Projektový management a fundraising

Projektový management a fundraising Modul 2 Projektové plánování Výukový materiál vzdělávacích kurzů v rámci projektu Zvýšení adaptability zaměstnanců organizací působících v sekci kultura Tento materiál je spolufinancován z Evropského sociálního fondu a ze státního rozpočtu ČR prostřednictvím Operačního programu Rozvoj lidských zdrojů

MODUL 2 Projektové plánování Mgr. Markéta Bočková, Bc. Kateřina Pauerová, Bc. Jana Zbranková definice předmětu projektu, projektový plán, rozpis projektových prací, vytváření plánů, metoda 5 C, analýza požadavků projektu 5 M, WBS, plán řízení projektové komunikace, plán řízení kvality, plán řízení rizik, plán řízení nákladů, plán obsazení projektů, PERT, CPM, Rybí diagram. Po prostudování byste se měli orientovat a měli byste umět: ovládat skupinu procesů Projektové plánování, definovat předmět projektu, umět vytvářet projektový plán a jeho jednotlivé plány dle potřeby projektu, seznámit se s různými metodami, které při tvorbě plánu můžete použít (PERT, Gantt, Rybí atp.), Obsah: 1 Projektové plánování a jeho procesy... 3 2 Projektová dokumentace - Projektové plánování... 3 2.1 Vstupy a výstupy procesního modelu PM... 3 2.2 Základní Projektové dokumenty... 4 2.2.1 Dokument - Definice předmětu projektu... 4 2.2.2 Dokument Plán projektu... 4 3 Tvoření Projektového plánu... 5 3.1 Základní otázky při plánování... 6 3.2 Metody při tvoření projektového plánu... 7 3.2.1 Metoda 5 C... 7 3.2.2 Analýza požadavků projektu 5 M... 7 3.3 Rozpis projektových prací - WBS... 7 3.4 Časový rozpis projektu... 8 3.4.1 Metody pro tvorbu časového rozpisu projektu... 8 3.5 Dílčí plány procesu Plánování projektu... 10 3.5.1 Plán řízení projektové komunikace... 10 3.5.2 Plán řízení kvality... 11 3.5.3 Plán řízení rizik... 13 3.5.4 Plán řízení nákladů... 14 3.5.5 Plán obsazení projektu... 14 3.6 Plánování z pohledu projektového manažera... 16 Shrnutí:... 17 Seznam použité literatury:... 17 Seznam obrázků... 18 2

1 Projektové plánování a jeho procesy Plánování projektu je souborem činností zaměřených na vytvoření plánu cesty k dosažení cílů projektu prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí a s využitím disponibilních zdrojů. 1 Skupina procesů Projektové plánování nás, tak jako všechny ostatní skupiny, provází celým životním cyklem projektového řízení. Ani v tomto případě se tedy nejedná o jednorázovou záležitost. Tyto činnosti se prolínají celým projektem po celou dobu jeho trvání, v různých fázích však mají různou důležitost viz graf (obr. č. 1). Plánování je důležité především v počátcích projektu, kdy vznikají základní projektové dokumenty, nastavují se hodnotící kritéria a vytváří se předběžná definice předmětu projektu. Výrazněji se opět prosazuje ve fázi realizace projektu, kde jsou jednotlivé plány důležitým nástrojem řízení realizace. Obr. č. 1 Skupina procesů Projektové plánování zahrnuje: - rozbor projektového záměru z hlediska nákladů, času, technologií, lidských zdrojů atd., - vytvoření definice předmětu projektu, - vytvoření plánu projektu. Procesy plánování jsou zahájeny už v počáteční fázi projektu, jelikož samotný proces iniciace projektu a definování globálního cíle může vyžadovat předběžnou potřebu plánování. Skupina procesů Projektové plánování je zakončena schvalovacími procesy a přidělením zdrojů nutných pro realizaci projektu. 2 Projektová dokumentace - Projektové plánování 2.1 Vstupy a výstupy procesního modelu PM Protože se v procesech Plánování projektu jedná o stálé vytváření, doplňování, upravování, korigování a aktualizování projektových plánů, jsou v níže uvedených vstupech zahrnuty zároveň i výstupy, které jsou dále zpřesňovány, aktualizovány (více obr. č. 2). Například vytvořený registr rizik se během projektu změní, objeví se nové riziko, stávající pomine atd. Registr rizik je proto tedy znovu vstupním dokumentem do procesu plánování rizik. Výstupem je opět aktualizovaný registr rizik. 1 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. S. 108. 3

PROJEKTOVÉ PLÁNOVÁNÍ Kromě definování níže uvedených hlavních dokumentů se v této fázi projektu opakují následující činnosti: vytváření odhadů, předpokladů, posudků a návrhů a jejich přenos do časových plánů, finančních rozkladů a metodických postupů, optimalizace a úpravy návrhů plánů, vyjednávání a schvalování optimalizovaných plánů. VSTUPY VÝSTUPY - zakládací listina projektu - předběžná definice projektu - plán řízení projektu - registr rizik - odhady nákladů činností - soubor podnikových procesů - podniková pravidla a metodiky - schválené změnové požadavky - popis činností - seznam milníků kalendář zapojení zdrojů - definice předmětu projektu - plán projektu - plán řízení projektu - plán řízení rizik - registr rizik - role a odpovědnosti - organizační struktura projektu - popis činností, odhady trvání - seznam milníků - detailní popis zdrojů Obr. č. 2 2.2 Základní Projektové dokumenty V minulém modulu jsme mluvili o skupině procesů Zahájení projektu. Dokážeme určit hlavní a dílčí cíle projektu a seznámili jsme se se SMART testem, SWOT analýzou, analýzou pozitivních a negativních sil. Hlavními výstupy byly: - zakládající listina projektu (angl. Project Charter), - předběžná definice předmětu projektu. Hlavními výstupy fáze projektového plánování jsou tyto dokumenty: - definice předmětu projektu, - plán projektu. Na tyto klíčové dokumenty se podíváme podrobněji. 2.2.1 Dokument - Definice předmětu projektu Výchozím bodem plánování a tvorby projektového plánu je definování předmětu projektu a jeho následná dokumentace, ve které bude jasně konstatováno jaká práce má být vykonána a jaké výstupy mají být vytvořeny. 2 Předmět projektu získáme, když si odpovíme na otázku: Co je cílem našich aktivit?. Definování předmětu projektu má zásadní vliv na průběh projektu a jeho celkový výsledek, tedy zda dojde ke splnění nebo nesplnění stanovených cílů. Vychází z předběžné definice předmětu projektu 3. 2.2.2 Dokument Plán projektu Tento dokument je jedním z klíčových pro projekt, rozebereme si ho proto podrobněji a věnujeme mu celou následující kapitolu. Tato kapitola bude velmi rozsáhlá, je to nutné, abyste pochopili, jak projektový plán správně vytvořit. 2 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. S. 116. 3 Tu jsme rozebrali podrobně v minulém modulu Zahájení projektu. 4

Budeme se věnovat tvorbě projektového plánu od základních otázek při plánování přes metody, které můžete využít při jeho tvorbě, až po pohled projektového manažera na proces plánování. Také se podíváme na podrobný rozpis projektových prací, časový rozpis projektu a metody, které se při něm dají použít. A ukážeme si jednotlivé dílčí plány, jako je plán řízení projektové komunikace, plán řízení kvality, plán řízení rizik, plán řízení nákladů a plán obsazení projektu. 3 Tvoření Projektového plánu Jak jsme si již řekli, projektový plán je dokument, který nahlíží na projekt z hlediska času, nákladů, technologií, metodologií, lidských zdrojů. Na základě dokumentu Definice předmětu projektu a dokumentu Rozpis projektových prací organizujeme již zmíněný plán projektu, který říká, JAK se bude v rámci projektu postupovat. Sestává z několika dílčích plánů, které jsou variabilně přizpůsobeny povaze projektového předmětu v rámci plánovaných řídících, kontrolních a výkonných postupů. Obr.č. 3 5

V tomto diagramu jsou uvedeny jednotlivé činnosti skupiny procesů Projektového plánování včetně vyznačení toho, jak na sebe navazují. Kromě základních kroků, které jsou uvnitř modrého rámce, se budeme dále věnovat i některým navazujícím činnostem, které považujeme za základní. Použití jednotlivých procesů záleží vždy na náročnosti a typu projektu. 3.1 Základní otázky při plánování Během procesu plánování si klademe různé otázky, jejichž účelem je, abychom dokázali vydefinovat projektový plán. V myšlenkové mapě níže naleznete ty základní a nejdůležitější. Obr. č. 4 Při tvoření dalších otázek si můžeme vypomoci i následujícím způsobem: Kde? Kdy? Proč? Co? Kdo? Co je třeba vykonat? Jak? Kdo to vykoná? Jakým způsobem? Do kdy? Obr. č. 5 6

3.2 Metody při tvoření projektového plánu Proces plánování je vlastně procesem zvažování různých alternativ. Při jejich posuzování můžeme účelně využít rozhodovacích metod 5 C nebo rozboru základních komponent projektu pomocí tzv. analýzy 5 M. 4 Obě tyto metody nám umožní nahlédnout na plánování ze dvou různých pohledů. 3.2.1 Metoda 5 C Metoda 5 C slouží k analýze 5 klíčových entit, které budeme při tvoření projektového plánu potřebovat. Vždy tedy výsledný plán porovnejte s 5 C, zdali jste nezapomněli zahrnout a definovat některou z níže uvedených činností. CONSIDER CONSULT CRUNCH COMMUNICATE CHECK rozvaha konzultace rozhodování komunikace kontrola identifikace cílů, omezení, charakteru projektu shromažďování informací, nápadů, názorů analýza možností, tvorba plánu šíření informací, zajištění přístupu k informacím všem zainteresovaným osobám průběžná i namátková kontrola, nápravná opatření 3.2.2 Analýza požadavků projektu 5 M Analýza požadavků projektu 5 M zahrnuje základní zdroje, které je třeba v každém projektu zajistit. Ke každému prvku v tabulce přiřadíme minimálně pět omezení (překážek). Ty si můžeme následně přehledně zobrazit na diagramu (např. Ishikawa 5 nebo pomocí mentální mapy). MACHINERY MANPOWER MATERIALS METHODS MONEY Stroje Pracovní síla Materiál Metody Peníze Jaké stroje, vybavení, technologie potřebujeme? Jaké lidské zdroje potřebujeme? Jaké požadujeme schopnosti? Budeme potřebovat další vzdělávání členů týmu? Jaké jsou požadavky na materiální zajištění? Kde materiál seženeme? Bude ho dostatek a bude dodán včas? Jaké metody komunikace použijeme? Jaké budou marketingové metody? Jaké další metody musíme vzít v úvahu? Jaká zdroje potřebujeme k dokončení projektu? Jaké zdroje máme k dispozici? Jaké jsou plánované úspory nákladů? 3.3 Rozpis projektových prací - WBS Jestliže máme zpracován předmět projektu, můžeme přistoupit k vytvoření návrhu Rozpisu projektových prací WBS (Work Breakdown Stucture). Rozpis projektových prací je nástroj pro definování úkolů a slouží k jejich organizaci. Pomáhá také určit celkový rozsah projektu. WBS svou strukturou odpovídá rozpisu dílčích cílů projektu a rozepisuje požadovaný produkt projektu do logické hierarchie úloh. 6 4 POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. S. 43, 47-53. 5 více o tomto diagramu se dozvíte v kapitole Plán řízení kvality 7

Jedná se o jeden z klíčových dokumentů projektu a jeho prostřednictvím se převedou projektové cíle definice projektu do rozpisu úseků práce, harmonogramu a rozpočtu. Vychází z předběžné definice projektu a na rozdíl od ní je již velmi konkrétní a obsahuje detailní popisy, limity a cíle. Je to tedy soupis všech činností, které budou během projektu vykonány a ze kterých budeme v dalších plánech vycházet. Postup pro sestavení Rozpisu projektových prací (WBS): - připravení podkladů z podobných realizovaných projektů, - brainstorming členů týmu, - diskuse, - rozdělení práce do menších úloh a úkolů s jednoznačným zadáním, - kontrola. Z dokumentu Rozpis prací projektu dále vycházejí: - Rozpis úseků práce - Plánování rizik - Plánování komunikace - Časový plán projektu - Rozpis zapojení jednotlivých členů týmu - Plán čerpání nákladů atd. Projekt A Podprojekt A1 Podprojekt A2 Podprojekt A3 Úloha 1 Úloha 1 Úloha 1 Úloha 2 Úloha 2 Úkol A Úkol A Úkol A Úkol A Úkol B Úkol B Úloha 3 Úkol C Obr. č. 6: Příklad podrobného rozpisu prací (WBS) Bližší informace o této metodě naleznete v doplňujících studijních materiálech. 3.4 Časový rozpis projektu Nedílnou součástí projektového plánu je časový rozpis projektu, který vymezuje dobu trvání jednotlivých činností a stanovuje jejich pořadí a návaznosti a uvádí: kdo bude činnost vykonávat, v jakém časovém rozmezí bude činnost vykonávána, s jakými dostupnými zdroji bude nakládáno, - jakou metodou postupů má být dosaženo cíle. 3.4.1 Metody pro tvorbu časového rozpisu projektu Prvním krokem tvorby časového plánu je sestavení kompletního seznamu činností, které mají být během realizace projektu prováděny. Seznam jsme si představili v minulé kapitole. Následná analýza času, který budou činnosti vyžadovat, může být provedena např. metodou CPM, metodou PERT diagramu nebo pomocí Ganttova diagramu. 7 6 tamtéž, s. 119. 7 Popis metod upraven podle: NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha : Grada Publishing, c2002. S. 84-90 a POSTER, Keith, 8

Níže uvedené analýzy a grafy Vám pomohou analyzovat čas potřebný na vykonání činností, které budou během projektu realizovány a jsou uvedeny v seznamu činností. Jsou přehledné a umožňují i rychlou identifikaci kritické cesty, která bude v projektu nejnáročnější. Vhodnost nástroje opět zvolte vzhledem k náročnosti projektu a schopnosti ostatních účastníků projektu se v nich orientovat. CPM CPM (Critical Path Method) je determinická metoda, sloužící k analýze kritického průběhu činností ve složitých návazných procesech (projektech). 8 CPM vyjadřuje pouze jedinou časovou hodnotu, analýza je založena na vytvoření modelu projektu prostřednictvím síťového grafu a znázornění kritické cesty. Metoda kritické cesty je využívána především pro velké projekty ve stavebnictví. Jedná se o velmi podobnou metodu s PERT diagramem. PERT diagram PERT (Programme Evaluation a Review Technique) diagram je vzhledem ke své propracovanosti metoda vhodná pro náročnější projekty. V tomto diagramu je vždy definována časová hodnota jednotlivých činností znázorněná v uzavřené buňce. Obsah jednotlivých činností je pak vyjádřen plnými šipkami, které jednotlivé buňky spojují a definují návaznosti. Přičemž vyjádření nečinnosti (nevykládáme žádnou aktivitu) je znázorňováno přerušovanými šipkami. Nejdelší cesta diagramu je považována za kritickou. Obr. 7: Příklad PERT diagramu Ganttův diagram Ganttův diagram 9 (úsečkový diagram) se pro svou jednoduchost, srozumitelnost, přehlednost a komplexnost aplikuje velmi často. Tento diagram umožňuje přehledné znázornění času potřebného k dokončení projektu a pořadí dílčích činností. Nevýhodou je, že není možné znázornit závislosti mezi činnostmi a skutečností, tedy, že změna časového vymezení činnosti se nepromítne do další části diagramu. Podstatou Ganttova diagramu je znázornění časových souvislostí dílčích činností prostřednictvím grafu s vodorovnými úsečkami. Jednotlivé dílčí úkoly jsou pak znázorněny vodorovnou čarou, jejíž délka a umístění odpovídá předpokládanému časovému plánu. Díky tomuto znázornění můžeme jednoduše vyvodit, jaké činnosti budou na projektu realizovány současně. APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. S. 60-67. 8 NĚMEC, Vladimír. Projektový management. Praha : Grada Publishing, c2002. S. 84. 9 Henry Gantt Lawrence (1861-1919) technik, představitel školy vědeckého řízení. 9

leden únor březen duben květen červen Dílčí úkol 1 X X Dílčí úkol 2 X X Dílčí úkol 3 X X X Dílčí úkol 4 X X X Dílčí úkol X X X Obr. 8: Příklad Ganttova diagramu 3.5 Dílčí plány procesu Plánování projektu Podívejme se znovu na komplexní vyobrazení dílčích plánů na obrázku č. 3. Procesní kroky v modrém sektoru jsme si již představili a máme hotové. Nyní se budeme věnovat plánování jednotlivých oblastí, které dohromady vytvoří Plán řízení projektu. Zaměříme se na pět (z našeho pohledu) nejdůležitějších plánů: Plán řízení projektové komunikace Plán řízení kvality Plán řízení rizik Plán řízení nákladů - Plán obsazení projektu 3.5.1 Plán řízení projektové komunikace Plán řízení projektové komunikace je velmi důležitý, i když tak nemusí na první pohled působit. Avšak nastavené limity pro reakci na zaslané dokumenty, definovaná hierarchická struktura komunikace např. v případě problémů a určená úložiště dokumentů vám velmi usnadní práci a zamezí vzniku informačního šumu. Pozor také na nešvar většiny projektů - zasílání dokumentů a komunikace emaily, která je postupem času nepřehledná a nedá se v ní snadno orientovat. Komunikaci velmi usnadní používaní např. chatu a úložiště dokumentů. O nástrojích, které toto umožňují, se dozvíte v modulu Softwarová podpora. Komunikační systém projektu je komplikovaný a zahrnuje: - komunikační síť, která je tvořena jednotlivými účastníky projektu a spojením mezi nimi. V této síti jsou distribuovány informace, - komunikační kanály, které umožňují sdílení informací v komunikační síti, úložiště, - komunikační média, která jsou nositeli informací v komunikačních kanálech písemné, ústní, datové formy, požadavky na reporty, prezentace atd., pravidla jejich archivace, - detailní rozpis komunikační sítě, tzn., jak budou informace mezi účastníky projektu distribuovány, jak bude zajištěna bezpečnost a důvěrnost informací, - časové limity tzn., jak rychle má být dokument schválen, termíny pro zasílání připomínek, pravidelných hlášení o stavu projektu a jeho průběžná rekapitulace atd. 10

Komunikační plán popisuje: 10 CO PROČ KDY OD KOHO PRO KOHO JAK jaké informace budou sdíleny popis dokumentů jaká je periodicita a jaké jsou časové limity odezvy odpovědná osoba kdo má informaci obdržet jakou formou budou informace předávány členům týmu, případně mimo projekt Základní pravidla komunikačního plánu mohou být publikována např. formou tabulky. Podle potřeb lze navrhnout formuláře či šablony. 3.5.2 Plán řízení kvality Tento plán obsahuje ukazatele kvality, stanuje měřitelné hodnoty a obecná doporučení pro vylepšení procesů. Vychází z definice předmětu projektu a zpravidla obsahuje návody a metodiky, které: popisují politiku budování kvality v průběhu projektu, obsahují definice pro kontrolní procesy řízení kvality, - zahrnují seznamy a tabulky, které jsou metodickým vodítkem pro provádění specifických kontrol. Nesmíme zapomínat, že kvalita je nedílnou vlastností produktu nebo služby, která má být výsledkem projektu 11. Při vytváření plánu řízení kvality se nejčastěji používají tyto nástroje: 12 výpočty nákladů na kvalitu, analýzy nákladů a přínosů, benchmarking porovnání s jinými projekty, - Ishikawův diagram Diagram rybí kost (fish-bone), který vizualizuje problémová místa v procesu. Již jsme se o něm zmiňovali jako o možném vizualizačním nástroji metody 5M. Jedná se o velmi jednoduchý a přehledný diagram, který je srozumitelný i laikům. 13 10 Upraveno podle: SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 167. 11 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. S. 297. 12 Tamtéž, s. 171. 13 nástroje pro jeho vytváření naleznete v doplňujících materiálech. 11

Obr. č. 9 Diagram rybí kost - Ishikawův diagram 12

3.5.3 Plán řízení rizik Aby bylo plánování kompletní, je potřeba vyhotovit seznam rizik a plán omezení jejich vzniku. Proces řízení rizik představuje sled aktivit, ve kterých jsou prostřednictvím opatření odvráceny události, které by mohly vést k negativním výsledkům. Toto je jejich zjednodušený, zkrácený přehled: ŘÍZENÍ RIZIK IDENTIFIKACE RIZIK KVANTITATIVNÍ ANALÝZA RIZIK VSTUPY 1. definice předmětu projektu 2. ostatní plány projektu 3. historické informace NÁSTROJE A TECHNIKY 1. kontrolní seznam checklist 2. diagramy 3. pohovory VÝSTUPY 1. zdroje rizik 2. potenciálně rizikové události 3. příznaky rizik 4. vstupy do dalších procesů VSTUPY 1. tolerance rizik zúčastněnými osobami 2. zdroje rizik 3. potenciálně rizikové události 4. odhady nákladů 5. odhad délky trvání činnosti NÁSTROJE A TECHNIKY 1. očekávané finanční náklady 2. simulace 3. strom rozhodnutí 4. rozhodnutí expertů VÝSTUPY 1. příležitosti ke sledování, hrozby, na které musíme reagovat 2. příležitosti, které ignorujeme, hrozby, které přijímáme. VÝVOJ REAKCE NA RIZIKA KONTROLA RIZIK VSTUPY 1. příležitosti, které je nutno sledovat, reakce na hrozby 2. příležitosti, které lze ignorovat, reakce na hrozby NÁSTROJE A TECHNIKY 1. zadávání zakázek 2. krizové plánování 3. alternativní strategie 4. pojištění VÝSTUPY 1. plán řízení rizik 2. výstupy do dalších procesů 3. pohotovostní plány 4. rezervy 5. smluvní jednání VSTUPY 1. plán řízení rizik 2. aktuální rizikové události 3. další identifikace rizik NÁSTROJE A TECHNIKY 1. náhradní řešení 2. aktuální reakce na rizika VÝSTUPY 1. nápravná opatření 2. aktualizace plánu řízení rizik Obr. č. 10 13

3.5.4 Plán řízení nákladů Rozpočet projektu je časově fázovaný plán a je nedílnou součástí fáze plánování. Obsahuje informace o plánu čerpání zdrojů: v celkovém souhrnu, v rozpisu do detailních položek, - v časovém fázování podle čerpání zdrojů. Ve fázi plánování má rozpočet maximální přesnost vzhledem k míře neurčitosti projektu a je závazný pro další etapu. Postup, který může být při tvorbě rozpočtu projektu použit: 14 přiřazení nákladů jednotlivým úsekům práce podle podrobného rozpisu prací, ocenění a rozložení nákladů v čase, - vyhodnocení ostatních potřeb členů projektového týmu, - zohlednění nepřímých nákladů projektu (= režijní náklady, které zpravidla zahrnují nájem, odměny, dovolené, daně, náklady na provoz technologií aj.), - stanovení projektových rezerv na základě analýz rizik projektu. Při sestavování plánu nákladů bereme v úvahu tzv. efekt hokejky 15 = nákladově nejnáročnější budou počáteční fáze projektu. V tomto okamžiku začíná realizace projektu Do doby začátku realizace a určitý čas po ní je zapotřebí více zdrojů zdroje 0 3 6 9 12 15 18 21 dny/měsíce čas Obr. 11: Efekt hokejky 3.5.5 Plán obsazení projektu Zajištění lidských zdrojů pro realizaci projektu je komplikovaná a citlivá stránka projektu. I zde je potřeba vytvořit plán, který zahrnuje organizační strukturu projektu, sestavení projektového týmu, popis rolí, kompetencí a odpovědností a kalendář zapojení lidských zdrojů v souladu s rozpisem prací a harmonogramem projektu. 14 ŠAJDLEROVÁ, Ivana; KONEČNÝ, Miloslav. Projektový management. 1. vyd. Ostrava : Vysoká škola báňská. Technická univerzita, 2008. S. 99. 15 POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. S. 56-57. 14

Organizační struktura projektu představuje síť definovaných vztahů, prostředí, ve kterém probíhá největší množství interakcí mezi jednotlivými účastníky projektu, a to za účelem: koordinace a řízení projektových prací, monitorování a kontroly procesů projektu, - veškeré odborné, řídicí a doprovodné projektové komunikace. manažer projektu asistent manažera projektu inženýr projektu člen projektového týmu člen projektového týmu člen projektového týmu člen projektového týmu kontrolor kvality Role v týmu Na začátku by měli všichni členové týmu pochopit: Proč jsou tady? Co budou dělat? Jak bude práce probíhat? Co jim může práce nabídnout? - Jaká jim bude nabídnuta podpora? Obr. 12: Příklad obecné organizační struktury projektu 16 Každý člověk je jiný, každý má jiné schopnosti. A také lidé se stejnými schopnostmi se mohou při práci v týmu chovat odlišně. Dr. Meredith Belbin popsal jednotlivé role v projektovém týmu, nehledě na praktické dovednosti a znalosti jednotlivých členů. Máte-li zájem, udělejte si test, který je uveden v doplňujících studijních materiálech. V tabulce je nabídnut přehled rolí s malou charakteristikou. Role Charakteristika Koordinátor Formovač Objasňuje cíle a prosazuje participační rozhodování, ale mohl by se více soustředit na skutečnou práci. Odvážný, bude popohánět změnu, ale bude také ode všech očekávat, že své chování změní okamžitě. 16 Upraveno podle: SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 34. 15

Realizátor Dotahovač Inovátor Vyhledavač zdrojů Vyhodnocovač Týmový pracovník Bude nápady okamžitě realizovat (nebo je převede do plánů), ale nemusí se mu zamlouvat výsledky, které vytvoří někdo jiný. Bude usilovat o dokončení projektu v daných termínech, ale bude se snažit všechno udělat sám a bude si dělat přehnané starosti o výsledky projektu. Bude mít tvořivý nekonvenční přístup, ale nemůže ignorovat původní plán. Bude zjišťovat, jak s projektem pokračují ostatní týmy, ale po plánovacím období bude ztrácet elán. Bude sledovat všechny možnosti, hlídat dotahování postupných cílů, pravděpodobně však nebude schopný inspirovat ostatní. Bude diplomaticky povzbuzovat a podporovat ostatní, ale v klíčových situacích bude nerozhodný. Obr. č. 13: Přehled týmových rolí podle dr. Mereditha Belbina 17 Každý člen, než se pustí do realizace projektu, by si měl ujasnit, co do projektu přináší on sám a co ostatní členové. Každý člen by si měl odpovědět na následující otázky: Jaké mám schopnosti? Jakými relevantními znalostmi disponuji? Mám na projekt dostatek času? Co jsem se naposledy naučil? Čeho chci během projektu dosáhnout? - V jakých situacích pracuji nejlépe? Odpovědi pomohou odhalit případné mezery, podpořit týmového ducha a víru ve vlastní schopnosti. Této problematice se budeme ještě věnovat v dalších modulech (Realizace projektu, Týmová spolupráce). Plán obsazení zdrojů Vám umožní co nejefektivněji využít lidské zdroje, které jsou na projekt přiděleny, definuje obsazení rolí v projektu, včetně zastupitelnosti a delegování činností. V plánu jsou zahrnuti všichni účastníci projektu od zadavatele, manažera, po zákazníka atd. Kromě sestavení týmu a identifikaci jednotlivých pozic a rolí je také důležité získat zaujetí účastníků pro projekt. Tým je potřeba během projektu podporovat, rozvíjet, a to i na úrovni schopností jednotlivců. Sestavení projektového týmu není jednoduchou činností. Důležitým prvkem při obsazování je komunikace, diskuse a sdílení idejí s budoucími členy týmu. 3.6 Plánování z pohledu projektového manažera Jak jsme si již uvedli, tato skupina procesů zahrnuje stanovení organizačních cílů, výběr vhodných prostředků a způsobu jejich dosažení a definování očekávaných výsledků v daném čase a na určité úrovni tzn. vytvořením příslušných plánů. Tato činnost se stává východiskem pro další manažerské funkce organizování, vedení a kontrolování. Pro dosažení organizačních cílů je plánování klíčovým nástrojem a na jeho úrovni závisí budoucí prospívání organizace. Stává se významnou součástí řízení a do plánování by se měli zapojit všichni manažeři na všech stupních řízení. Pokud jsou jasně a srozumitelně stanoveny cíle, zvoleny vhodné způsoby pro jejich dosažení, zajištěny odpovídající zdroje a kritéria hodnocení, pak je plánování efektivnější, a tím je kvalitnější i celé řízení. Během plánování je chování organizace pružné a dokáže se vyrovnat s nepředvídatelnými změnami v jejím prostředí. 17 Upraveno podle: POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. 1. vyd. Praha : Portál, 2006. S. 38. 16

Důležitou roli hraje vrcholový management, který by se měl ujmout iniciativy a dostupnými prostředky vést organizaci ke stanoveným cílům. Podporuje střední a nižší management k zapojení do procesu plánování. Dodržování efektivní komunikace přispívá k udržování správného směru a sledování momentálního stavu. Všichni spolupracovníci musí znát strategický záměr plánování. Manažeři dostávají průběžné informace o úspěších i neúspěších jednotlivých oblastí, které jim pomáhají k identifikování případných problémů. Participovat na plánování by mělo co nejvíce pracovníků firmy, tím je zajištěna hlubší úroveň porozumění a ztotožnění se s výsledným plánem. Čím více zapojených, tím větší množství informací a pohledů. Manažer musí usilovat o co nejjednodušší a nejsrozumitelnější vyjádření plánovaných operací a cílů, kterých má být dosaženo. Účastníci lépe vykonávají práci, když znají jasné a přesné cíle. Shrnutí: Projekt je zahájen na základě výstupů z fáze Zahájení projektu - předběžné definice předmětu projektua zakládající listiny projektu. Poté si předmět projektu detailně upřesněte a vytvořte potřebné plány (záleží např. na velikosti a zaměření projektu). Celkový rozsah projektu vám vymezí rozpis projektových prací - WBS. Při tvorbě projektového plánu věnujte stejnou pozornost všem jeho dílčím plánům (kvality, komunikace, řízení nákladů atd.). Pomoci si můžete kladením otázek, metodou 5C nebo analýzou požadavků 5M. Již víte, k čemu slouží jednotlivé dílčí plány, co je jejich obsahem a jaké nástroje můžete při jejich sestavování použít (diagramy, analýzy atd). Nejnáročnější na přípravu je tvorba plánu rizik, jelikož zde hrozí nebezpečí, že pominete nějaké riziko. Nebezpečí z pominutí rizika zmírníte tím, že budete mít po ruce studijní materiál věnovaný plánování rizik. Obsazení projektu lidskými zdroji bývá vždy citlivá záležitost. Pro správné definování týmových rolí můžete použít Belbinův test. Opět připomínáme, že ani tato skupina procesů není jednorázovou záležitostí. K plánům je potřeba se opakovaně vracet, protože každá změna plánované činnosti vytváří další změny, které musejí být v plánech zahrnuty. Seznam použité literatury: 1. ŠAJDLEROVÁ, Ivana; KONEČNÝ, Miloslav. Projektový management. 1. vyd. Ostrava : Vysoká škola báňská. Technická univerzita, 2008. 140 s. ISBN 80-0248-686-9. 2. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 353 s. ISBN 80-247-1501-5. 3. Ing. Jiří Chaloupka [online]. 2008-2010 [cit. 2010-08-16]. Ishikawův diagram. Dostupné z WWW: <http://www.chaloupka-kvalita.cz/ishikawuv-diagram>. 4. STANÍČKOVÁ, Lucie. Implementace metod projektového managementu v knihovnách. Brno : Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví, 2008. S. 25. Vedoucí bakalářské práce PhDr. Petr Škyřík. 5. LIPKOVÁ, Helena. Standardy projektového managementu a projekt PARTSIP. Inflow: information journal *online+. 2010, roč. 3, č. 5 *cit. 2010-08-27+. Dostupný z WWW: <http://www.inflow.cz/standardy-projektoveho-managementu-projekt-partsip>. ISSN 1802-9736. 17

6. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide). Newton Square : PMI. 2004. 3 rd Ed. S.112. 7. Kvalita produkcie [online]. 2010 [cit. 2010-08-28]. FTA - Strom porúch. Dostupné z WWW: <http://www.kvalitaprodukcie.info/fta-strom-poruch>. 8. Ikvalita.cz [online]. 2010 [cit. 2010-08-28+. FTA. Dostupné z WWW: <http://www.ikvalita.cz/tools.php?id=52>. Seznam obrázků 1. Upraveno podle: Lipková Helena. Standardy projektového managementu a projekt PARTSIP. Inflow: information journal *online+. 2010, roč. 3, č. 5 *cit. 2010-08-27+. Dostupný z WWW: <http://www.inflow.cz/standardy-projektoveho-managementu-projekt-partsip>. ISSN 1802-9736. 2. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. ISBN 80-247-1501-5. s.112-113. 3. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. ISBN 80-247-1501-5. s.111 4. STANÍČKOVÁ, Lucie. Implementace metod projektového managementu v knihovnách. Brno : Masarykova univerzita, Filozofická fakulta, Ústav české literatury a knihovnictví, 2008. S. 25. Vedoucí bakalářské práce PhDr. Petr Škyřík. 5. Upraveno podle: POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. S. 44. 6. Upraveno podle: SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. S. 125. 7. SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. S. 136. 8. Upraveno podle : NEJEZCHLEBOVÁ, Šárka. Projektový management v praxi soukromé vzdělávací organizace. Brno : Masarykova univerzita, 2007. S. 26 9. Ing. Jiří Chaloupka [online]. 2008-2010 [cit. 2010-08-16+. Ishikawův diagram. Dostupné z WWW: <http://www.chaloupka-kvalita.cz/ishikawuv-diagram>. 10. Upraveno podle: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide). Newton Square : PMI. 2004. 3 rd Ed. S.112. 11. Upraveno podle: POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. S. 56-57. 12. Upraveno podle: SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 34. 13. POSTER, Keith, APPLEGARTH, Mike. Projektový management. Vyd. 1. Praha : Portál, 2006. S. 38. 18