(SPOLU)PRÄCE SE STARŠÇMI ČLENY ODDÇLU JAKUB PROCHÄZKA CITRON VLK STŘÇBRNÄ ŘEKA 2009 PODPŮRNÜ PRŮŘEZOVÜ MATERIÄL PRO KOMPETENCE Z OBLASTI PRÄCE S VEDOUCÇMI (ZAHRNUJE OBORY: PSYCHOLOGIE, ORGANIZACE, VEDENÇ ODDÇLU) Obsah: 1. SMYSL A EFEKT PRÄCE SE STARŠÇMI ČLENY ODDÇLU... 2 2. ZÇSKÄVÄNÇ LIDÇ PRO PRÄCI V ODDÇLU... 3 2.1 MOŽNOSTI SPOLUPRÅCE... 3 2.2 OSLOVENÇ SPOLUPRACOVNÇKŮ... 4 3. UDRŽENÇ LIDÇ V ODDÇLU... 5 3.1 SPECIALIZACE... 5 3.2 MOTIVACE... 5 3.3 BUDOVÅNÇ TÑMU... 7 3.4 POSKYTOVÅNÇ ZPĚTNÜ VAZBY... 8 3.5 SUPERVIZE... 10 4. VÖCHOVA NÄSTUPCE... 11 5. KOMUNIKACE V ODDÇLU... 13 5.1 OPERATIVNÇ KOMUNIKACE V ODDÇLU... 13 5.2 CHYBY PŘI KOMUNIKACI (NEJEN) V ODDÇLU... 16 6. ODDÇLOVÄ PORADA A PORADY V ODDÇLU... 17 6.1 OPERATIVNÇ PORADA... 18 6.2 INFORMAČNÇ PORADA... 18 6.3 PORADA UŽŠÇHO VEDENÇ... 19 6.4 ŘEŠITELSKÅ PORADA... 19 6.5 KONTROLNÇ PORADA... 20 6.6 KRIZOVÅ PORADA... 20 7. VŮDCOVSTVÇ... 22 7.1 STYLY VEDENÇ... 22 7.2 PŘÇSTUPY K VŮDCOVSTVÇ A EFEKTIVNÇ VŮDCOVSTVÇ... 23
1. Smysl a efekt präce se staršçmi členy oddçlu Když se někoho zeptçte, jaké by měl bét sprçvné vůdce oddölu, často se dozvöte, že by měl bét citlivé k potřebçm dětö a bét charismatické. Takà by měl dokonale ovlçdat tçbornickà dovednosti, vyznat se v přörodě a měl by umět připravit zajömavé a poutavé program. Takto bychom mohli ještě dlouho pokračovat. Po chvöli bychom se možnç dostali k odpovědi: Měl by möt zatraceně hodně času, a takà k otçzce: Může to vůbec někdo všechno zvlçdnout? Pokud nemç oddöl jednu nebo dvě družiny, může bét pro vůdce velmi obtöžnà åčastnit se všech schůzek a podölet se i na vytvçřenö programu. Když by kromě toho měl tento člověk ještě zajišťovat i všechny technickà starosti oddölu (vyåčtovçnö akcö, jödlo na nich, klubovna apod.), mohlo by se vedenö proměnit v prçci na plné åvazek. A to dokonce v prçci, kterç mç od zçbavy často hodně daleko. I kdyby byl vůdce Pan DokonalÉ a všechny véše uvedenà i neuvedenà vlastnosti, schopnosti a znalosti měl, stěžö by se mohl věnovat všem oblastem oddölovà činnosti åplně naplno a něco by zanedbçval. Když k tomu přidçme, že ke spočötçnö těch DokonalÉch by nçm pravděpodobně stačily prsty jednà hodně zmrzačenà ruky, vyvstçvç jako poměrně užitečnç věc, möt pro zajištěnö činnosti oddölu nějakà pomocnöky. Tito pomocnöci mohou vůdci oddölu jeho prçci značně usnadnit. VedenÖ oddölu a zajišťovçnö jeho činnosti ve vöce lidech ale nenö věc, kterç by fungovala sama o sobě. Vyžaduje po vůdci, aby si sehnal vhodnà lidi do svàho tému a nabödl jim odpovödajöcö prçci, kterç jim bude vyhovovat a kterou budou zvlçdat. Aby toto všechno fungovalo dlouhodobě, měla by spolupracovnöky činnost v oddöle uspokojovat a vůdce by měl bét schopen tuto činnost kontrolovat a ovlivňovat jejö vésledky v souladu s cöly oddölu. PůsobenÖ vůdce a dàlka praxe spolupracovnöků mohou vàst ke zlepšovçnö se pomocnöků v oblastech jejich činnosti i k rozšiřovçnö jejich aktivit do dalšöch oblastö činnosti oddölu. VÉměnou za čas a åsilö investovanà do vyhledçvçnö spolupracovnöků a do prçce s nimi si vůdce oddölu uvolňuje ruce v oblastech, kterà ho nebavö, ve kteréch nenö dostatečně vzdělané či způsobilé a takà v oblastech, kterà prostě časově nezvlçdç. Smysl a efekt práce se staršâmi členy oddâlu: zöskçnö odbornöka v oblastech, kterà vůdce oddölu sçm nezvlçdç zöskçnö vöce času na činnosti, kterà vůdce považuje za důležità nebo kterà ho bavö zöskçnö vöce času na činnosti, kterà za vůdce nemůže udělat nikdo jiné udrženö odrostléch skautů a skautek v oddölu; poskytnutö alternativnö smysluplnà nçplně života adolescentům vytvořenö tému, které mç aktivity i nad rçmec vedenö dětö (přçtelstvö, expedice apod.) zöskçnö potenciçlu pro růst oddölu, zajištěnö většöho než malàho oddölu barvitějšö program s novémi prvky véchova nçstupců vůdce, zajištěnö činnosti oddölu i po odchodu vůdce 2
2. Získávání lidí pro práci v oddílu 2.1 Možnosti spoluprçce Možnâ spolupracovnâci: odrostlö skauti bévalö členovà oddölu bévalö členovà jinéch skautskéch i neskautskéch oddölů, kteřö z nějakàho důvodu ukončili svou činnost, nebo se k tomu chystajö rodiče členů oddölu spolužçci a kamarçdi ve velkéch městech studenti VŠ, kteřö majö mateřské oddöl daleko od města, kde studujö učitelà či pedagogičtö pracovnöci Odrostlâ skauti se stçvajö rçdci a poslàze vedoucömi tàměř ve všech oddölech u nçs. ČÇst z nich ale vàst dalšö generaci nechce nebo na to podle vůdce oddölu nemç buňky. TakovÖ členovà často z oddölu odchçzejö åplně. V mnohéch přöpadech je to ale škoda. I když dané šestnçctileté kluk nemůže möt na starosti družinu, může dělat vébornàho a starostlivàho oddölovàho hospodçře nebo zajišťovat jödlo na vöcedennöch akcöch. Vedle odrostléch členů oddölu patřö mezi nejvyužövanějšö spolupracovnöky vůdce båvalâ členovç. Zejmàna na maléch městech nebo na vesnicöch se po absolvovçnö vysokoškolskàho či středoškolskàho studia vracejö domů lidà, kteřö kvůli vzdçlenàmu möstu studia svou činnost v oddöle přerušili. Pokud vůdce jejich mateřskàho oddölu projevö o jejich pomoc zçjem a nabödne jim v oddöle patřičnà uplatněnö, rçdi pomohou. Vracet do oddölu se mohou takà lidà, kteřö v minulosti svou činnost ukončili z jinàho důvodu. Nemuseli dobře vychçzet s minulém vůdcem, nebyla jim dçna dostatečnç důvěra nebo byli tlačeni do prçce, kterç je nebavila. Takà mohli möt odlišnà priority (sport, hudba). JasnÇ nabödka spoluprçce je může vtçhnout zpět po děnö. V Českà republice působö řada organizacö věnujöcöch se prçci s dětmi a s mlçdežö a takà řada skautskéch středisek a oddölů. Čas od času se stane, že z některàho takovàho oddölu odejde staršö kluk nebo holka, protože si z nějakàho důvodu nerozumö s kolektivem, s vedoucöm, nebo protože tam nenajde patřičnà uplatněnö. Často se můžeme setkat s töm, že ze skautskà družiny dospěje do již neskautskàho věku řada členů, ale jen některém nabödne vůdce oddölu možnost spolupůsobit při vedenö dětö. OstatnÖ by možnç takà rçdi vedli a když to nejde v mateřskàm oddöle, tak třeba i někde jinde. Pokud mlçdežnickà organizace nebo skautskà oddöly v möstě působiště spolupracujö, je možnà dozvědět se o odcházejâcâm či nevytâžençm členovi konkurence včas a nabödnout mu seberealizaci ve vlastnöm oddöle. Možnost spoluprçce nabözö takà spolužáci a kamarádi. Často se specializujö v nějakà oblasti, kterç může bét pro oddöl užitečnç (instruktor horolezenö, jeskyňçř, strçž přörody v NP apod.). ëzkç spoluprçce v jednà oblasti činnosti oddölu může po vzçjemnàm seznçmenö kamarçda s dětmi vàst takà k rozšöřenö spoluprçce a k nalezenö plnohodnotnàho vedoucöho pro oddöl. Ve velkéch městech je šance takto najöt spolužçka spolupracovnöka vyššö zejmàna pro vůdce, kteřö studujö vysokou školu. Mezi spolužçky mohou najöt skauty z jinåch měst, kteřö čas strçvené v univerzitnöm městě rçdi věnujö něčemu užitečnàmu. Velmi často majö stçle vazby na svůj mateřské oddöl, na vépomoc přes téden ale čas pravděpodobně möt budou a navçzanç spoluprçce se může v budoucnosti vöce prohlubovat. Roje světlušek a smečky vlčat mohou nalàzt velkou oporu v rodičâch svéch členů. TatÖnek nebo maminka budou rçdi svà ratolesti nablözku a přitom pomůžou i s ostatnömi dětmi. Na kvalitě odvedenà prçce majö döky přömà přöbuznosti s členem osobnö zçjem a do pàče o nejmladšö mohou přinàst svà zkušenosti. Pomoc rodičů se nemusö omezit jen na vedenö světlušek a vlčat. OddÖlu skautů se stejně jako oddölu nejmladšöch může hodit, pokud nějaké rodič vypomůže v tçborovà kuchyni, pokud se zåčastnö véletu či vépravy v přöpadě, že jsou všichni plnoletö nemocnö nebo pracovně zaneprçzdněni nebo když pomůže zajistit akci či činnost oddölu v oblasti, kde je specialistou (prezentace při nçborech, počötačové den, atletickà odpoledne, opět horolezenö apod.). ZvlÇště na maléch městech nebo na vesnicöch se do činnosti oddölu může zapojit takà učitel, kteràmu nenö lhostejnà, co dělajö jeho děti po škole, a které nechce děti jenom vzdělçvat, ale takà spoluvychovçvat. 3
2.2 OslovenÅ spolupracovnåků Pokud oslovöte možnàho spolupracovnöka s žçdostö o spoluprçci, bylo by dobrà, abyste před zahçjenöm spoluprçce věděl: co je schopen a ochoten pro oddöl udělat kolik času je ochoten investovat co rozhodně dělat nebude, nemůže nebo nechce na jak dlouhou dobu s nöm můžete určitě počötat jak se na jeho zataženö do oddölu a pracovnö zařazenö tvçřö vaši ostatnö spolupracovnöci v jakà oblasti sami potřebujete pomoc a proč Na druhou stranu, oslovené by měl vědět: že o něj opravdu stojöte a proč že jeho prçce bude důležitç a smysluplnç co bude v oddöle dělat a za co bude odpovědné jakç budou jeho prçva a povinnosti jakou časovou zçtěž bude spoluprçce představovat co by tak ze spoluprçce mohl möt on sçm jakà jsou cöle oddölu, kterà bude pomçhat naplňovat jak mu vůdce nebo ostatnö členovà oddölu pomohou VyjasněnÖ si podobnéch věcö může sice ztöžit zahçjenö spoluprçce, vérazně ale ulehčö jejö průběh. Může zabrçnit zklamçnö na obou strançch a snöžö takà možnost selhçnö novàho spolupracovnöka v novà činnosti. 4
3. UdrženÇ lidç v oddçlu StřÅbrnÇ řeka Jednou věcö je zöskat novà spolupracovnöky a druhou je, udržet je v oddöle aktivnö. DobrÉ vůdce oddölu by měl cötit odpovědnost za svà spolupracovnöky a měl by jim vytvořit vhodnà podmönky pro jejich činnost. 3.1 Specializace Jednou z možnostö, jak udržet lidi v oddölu, je jejich specializace. Jak jsem již uvçděl véše, ne každé se hodö na vedenö dětö. V oddölu je řada oblastö, kterà s pracö s dětmi přömo nesouvisö, přesto si ale zasluhujö značnou pozornost. Pokud se o ně někdo starç, umožňuje tak vedoucöm dětö věnovat se svà prçci naplno a nedělat něco, co åplně nezvlçdajö nebo co je nebavö. Jak se může spolupracovnâk (napřâklad) specializovat: starost o jödlo (jödelnöček, zçsobovçnö, vařenö) sprçvce oddölovàho inventçře oddölové hospodçř oddölové webmaster sprçvce klubovny lektor odborek spolupořadatel velkéch akcö organizçtor zaměřenéch akcö (sportovnö odpoledne, jeskyňçřskà vépravy, Den Země) oddölové fotograf Vhodně zvolenç oblast specializace udržö v oddöle odrostlà skauty, vyhořelà vedoucö nebo spolupracujöcö rodiče. Člověk mç přitom přirozenou potřebu rozvöjet svou činnost a svà aktivity a zvlçště adolescenti ještě prochçzejö psychickém vévojem. Pokud se někdo v patnçcti letech nehodil na vedenö dětö, neznamenç to, že během několika let nevyspěje a nestane se ze sprçvce klubovny neocenitelném zçstupcem vůdce oddölu. Po čase může spolupracovnöka jeho oblast činnosti začöt nudit. Vůdce oddölu by měl bét schopen nabödnout mu dalšö zajömavou oblast nebo mu svěřit vöce odpovědnosti či nabödnout novà možnosti v oblasti starà. 3.2 Motivace Motivaci lze zjednodušeně chçpat jako souhrn pohnutek (motivů), kterà vedou člověka, aby něco udělal či neudělal. MÇ-li se někdo podölet na chodu skautskàho oddölu, měl by k tomu möt přöslušnou motivaci. Tedy, mělo by existovat něco, kvůli čemu vçš spolupracovnök obětuje čçst svàho volnàho času a energie, něco, kvůli čemu se podřödö cöli a směřovçnö skupiny. Některç možnç motivy vedoucâch a pomocnâků v oddâlu: je v kolektivu kamarçdů stékç se s někém kdo mu rozumö, kdo mç o něj zçjem je za odvedenou prçci oceňovçn, chvçlen, uznçvçn nebo oblöben mç v kolektivu partnera či partnerku nebo cötö šanci na jejich zöskçnö připadç si užitečné mç možnost rozvöjet svà schopnosti a dovednosti cötö potřebu se dělit o to, co umö prçci prostě považuje za smysluplnou, dçvç jeho životu véznam chce vrçtit oddölu, co od něj dostal cötö odpovědnost za pokračovçnö oddölu nebo za jeho členy 5
nebo takç: chodö do oddölu už dlouho a nevö, co jinàho by dělal (setrvačnost, strach ze změny) tlačö ho k tomu okolö (rodiče, vůdce, přötel/kyně) a nechce je zklamat (naplněnö očekçvçnö) MÇ-li bét vůdce aktivnö v procesu udrženö svéch spolupracovnöků v oddölu, měl by bét schopen pomoci v hledçnö a nachçzenö motivů pro prçci pro oddöl. KaždÉ vedoucö nebo pomocnök mç vöce motivů, kterà jej k prçci pro oddöl vedou. Takà stejnà motivy majö pro jednotlivce odlišné véznam a jsou různě silnà. Proto by měl vůdce přistupovat ke členům oddölu individuçlně a nevnucovat jim svà motivy. Umožňuje-li prçce pro oddöl uspokojenö řady potřeb, pak je jen a jen na každàm spolupracovnökovi, co si z širokà nabödky vybere. Pokud si najde to svoje, bude v oddöle pomçhat rçd a prçce jej bude uspokojovat. Pokud je spolupracovnök ke svà prçci pro oddöl tlačen motivem, které v něm vyvolç takà negativnö pocity (napřöklad motivy za nebo takà ), může dostatečnç snaha vedoucöho oddölu vàst i k odstraněnö a nahrazenö těchto nežçdoucöch pohnutek. Jak pomoci v nalçzánâ motivů pro práci v oddâlu: udělat z vedoucöch tém, podporovat spoluprçci, pomçhat členům při řešenö neskautskéch problàmů projevovat zçjem o skautskou i neskautskou činnost každàho vedoucöho, diskutovat s nöm o prçci v oddöle, o životě a důvěřovat mu chvçlit, děkovat, odměňovat; někoho potěšö veřejnç pochvala, jinàho spöše projev důvěry mezi čtyřma očima mluvit o přönosu vedoucöho před ostatnömi lidmi (ze střediska, se znçmémi), zdůrazňovat důležitost jeho prçce a přönos pro oddöl čas od času pořçdat akci s partnerském oddölem opačnàho pohlavö, åčastnit se spolu s oddölem velkéch (krajskéch, republikovéch) akcö nebo doporučovat vzdělçvacö i motivačnö kurzy při zadçvçnö nebo vyhodnocenö prçce znovu a znovu uvçdět jejö důležitost a konkràtnö smysl pro činnost oddölu svěřovat vöce odpovědnosti a pravomocö, umožnit pomocnökovi realizovat se v oddöle v oblasti, kterç ho lçkç Podle jednà teorie člověk před každém rozhodnutöm nebo před každém činem podvědomě zvažuje, jakà véhody či nevéhody zaméšlenà jednçnö mç. Pokud převçžö (subjektivně vnömanà a oceněnà) véhody, člověk jednç. Vedle nabözenö pozitivnöch motivů by tedy měl vedoucö omezit existenci motivů, kterà by pomocnöka vedly k ukončenö spoluprçce. Čeho se tedy (mimo jinç) vyvarovat: nenuťte vàst děti toho, kdo to dělat nechce; nevydörejte jej slovy, že to oddöl potřebuje nepřöjemnç prçce nechť je pokud možno vykonçvçna dobrovolně netrestejte, pokud to nenö nutnà a pokud trestçte, trestejte přiměřeně a vysvětlete jasně svà pohnutky nevyvyšujte se nad ostatnö, nechtějte möt vždy poslednö slovo, nerozkazujte, pokud to nenö nutnà, a nezesměšňujte k rozhodnutöm znamenajöcöm důležitou změnu pro oddöl přistupujte až po diskusi s ostatnömi, neobchçzejte je nadměrně finančně nezatěžujte svà spolupracovnöky NepřÖjemnÇ prçce se sama neudělç, pokud se jö ale někdo zhostö dobrovolně a je za to ostatnömi oceněn a vůdcem pochvçlen, bévç spokojenost na všech strançch. Pokud ale někdo musö udělat něco, co dělat nechce a co ho nebavö, na radosti mu to zrovna nepřidç a asi ho to ani neuspokojö. Pokud je tedy něco potřeba udělat, předstupte před skupinu nebo přijďte za jednotlivcem a vysvětlete, co je třeba. Zdůrazněte, proč je dané åkol pro vçs nebo pro oddöl důležité a zeptejte se, zda můžete počötat s pomocö. V řadě přöpadů se najde dobrovolnök, které při takovàmto procesu objevö některé z motivů přinçšejöcöch uspokojenö. Odvedenou nepřöjemnou prçci nezapomeňte nçležitě ocenit a poděkujte. 6
Ve skautskéch oddölech bévç zvykem, že si vedoucö platö (alespoň z čçsti) nçklady akcö a majö často nehrazenà védaje při přöpravě programu. Zejmàna studenti ale často nepatřö mezi nejlàpe finančně zabezpečenà a akce hradö z malàho kapesnàho nebo z brigçd. TakovÉ student může bét postaven před dilema: Buďto půjdu na den na brigçdu, vydělçm 350 Kč a dalšö den zajdu do kina a koupöm si bůh vö co, nebo pojedu na vélet, strçvöm dva dny přöpravou programu, nevydělçm nic a ještě zaplatöm 200 Kč, na kterà jsem minulé téden pracoval pět hodin. I při existenci řady různéch motivů pro prçci pro oddöl můžete takovàho spolupracovnöka snadno ztratit, protože mu to po čase prostě přestane stçt za to. Při určovçnö ceny akce pro vedoucö mějte na paměti jejich finančnö situaci a v extràmnöch přöpadech se nebojte stanovovat pro různà lidi různou cenu. Pokud to dostatečně vysvětlöte, jistě to ostatnö spolupracovnöci pochopö. NěkteřÖ by z tohoto odstavce mohli dostat nçpad, že by nebylo od věci dělat oddölovà akce přebytkovà a jednotlivà spolupracovnöky za jejich prçci a čas finančně odměňovat. V takovàm přöpadě je ale potřeba möt na paměti, že by prçce pro oddöl mohla začöt bét vnömçna jako brigçda a s finančnö odměnou by mohlo zmizet uspokojenö z nezištně vykonanà užitečnà prçce. LepšÖ volbou je věcnç odměna. Na konci tçbora dostanou třeba mladšö vedoucö stejné poklad jako děti. PotěšÖ takà dçrek k narozeninçm, k véročö prçce v oddölu nebo k VÇnocům. Pokud zbudou nějakà penöze, je možnà finančně podpořit oddölovou expedici. Střediska takà často mövajö program na podporu lidö, kteřö jezdö na různà kvalifikačnö nebo motivačnö kurzy. 3.3 Budování týmu V kapitole motivace jsem zmiňoval, že k udrženö vedoucöch může vàst vytvořenö tému kompaktnö skupiny, kterç tçhne za jeden provaz a jejöž členovà se dokçžö navzçjem podržet. TÉm může vzniknout sçm od sebe, celàmu procesu se ale dç takà pomoci. Jak vypadá dobrý tým: členovà by měli möt společnà cöle členovà majö možnost ovlivnit směřovçnö tému členovà si navzçjem důvěřujö a pomçhajö každé člen mç v tému svà mösto a je respektovçn tém si dçvç zpětnou vazbu, kterou členovà přijmou tém pomçhç uspokojovat potřeby svéch členů členovà by měli möt společnà zçžitky a zkušenosti existujö témovà rituçly členům je umožněno zažöt společně åspěch Novà cöle by měly bét stanoveny společně. Pokud s nimi přijde vůdce, měl by o nich přesvědčit ostatnö, aby se s nimi ztotožnili. Skupina nemůže tçhnout za jeden provaz, když chce každé dosçhnout něčeho jinàho. Takà porady o programu (tedy o prostředku k dosaženö cöle) ztrçcö na efektivnosti, pokud se skupina dohaduje, co udělç, aniž by si předem ujasnila, proč to dělç. Tàměř každé člověk mç potřebu ovlivňovat děnö kolem sebe. Pokud bude moci ovlivňovat cöle tému i prostředky, kterémi se těchto cölů bude dosahovat, bude cötit odpovědnost za společné vésledek. Pokud dostane pouze zadanou prçci, nebude möt takovou motivaci podporovat ostatnö a pomçhat jim, protože si pouze udělç to svoje. NenÖ možnà, aby byl oddöl anarchistickou skupinou, kterou řödö åplně všichni. KaždÉ by ale měl möt možnost přednàst svůj nçvrh, aniž by bylo dopředu jasnà, že je bez šance na prosazenö a aniž by ho za to kdokoliv shazoval. Při přijömçnö důležitéch rozhodnutö by měl bét takà každé vedoucö dotçzçn, a pokud si rozhodnutö nenajde většinovou podporu, mělo by bét minimçlně ještě zvçženo. Vůdce oddölu by měl svém spolupracovnökům důvěřovat a dçvat to jasně najevo. Pokud si někdo vezme na starost åkol, neměl by vůdce předpoklçdat, že ho asi nezvlçdne. Naopak by mu měl bét maximçlně nçpomocen. Jde tak přökladem ostatnöm, kteřö když se budou chovat stejně, dočkajö se podobnàho přöstupu od druhéch. Pokud za vůdcem přijde někdo s töm, že někdo jiné dělç něco špatně, a že to udělç za něj, mělo by bét prvnö uvažovanà řešenö vyzvçnö k pomoci. Tedy vysvětlit onomu člověku, že mösto aby dané åkol splnil sçm a làpe, měl by pomoci s åspěšném splněnöm åkolu tomu, kdo jej již nynö plnö. Ze skupiny se tak stçvç parta a soupeřenö nahrazuje spoluprçce. 7
DobrÉ tém potom respektuje svàho vůdce. Ten mç odpovědnost vůči střediskovà radě a vůči rodičům a mç prçvo vetovat (zamötnout) nçvrhy, kterà mu připadnou nebezpečnà, riskantnö nebo nevhodnà. Vždy když se takto vedoucö postavö proti většinovàmu möněnö, měl by svůj postoj nçležitě vysvětlit. VÉše uvedenà možnosti znamenajö každodennö nçroky na vůdce při komunikaci s témem a v tému. Naopak spöše jednorçzové charakter (i když je třeba, aby se to dělo opakovaně) mç cölenà vytvçřenà zçžitků. I když vedenö oddölu netvořö skupina, kterç spolu vyrůstala v jednà družince, může oddölové tém zöskat řadu společnéch zçžitků. Spoustu jich mç jistě z akcö pro děti, dalšö ale může zöskat při aktivitçch, kterà přesahujö rçmec běžnà činnosti oddölu. Při těchto aktivitçch může skupina společně prožöt åspěch, làpe se poznat nebo posölit vzçjemnou důvěru. Vzniknou takà novç tàmata hovoru a společnà vzpomönky. Možnç nestandardnâ aktivity oddâlovçho tåmu : åčast na uměleckéch soutěžöch nebo sportovnöch turnajöch jako jeden tém nçvštěva lanovàho centra nebo horostěny společné puťçk nebo zahraničnö expedice neformçlnö oslavy narozenin členů oddölu nçvštěva kina, divadla nebo videopçrty u někoho doma společnç åčast na kurzu (Svatoplukovy pruty, OIKOS) akce pro vedenö s programem společnà Velikonoce nebo Silvestr večer s vçnočnö nadölkou něco po oddölovà radě OblÖbenà může bét zejmàna něco po oddölovà radě. Vhodnà je naplçnovat krçtkou aktivitu, kterç členy oddölu bavö a döky kterà se budou na radu ještě vöce těšit. Možnà je hranö deskovà hry, bowling, kulečnök, zpövçnö nebo třeba promötçnö fotek z poslednö akce. Se společnémi zçžitky se vytvçřö i témovà rituçly, kterà by měl vůdce oddölu podporovat. Může jöt o zvlçštnö způsob pozdravu, společnou reakci na nějaké slovnö podnět (tzv. hlçšky ) nebo o společnou pöseň. Vztah ke skupině určitě posölö i společnà tričko nebo šçtek (třeba s oddölovémi motivy). 3.4 PoskytovÇnÅ zpětnü vazby Už jsem uvçděl, že pro vybudovçnö tému je dobrà, aby si skupina byla schopna poskytnout zpětnou vazbu. ZÖskÇvÇnÖ pravidelnà zpětnà vazby je důležità pro udrženö každàho spolupracovnöka. Člověk chce vědět, zda to co dělá, dělá dobře. A aby se mohl zlepšovat, musâ znát svç slabiny a pohled ostatnâch na svou práci. Jak má zpětná vazba vypadat: musö bét jasnà, čeho se tékç (jakàho åkolu, jakà činnosti) musö bét jasnà, vzhledem k čemu je dçvçna (s jednöm åkolem může souviset vöce zpětnéch vazeb ZV ke snaze, ZV vzhledem k vytyčeném cölům, k celkovàmu dojmu, k možnàmu pokračovçnö do budoucnosti apod.) musö bét jasnà proč je dçvçna (aby přöjemce věděl, že se jeho snaha vyplatila nebo aby to přöště udělal làpe apod.) musö bét zřejmç jejö podstata (co se povedlo nebo co se nepovedlo nebo jaké mç poskytovatel pocit) měla by bét dodržena nöže uvedenç pravidla Aby měla zpětnç vazba smysl, musö ji ten, kdo ji dostçvç, přijmout. Proto by měl důvěřovat těm, kdo zpětnou vazbu poskytujö. Měl by bét takà přesvědčen, že k poskytnutö zpětnà vazby nemç jejö autor nežçdoucö motivy tj. zöskat si nçklonnost přöjemce, shodit přöjemce zpětnà vazby před ostatnömi, zdůraznit vlastnö schopnosti a znalosti apod. 8
Pravidla pro poskytovánâ zpětnç vazby: existuje důvěra upřömnost zpětnà vazby subjektivnost zpětnà vazby přötomnost argumentů StřÅbrnÇ řeka Pro poskytnutö zpětnà vazby je důležità uvědomit si jejö subjektivnost. Ten, kdo poskytuje zpětnou vazbu, dělç tuto službu na zçkladě svéch znalostö a zkušenostö. MÇlokdy můžeme řöci, že je něco åplně špatně, že takto se to nemůže dělat nebo, že někdo nesplnil svou povinnost. Mnohem častěji si na zçkladě svéch zkušenostö myslöme, že je něco špatně. Nebo mçme pocit a jsme přesvědčeni, že takto se to nemůže dělat. PřÖpadně jsme došli k zçvěru, že někdo nesplnil svou povinnost. Ve druhàm přöpadě je pouze na přöjemci zpětnà vazby, zda na zçkladě znalosti poskytovatele usoudö, že se jednç opravdu o problàm, o zčçsti důležitou věc nebo jen o neopodstatněné pocit jednotlivce. Pokud ale už při poskytovçnö zpětnà vazby podsouvçme přöjemci, že je nçš nçzor obecné fakt, ztěžujeme mu přijetö i využitö zpětnà vazby. Kromě použövçnö prvnö osoby jednotnàho čösla a véše uvedenéch sloves ( myslöm, mçm pocit, jsem přesvědčen, došel jsem k zçvěru nebo takà cötöm, věřöm, domnövçm se ) je dobrà při poskytnutö zpětnà vazby podat argument. Tedy řöci důvod, proč jsem k danàmu nçzoru došel a proč si myslöm to, co si myslöm. Opět tak přöjemci zpětnà vazby umožnöme làpe odhadnout jejö důležitost a přesvědčöme ho o tom, že to myslöme opravdu upřömně. Kdy poskytovat zpětnou vazbu: vždy hned při åspěšnàm i neåspěšnàm dokončenö åkolu u dlouhodobéch åkolů a rutinnö prçce průběžně v periodçch ne delšöch než 1 měsöc když si o nö někdo řekne Kdy neposkytovat zpětnou vazbu: když hrajö véznamnou roli emoce, napřöklad rozčilenö bezprostředně po neåspěchu když dç přöjemce jasně najevo, že o ni nestojö Vůdce oddölu by se měl snažit poskytovat svém spolupracovnökům zpětnou vazbu co nejčastěji. Tedy na každà akci, po každà akci, na radçch i po splněnö åkolu. Každàho potěšö, když někdo vyjçdřö potěšenö nad jeho pracö. Naopak pokud se odhalö problàm už v zçrodku, nenö důvod otçlet s komentçřem. Ostatně přöjemce si s nöm může naložit tak, jak sçm uznç za vhodnà. Pokud někdo splnö zadané nebo vybrané åkol a ještě dlouho potom nevö, zda opravdu dodělal vše, co měl, zda to udělal dobře a zda jeho prçce měla smysl, může se stçt, že do plněnö dalšöho åkolu se mu nebude ani trochu chtöt. Jak přijmout zpětnou vazbu: ochotně pokud možno bez emocö a obviňovçnö poskytovatele pokud možno bez obhajovçnö se bez snahy o jejö bagatelizaci (tj. snöženö jejöho véznamu) s döky Vůdce by vedle poskytovçnö zpětnà vazby měl bét schopen takà zpětnou vazbu přijmout. Umožňuje mu to zlepšovat se ve svà prçci a zöskçvç si tak respekt svéch spolupracovnöků. Jde jim takà přökladem a zvyšuje töm efekt zpětnéch vazeb, kterà sçm poskytuje, nebo kterà si poskytujö ostatnö členovà tému. Zpětnou vazbu je vždy třeba chçpat jako dar, kterém nçm někdo potvrzuje užitečnost našeho jednçnö, informuje nçs o jeho dopadech nebo nçm dçvç podněty pro zlepšenö do budoucnosti. Pokud je zpětnç vazba pozitivnö, nenö třeba řökat, že se to povedlo nçhodou, že vůbec nejste šikovnö nebo, že vçš podöl byl jen malé. Poskytovatel vçm sděluje svůj nçzor, které se může a nemusö blöžit pravdě. Proto stačö řöci napřöklad: Děkuji, jsem rçd, že se o to zajömçš. 9
Takà zpětnç vazba obsahujöcö nějakou vétku nebo odhalenö nedostatku je pouze subjektivnö informacö, kterç by se k vçm bez vůle poskytovatele vůbec nemusela dostat. Proto je potřeba za ni takà poděkovat. Pokud se přöjemce kritiky naštve, nemusö zpětnou vazbu dostat přöště vůbec a bude ve svà nevědomosti odvçdět zbytečnou nebo nechtěnou prçci. PodobnÉ efekt jako naštvçnö může möt i obhajovçnö se. Pokud poskytovatel zpětnà vazby usoudö, že jeho zpětnou vazbu neberete a snažöte se ho přesvědčit o svà pravdě, nebude přöště cötit potřebu pomoci vçm. Obhajujte se a vysvětlujte pouze tehdy, když jste o to požçdçni. PřÖpadně se sami zeptejte, zda chce poskytovatel zpětnà vazby vědět, proč si myslöte, že se něco nepovedlo nebo proč jste udělali to, co jste udělali. Nezapomeňte při tom ale zdůraznit, jak si vçžöte jeho nçzoru a pohledu a poděkujte. 3.5 Supervize Supervize je proces, v rçmci kteràho se začçtečnök chystç na samostatnà vykonçvçnö nějakà činnosti a na převzetö odpovědnosti a je při tom veden zkušeném odbornökem. Ve skautskéch oddölech se se supervizö můžeme setkat při svěřovçnö družiny novàmu rçdci či vedoucömu nebo při zahçjenö procesu specializace některàho spolupracovnöka. Supervize omezö dopad začçtečnickéch chyb, umožnö předçnö zkušenostö novçčkovi a pomůže k zöskçnö pozitivnöho vztahu k novà oblasti uplatněnö. Pokud člověk pořçdně nevö, co mç dělat a kupö jednu chybu za druhou, může snadno a předčasně dojöt k nçzoru, že na svěřené åkol nestačö, nebo že danç oblast nenö šçlek jeho čaje. KaždÉ, kdo v oddöle s něčöm začönç, by měl dostat, pokud je to možnà, zkušenàho supervizora. StarÉ hospodçř, předtöm než se svou pracö sekne, může pomoci se začçtky hospodçři novàmu. Člověk připravujöcö pro oddöl velkà akce se nejprve učö jako člen tému, než dostane nějakou akci sçm na zodpovědnost. Důležitost supervize se projevuje takà u vedoucöch pracujöcöch s dětmi. Vůdce oddölu by měl vědět tàměř o každàm kroku svéch rçdců a měl by jim bét schopen poskytnout okamžitou zpětnou vazbu. Vedle toho by jim měl bét schopen ukçzat, jak se to dělç sprçvně a dçt jim najevo, že začçtečnickà chyby jsou normçlnö. S rçdci a mladémi vedoucömu pracuje v oddölu obvykle vůdce. Pokud je ale oddöl velké, může ho v prçci s nějakou jeho čçstö (vlčata, skauti) nahradit zkušené zçstupce. U velkéch oddölů se osvědčila role patrona družiny. Pokud mç vedoucö k dispozici dostatek staršöch a schopnéch spolupracovnöků, může každé z nich dostat na starosti jednu družinu a stçt se nejbližšöm spolupracovnökem a supervizorem jejöho rçdce. Jak může vypadat supervize: 1. supervizor seznçmö začçtečnöka s činnostö a upozornö jej na možnç åskalö 2. supervizor sçm předvede přöslušnou prçci a začçtečnök jej pozoruje 1 3. supervizor pozoruje začçtečnöka neustçle při vykonçvçnö jeho činnosti a bezprostředně mu dçvç zpětnou vazbu 4. supervizor pozoruje začçtečnöka jen občas, vždy podç zpětnou vazbu; navöc se schçzejö a diskutujö o provçděnà činnosti, o novéch zkušenostech a způsobech řešenö problàmů 5. supervizor se se začçtečnökem pravidelně schçzö, diskutujö o činnosti a řešö konkràtnö problàmy 6. schůzky se uskutečnö pouze v přöpadě, že si začçtečnök nenö něčöm åplně jist nebo cötö, že by se mu hodila rada Supervize může trvat několik měsöců, ale takà několik let. ZatÖmco napřöklad hospodçř se zaučö rychle a pro vůdce oddölu je žçdoucö, aby jej či svàho předchůdce přöliš nezatěžoval, rçdcovà a vedoucö družin budou pravděpodobně supervizi podrobeni neustçle a to i tehdy, když jsou u družiny vöce let. 1 Dvě prvnö uvedenà fçze nejsou součçstö supervize v pravàm slova smyslu. Supervize začönç až od fçze 3. Je ale vhodnà, aby supervizi uvedenà dvě prvnö fçze předçvçnö funkce předchçzely. 10
4. Výchova nástupce StřÅbrnÇ řeka UvÇděl jsem, že malé oddöl může vàst vůdce åplně samostatně, a že pro vedenö většöho oddölu je nutnà möt tém. VelkÉ i malé oddöl ale spojuje společnç potřeba. V přöpadě, že staré vůdce končö, musö se najöt někdo nové, kdo oddöl převezme. V tu chvöli nenö důležità, jak dobře se vůdci spolupracuje s ostatnömi lidmi nebo jak velké tém si kolem sebe vytvořil. Když se nenajde nikdo, kdo by jej nahradil, oddöl zanikne a spousta prçce z uplynuléch let může přijöt vniveč. VÉchova nçstupce nenö krçtkodobé proces, které lze zahçjit až v okamžiku, kdy se člověk rozhodně, že už oddöl vàst nechce. Ne v každà generaci skautů se najde osobnost, kterç bude schopna oddöl převzöt. A pokud se najde, nemusö bét v okamžiku potřeby ochotna vzöt na sebe novou odpovědnost. Pokud staré vůdce nenalezne nçstupce mezi členy oddölu, musö jej začöt včas hledat mimo oddöl. A když jej nalezne, musö se chovat tak, aby mu činnost vedenö oddölu neznechutil. Hledat vhodnà nçstupce je dobrà začöt ihned po převzetö funkce a po rozkoukçnö se v nö. Chyby ztěžujâcâ nalezenâ nástupce: vůdce rozhoduje o všem sçm vůdce dçvç najevo, že je nejlepšö, a že se mu nikdo nemůže vyrovnat vůdce označuje vedenö oddölu za åděl, kteràho se rçd zbavö vůdce hovořö o odpovědnosti jako o nebezpečö Pokud vůdce rozhoduje o všem sçm a ostatnö nechç vykonçvat pouze předem určenou prçci, schopnö, samostatnö a ambiciîznö členovà oddöl opustö a realizujö se někde jinde. Když potom vůdce hledç nçstupce, nalezne spoustu loajçlnöch a pracovitéch vedoucöch. Nenajde ale samostatnàho, odpovědnàho a akce schopnàho budoucöho vůdce. Pokud vůdce dçvç najevo, že je ze všech nejlepšö a členovà tomu věřö, bude v budoucnosti těžkà někoho z nich přesvědčit, že může Pana Dokonalàho nahradit. JinÉm přöpadem je, jestliže vedoucö hovořö o vedenö oddölu jako o ådělu a stěžuje si na odpovědnost, kterç je s nöm spojenç. TakovÇ nçlada se přesune takà na ostatnö členy oddölu, kteřö nebudou brçt vedenö oddölu jako vézvu a možnost ukçzat svà schopnosti, ale jako nepřöjemnou povinnost. Už v kapitole motivace jsem uvçděl, že člověk dělç to, pro co mç dostatek pohnutek. Byla by škoda, aby budoucö vůdce začal vàst oddöl pouze s töm, že by bez toho oddöl zanikl, a že mu musö bét všichni vděčnö, že to vůbec vzal. Pokud nçstupce oddöl převzöt nechce, nebo tvrdö, že to dělç jen z nutnosti, ať ho možnç raději nepřebörç vůbec. Někdo màně schopné, ale zato nadšené, může odvàst mnohem lepšö prçci. Chyby při hledánâ a våchově nástupce: odmötçnö člověka s odlišném (vlastnöm) nçzorem přehlöženö osobnö motivace možnéch nçstupců nedçnö možnosti volby jednorçzovà předçnö oddölu Vůdce by neměl chtöt, aby nçstupce pouze udržel to, co sçm vybudoval. Když se něco udržuje, obvykle to postupně upadç. Aby mohl nçstupce oddöl rozvöjet, musö möt svà vlastnö nçzory a vize. Ty budou jen v malàm množstvö přöpadů zcela totožnà s nçzory a vizemi předchůdce. Aby bylo novà nçpady možnà uskutečňovat, musö k tomu möt nové vůdce energii a möt na to chuť. Jak už jsem uvedl, ten kdo chce oddöl vàst a je do toho schopen dçt kus ze sebe, mç mnohem většö šanci na åspěch než ten, komu je to v podstatě jedno. Člověk, které dělç něco, co musö nebo co si sçm nevybral, dělç danou věc prçvě proto, že je k tomu tlačen nebo proto, že by ji nikdo jiné neudělal. Ten, kdo měl možnost volby, si musö dçt při hledçnö svéch motivů mnohem vöce prçce a činnost pak vykonçvç s töm, že jö dělat chtěl, a že ho bavö. Proto by nçstupce neměl bét postaven před hotovou věc a pro vedenö oddölu by se měl rozhodnout sçm. StarÉ vůdce by mu přitom měl oddöl předçvat postupně, aby jej hned nezahltil spoustou povinnostö. O tom ale vöce pojednçvç podkapitola supervize. 11
StarÉ vůdce by neměl po svàm odchodu z čela oddölu do chodu oddölu přöliš zasahovat. Když supervize skončö, měl by bévalé vůdce vystupovat spöše jako rçdce, nežli jako neformçlnö autorita, kterç děnö v oddöle ovlivňuje proti zçjmům novàho vůdce. Toho by to takà mohlo znechutit. Pokud chce staré vůdce zůstat v kontaktu s oddölem, je vhodnç jeho novç specializace. NapřÖklad znçm několik oddölů, kde bévalö vůdcovà rçdi a dobře vařö. 12
5. Komunikace v oddílu (rozdělenö komunikačnöch stylů převzato od: Plaňava, I. (2005)) Během oddölovéch akcö, při jejich přöpravě nebo na neformçlnöch skautskéch i neskautskéch akcöch spolu přichçzejö staršö členovà oddölu do kontaktu a proböhç mezi nimi komunikace tedy dorozumövçnö se a sdělovçnö. Na chodu åspěšnàho oddölu se nikdy nepodölö jen jeden člověk a komunikace je tak nezbytném prostředkem zajišťujöcöm rozdělenö prçce a koordinaci jednotlivéch dölčöch åkolů. Komunikace je takà prostředkem pro zajištěnö dobràho pocitu všech členů oddölu. KaždÉ člověk mç potřebu sdölet svà zçžitky a pocity s druhémi lidmi, bét oceňovçn za svou prçci či bét přijömçn lidmi, se kterémi spolupracuje. KvalitnÖ komunikace v oddölu pomůže naplnit tyto potřeby a pomůže tak takà udržet členy v oddölu a motivovat je k dalšö prçci (podrobněji viz. véše). VelkÇ čçst komunikace v oddöle bude směřovat k cölům pobavit se, zâskat informace a udržet dobrç vztahy s ostatnömi vedoucömi. Je dobrà na to nezapomönat a nevyhébat se rozhovorům, kterà jsou na prvnö pohled o ničem. PrÇvě döky těmto rozhovorům totiž oddöl držö při sobě, jednotlivö vedoucö se poznçvajö a učö se věřit si. V oddöle se takà setkçte s komunikacö osobnâ (intimnö). Zahrnuje v sobě projevy důvěry či uznçnö a jejöm důsledkem je zvéšenö motivace vedoucöch pro prçci v oddölu. Zajděte se svém rçdcem na čaj, pobavte se s nöm o tom co ho töžö (nejen ve skautu), nabödněte mu pomoc, dejte mu najevo, že mu věřöte, a že si vçžöte toho, co dělç. Pro osobnö komunikaci i pro obyčejnà pobavenö je důležità, abyste po dobu takovàto komunikace sestoupili na stejnou åroveň, jako vçš komunikačnö partner. Pokud budete dçvat najevo svà nadřazenà postavenö, vçš spolupracovnök se bude cötit nepřöjemně a nebude möt zçjem v komunikaci pokračovat. Mnoho vůdců už zažilo přöpady, kdy rçdcovà vyklçdali ve volnàm čase o svéch zçžitcöch s dětmi a dobře se bavili. Vůdce, které narušö tuto konverzaci poznçmkami o tom, co měli udělat sprçvně, a že takto by se to dělat nemělo, spolehlivě přerušö zçbavu. Nikdo si pak už netroufne mluvit a zçbava se znovu rozjede, až když vůdce odejde. TÖm se ale dostçvç mimo kolektiv. Zůstat na stejnà årovni se svémi spolupracovnöky je vhodnà takà při skupinovàm rozhodovçnö o důležitéch věcech tékajöcöch se oddölu (kam se pojede na tçbor, s kém bude oddöl v budoucnosti spolupracovat apod.). Pokud budou möt ostatnö vedoucö pocit, že se podölö na důležitéch rozhodnutöch, budou s oddölem vöce ztotožněni a budou raději vykonçvat svou prçci. Člověk se většinou raději podölö na něčem, co pomohl vytvořit než na něčem, co dostal rozkazem. Když se na přöjmanö rozhodnutö podölö vöce lidö, majö často odlišnà nçzory. Pak je třeba vyjednávánâ, aby z nich vzešlo nejlàpe jedno konkràtnö řešenö. Pokud chcete, aby se ostatnö na rozhodovçnö podöleli a měli z něj dobré pocit, tak: nezaujömejte nadřazenou nebo podřözenou pozici buďte věcnö (stanovte si dopředu cöle, tj. o co půjde ) snažte se o dosaženö cöle, ne o prosazenö svàho nçvrhu nebo o zesměšněnö ostatnöch nechte stranou emoce a minulà křivdy nebojte se změnit nçzor svç tvrzenö podklçdejte argumenty neuvçdějte hranice, za kterà neustoupöte vyméšlejte novà možnosti řešenö, nebojte se kompromisu nelžete nevyvövejte nçtlak a nevydörejte 5.1 Operativní komunikace v oddílu Operativnâ komunikace se použövç, když je potřeba něco zařödit či vykonat nebo když vedoucö rozděluje åkoly či řödö akci. Je-li běžnç konverzace důležitç pro utužovçnö přçtelstvö a tému, je operativnö komunikace nezbytnç pro řözenö oddölu a hladkà zajišťovçnö jeho činnosti. Oproti společnàmu rozhodovçnö je nezbytnà, aby byl vůdce (vůdce oddölu, přöp. vedoucö akce) v asymetrickà pozici vůči svém spolupracovnökům (tzn. 13
uvědomuje si, že je nadřözené a jeho spolupracovnöci si to uvědomujö takà). Ten kdo mç na starosti akci, řödö radu nebo nějaké projekt, musö bét ostatnömi v tàto pozici akceptovçn. OperativnÖ komunikace mç často podobu strohéch povelů je stručnç a jasnç. PodřÖzenÉ by měl povel vykonat. Když je zapotřebö operativnöho stylu, nenö obvykle čas na diskuzi nebo na vyjednçvçnö. Tento čas by se ale rozhodně měl najöt po splněnö åkolu nebo po skončenö akce, kdy je už klid. Nebojte se použövat operativnö komunikaci, když je nedostatek času a je potřeba něco vyřešit nebo když je potřeba zajistit nějakou akci. Představte si, že by se během programu zranilo dötě, a vy byste začali s ostatnömi vedoucömi diskutovat, zda je lepšö volat zçchrannou službu nebo jet do nemocnice a neudělali byste nic do chvöle, než si vyslechnete všechny argumenty. LepšÖ způsob komunikacen, nežli je operativnö komunikace, pro takovàto situace neexistuje. Když svěřöte některàmu svàmu spolupracovnökovi vedenö nějakà akce, zkuste se mu alespoň po trvçnö akce podřizovat (třeba mimo diskuse v okamžicöch volna), usnadnöte mu tak jeho prçci. Pokud nese odpovědnost a musö rozhodovat o spoustě různéch věcö, potřebuje i od vçs, abyste udělali co je třeba a přöliš o tom nediskutovali. NynÖ se budeme vöce věnovat přöpadům komunikace v oddölu, ve kteréch vůdce sprçvně vystupuje jako osoba postavenöm nadřözenç a ve kteréch jde o efektivnö řözenö oddölu. JednÖm z velkéch problàmů nejenom v JunÇku je, že si na sebe vedoucö pracovnöci nabalujö řadu åkolů a zbavujö se jich až v okamžiku, kdy už je jasnà, že je nestöhajö. VÉsledkem potom bévç to, že vůdcovà některà svà åkoly neplnö z časovéch důvodů tak pečlivě, jak by je mohli plnit jejich spolupracovnöci a takà kvůli zaneprçzdněnosti neplnö svà kontrolnö povinnosti vedoucöho tému. Pro dobrà fungovçnö oddölu je nutnà rozprostřöt zçtěž mezi co nejvöce lidö. Vůdce sçm by měl möt na starosti spöše màně åkolů než ostatnö. Když si nechç určitou rezervu, nezpůsobö mu potöže, když musö řešit problàm, které vnikl některàmu jeho pomocnökovi. Jak rozdělit práci v oddâlu: přidělenöm åkolu delegovçnöm spolupracovnök se sçm k åkolu přihlçsö Mezi přidělenöm åkolu a delegovçnöm existuje rozdöl. Při přidělenö åkolu zadçvçte určitou prçci, kterou musöte poměrně konkràtně určit (co, jak, do kdy). Při delegovçnö předçvçte pravomoci a spolu s nimi odpovědnost za splněnö nějakàho cöle. Prostředky k dosaženö tohoto cöle si volö spolupracovnö sçm. PřÖkladem přidělenö åkolu je zadçnö vytvořenö bojovà hry na vépravu (na 2h, pro 3 témy apod.) nebo vyåčtovçnö oddölovàho trojdeňçku (seznam lidö, lepenö paragonu, do tédne apod.). PřÖkladem delegovçnö je svěřenö organizace vépravy (klidně i s töm, že mç bét splněn nějaké cöl) nebo funkce oddölovàho hospodçře. Pro vůdce oddölu je optimçlnö, aby byly pravomoci v co nejvöce specifickéch oblastech činnosti oddölu (viz. specializace) delegovçny. SÇm si pak ponechç kontrolnö pravomoc a starost o koordinaci jednotlivéch složek oddölu. DÇle mu obvykle zůstçvç odpovědnost za prçci s rçdci a za vévoj oddölu. Konečná odpovědnost za všechny oblasti činnosti oddâlu ležâ vždy na vůdci, v přâpadě delegovánâ se ale odpovědnost za vykonanou práci měnâ spâše na odpovědnost za våběr vhodnçho spolupracovnâka. Možnost delegovat pravomoci je limitovçna důvěrou v člověka, kteràmu jsou svěřeny. Jistotu, že bude spolupracovnök svou novou oblast spravovat dobře, může vůdce zöskat zejmàna döky dvěma nçstrojům. PrvnÖm je již zmiňovanç supervize (viz. véše) a druhém kontrola formou informačnöch rad (viz. nöže). Někdy nenö řözenö oddölu formou delegovçnö pravomocö možnà (např. přömo na akci je třeba něco konkràtnöho ihned udělat; vůdce potřebuje pomoc v oblasti, kterou mç sçm na starosti apod.) nebo si to vůdce nepřeje (zçležö mu na tom, aby byly použity konkràtnö prostředky, mç konkràtnö zadçnö). V takovàm přöpadě jsou tři možnosti splněnö existujöcöho åkolu. 1. vůdce åkol splnö sçm 2. někomu ho přömo zadç 3. åkol definuje a někdo se o něj sçm přihlçsö. 14
Variantu 1.) je vhodnà zvolit, pokud mç vůdce aktuçlně dostatek času a nehrozö, že by mu plněnö åkolu ztöžilo plněnö ostatnöch povinnostö. Varianta 3.) je vhodnç v naprostà většině přöpadů. DůležitÉm předpokladem pro ni ale je dostatek času. Pokud je åkol potřeba splnit neodkladně a všichni vedoucö zrovna nejsou shromçžděni na jednom möstě, může bét véhodnějšö varianta 2). Na co dávat pozor, když se spolupracovnâk sám o ìkol hlásâ: zda mu to nebude činit potöže při zvlçdçnö ostatnöch povinnostö zda åkol zvlçdne Často se stçvç, že se lidà hlçsö k åkolům, kterà později nejsou schopni splnit. Pokud spolupracovnök na splněnö åkolu nemç, mç vůdce v zçsadě dvě dobrà možnosti jak z problàmu ven. PrvnÖ je odmötnout přidělenö åkolu, což může möt za nçsledek zklamçnö spolupracovnöka a vznik pocitu nedůvěry (nutno pořçdně vysvětlit). Druhou je hledat dalšöho člověka, které åkol splnö spolu s töm původnöm ve dvojici. Problàmem některéch oddölů může bét, že se o všechny åkoly hlçsö dobrovolně malç skupina lidö a ostatnö se jen vezou. Ta malç skupinka je pak zahlcena a åkoly nemusö bét splněny tak kvalitně, jak by mohly. Vůdce by měl möt přehled o časovà vytöženosti svéch spolupracovnöků a o åkolech, kterà plnö. Na co si dávat pozor při zadávánâ ìkolu: zda nebude zadané åkol brçnit v plněnö dalšöch povinnostö åkolovanàho zda nenö jeden člověk vérazně přetěžovçn zda åkolem vybranou osobu neznechutöte, zatömco někdo jiné by åkol splnil rçd zda při zadçvçnö åkolu nepůsoböte povéšeně zda je åkolovanàmu jasnà, proč musö åkol splnit (v nejhoršöm lze vysvětlit později, ale v žçdnàm přöpadě ne vůbec!) Co by měl vědět člověk, kterçmu je zadán ìkol nebo si jej sám vzal: co je třeba splnit jaké je požadované vésledek do kdy mç bét åkol splněn jak bude jeho plněnö zkontrolovçno zda bude plněnö kontrolovçno průběžně a jak (i termöny) dalšö omezenö či možnosti pro plněnö åkolu (konkràtnö postup, spolupracovnöci apod.) že to mç splnit on co se stane, když åkol nebude splněn a co když splněn bude (přönos či ztrçta pro oddöl, přönos či ztrçta pro åkolovanàho) PlněnÖ åkolů by mělo bét kontrolovçno. KontrolujÖcÖm je obvykle ten, kdo åkol zadçvç. SoučÇstÖ kontroly musö nezbytně bét i poskytovçnö zpětnà vazby. Tedy zda je åkol plněn dobře či špatně a proč. Co by měl vědět člověk, kterçmu jsou delegovány pravomoci: jakou oblast mç na starosti (hospodařenö, web ) jaké mç bét efekt jeho prçce (informovanost členů, rodičů ) že mç za oblast odpovědnost existujöcö možnosti a omezenö (spolupracovnöci, konkràtnö požadavky např. chatovanö möstnost na webu nebo požadovanç forma vyåčtovçnö akce od střediskovàho hospodçře) co se stane, když se bude o svou oblast starat dobře a co když ne (přönos či ztrçta pro oddöl, přönos či ztrçta pro něj) Zpětnç delegovánâ a vracenâ ìkolu Takà ve skautskéch oddölech je možnà setkat se se zpětném delegovçnöm a vracenöm åkolů. DopouštÖ se ho pracovnöci, kteřö neunesou vloženou odpovědnost nebo nejsou schopni splnit zadané åkol. Zpětnà delegovçnö se často projevuje velkém množstvöm konzultacö. NapřÖklad oddölové webmaster dělç nové design webovéch strçnek a s každou malou åpravou jde za vůdcem. Ten ho odsouhlasenöm åpravy 15
zbavuje odpovědnosti za konečné vésledek. Pokud se strçnky nebudou löbit nebo budou nepřehlednà, webmaster řekne, že vůdce vše předem odsouhlasil. Podobně může napřöklad hospodçř přijöt za vůdcem s paragonem bez potřebnéch nçležitostö (což sçm dobře vö) a s otçzkou, zda ho může dçt do vyåčtovçnö. Pokud vůdce odpovö, že ano, zbavuje se hospodçř odpovědnosti. Pokud odpovö, že ne, zeptç se hospodçř, jak mç tedy vyåčtovçnö udělat, když mu chybö doklad v určità hodnotě. Odpovědnost za vyåčtovçnö akce tak přechçzö na vůdce, které ve většině přöpadů začne navrhovat nějakà řešenö. Zpětnà delegovçnö je ztrçtovà zejmàna z časovàho hlediska. Většina vůdců cötö povinnost konzultovat se spolupracovnökem, pokud jej o to požçdç. Je to tak sprçvně, pokud konzultace neznamenç zanedbçnö nějakà jinà povinnosti nebo narušenö osobnöho života vůdce. Proto by se měl vůdce naučit řökat ne. Rozmyslete si, zda mçte čas a schopnosti kladně vyřödit žçdost o pomoc či konzultaci. Takà se zamyslete, zda je žçdost myšlena jako snaha zbavit se odpovědnosti. V přöpadě, že pomoci nechcete nebo nemůžete, dejte zamötavou odpověď i s vysvětlenöm, např.: promiň, teď se tçm nemohu zabévat, musçm udělat něco. Ale věřçm, že to udělâš, jak nejlçp umçš a vésledek bude stât za to. (mçsto abyste se začali ptât po podrobnostech problåmu a začali navrhovat řešenç) tady ti nepomohu, je to oblast, kterå rozumçš vçc než jâ. Jestli jsi nejsi jisté, zkus se optat nějakåho odbornçka, jâ ti neporadçm (mçsto toho, abyste sami odbornçka hledali nebo studovali, co se mâ udělat sprâvně) Pokud při každàm pokusu o zpětnà delegovçnö vezmete problàm na sebe, naučö se vaši spolupracovnöci chodit za vçmi velmi často. Podobně časově nçročnà jako zpětnà delegovçnö je pro vůdce oddölu i vracenö åkolu. Po nějakàm čase, když spolupracovnök åkol plnö, přijde za vůdcem, že ho nenö schopen splnit, nebo že na to nemç čas. VracenÖ åkolu se dç zabrçnit nejlàpe tak, že proböhç průběžnç kontrola plněnö a když je jasnà, že někdo už v průběhu nezvlçdç, dostane zavčas k ruce dalšöho spolupracovnöka. Pokud spolupracovnök nezvlçdç časově, může to bét chyba vůdce, které jednoho člověka přetöžil nebo mu dal åkol, které se mu bytostně protivö a jeho plněnö odklçdç. Častěji se ale jednç o nezodpovědnost pracovnöka. Vždy je potřeba dçt jasně najevo, že pozdnö vracenö åkolu (nebo dokonce jeho nesplněnö) vçm opravdu vadö. Pokud někdo svà åkoly pravidelně neplnö nebo je těsně před termönem vracö ( jç měl udělat tu åvodnö hru, vöš, jç to nestihl, ale můžeme posunout sraz o dvě hodiny ), je spoluprçce s nöm velmi neefektivnö a vůdce by si měl rozmyslet, zda takovàho člověka chce v okruhu svéch spolupracovnöků. 5.2 Chyby při komunikaci (nejen) v oddålu Při komunikaci se svémi spolupracovnöky se snažte vyvarovat několika zçkladnöch chyb, kterà jsou překçžkou efektivnö komunikace nebo mohou dokonce zhoršit vzçjemnà vztahy. Jak nekomunikovat (aneb komunikačnâ chyby): nezevšeobecňujte ( tak to skončö vždycky, on to pokaždà zkazö ) neignorujte komunikačnöho partnera nemlčte, když se od vçs očekçvç reakce neodböhejte z neukončenà komunikace do komunikace s jiném člověkem neshazujte zvolenà tàma nesnažte se vnutit partnerovi to, co si mç myslet nelžete neironizujte (nemusö to bét pochopeno) neřökejte slovy něco jinàho než mimikou či gesty, mate to přöliš nekritizujte nezahrnujte partnera velkém množstvöm požadavků nevyjadřujte opakovaně zklamçnö ze stejnà věci nezapomeňte sladit s partnerem cöle komunikace 16
6. Oddílová porada a porady v oddílu (na skautskou praxi upraveno zejmàna podle: Šuleř, O. (2003)) OddÖlovà porady jsou nedölnou součçstö života oddölu. VzÇjemnÉm setkçvçnöm se tužö vztahy členů oddölu, döky zöskçvçnö informacö se posiluje vztah k oddölu a takà se vytvçřö prostor pro řešenö problàmů a pro rozvoj oddölu. Přânosy porady: zöskçnö informacö véměna zkušenostö podöl každàho na rozhodovçnö zjištěnö očekçvçnö druhéch odstraněnö překçžek zöskçnö zpětnà vazby předvedenö se utuženö tému poznçnö ostatnöch odhalenö vöce možnostö řešenö odhalenö problàmů Jak připravit poradu: určit předem cöle rady a dçt je dopředu vědět ostatnöm podle typu porady (viz. dçle) vhodně zvolit okruh lidö, pro kterà je porada určena zvolit mösto, kde nebude porada rušena, přerušovçna nebo předčasně ukončena dopředu připravit a rozeslat program porady (včetně åkolů a nçmětů na přeméšlenö) nezařazovat body tékajöcö se jen malàho množstvö åčastnöků (ti se mohou sejöt předtöm nebo potom sami) zajistit zçpis z porady (ten kdo radu řödö, nemůže zçroveň zapisovat!) zajistit åčast všech důležitéch spolupracovnöků Na poradě by měl vůdce: přijöt s předstihem a připravit mösto porady začöt včas (tj. v domluvenà čase a pokud možno ani o minutu později) na začçtku zopakovat cöle porady a zaujmout pozornost přötomnéch zajistit, aby všichni měli podklady opozdilcům neopakovat již probranà, zdržuje to všechny, měli by se naučit chodit včas neřešit věci, kterà jsou jasně v kompetenci některàho spolupracovnöka neodböhat od proböranàho tàmatu, držet se cöle porady odebörat slovo těm, kdo mluvö zbytečně dlouho nebo nemluvö k věci nevàst poradu jako monolog netolerovat vyrušovçnö, soukromà zçležitosti nechť jsou vyřešeny jindy a jinde nebçt se řešit konflikty a přijömat rozhodnutö na zçvěr shrnout podstatnà body, osobnö åkoly åčastnöků a zopakovat rozhodnutö pokud se jednç o pravidelnou poradu, je dobrà připomenout dalšö termön a mösto skončit pozitivně ověřit zçpis a po poradě zajistit jeho rozeslçnö Aby byla porada efektivnö a jejö åčastnöci z nö měli dobré pocit, musö vůdce věnovat spoustu času jejö přöpravě. Předem napsané a rozeslané program porady zajistö, že se nebude vařit z vody a nesouvisle skçkat z tàmatu na tàma. Naopak umožnö souvislà a plynulà přechody mezi tàmaty a kontrolu času, protože je döky programu možnà poznat, co je ještě potřeba vyřešit. V rçmci předem rozeslanàho programu může vůdce 17
zmönit takà otçzky, kterà se budou na radě probörat a åčastnöcö tak majö možnost si vše dopředu řçdně promyslet a připravit si vlastnö podklady. Poradu velmi urychlö, když každé åčastnök přijde již s papörem, na kteràm mç vlastnö postřehy k proböraném bodům. Na poradě by měli bét po celou dobu přötomni všichni spolupracovnöci, kteřö jsou důležitö pro naplněnö cölů porady. Dobrà je dopředu určit, od kdy do kdy bude porada proböhat a potom se pokusit obě časovà hranice dodržet. Pokud si všichni navyknou, že rady začnou až po čtvrt hodině od ohlçšenàho času, budou chodit již rovnou o čtvrt hodiny později. DrobnÇ zdrženö pak způsobö dalšö odklady skutečnàho začçtku. Pokud sçm vůdce chodö včas a dçvç jasně najevo, že mu pozdnö přöchody vadö, minimalizuje přötomnost tohoto nešvaru. Stejně jako začçtek by měl bét jasně určen i konec porady. UmožnÖ tak åčastnökům lepšö naplçnovçnö svàho času a zabrçnö odchodům v půlce rady s komentçřem: JÇ myslel, že to bude trvat jen hodinu. Konec porady je dobrà plçnovat s rezervou a nepřetahovat jej. Na samotnà poradě byste se neměli bçt napomenout diskusnö skupinky a utönat åčastnöky, kteřö mluvö od věci. Pokud jsou všichni unavenö a upadç pozornost, nenö od věci udělat přestçvku. Existuje vöce různéch typů porad, kterà se lišö ve svéch cölech. S různémi cöli je spojeno rozdölnà složenö åčastnöků a rozdölnç nçplň porady samotnà. Je vhodnà se dopředu rozmyslet, jakàho typu chystanç porada bude. Je možnà se tak vyvarovat pozvçnö nezainteresovanéch lidö a zjednodušuje se přöprava programu. Různç typy porad: operativnö informačnö rada užšöho vedenö řešitelskç rada kontrolnö rada krizovç rada 6.1 OperativnÅ porada OperativnÖ porada pomçhç odstraňovat nějakou běžnou překçžku (porvaly se dvě děti, padlo ubytovçnö na vökendovku) nebo koordinuje činnost vöce skupin (onemocnö rçdce a spojö se dvě družinovky). Takovou poradu svolçvç v přöpadě potřeby vedoucö, které odpovödç za oblast, kterà se porada tékç (vůdce oddölu v přöpadě rvačky, zçstupce vůdce pro skauty v přöpadě onemocněnö nebo organizçtor akce při odřeknutö ubytovçnö). Porady by se měli åčastnit pouze ti, kteréch se bezprostředně tékç (v přöpadě odřeknutàho ubytovçnö např. organizçtor akce, hospodçř akce a lidà majöcö program vçzané na okolö ubytovny). ëčastnöky by měl vybrat svolavatel porady. OperativnÖ porada se obvykle konç v nejbližšöm možnàm termönu na co nejdostupnějšöm möstě. VÉsledkem porady by mělo bét vždy odstraněnö překçžky pro běžnou oddölovou činnost nebo krok ke zkoordinovçnö dvou skupin. 6.2 InformačnÅ porada InformačnÖ porada je klasickou oddölovou poradou, kterç utužuje vztahy ve skupině a posiluje vztah k oddölu. ëčastnöci se navzçjem informujö o prçci a pokrocöch ve svà oblasti (rçdce vyklçdç o stavu svà družiny, hospodçř o oddölovéch financöch apod.) a mohou takà přednçšet svà vize o budoucnosti oddölu. Vůdce tak dostçvç jasnou představu o chodu oddölu a o přçnöch svéch spolupracovnöků. Jako protislužbu může nabödnout informace o děnö na středisku (jako člen střediskovà rady). InformačnÖ porady se konajö pravidelně, alespoň jednou měsöčně. Měly by bét domluveny dlouho dopředu (plçnujö se např. s půlročnöm předstihem a konajö se v pravidelnéch termönech). InformačnÖ porady se obvykle åčastnö všichni aktivnö vedoucö a spolupracovnöci ze všech oblastö činnosti oddölu. Vzhledem k množstvö předçvanéch informacö diskuse poradu neåměrně prodlužuje a proto by měla bét pokud možno krçtkç. Na informačnö poradě dochçzö vedle předçvnö informacö takà k zadçvçnö åkolů (o zadçvçnö åkolů vöce v kapitole OperativnÖ komunikace v oddölu ). 18
îkoly by měly båt: jasně určenà (množstvö, kvalita, termön) měřitelnà (očekçvané vésledek a podle čeho se vyhodnotö) akceptovanà (ten komu byl åkol zadçn s nöm souhlasö) splnitelnà průběžně kontrolovatelnà (pokud se jednç o dlouhodobé åkol, mělo by bét jasnà, jak bude průběžně kontrolovçno jeho plněnö možno stanovit dölčö termöny) DřÖve zadanà åkoly je možnà kontrolovat a töm se otevörç možnost pro pochvaly a motivovçnö spolupracovnöků. Vůdce by se takà neměl bçt negativnö zpětnà vazby a dçt jasně a včas najevo, že se něco nedělç dobře. PodÇnÖ negativnö zpětnà vazby nesmö znamenat ponöženö spolupracovnöka nebo znevçženö jeho činnosti. Jak už jsem uvçděl, negativnö zpětnç vazba je doporučenö, kterà umožňuje kvalitnějšö odvedenö prçce v budoucnosti. Radu je dobrà zakončit něčöm pozitivnöm (viz. např. něco po radě z podkapitoly BudovÇnÖ tému ). 6.3 Porada užšåho vedenå Porada užšöho vedenö je obvyklç ve většöch oddölech. ČÖm vöce mç rada åčastnöků, töm těžšö je na něčem se shodnout nebo vytvořit novou koncepci. Porada několika mçlo klöčovéch lidö bévç kratšö a mç vöce jasnéch zçvěrů. NevÉhodou ovšem je, že od rozhodovçnö odstřihuje čçst aktivnöch spolupracovnöků. ZÇvěry přijatà na poradě užšöho vedenö by proto měly bét předloženy k diskusi nebo k odsouhlasenö širšömu plànu. Porady užšöho vedenö se obvykle åčastnö vůdce oddölu a jeho zçstupci. PřizvÇn může bét takà hospodçř. ŘešÖ zçsadnö koncepčnö otçzky (např. co se stane, když počet členů oddölu překročö určitou hranici), podněty vzešlà od ostatnöch vedoucöch nebo se zabévajö zçsadnömi problàmy, kterà by oddöl mohly v budoucnosti ohrozit (např. postupnà vymörçnö partnerskàho oddölu opačnàho pohlavö). V přöpadě velkéch akcö se rady užšöho vedenö åčastnö vedoucö jednotlivéch sekcö (pro přöpad tçbora by to byl třeba vůdce, jeho zçstupce, šàf tçborovà hry, hospodçř a zçsobovač). IdeÇlnÖ je, aby se porady užšöho vedenö konaly pravidelně a trvaly krçtkou dobu (do jednà hodiny). Poradu užšöho vedenö je možnà svolat takà jako operativnö radu. 6.4 ŘešitelskÇ porada ŘešitelskÇ porada mç za cöl vyřešit konkràtnö, jinde specifikované problàm. Na rozdöl od operativnö porady nebévç jejöm cölem odstraněnö překçžky, ale nalezenö řešenö podstatnàho problàmu. TakovÉ problàm bévç často definovçn na poradě užšöho vedenö nebo vzejde z informačnö porady. Pro skupinovà řešenö problàmu je vhodnç metoda brainstormingu, což v překladu znamenç bouře mozků. Brainstorming umožňuje využöt potenciçlu všech přötomnéch. UmožnÖ shromçždit řadu nçvrhu řešenö a pomůže odhalit jejich slabiny, döky pohledu různéch lidö z různéch åhlů. Průběh brainstormingu: 1. ëčastnöci jsou seznçmeni s töm, co se bude döt (viz. dalšö body) 2. Je předložen problàm, které se bude řešit. ZÇroveň je třeba problàm vysvětlit tak, aby ho všichni pochopili a uvàst i všechna znçmç fakta i omezenö 3. ëčastnöci se shodnou, co by mělo bét cölem brainstormingu 4. ëčastnöci navrhujö možnosti řešenö, řökajö vše, co je napadne každé i hloupé nçvrh může někoho inspirovat, nebo ho může domyslet 5. VyloučÖ se neproveditelnç a většinově neakceptovatelnç řešenö (např. vyřešit finančnö problàmy oddölu sponzorskou smlouvou s tabçkovém koncernem) 6. OstatnÖ možnç řešenö se zvéraznö, åčastnöci se k nim snažö vymyslet co nejvöce véhod i slabin 7. Na zçkladě požadovanàho véstupu se určö hodnotöcö kritària 8. HodnotÖcÖ kritària určujö vçhu kladů a zçporů jednotlivéch možnéch řešenö. ŘešenÖ s nejvöce véhodami, řešenö s nejmàně slabinami nebo řešenö s nejlepšöm poměrem véhod a slabin se stçvç vötězném řešenöm 19
Během brainstormingu je potřeba neshazovat třeba i ztřeštěnà nçpady ostatnöch a neuplatňovat svou pozici vůdce (např. hned po podçnö nçvrhu řöci, že takto to nedovolöte). Uplatňovat by se měli zçsady, kterà uvçdöm véše pro skupinovà rozhodovçnö (kapitola Komunikace v oddölu). Když majö åčastnöci řešitelskà porady možnost seznçmit se s problàmem dopředu, proběhne rada rychleji a nçvrhy jsou propracovanějšö. Řešitelskà porady se åčastnö všichni, jejichž činnost s problàmovou oblastö souvisö. Je možnà takà přizvat ty lidi, o kteréch vůdce usoudö, že by mohli bét döky svém zkušenostem nebo nçpadům užitečnö (např. bévalé vůdce, véchovné zpravodaj). Řešitelskou poradu nenö přöliš vhodnà kombinovat s informativnö (=běžnou) poradou. Pokud na pravidelnà poradě vznikne potřeba skupinovàho řešenö problàmu, domluvte si termön, ve kteràm se budete řešenö věnovat. Nebudete tolik tlačeni časem a budete se moci soustředit na věc, kterç vçs tlačö. NavÖc nebudete zdržovat åčastnöky pravidelnà porady, kteřö k řešenö problàmu nemohou přispět, a budete moci přizvat někoho, kdo vçm naopak s řešenöm pomůže (bévalé vůdce oddölu, vedoucö střediska apod.). 6.5 Kontrolní porada KontrolnÖ porada sloužö ke kontrole plněnö åkolů. Je obvyklç při přöpravě oddölovéch akcö. Ti, kteřö se na akci podölö, majö už zadanà åkoly. Průběžně je ale třeba kontrolovat, zda je skutečně plnö a zda jsou vésledky takovà, jak se očekçvalo. KontrolnÖ porady nutö jejich åčastnöky plnit svà åkoly průběžně a umožňujö odhalit přöpadné problàm (nejasně zadané åkol, nevhodné člověk na zadané åkol) ve chvöli, kdy to ještě neohrožuje vésledek akce. KontrolnÖ porady mohou vychçzet i z celoročnö činnosti družin. RÇdcovà se mohou v různéch obdoböch zaměřovat na různà oblasti skautskà véchovy (např. znalost přörody) a vůdce průběžně kontroluje, zda svůj åkol plnö. KontrolnÖch porad se zåčastňujö zadavatel åkolů a osoby za åkoly odpovědnà. Je-li kontrola plněnö nějakàho åkolu obzvlçště složitç či zdlouhavç nebo je-li zadané åkol tak specifické, že nesouvisö s åkoly jinémi, je vhodnà, aby se kontrolnö porada konala jen v počtu třeba dvou nebo třö zainteresovanéch lidö, aby nebyly zbytečně zatěžovçny nezåčastněnà osoby, plnöcö åkoly v jinà oblasti. PravidelnÇ porada mövç obvykle svou kontrolnö čçst. Ta mç smysl pouze tehdy, když budete dodržovat véše popsanç pravidla. Nezařazujte do programu pravidelnà porady celàho oddölu takovà kontrolnö body, kterà nemajö pro všechny åčastnöky informačnö hodnotu. 6.6 Krizová porada KrizovÇ porada se konç za krizovà situace nebo při riziku krizovà situace. KrizovÇ situace je situace, kterç může akutně ohrozit existenci oddölu nebo ohrozit jeho pověst na veřejnosti, u rodičů nebo u mladšöch členů. Krizovou radu může vyvolat åmrtö dötěte na akci, vzpoura rçdců nebo naprosto nevhodnà potrestçnö mladšöho člena. Existuje-li pouze riziko krize, je krizovç porada pouze radou preventivnö a snažö se krizi předejöt nebo zmörnit jejö dopady. Když krize vypukne naplno, je cölem krizovà porady krizovou situaci co nejdřöve vyřešit a zmörnit jejö nçsledky pro budoucnost. Při řešenö krize by měli všichni členovà tému tçhnout za jeden provaz. Po přijetö rozhodnutö jak z krize ven by měli bét všichni informovçni, jak se majö chovat a o co majö usilovat (např. že s màdii mluvö pouze určené člověk). Při řešenö krize může vůdce oddölu předat řözenö oddölu někomu zkušenějšömu nebo pro situaci vhodnějšömu. TakovÉto člověk se nazévç krizovém manažerem. Po skončenö krize předç oddöl zpět původnömu vůdci nebo si oddöl najde vůdce novàho. 20