Obecné principy řízení projektů

CENTRUM CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ JEZERKA O.P.S. Obecné principy řízení projektů Studijní text část 1 Komplexní vzdělávací program pro lektory zaměřený na Evropskou unii a zpracování evropských projektů

CENTRUM CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ JEZERKA O.P.S. Obecné principy řízení projektů Studijní text byl zpracován v rámci projektu Komplexní vzdělávací program pro lektory zaměřený na Evropskou unii a zpracování evropských projektů, který je spolufinancován Evropskou unií. Autor: Doc. Ing. Jaroslav Pakosta, CSc. Pardubice 2007 Tento text neprošel redakční ani jazykovou korekturou.

Obsah Obsah 1 Úvod 2 1. Terminologie 2 1.1. Project Management.. 2 1.2. Projekt. 6 1.3. Management projektu 7 1.4. Manažer projektu. 10 1.5. Projektový tým 13 1.6. Organizační struktury projektového managementu 17 1.7. Projektové zásady. 28 2. Fáze a oblasti řízení projektu.. 31 2.1. Fáze projektu.. 31 2.2. Činnosti projektového managementu 34 2.3. Hodnocení a ověřování proveditelnosti projektu. 37 2.4. Zahájení projektu. 41 2.4.1. Cíle projektu. 46 2.4.2. Stanovení nákladů a ceny projektu. 48 2.4.3. Pořízení projektu... 49 2.5. Plánování projektu.. 51 2.6. Řízení projektových prací... 61 2.6.1. Obsah řízení projektových prací.. 61 2.6.2. Proces monitorování a kontroly projektu. 67 3. Konkrétní příklad projektu.. 74 4. Závěr kapitoly 74 5. Použitá a doporučená literatura.. 75 Obecné principy řízení projektů Strana 1

Obecné principy řízení projektů Úvod Trendem moderního managementu je přechod od funkčního pojetí řízení k řízení projektovému. Projektové řízení a projektoví manažeři tak nahrazují staré manažerské formy ve všech řídících oblastech. Přechod k procesnímu řízení je obzvláště patrný v průběhu celého projektu v řadě specializovaných činností nutných pro úspěch projektu. 1. Terminologie 1.1. Anglický termín Project Management lze přeložit do češtiny jako: - management projektu, nebo - projektový management. Pojem management projektu chápeme především jako filozofii přístupu k řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který musí být dosažen v požadovaném čase, nákladech a kvalitě a při současném využití specifických postupů, nástrojů a technik pro plánování a řízení procesů jednotlivých projektů. Managementem projektu máme na mysli specifickou metodiku pro plánování projektu a řízení jeho realizace. Pojem projektový management má širší význam a vedle managementu jednotlivých projektů zahrnuje i jejich organizování a koordinování. Lze ho chápat i jako nadstavbu managementu jednotlivých projektů. Jednotlivý projekt je přitom možné řídit pomocí managementu projektu. Obecné principy řízení projektů Strana 2

Uvedené formulace lze schematicky znázornit takto: Projektový management --- [ Organizování Plánování projektu Management projektu --- [ Řízení, realizace projektu Tvorba organizace a koordinování ---[ projektů Koordinace projektů Obr. 1 Schéma projektového managementu Řízení projektu vyžaduje: - projektovou komunikaci - týmovou spolupráci - logicky navazující fáze a úseky projektu - využití technik a nástrojů řízení projektů - organizační činnosti Z hlediska podstaty lze projektový management charakterizovat následujícími technikami a nástroji: 1) - požadavky, koncepty, předpisy, zadání, - varianty organizační struktury - projektový tým komunikace a spolupráce členů projektového týmu, - metodiky plánování projektu a jejich aplikace, - příležitosti, rizika, statistiky a hodnocení vlivů a dopadů, podklady pro preventivní opatření, - projektová kontrola proaktivní i reaktivní kontrolní systémy, metody řízení změn, aplikace opravných opatření, Obecné principy řízení projektů Strana 3

- projektová přehlednost průběžná kontrola a informovanost, včasná iniciace jednání o potřebě nasazení opatření, - okamžitý stav projektu komplex metod a postupů pro měření a kontrolu stavu projektu, hodnocení odchylek, měření stavu rozpracovanosti projektu, - opravná opatření, která systémově upravují zjištěné odchylky spolu s odstraněním možnosti jejich opětného výskytu, - manažerské styly řízení projektu a motivace členů projektového týmu. ----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) Podle: MOOZ,H.;FORSBERG,K.; COTTERMAN,H. Communicating Project Management. New Persey: Wiley and Sons, 2003. ISBN 0-538-08840-0. ----------------------------------------------------------------------------------------------- Základními elementy projektového managementu jsou: - předmět projektu, - čas, - náklady, - zdroje, - míra neurčitosti a rizika, - kvalita realizovaných výstupů. Projektový management se liší od běžného řízení v liniově řízené společnosti zejména svou dočasností a přidělením zdrojů pro jeho realizaci podle potřeb projektu. Pokud je dosaženo cílů u projektu, projekt končí. Pro projekt jsou plánovány a přiděleny pracovní, finanční nebo technologické zdroje podle jeho plánovaných potřeb a po jeho skončení jsou tyto zdroje většinou spotřebovány nebo převedeny do jiných projektů. Úspěšný projektový management může být definován jako dosažení plánovaného cíle projektu, a to při dodržení časového limitu, předpokládaných nákladů nebo jiných čerpaných zdrojů. Obecné principy řízení projektů Strana 4

Jako výhody projektového managementu jsou obvykle uváděny: 1. Je jasně identifikován časový a nákladový rámec realizace. 2. Principy řízení přispívají k získání souhlasu o naplnění nebo překročení plánovaného cíle projektu. 3. Systémový přístup k řízení projektu generuje celou řadu informací s výhodou použitelných pro realizaci dalších projektů. 4. Ke všem aktivitám, které jsou součástí projektu, je přiřazena odpovědnost bez ohledu na případné změny realizačního personálu. 5. Systém rozdělení odpovědností za řízení projektu a problémů umožňuje plynulé řízení bez nutnosti nadměrného dohledu. 6. Realizační zdroje projektu jsou přiděleny na dobu trvání projektu a poté jsou uvolněny pro jiné projekty nebo spotřebovány, což umožňuje větší flexibilitu a efektivitu ve využívání těchto zdrojů. 7. Jsou vytvořeny podmínky pro sledování skutečného průběhu oproti plánu, v průběhu realizace je možno definovat odchylky oproti plánu a efektivně směřovat korektivní akce. Mezi nejčastěji uváděné nevýhody projektového managementu patří: 1. rizika projektu a obtížně předvídatelné vnější vlivy, 2. plánování a oceňování v předstihu před vlastní realizací, 3. komplexnost a rozsah projektů a tvorba hierarchie projektů, 4. organizační změny ve společnosti, které nastávají v průběhu projektu. Obecné principy řízení projektů Strana 5

1.2. Projekt Nejdůležitějším prvkem projektového řízení je projekt. Definice projektu podle předních světových teoretiků se mohou v konkrétních formulacích lišit. Většinou se shodují v tom, že projekt je řízeným procesem, který má svůj začátek a konec a přesná pravidla řízení a regulace. Projekt je vymezen: 1) jasně stanovenými konkrétními cíli, definovanou strategií vedoucí k dosažení stanovených cílů, stanovenými termíny zahájení a ukončení, omezenými zdroji a náklady, specifikací přínosů jeho realizace konkurenční výhoda, zvýšení zisku, zavedení moderní technologie, ekologické aspekty apod. ----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-287-5. ----------------------------------------------------------------------------------------------- Kromě toho je projekt charakterizován jedinečností, systémovostí, omezenými zdroji, nejistotou a rizikem. Cílového stavu musí být dosaženo během limitovaného času, v rámci omezených zdrojů a nákladů a při dosažení požadovaných kvalitativních parametrů. Je unikátním a jedinečným souborem činností, které se odlišují od činností rutinních nejen svým obsahem, ale i cílovým zaměřením. Projekt je tedy jedinečná aktivita, která nemá vzor v minulosti a která se dokonce ani v budoucnu nebude přesně opakovat. Vzhledem ke své jedinečnosti a neopakovatelnosti, v sobě zahrnuje značné prvky neurčitosti a rizika, má dočasný charakter i v případech, kdy má dlouhou dobu trvání. Všechny zdroje, ať už lidské, materiální či finanční jsou organizovány a řízeny výhradně za účelem dosažení projektových cílů. Po Obecné principy řízení projektů Strana 6

jejich dosažení bude organizace využívání zdrojů zrušena. Projekt je pracovní proces směřující k dosažení stanovených cílů. Během tohoto procesu prochází projekt mnoha etapami a fázemi. Tak, jak se tyto etapy mění, mění se i úkoly, organizace a zdroje, které se na projektu podílejí. Vyžaduje sjednocení úsilí a dovednosti mnoha odborníků z různých oblastí lidského konání. Projektové činnosti se prolínají organizačními liniemi. Dosažení cílového stavu je závislé na vzájemné provázanosti dílčích činností, což s sebou přináší nové a unikátní problémy. Periodicky se opakující práce, rutinní práce, není projektem. Dalšími aspekty projektu jsou: - rozsáhlost - různorodost - množství různých vazeb - většinou omezené zdroje - specifická organizační struktura 1.3. Management projektu Management projektu zahrnuje dvě základní skupiny činností: 1. Plánování projektu 2. Řízení realizace projektu Zdůrazněme: plánování projektu není popis toho co se stane, ale toho, co chceme, aby se stalo Obecné principy řízení projektů Strana 7

řízení realizace projektu je proces, kterým chceme dosáhnout toho, aby se plánované události skutečně staly a aby nedocházelo k neplánovaným událostem. Plánování projektu zahrnuje: a) stanovení cílů projektu a definování strategie vedoucí k jejich dosažení, b) zpracování strukturované dekompozice činností projektu, c) vytvoření projektové organizační struktury a sestavení projektového týmu, d) zpracování implementačních plánů projektu, tj. časových plánů včetně definování vzájemných vazeb (Ganttův graf, síťový graf), plánu nákladů, alokace zdrojů a matice zodpovědností (explicitní přiřazení zodpovědnosti 1) a pravomocí jednotlivým subjektům, které se na projektu podílejí), e) specifikaci nástrojů a technik pro řízení projektu, f) identifikaci možných omezení a rizikových oblastí projektu a návrh způsobů eliminace těchto vlivů, g) plán kontroly projektu. ----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) V praxi se v češtině velmi často zaměňují, směšují a nejasně používají pojmy zodpovědnost a odpovědnost. Je vhodné, pokud si pracovní tým zvykne používat tyto pojmy tak, že zodpovědnost souvisí s morálním závazkem jednotlivce a jeho osobní snahou o kvalitní a efektivní výkon, zatímco odpovědnost je výrazem pověření ke splnění úkolu se zadanými parametry, a to formou vlastního pracovního výkonu nebo delegováním na další osoby. Podle: SVOZILOVÁ A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2006.ISBN 80-247-1501-5. ----------------------------------------------------------------------------------------------- Obecné principy řízení projektů Strana 8

Zmíněné pojetí zodpovědnosti a odpovědnosti koresponduje s pojetím Kerznera 1), který rozlišuje: - autoritu (angl. Authority) moc, která je přidělena jednotlivci tak, aby tento mohl uskutečňovat určitá rozhodnutí, která jsou respektována ostatními jedinci, - zodpovědnost (angl. Responsibility) morální povinnost přijatá jednotlivcem spočívající v efektivním splnění uloženého úkolu, - odpovědnost (angl. Accountability) schopnost plnění pověření stav, kdy jednotlivec dokáže naplnit očekávání a uspokojujícím způsobem završit určité pověření tím, že má současně dostatek autority i schopností a zodpovědnosti ke splnění tohoto očekávání. Přičemž: Accountability = Autority + Responsibility. ----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) KERZNER, H. Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Sixth Edition. New York: Wiley and Sons, 1998. ISBN 0-538-10180-6. ----------------------------------------------------------------------------------------------- Plánování projektu zahrnuje určení toho, co má být a v jakém pořadí uděláno. Začíná v předběžném plánování, kdy musí jednotliví manažeři projektu s jistotou určit co, kdy, jak a za kolik je třeba vykonat a pokračuje při podrobném plánování, kde zahrnuje přesné rozvržení jednotlivých činností v čase s explicitně definovanými vazbami, přiřazenými zodpovědnostmi, pravomocemi, náklady a zdroji. Podle rozsáhlosti projektu se může jednat o celou časovou škálu plánů (dlouhodobé střednědobé, krátkodobé event. operační) implementace. Obecné principy řízení projektů Strana 9

Řízení realizace projektu zahrnuje následující činnosti: a) realizace implementačních plánů projektu a koordinace subjektů podílejících se na jeho realizaci, b) identifikace a analýza aktuálních dat, c) řízení, kontrola a průběžné vyhodnocování, analýza a korekce průběhu projektu kontrola stanovených cílů, termínů a čerpání zdrojů a nákladů, d) řešení konfliktních a nestandardních situací, e) technická a administrativní podpora projektu, f) změnová řízení, g) koordinace postupné integrace výsledků do systému, h) závěrečné vyhodnocení dílčích etap projektu a návrh úprav. 1.4. Manažer projektu Manažera projektu můžeme charakterizovat jako plánovače, organizátora, kontrolora, koordinátora a vyjednavače projektových prací, který řídí pracovníky projektového týmu. Jeho hlavním úkolem je projektové práce řídit ne je vykonávat! Měl by jím být někdo, kdo delší dobu pracoval jako člen projektového týmu. Pod jeho přímým vlivem je veškeré projektové dění od tvorby projektového plánu, přes obsazení jednotlivých odborných pozic projektu, koordinaci úkolů, finalizaci a předání výstupů projektu zákazníkovi, až po administrativní uzavření projektu. Obecné principy řízení projektů Strana 10

Manažer projektu zodpovídá za: - řízení realizace implementačních plánů (časové plány, plány zdrojů a nákladů, zodpovědnosti a pravomoci), - identifikaci odchylek od plánů, včetně návrhů a realizace nápravných opatření, - poskytování informací o průběhu realizace projektu, - formulování a předkládání požadavků, které jsou nad rámec jeho pravomocí, - předvídání vzniku problémů a hledání vhodných způsobů jejich řešení, - vyřizování pracovních nároků a pracovních problémů členů projektového týmu, - sledování a vyhodnocování vynaložených nákladů vzhledem k danému rozpočtu, - vytváření potřebných pracovních kontaktů na všech úrovních řízení. Oblast jeho manažerské činnosti tkví v: a) Řízení zdrojů projektu (času prostřednictvím řízení harmonogramu, pracovní síly představované projektovým týmem, finančních prostředků přidělených projektu,hmotných prostředků materiálu, budov a zařízení, informačních technologií). b) Plánování a kontrola postupu projektu (efektivní využití zařízení a optimálního výkonu subjektů účastnících se projektu, koordinace a integrace subdodávek, snížení projektových rizik a optimalizace řešení problémových situací, předcházení nežádoucím konfliktům nebo řešení nevyhnutelných konfliktů ku prospěchu projektu). c) Řízení ostatních subjektů a procesů (spolupráce s okolními systémy, pokud to požadavky zadání obsahují, vztahů mezi projektem a jeho okolím, Obecné principy řízení projektů Strana 11

včetně vztahů k managementu společnosti a všech informačních toků s vazbou na projekt). Autorita manažera projektu je dána: zákonnou autoritou implicitně danou legislativou a podnikovými metodikami a pravidly, projektovou autoritou výslovně danou iniciačními dokumenty projektu, neformální autoritou danou úrovní profesionality, znalostmi a kvalifikací, vybudovanými aliancemi, osobním přístupem k členům projektového týmu, schopností řídit efektivně konflikty. Autoritu manažera projektu zmiňujeme proto, že špatně formulovaná či nedostatečná autorita manažera projektu může vést: - k problémům řízení předmětu projektu a následnému nesplnění cíle projektu, neboť rozhodnutí podléhají náhodným vlivům zájmových skupin a je obtížné v nich udržet jednotnou linii, - k potížím při řízení projektového týmu nejasně určená autorita vede k pocitu dvou nadřízených, při kterém lidé inklinují k výkonu pokynů svých liniových nadřízených a projekt se pak dostává do časového skluzu a následného překročení rozpočtu, - k obtížně zvladatelným mezilidským konfliktům, neboť v diskusích pak vítězí nejsilnější nebo nejhlučnější skupina, - k nedorozuměním při zpracování projektu, neboť existuje mnoho nekoordinovaných komunikačních kanálů, ve kterých dochází k chybným interpretacím stavů a skutečností, - k vážným nedostatkům v oblasti řízení kvality a řízení rizik projektu. Obecné principy řízení projektů Strana 12

1.5. Projektový tým Základním předpokladem optimálního průběhu rozsáhlých komplexních záměrů, tedy projektů různých druhů a kategorií, je plánovaná a koordinovaná spolupráce určitého počtu lidí různé kvalifikace. Účelem této spolupráce je dosažení stanovených cílů při respektování definované strategie, vedoucí k dosažení těchto cílů při omezených disponibilních zdrojích. Tato forma vzájemné spolupráce je realizována prostřednictvím projektového týmu, uvnitř kterého se spolupráce rozvíjí podle určitých principů, obecných zásad a regulí, na nichž je nutné se v týmu dohodnout. Při obsazování jednotlivých členů týmu rozhoduje: 1. odbornost vzhledem k požadovanému výkonu, 2. dostupnost v čase vzhledem k harmonogramu, 3. náklady na výkon činnosti podle popisu vzhledem k rozpočtu. Při tvorbě týmu dále dodržujeme následující pravidla: 1) Projektový tým je uskupení jednotlivců do pracovního týmu s platností po dobu existence projektu. Pracovní fond jednotlivce může být vyčleněn na práci v projektovém týmu až do 100 % jeho kapacity. Případné vyšší nároky mohou nastat pouze se souhlasem tohoto jednotlivce, jeho liniového manažera a manažera projektu, a to v souladu s rozpočtem projektu. V rámci časového fondu vyhrazeného pro realizaci konkrétního projektu podléhá tento jednotlivec řízení manažera projektu. Pokud není jednotlivec přidělen na plnění projektového úkolu na svou plnou pracovní kapacitu, pak ve zbývající kapacitě podléhá řízení svého Obecné principy řízení projektů Strana 13

liniového manažera, nebo manažera jiného projektu. Pokud dojde ke konfliktu potřeby času na výkon jednotlivých úkolů a ohrožení termínu splnění úkolu, pak toto dotyčný jednotlivec oznámí manažerovi projektu, který situaci projedná s příslušným liniovým manažerem nebo manažerem konkurujícího projektu. Za kvalitu a odbornost pracovního výkonu jednotlivce v čase přiděleném na realizaci konkrétního projektového úkolu odpovídá jeho liniový manažer. Pokud je jednotlivec obsazen po dohodě manažera projektu a liniového manažera pro realizaci určitého pracovního úkolu projektu, stává se členem projektového týmu a musí být seznámen s předmětem úkolu a s jeho předpokládaným rozsahem z pohledu vynaloženého času. Případné připomínky, dotazy, upřesnění, požadované změny nebo úpravy předpokládané pracnosti projednává člen projektového týmu s manažerem projektu, a to v okamžiku, kdy tyto skutečnosti nastanou. ----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) Podle: SVOZILOVÁ,A. 2006, str. 33 ----------------------------------------------------------------------------------------------- Jednotliví členové projektového týmu se mohou na realizaci projektu podílet pouze částečně nebo na celý svůj pracovní úvazek. S pracovníky, kteří se na realizaci projektu podílejí pouze částečně, bývají spojeny tyto problémy: - jen obtížně se sžívají s ostatními stálými členy projektového týmu - jejich hlavní pracovní náplň se dostává do konfliktu s prací na projektu, a to zejména tehdy, vykonávají-li projektové práce na svém stálém pracovišti, protože se neustále snaží dávat prioritu těm pracím, za které zodpovídají svému liniovému manažerovi, Obecné principy řízení projektů Strana 14

- protože mají dva nadřízené, je pro manažera projektu obtížné získat jejich spontánní zapojení do projektových prací zejména proto, že s ukončením projektu obvykle končí i jejich pracovní vztah, - částečně angažovaní pracovníci obvykle nejsou z časových důvodů schopni absolvovat všechny porady, takže jim často chybí některé důležité informace (zápisy z porad nejsou plnohodnotnou náhradou za neúčast na poradě). Při formování projektového týmu je nutné nejdříve pečlivě identifikovat potřebné znalosti a dovednosti a teprve pak hledat ty pracovníky, kteří tyto požadavky splňují. Lépe je mít v projektovém týmu lidi, kteří mají možnost se projektové práci plně věnovat a mají o danou práci zájem, než osvědčené odborníky, kteří bývají nadměrně přetíženi a další úkoly by pro ně znamenaly značné psychické vypětí. Velmi zajímavý pohled na charakteristiky členů projektového týmu je uveden dále 1) : o Člen týmu, který neví a neví, že neví zde se jedná o osobu, která se stala členem týmu buďto omylem, nebo prostě z toho důvodu, že nebyl právě k dispozici nikdo jiný. Takový člen týmu bude většinou pasivní, nebude mít zájem na zavádění a používání moderních nástrojů a metod. Jsou známy případy, kdy tento typ člověka byl jmenován manažerem projektu, funkci musel samozřejmě po čase opustit, ovšem mnoho rozhodnutí provedených za jeho řízení projektu se již velice těžko napravovalo. o Člen týmu, který ví a ví, že ví tato osoba je pravým opakem předcházející. Jeho přítomnost v týmu dává určité záruky, že reálně Obecné principy řízení projektů Strana 15

naplánované úkoly budou plněny v požadovaném množství, čase, kvalitě a nákladech. Současně zde ale vzniká riziko jeho přetíženosti a hrozba jeho odchodu za lepším. o Člen týmu, který neví a ví, že neví takový typ může být postupně pro tým přínosem, protože zpravidla má snahu učit se a má potřebu seberealizace. Z počátku je nutné věnovat mu vyšší pozornost, což může mít za následek určitá zdržení v úvodu projektu. Po dosažení potřebných znalostí a zkušeností se pak z těchto osob stávají jedni z nejvíce platných členů projektového týmu. o Člen týmu, který neví, že ví u těchto lidí je nejdůležitější je dostatečně motivovat, aby byli ochotni využívat své znalosti ve prospěch daného projektu. Pak se z nich stávají stěžejní prvky projektového týmu. o Člen týmu, který neví a tvrdí, že ví pozdní identifikace takovéhoto člena týmu může zapříčinit mnohé těžkosti při realizaci projektu. Jedná se o osoby, které bez ostychu tvrdí, že daný úkol bez problémů splní a při přebírání hotového úkolu se zjistí, že daný problém zcela nepochopily. Při identifikaci tohoto typu člena projektového týmu doporučujeme urychleně hledat náhradu. ----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) Podle DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. 1996, str. 67 ----------------------------------------------------------------------------------------------- Obecné principy řízení projektů Strana 16

Charakteristiky úspěšných členů projektových týmů lze následovně taxativně vymezit: 1. místo hledání důvodů, proč něco nelze udělat, hledají veškeré možnosti, jak to udělat co nejlépe, 2. nedělají dvakrát stejnou chybu, 3. dokáží naslouchat jeden druhému, 4. dokáží vnímat a zvažovat vnější vlivy, ovlivňující výsledky jejich práce 5. jsou přesvědčeni, že lze vytyčených cílů úspěšně dosáhnout, 6. mají v manažera projektu důvěru, 7. vzájemně spolupracují, 8. dobře vědí, co se od nich požaduje, 9. mají své projektové práce (činnosti) dobře naplánované, organizované, koordinované, sledované a kontrolované, 10. jsou schopni předvídat vznik potenciálních problémů. 1.6. Organizační struktury projektového managementu Aby byla organizační struktura projektového managementu úspěšná a plně zajišťovala dosahování stanovených cílů, je nutné aplikovat takový model, který odpovídá komplexnosti a rozsahu realizovaných projektů. V rámci zvoleného modelu organizační struktury projektového managementu je nutné především delegovat pravomoci a odpovídající zodpovědnosti. Manažeři pověření vytvářením nového typu organizačního uspořádání, využívajícího projektového managementu, musí pečlivě zvažovat, zda má zvolený model Obecné principy řízení projektů Strana 17

odpovídající řídicí vazby, zda jsou vyváženy pravomoci a zodpovědnosti a zda jsou dostatečně zabezpečeny kontrolní funkce. Ve zvolených formách organizačního uspořádání projektového managementu zůstávají obvykle v určité míře zachovány liniové vztahy přímé podřízenosti a nadřízenosti, kterými se v potřebném rozsahu zajišťuje požadovaná jednota řízení. Vytvářejí se i vztahy přechodné prostřednictvím druhotných organizačních struktur, které umožňují koordinovat činnosti projektových týmů a činnosti liniových pracovníků z různých útvarů. Současně jsou liniovým pracovníkům přiřazovány odpovídající projektové pravomoci a zodpovědnosti bez ohledu na jejich liniové nebo štábní zařízení. Nejčastěji používané možné typy organizačního uspořádání projektového managementu jsou tyto: a) Útvarový projektový management. b) Maticový projektový management. c) Ryzí projektový management. d) Síťový projektový management. ad a) Útvarový projektový management Tento model organizačního uspořádání prakticky nevytváří požadavky na změny ve stávající organizační struktuře. Jeho aplikace je vhodná pro řízení a koordinaci menších projektů, které mohou být realizovány převážně v jednom odborném oddělení organizace. Neklade si zvláštní nároky na koordinaci, ale zároveň ukazuje, že je nevýhodný pro větší a komplexnější projekty. Projektový management využívající tohoto organizačního uspořádání je realizován prostřednictvím pracovních porad pracovníků, Obecné principy řízení projektů Strana 18

kteří se podílejí na realizaci projektů. Tito pracovníci setrvávají na svých stálých, liniových pozicích, mají vysokou míru autonomie a jsou řízeni prostřednictvím svých liniových vedoucích. Prostředkem projektového managementu jsou především pracovní porady, které mají koordinační charakter. Procesy plánování, realizace a kontroly projektových činností bývají často zabezpečovány liniovými manažery. Grafické znázornění je na obr. 2. X X X X X X útvary liniové organizační struktury zapojené do projektového managementu. Mezi nimi existují dílčí vztahy odborných útvarů. Je možné doplnění o koordinátora. Obr. 2 Útvarový projektový management Obecné principy řízení projektů Strana 19

Výhody: Možnost využití kvalifikovaných odborníků. Jistoty členů projektového týmu (zůstávají v liniové organizační struktuře). Nevýhody: Celkově slabá projektová organizační forma (z hlediska koordinace a přikazovací pravomoci eventuálního koordinátora). Větší zatížení liniových manažerů. ad b) Maticový projektový management Model maticové organizační struktury vzniká v situaci, kdy stávající funkcionální liniově-štábní struktura organizace je rozšířena o další projektovou (doplňkovou) organizační strukturu. Tuto vloženou organizační strukturu tvoří manažeři projektů a ti členové projektových týmů, kteří jsou zodpovědní za řízení jednotlivých projektů. Maticový projektový management rozděluje oprávnění vydávat příkazy a provádět rozhodnutí mezi liniové a projektové manažery. Jeho využívání je vhodné v případech, kdy v organizaci probíhá současně několik rozsáhlejších projektů, které vyžadují společné disponibilní lidské zdroje. Maticový projektový management klade vysoké nároky na komunikační a koordinační schopnosti projektových i liniových manažerů. Ke specifikům modelu maticové organizační struktury projektového managementu patří skutečnost, že jednotliví členové projektových týmů zůstávají na svých stálých funkčních pozicích v rámci stávající organizační struktury, na kterých plní rutinní i projektové úkoly. Obecné principy řízení projektů Strana 20

To je výhodné zejména tehdy, je-li pro splnění projektových cílů nutná účast vysoce kvalifikovaných odborníků (nebo potřeba speciálního zařízení), kteří ovšem bývají dostatečně vytíženi svými běžnými úkoly. Grafické znázornění je na obr. 3. Maticový management Projekt 1 X X Projekt 2 X X Projekt 3 X Projekt 4 X X útvary zapojené do maticového projektového managementu Obr. 3 Maticový projektový management Maticová organizační struktura vytváří možnost vysokého využití odborníků a specialistů z různých oddělení i maximálního využití disponibilních zdrojů, ale Obecné principy řízení projektů Strana 21

současně přináší i veliké zatížení zúčastněných pracovníků a vytváří podmínky pro vznik komunikačních a zájmových konfliktů. Výhody: Možnost využívání vysoce kvalifikovaných specialistů. Možnost lepšího využití disponibilních zdrojů. Možnost průběžné konfrontace projektových cílů s celkovými cíli organizace. Jednotliví členové mají pocit jistoty a zároveň mají pocit uznání jejich odbornosti a osobního přínosu. Nevýhody: Náročné vymezování pravomocí a zodpovědností vede ke zvyšování administrativy. Dvojí podřízenost pracovníků (zařazení v rámci projektu a funkční zařazení) může vyvolávat konfliktní situace. Velké zatížení členů projektového týmu vedoucí často ke stresu. Obtížné rozhodování o přidělování finančních zdrojů. Nevyváženost přidělených pravomocí a priorit realizovaným aktivitám vede ke konfliktním situacím mezi vertikálními a horizontálními manažery. Časová náročnost řešení konfliktních situací. ad c) Ryzí projektový management Ryzí projektový management využívá organizační strukturu vytvořenou výhradně pro projektové účely. V rámci této organizační struktury jsou Obecné principy řízení projektů Strana 22

jednotliví členové projektových týmů po celou dobu trvání projektu zcela uvolněni ze svého stálého pracovního zařazení. Rozlišujeme dvě formy ryzího projektového managementu. Prvá forma ryzí projektový management vzniklý ve stávající organizaci vzniká v reálně působící organizaci s vlastním výkonným liniově štábním managementem a kdy vrcholový management se rozhodl realizovat jedinečný, zcela ojedinělý projekt či projekty. Tento model je vhodné realizovat v případech, kdy daný projekt je do té míry rozsáhlý, že je výhodné uvolnit jednotlivé členy projektového týmu na celý pracovní úvazek. Tato skutečnost však předpokládá, že stávající liniová organizační struktura má k dispozici dostatečný počet odborníků, kteří zajistí, aby dočasné vyčlenění pracovníka pro projektové práce neohrozilo stávající operativnost organizace. Přechod pracovníků ze svého stálého pracovního zařazení do projektového týmu, jehož základním rysem je dočasnost, nese s sebou určitou dávku rizika. Po dobu působení v projektovém týmu musí být na jejich původním místě zajištěna náhrada, která svou podstatou může do určité míry ohrozit pracovníkův návrat zpět. Na druhé straně účast na realizaci ojedinělého a výjimečného projektu může členům projektových týmů přinést nové příležitosti pro osobní realizaci. Po dokončení projektu může mít řada projektových pracovníků šanci uplatnit svoje znalosti při realizaci výstupů projektu. Následující obrázek znázorňuje tuto formu. Obecné principy řízení projektů Strana 23