy nekončící proces, který probíhá stále a je otevřený jednotlivým zásahům managementu v podobě nových způsobů a postupů vedoucích následně k efektivnějším výstupům. Pro hodnocení prosazování ekonomizace je nutné sledovat dvě roviny skutečností. První rovinou je praktický ekonomický život a druhou rovinou je definice ideální podoby tohoto ekonomického života. Proces ekonomizace a jeho praktické provádění se tak skládá z procesu budování jednotlivých společensko-technických uspořádání podle dispozice, která byla v ideálním případě nalezena. To znamená zajistit, aby nastolovaná verze ekonomie (tj., ve smyslu praktického hospodářství) byla shodná se způsobem, jakým se vymezují rámce a organizují činnosti, které se v konečném důsledku shodují s jejich ideálním teoretickým výkladem a které je možno již proto kvalifikovat jako ekonomické. (Callon Caliskan 2012, s. 2., 21) Personální management v několika málo posledních letech prožívá velkou vnitřní dynamiku, která se projevuje především novými pojmy, novými obsahy starých pojmů a novými postupy. Mění se charakter pracovně právních vztahů ve směru větší flexibility, objevují se nástroje využívající informačních technologií atd. Na jednu stranu tuto dynamiku můžeme označit jako pozitivní nicméně stejně tak i jako negativní. Jako pozitivní můžeme označit velkou rozmanitost jednotlivých příchozích poznatků v podobě návrhů a způsobů uplatňování, které spolu soutěží o to, který je lepší. Pozitivní je i rychlejší reakce na potřeby trhu, podniků a pracovníků. Jako negativní můžeme naopak označit skrývající se nebezpečí v podobě neprofesionality a do jisté míry nesourodosti při získávání jednotlivých specifických poznatků, které následně mohou být označeny jako diletantské a povrchní a mohou vést 3 Understanding Neoliberalism as Economization: The Case of the Ecology [online][9. 5. 2013] Zdroj: http://ideas.repec.org/p/bou/wpaper/2012-04.html
11 k neadekvátním reakcím na nově vzniklé situace v podniku. (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 340) Na základě jednotlivých prezentovaných poznatků od různých autorů lze určit šest rozdílných skupin přístupů PM (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 341). Zároveň orientují pozornost na určitý typ prosazování efektivity personální práce a ekonomizaci. 1. Pragmaticko instrumentální přístup 2. Behaviorální přístup - přístup zaměřený na chování 3. Politický přístup 4. Pracovní, personálně-ekonomický přístup 5. Lineárně-direktivní přístup 6. Systémově teoreticky-konstruktivistický přístup Pro potřeby disertační práce byl v prvním plánu nejvíce inspirativní přístup pragmaticko instrumentální, protože proces ekonomizace v personálním managementu může být chápán jako prosazování ekonomických ukazatelů a plánování personálních činností ve standardizované podobě. Situace je ale daleko složitější, protože každý z uvedených přístupů znamená zvláštní postup zefektivňování personálních procesů a to nikoli prostřednictvím jednotlivých nástrojů, ale celkového přístupu a vyladění činností z hlediska základní filozofie. Personální management ve stavebnictví Oblast stavebnictví je velice specifickou činností, která v důsledku rozdílnosti stavebních a s nimi souvisejících činností v jednotlivých svých oborech (pozemní stavitelství, dopravní stavitelství, vodohospodářství, podzemní práce, rekultivace, sanace, apod.) vyžaduje obzvlášť charakteristický přístup pro řádné fungování personálního managementu uvnitř každé stavební organizace.
12 Mezi charakteristické vlastnosti stavebnictví, které významně ovlivňují personální management, se řadí následující: - Sezónnost stavebních prací - Nárazovost realizace při plnění jednotlivých stavebních zakázek - Stavební technologie a jejich obsluha - Ztížené pracovní podmínky - Odpovědnost pracovníků při plnění pracovních postupů - Lokální podmíněnost a lokální rozrůzněnost stavby ve vztahu k legislativním nárokům 4. Makroekonomické souvislosti řešeného problému Současná česká ekonomika je ve fázi recese. HDP znovu poklesl i přes předchozí očekávání návratu k růstu a místo toho došlo k vývoji ve tvaru dvojího W. Prognózy vývoje pro další směřování jsou velice opatrné a vykazují s postupujícím časem spíše negativní směr. Česká národní banka podle nejnovějších zpráv zvažuje i intervenci směrem k oslabení české koruny s cílem podpořit export a tím pomoci růstu HDP 4. Před propuknutím ekonomické krize poskytovalo pracovní příležitosti přibližně 450 000 pracovníkům, nyní v roce 2013 zaměstnává přibližně 380 000 pracovníků 5 a rovněž poskytuje důležité pracovní možnosti pro další podnikatele (Pastor, Tuzar, 2007). V letech 1993 1997 se českému stavebnictví dařilo. Investice a dostatek stavebních projektů umožňovaly příznivý vývoj tohoto odvětví. Recese, která nastoupila v roce 1997 a přetrvávala po další dva roky, však toto tempo zpomalila. Úsporná opatření v rozpočtech se brzy začala negativně projevovat v podobě nárůstu nezaměstnanosti a snížení počtu stavebních zakázek. Nicméně v letech 1999 2008 se českému stavebnictví opět dařilo. Dynamicky se rozvíjely nové stavební projekty, vývoj infrastruktury, rekonstrukce i modernizace 6 tratí, čím se Česká republika přiblížila trendům a požadavkům západní Evropy. 4 Dočkáme se intervencí proti koruně [online] [13. 2. 2013]. Zdroj: http://www.csob.cz/webcsob/data/flash/2013/a_130123.pdf 5 ČSÚ [online] [11. 12. 2012]. Zdroj: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/sta_cr 6 Finanční ukazatele stavebních podniků [online] [11. 12. 2012]. Zdroj: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/d000257a85/$file/12011211g2.pdf, http://panda.hyperlink.cz/cestapdf/pdf07c4/kunc.pdf
13 Stavební projekty a práce v porovnání se svým vrcholem v roce 2008 propadly aktuálně o více jak čtvrtinu. Velké množství malých a středních firem se nedokázalo na trhu udržet, další i dnes bojují o zachování si své pozice. Velké firmy zaznamenaly významné snížení svých obratů. Stavební firmy také zahájily optimalizace svých kapacit, tj. začaly propouštět své pracovníky, anebo jim snížily platy. Podle odhadů ČSU i společnosti CEEC Research se stav stavebních práci v roku 2013 sníží ještě více a pokles bude dále pokračovat i v roce 2014. Ke zlepšení by mohlo dojít pouze v případě zlepšení celkové ekonomické situace v ČR, což ale není podle v současnosti dostupných údajů reálné. Neustálé politické změny (např. pravidelné obměny ministra dopravy 7 ), ekonomická nestabilita na domácím, ale i na zahraničním trhu a celková nejasnost budoucí prosperity ztěžují vývoj a udržitelnost dosavadních trendů v sektoru stavebnictví. Situace je stále napjatá, malé firmy s obtížemi odolávají tlaku a konkurenci velkých firem a jejich možnostem financování stavebních projektů. Velké firmy naopak zaznamenávají výrazný tlak ze strany investorů na snížení cen, které již v některých případech jsou pod hranicí bezpečné ceny pro realizaci dané stavby. Investoři jsou ale rovněž tlačeni ekonomickou situací na trhu. Například plány pro budování jejich obchodních center vznikaly za jiné ekonomické situace s jiným rozpočtem a nyní jsou nuceni zmenšovat a zefektivňovat své projekty, to znamená i snižovat náklady na výstavbu (Blažek, Uhlíř, 2011). Celkové množství veřejných zakázek znatelně klesalo už od roku 2009, mezi roky 2009 a 2010 o 37% v pozemní výstavbě, o 46,2% v inženýrském stavebnictví. Každoročně se dále snižuje o minimálně 3 %. Tento přetrvávající stav se očekává, že bude pokračovat. Při specifikování hlavních faktorů budoucího vývoje ve stavebnictví je určitě zapotřebí uvést faktory jako např. ekonomika, právo, zdroje a způsoby financování, apod. Nejméně stejně důležité je to, že od roku 2008 převládá v oblasti stavebnictví pesimistický pohled na jeho budoucí vývoj, což je především zapříčiněno jeho momentální ekonomickou situací. Podle výzkumu společnosti CEEC Research 8, české stavební společnosti navzdory mírnému zlepšení v roce 2012 vidí následující rok stále v negativním světle a stejně tak i rok 2014. Tento postoj je hlavně mezi malými a středními stavebními společnostmi, které bojují o přežití. Změna či zlepšení jejich situace z pozice budoucího růstu a upevňování si své 7 Níže uvedená citace vychází z autorova článku Dopady propadu ekonomiky na jednotlivé způsoby ekonomizace publikováno v roce 2012 v časopise Veřejné zakázky [Bušina, 2012] 8 CEEC Research, Kvartální analýza 4Q /2012 [online][cit. 1. 11. 2012], www.ceec.eu
14 pozice se nepředpokládá ani v roce 2013. Většina stavebních firem dokonce očekává pokles a ztrátu svých dosavadních tržeb. Tento předpoklad by se měl týkat i velkých firem. Nárůst počtu ekonomických subjektů ve stavebnictví ne zcela odpovídá vývoji produkce a ne zcela koresponduje s ostatními ukazateli ve stavebnictví. Index stavební produkce klesá nepřetržitě od roku 2008 a to jak v pozemním tak inženýrském stavitelství, kde pokles začal o rok později. Také objem nově uzavřených zakázek výrazným způsobem klesá. Nárůst počtu subjektů můžeme zároveň přičíst masivnímu propouštění a následnému výrazného poklesu počtu zaměstnanců ve stavebnictví. Na základě tohoto lze předpokládat, že část propuštěných zaměstnanců zkouší podnikat na živnostenské oprávnění a okruh jejich podnikání se také rozšiřuje na ostatní nestavební činnosti. Fyzické osoby tvoří převažující kategorií subjektů (čtyři pětiny z celkového počtu subjektů) ve stavebnictví. Kategorie malých podniků je vymezena výší obratu do 10 mil. Kč a její podíl na celkovém počtu subjektů ve stavebnictví se pohybuje kolem 15 procent. Tvrdým zásahem do ekonomiky České republiky byl rok 2008 a následná recese. Toto období odstartovalo zásadní problémy na trhu práce, které se dají charakterizovat dvěma hlavními znaky. 9 1 V prvním případě se jednalo o nerovnoměrnou reakci různých subjektů v rámci české ekonomiky, nerovnoměrnou myšleno co do rychlosti a rozsahu opatření přijatých v jednotlivém odvětví národního hospodářství. Na propad ekonomiky reagovali jen někteří snižováním zaměstnanosti, i když většinou neměly podniky rezervy ani připravené náhradní programy. 2 Ve druhém případě se u personálu podniků jednalo o výrazný nárůst jiného než trvalého zaměstnaneckého poměru. Běžný trvalý zaměstnanecký poměr byl nahrazován agenturními zaměstnanci, dohodami o provedení práce případně aplikováním tzv. Švarc systému. 9 ČNB [online][15. 11. 2012] Zdroj: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/zpravy_o_inflaci/2011/2011_iii/box_a_prilohy/zoi_2011_iii_box_2.html
15 Od prvního čtvrtletí 2008 do prvního čtvrtletí 2011 se zvýšil počet podnikatelů o 78,4 tis. osob. Nejvíce podnikatelů přibylo v netržních službách následovaných službami tržními a průmyslem Zastavení mzdového růstu lze v období ekonomické recese považovat za známky pružnosti, přestože přizpůsobení na trhu práce se z velké míry děje prostřednictvím poklesu zaměstnanosti 5 Empirický výzkum Hypotéza 1: Výkon organizace souvisí s typem personálního managementu. Platnost hypotézy č. 1 výsledky výzkumu nepotvrdily. Výsledky výzkumu ukazují, že společnosti, jejichž obrat pravidelně mezi roky 2008 2012 rostl, tzv. zvyšovaly svůj výkon, využívaly v 49 procentech případů stabilizující typ personálního managementu (tj. snaha o udržení zaměstnanců, nízká míra fluktuace zaměstnanců, velký podíl kmenových zaměstnanců, vypracované kariérové řády podle profesí, rozsáhlý benefitní systém, vypracovaný systém vzdělávání v organizaci.). Flexibilizující typ personálního managementu (tendence k rychlému uvolňování nepotřebných pracovníků, relativně vysoká míra fluktuace, malý podíl kmenových zaměstnanců, využívání agenturních pracovníků, benefitní systém orientovaný na zvýšení motivovanosti) využívalo pouze 19 procent společností (zbylých 32 procent respondentů využívalo kombinovaný způsob). Pokud se však podíváme i z druhého úhlu pohledu, tj. na společnosti jejichž obrat pravidelně mezi roky 2008-2012 klesal, závěry jsou velice blízké. Stabilizující typ personálního managementu z těchto společností využívalo 58 procent, flexibilizující typ aplikovalo 11 procent a kombinovaný typ 31 procent společností.
16 Hypotéza 2: Výkon organizace souvisí s existencí vyhodnocování účinnosti personálního managementu. Platnost hypotézy č. 2 se podařilo potvrdit. Výsledky výzkumu ukazují, že stavební společnosti, které mezi roky 2008-2012 konzistentně zvyšovaly svůj obrat, využívaly také podstatně častěji hodnocení efektivity svých personálních činností (až 60 procent) jako součást svého personálního managementu. Z firem, jejichž obrat konsistentně mezi roky 2008-2012 klesal, hodnocení efektivity svých personálních činností využívalo pouze 39 procent. Hypotéza 3: Výkon organizace souvisí s existencí propracovaného systému personálního managementu (proti nahodilosti výkonu personálních činností). Platnost hypotézy č. 3 se podařilo potvrdit částečně. Výsledky výzkumu ukazují, že společnosti, jejichž obrat pravidelně mezi roky 2008 2012 rostl, tzn., zvyšovaly svůj výkon, měly v průměru mírně rozsáhlejší systém personálního managementu oproti společnostem, jejichž obrat pravidelně mezi roky 2008-2012 klesal. V prvním případě společnosti v průměru využívaly 5,3 z hlavních devíti složek personálního managementu, v druhém případě byl průměrný počet 4,7. Mírný rozdíl byl vidět i u dolního kvartilu (v prvním případě 4,0; v druhém případě 3,0), horní kvartil byl v prvním případě sedm složek z klíčových devíti, v druhém případě 6,3. Jedná se tedy o viditelné rozdíly, ty ale nejsou příliš velké. Proto pro další rozvoj poznání v této oblasti a k přesnému rozhodnutí, jestli hypotézu potvrdit nebo vyvrátit doporučuji pokračovat detailnějším výzkumem v této oblasti.
17 Hypotéza 4: Existující personální systém v organizaci je spojen s vyhodnocováním účinnosti personálního managementu. Platnost hypotézy č. 4 se nepodařilo potvrdit. Výsledky výzkumu ukazují, že z celkového počtu společností, které praktikují stabilizující typ personálního managementu, realizuje vyhodnocování efektivity jednotlivých personálních činností 50 procent společností. U společností, které praktikují flexibilizující typ personálního managementu je tento podíl obdobný (52 procent). Hypotéza 5: Typ personálního managementu (flexibilní stabilizující) je spojen s posilováním personálních funkcí, zajišťujících flexibilitu nebo stabilitu pracovníků. Platnost hypotézy č. 5 se podařilo potvrdit. Výsledky výzkumu ukazují, že společnosti praktikující stabilizující typ personálního managementu se intenzivněji snaží o zachování zaměstnanců v rámci jejich společnosti a v případě vypisování nových pozic jim navrhují a častěji nové pozice obsazují z řad vlastních zaměstnanců (jedná se až o 58 % pracovních pozic). U společností, které praktikují flexibilizující typ personálního managementu je tento podíl podstatně nižší, jedná se o 40 procent pracovních pozic. Hypotéza 6: Stabilizující typ personálního managementu souvisí s existencí vyhodnocovacích metod, účinnosti personálního managementu. Platnost hypotézy č. 6 se nepodařilo potvrdit. Výsledky výzkumu ukazují, že z celkového počtu společností, které praktikují stabilizující typ personálního managementu, realizuje vyhodnocování efektivity jednotlivých personálních činností polovina společností (50 procent).
18 Shrnutí empirického výzkumu Při posuzování dopadu hospodářské krize na podniky se zcela očekávaně jako horší posuzují ty skutečnosti, které jsou zcela mimo dosah rozhodnutí managementu jednotlivých firem. Jedná se např. o takové skutečnosti, jako růst cen na straně vstupů, nenaplněná výrobní kapacita, daná nedostatkem stavebních prací, pokles odbytu produkce, zvýšený konkurenční tlak, apod. Naopak v těch oblastech, na které má management přímý vliv (např. udržení kvality, neudržení pozice na trhu, dobrá zainteresovanost pracovníků na práci) tam dopady nemají podle názoru managementu likvidační charakter. Dopady ekonomické krize ve stavebnictví od roku 2008 jsou pociťovány nejvíce v malých firmách, nejméně ve firmách velkých. S uvedeným tvrzením souvisí další zjištění, že systémová opatření k tomu vyhnout se budoucí potencionální krizi, přijímají častěji podniky malé než podniky střední a velké. Pokud vyloučíme malé podniky (z důvodu nedostatku peněz či kvalifikace) také systém včasného varování na ohrožení krizí používají častěji podniky menší než větší. Pomoc státu stavebním podnikům je posuzována převážnou většinou jako nedostatečná (je vyjadřována nízká spokojenost). Převážná většina zkoumaných subjektů nevidí žádné účinné opatření ze strany státu, které by bylo skutečně realizováno a pomohlo oblasti stavebnictví. Naopak většina zkoumaných subjektů se shoduje na tom, které ochranné mechanismy chybí. Mezi tyto mechanismy se řadí: zvýšení vymahatelnosti práva, zvýšení státní pomoci a investiční stimulace, transparentní veřejné zakázky, stabilizace veřejných financí, účinné daňové zákonný. To co vyžadováno není a co ani nemůže být účinné, je podpora exportu ze strany státu. V těchto požadavcích se malé, střední a velké firmy shodují. Při posuzování ekonomických charakteristik popisujících výkon podniku se objevují velké rozdíly mezi malými, středními a velkými podniky. Velké podniky vykazují největší pokles zisku v roce 2010, naproti letem 2011 a 2012 kdy zisk opětovně začal stoupat. U malých a středních podniků, se jedná prakticky o soustavný pokles. V očekávání budoucího vývoje je větší optimismus na straně velkých podniků oproti podnikům malým a středním. V oblasti personální se ekonomická krize projevila v přísnějším posuzování účelnosti pracovního místa u velkých podniků v porovnáni s podniky středními a malými. Velké podniky častěji realizují personální politiku, která se vyznačuje systematičností a plánovitostí. Tzn., oproti malým a středním podnikům mají častěji písemně zpracovanou strategii společnosti, plány personální práce, přesně vedenou personální agendu (v tom se shodují se středními podniky) mají propracovaný systém odměňování. Pokud jde o charakter personální práce, tzv. stabilizující a flexibilní není rozdílů podle velikosti firmy. Vždy byl uváděn jako častější typ stabilizující.
19 Ze způsobů ověřování účinnosti personálního managementu se nejvíce uplatňuje hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností a stejně tak personální controlling. Personální audit je méně častý. Personální controlling je častěji uplatňován ve velkých podnicích, oproti malým a středním. Personální audit je významněji uplatňován ve velkých a středních podnicích. Ze srovnání České republiky, Spolkové republice Německo, Slovenské, Polské a Maďarské republiky vyplynula dále uvedená zjištění. Počet zaměstnanců v České republice a Slovenské republice ve stavebních organizacích od roku 2008 až do současnosti klesá. Naopak počet zaměstnanců ve Spolkové republice Německo má vzestupnou tendenci (údaje o stavu počtu zaměstnanců v Polské a Maďarské republice nebyli k dispozici). Index stavební produkce od roku 2008 zaznamenal ve Spolkové republice Německo stagnaci, v Polské republice nárůst, ve Slovenské, Maďarské a České republice pokles. V porovnání personální práce zmíněných zemí se objevují překvapivá zjištění. Na vyhodnocování účelnosti náplně pracovního místa se nejvíce orientují stavební podniky v Maďarské republice a nejméně ve Spolkové republice Německo. Také tvorba adaptačních plánů pro zaměstnance je nejčastější v Maďarské republice, nejméně častá je ve Spolkové republice Německo a Polské republice. Rozhovory se zaměstnanci o pracovní náplni a cílech práce jsou nejméně časté v České a Slovenské republice. Jak se zdá, je soustředěnost na personální práci větší v těch zemích, které vykazují horší výkonové výsledky, i když to není jednoznačná tendence. (Tím není myšleno, že personální práce vede k horším výsledkům v podniku, ukazuji pouze na nejednoznačnost takovýchto závěrů.) Pokud jde o flexibilizující a stabilizující personální management, je nejvíce podniků prosazujících stabilizující personální management ve Spolkové republice Německo. Naopak nejvíce podniků s flexibilním personálním managementem je v České a Slovenské republice, ale i zde je jejich podíl ve zkoumaném vzorku třetinový (proti čtvrtinovému v ostatních zemích). Pokud jde o podobu realizace personálních činností, jsou mezi sledovanými zeměmi následující rozdíly: Stavební podniky v Maďarské a Polské republice častěji než v ostatních zemích formulují písemnou strategii personálního managementu.
20 Stavební podniky v Polské republice mají častěji zpracován plán personální práce a uplatňují personální marketing. V Spolkové republice Německo má nejméně firem propracovanou a přesně vedenou personální agendu, má nejméně častěji propracovaný systém hodnocení a odměňování pracovníků a rovněž májí nejméně často systém benefitů a přehled o jejich čerpání. Z kontrolních a řídících mechanismů personální práce se controlling nejčastěji uplatňuje v podnicích Spolkové republice Německo. V Polské republice častěji než jinde, je personální audit a hodnocení efektivity jednotlivých personálních činností. Personální činnost outsourcovala největší část firem v Polské republice (přesto pouze 9%) a potom v České republice (6%). Tento trend proto není jednoznačně prokázaný. K přednostem a slabinám personálního managementu v jednotlivých zemích patří následující. Česká a Slovenská republika: Předností je hodnocení a odměňování pracovníků a posuzování kompetence pracovníků. Nedostatkem je vyhodnocování nákladů personálních činností. Spolková republika Německo: Přednost získávání a výběr pracovníků. Nedostatek využívání motivačních programů. Polská republika: Přednost získávání a výběr pracovníků. Nedostatkem průzkumy spokojenosti. Maďarská republika: Předností získávání a výběr pracovníků, hodnocení a odměňování pracovníků a posuzování kompetence. Nedostatkem jsou průzkumy spokojenosti a vyhodnocování nákladů personální činnosti. Vzhledem k tomu, že se jednotlivé země ve svých přednostech a nedostatcích liší, nebo naopak shodují, ale úspěšnost nebo výkonnost ekonomik ve stavebnictví těchto zemí nekopírují uvedené shody nebo rozdíly, neplyne z uvedeného porovnání žádný jednoznačný trend.