Analýza etických aspektů krizové komunikace podniku

Analýza etických aspektů krizové komunikace podniku Diplomová práce Bc. Zdeněk Kovařík Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. Katedra marketingu a mediálních komunikací Studijní obor: Vedoucí práce: VŠH-P8, KOM Marketingové komunikace Ing. Martina Beránek Datum odevzdání: 2014-05-07 Datum obhajoby: Kontaktní e-mail: 2014-06- zdenek.kovarik@yahoo.co.uk Praha 2014

Master s Dissertation Analysis of the ethical aspects in company crisis communication The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Marketing and Media Communications Bc. Zdeněk Kovařík Major: Thesis Advisor: VŠH-P8, KOM Marketing Communications Ing. Martina Beránek Date of Submission: 2014-05-07 Thesis Defence: Contact e-mail: 2014-06- zdenek.kovarik@yahoo.co.uk Prague 2014

P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma analýza etických aspektů krizové komunikace podniku zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně dostupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o. V Praze, dne 07. 05. 2014 Jméno a příjmení autora

Abstrakt Bc. Kovařík Zdeněk, Analýza etických aspektů krizové komunikace podniku, diplomová práce, Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o., Praha 2014-05-07. Diplomová práce se zaměřila na analýzu etických aspektů v krizové komunikaci společnosti. Cílem práce bylo zlepšit krizovou komunikaci konkrétního podniku a zaměřit se na to, zda etická podoba této komunikace může podniku prospět a může zlepšit jeho výchozí situaci i výsledky krizového řízení. Vzhledem ke konkrétnímu zaměření práce byla vybrána jedna společnost, která byla z hlediska etiky krizové komunikace analyzována. Jednalo se o společnost OREA HOTELS, která je jedním z největších hotelových řetězců působících v České republice. Pro potřeby naplnění cíle byla práce rozdělena na dvě části, kdy teoretická část zabrala celkem dvě kapitoly, které se zaměřovaly na základní vymezení krizové komunikace a následně na etiku v krizové komunikaci. Na základě tohoto teoretického úvodu byl zpracován dotazník, který byl rozdán 17 manažerům v jednotlivých 17 hotelech řetězce OREA HOTELS. Jejich odpovědi byly následně analyzovány v praktické části, kde byla společnost nejprve představena a byl také proveden rozbor etiky formou analýzy dokumentů, jež byly společností poskytnuty. Etika nemusí být chápána jako zásadní prvek krizové komunikace proto, že nemusí být hned patrné dopady etické komunikace. Navíc je tento dopad jen velmi těžko měřitelný z hlediska finančního. Diplomová práce tedy vycházela z předpokladu, že je tato problematika podceňována a přesto, že je zde snaha o to, aby komunikace byla etická, jsou zde nedostatky, jež je vhodné odstranit. To je následně shrnuto v závěrečné části práce, kde je také uvedeno, jaké by měly být opravné prostředky a jaká jsou doporučení ke zlepšení současného stavu ve společnosti OREA HOTELS v oblasti etické krizové komunikace. Klíčová slova: etika, krizová komunikace, krizové řízení, hotely, cestovní ruch, management, etický kodex.

Abstract Bc. Kovarik Zdenek, Analysis of the ethical aspects in company crisis communication, master s dissertation, The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd., Prague 2014-05-07. The diploma thesis is focusing on the analysis of ethical aspects in the company crisis communication. The main goal of the thesis was improving the crisis communication in the specific company and pointing out whether the ethical for of the communication could be a benefit and could make the initial state and results of the crisis management better. Because of specific focus of the thesis, the one particular company was chosen for the analysis from the ethical crisis communication point of view. It was the OREA HOTELS Company that is one of the largest hotel chains in the Czech Republic. The thesis was divided into two main parts where the theoretical part is split into two chapters that deal with the crisis communication basics and ethics in this communication. On the foundations of these theoretical chapters, the questionnaire was made and distributed to 17 managers in 17 hotels of the OREA HOTELS chain. Their responses were analysed in the practical part of the thesis, where the company was introduced and the analysis of the ethics of company documents was executed. These documents were provided by the company. The ethics do not have to be considered as a fundamental instrument of the crisis communication because there are not particular immediate impacts of the ethical communication. Also, these impacts are very complicated to measure in the financial units. The diploma thesis proceeded of the assumption that this issue is underestimated and even though there is an effort to make ethical communication, there are also deficiencies that should be eliminated. This is concluded in the final part of the thesis where are described instruments and recommendations for improving the current state of the ethical crisis communication in the OREAHOTELS Company. Key words: ethics, crisis communication, crisis management, hotels, tourism, management, ethical code.

Obsah Seznam příloh: Příloha č. 1. - Dorazník pro manažery hotelu Orea Hotels... 89 Příloha č. 2. - Organizační řád Orea Hotels, 11-006-11... 90 Příloha č. 3. - Firemní kultura, Směrnice personalisty společnosti, 61-704-0... 91 Seznam ilustrací: Graf 1: Odpovědi na otázku č. 2 Jaká situace se vám vybaví u termínu krize?... 54 Graf 2: Odpovědi na otázku č. 3 Jak často řešíte krizové situace?... 56 Graf 3: Odpovědi na otázku č. 4 Souhlasíte s tím, že média jsou součástí krizové situace a že by se jejich prostřednictvím měla podávat zpráva veřejnosti, případně určité cílené skupině?... 58 Graf 4: Odpovědi na otázku č. 5 Došlo někdy k tomu, že jste se setkali s negativním vlivem médií? Je možné uvést příklad?... 60 Graf 5: Odpovědi na otázku č. 6 Myslíte si, že je možné se na krizovou situaci připravit?... 63 Graf 6: Odpovědi na otázku č. 7 Jste spokojeni s tím, jak probíhá krizová komunikace ve společnosti?... 65 Graf 7: Odpovědi na otázku č. 8 Myslíte si, že by etika měla být součástí krizové komunikace?. 66 Graf 8: Odpovědi na otázku č. 9 Považujete krizovou komunikaci ve společnosti za etickou?... 68 Graf 9: Odpovědi na otázku č. 10 Společnost OREA HOTELS má etický kodex zaměstnanců. Máte pocit, že je zaměstnanci dodržován?... 69 Graf 10: Odpovědi na otázku č. 11 Dochází ke kontrolám a hodnocení toho, jak je etický kodex plněn? Pokud ano, jste s výsledky spokojeni?... 71 Graf 11: Odpovědi na otázku č. 12 Pro koho je etický kodex určen?... 73 Graf 12: Odpovědi na otázku č. 13 Osobně si myslíte, že etický kodex dodržujete?... 74 Graf 13: Odpovědi na otázku č. 14 Je podle vás etický kodex dostatečně dodržován i při krizové komunikaci, anebo zde vidíte určité nedostatky, případně jaké?... 75 Graf 14: Odpovědi na otázku č. 15 Je podle vás možné, aby měla etická komunikace pozitivní vliv na ekonomické výsledky společnosti (bez ohledu na výši tohoto pozitivního vlivu)?... 77

Graf 15: Odpovědi na otázku č. 16 Myslíte si, že krizový management společnosti v některé krizové situaci selhal?... 78 Graf 16: Odpovědi na otázku č. 17 Co považujete obecně za chybu z hlediska krizového managementu?... 79 Seznam tabulek: Tabulka 1: Odpovědi na otázku č. 1 Co se vám vybaví pod pojmem krizová komunikace?... 53 Tabulka 2: Doplňující odpovědi k otázce č. 5 Došlo někdy k tomu, že jste se setkali s negativním vlivem médií? Je možné uvést příklad?... 61 Tabulka 3: Doplňující odpovědi k otázce č. 6 Myslíte si, že je možné se na krizovou situaci připravit?... 64 Tabulka 4: Doplňující odpovědi k otázce č. 14 Je podle vás etický kodex dostatečně dodržován i při krizové komunikaci, anebo zde vidíte určité nedostatky, případně jaké?... 76 Textový obsah: Obsah... 6 Úvod... 9 1. Krizové komunikace... 12 1.1. Krize... 12 1.2. Krizové řízení... 16 1.3. Krizová komunikace a její fáze... 20 1.3.1. Předkrizová komunikace... 23 1.3.2. Krizová komunikace... 24 1.3.3. Post-krizová komunikace... 27 1.4. Etika v krizové komunikaci... 30 1.5. Etika managementu a krizové komunikace... 31 1.6. Význam a podoba etických aspektů v podniku... 38 1.7. Metodika... 41 2. Představení podniku... 44

2.1. Základní informace... 44 2.2. Jednání společnosti navenek... 47 2.3. Analýza etických aspektů... 49 2.4. Základní prvky etiky v OREA HOTELS... 49 2.5. Zhodnocení dotazníkového šetření... 53 3. Návrh systému krizové komunikace... 80 3.1. Tiskové zprávy... 80 3.2. Etika, zásadním prvkem krizové komunikace... 81 Závěr... 84 Seznam použité literatury... 86

Úvod Krizová komunikace je v současné době prvkem, který nabývá na významu, pokud se podnikového řízení týká. Krizová komunikace bude nejvíce pravděpodobně spojována s mimořádnými událostmi, k nimž dochází na území státu. Jedná se o události, jako jsou potopy, požáry, terorismus, apod. Krize je však pojem, který má velmi obecnou podobu. Krizí je všechno, co na společnost lidskou i obchodní nějakým způsobem dopadá, nějakým způsobem ji narušuje, respektive ohrožuje. To, jak se s krizí dokáže společnost vyrovnávat, to je základem k tomu, aby se stala úspěšnou, anebo naopak, aby na trhu opustila své místo, protože není schopna fungovat. Krizové řízení je takové, které probíhá v podstatě neustále, ač samozřejmě dopad každé krize je v jiné intenzitě, na jiné faktory a vypořádání se s krizí je v některých případech možné velmi snadno, v jiných případech je nutné rozpracovat komplexní plán, který by mohl vést i k pozměnění strategie. Ke každé krizi je nutné přistupovat individuálně, protože nikdy není možné přesně říct, že zrovna ta určitá krize nebude mít na podnik žádný dopad. Správná krizová komunikace by měla vést k tomu, že jejím prostřednictvím bude krize zažehnána. Krizová komunikace pak může mít různé podoby, podnik se k ní může stavět různým způsobem, ale je potřeba si uvědomit, že komunikace, která je prováděna nevhodně, může vést k opaku zažehnání krize. Krize může být špatnou komunikací silně negativně ovlivněna, a tak se logicky předpokládá, že by mělo být nezbytné, aby krizová komunikace stála na určitých etických principech, aby se přesně stanovilo, jak se má v rámci komunikace postupovat, respektive byly stanoveny pravidla a principy, jimiž se budou zaměstnanci podniku řídit. V takovém případě je pak možné očekávat, že komunikace bude skutečně efektivní a bude probíhat tak, aby krize měla na podnik co nejmenší vliv, tedy nejmenší vliv negativního charakteru. Cílem práce je zlepšit krizovou komunikaci konkrétního podniku a analyzovat, zda etická podoba této komunikace může podniku prospět a může zlepšit jeho výchozí situaci i výsledky krizového řízení. Dílčím cílem práce je potvrdit dostatečnost využívání etiky v komunikaci zvolené společnosti a prospěch (etika je využívána) anebo neprospěch (v případě, že etika je spíše upozaděna) etiky ve fungování společnosti. 9

Pro potřeby naplnění těchto dvou zvolených cílů, je práce rozdělena do celkem tří kapitol, kdy jednotlivé kapitoly směřují ke konečnému výstupu, kterým je konstatování, zda byl cíl naplněn, zda byla potvrzena níže uvedená hypotéza a jak bylo odpovězeno na stanovené výzkumné otázky (viz níže u hypotézy). První kapitola práce je teoretická a zaměřuje se na vymezení toho, co je to krizová komunikace a jaká jsou specifika etiky v krizové komunikaci. Vzhledem k tomu, že právě krizová komunikace a etika jsou základní pojmy, které jsou primárně v práci používány, proto je třeba je definovat a komplexněji rozebrat. Metodika, která je v této části práce použita, je deskripce a obsahová analýza dokumentů a literatury, které se k danému tématu vztahují. V teoretické části je také využita komparace přístupu různých autorů ke zvoleným tématům. Na závěr první kapitoly je představena metodika výzkumu, který je následně rozpracován v dalších kapitolách. Kapitola druhá představuje vybranou společnost a její etické chování v krizové komunikaci. Primární metodika, která je ve výzkumné části využívána, je obsahová analýza dokumentů, které byly poskytnuty společností OREA HOTELS s.r.o., jež byla zvolena tou, která bude analyzována. Další metodou, která je v analytické části práce použita, je metoda dotazníkového šetření, což je základní postup, který je použitý pro zjištění údajů od zástupce zvolené společnosti. Návrh systému krizové komunikace je popsán ve třetí, závěrečné kapitole. Pro potřeby práce je stanovena pracovní hypotéza spolu s výzkumnými otázkami, jejíž potvrzení a odpovědi na otázky budou shrnuty v závěru práce. Pro práci je stanovena následující hypotéza: Pokud je odpovědná osoba přesvědčena o tom, že etika je v podniku podporována, a existují konkrétní důkazy o tom, že na etiku je ve společnosti skutečně dbáno, projevuje se její adaptace pozitivně na výkonu podniku (vyšší spokojenost zákazníků, efektivnější zažehnávání krizí). Kromě této hypotézy jsou pro práci určeny následující výzkumné otázky: V případě, že existuje etický kodex ve společnosti, je tento kodex podle názoru odpovědné osoby dodržován? Pokud není odpovědná osoba spokojena s tím, jak je etika v komunikaci využívána, jaké jsou praktické návrhy toho, jak takovou situaci změnit? 10

Jsou odpovědné osoby podle odpovědí v rámci dotazníku, přesvědčené o významu etiky v komunikaci? 11

1. Krizové komunikace Krize a krizová komunikace jsou pojmy, které se budou v textu práce poměrně často opakovat, a tak je smyslem první kapitoly této práce oba pojmy prezentovat, zaměřit se na ně a vysvětlit je tak, aby s nimi bylo možné dále nakládat. Kapitola se zaměřuje na komparativní vymezení pojmů, kdy jsou využívány definice a pohledy různých autorů, což zajistí to, aby se nejednalo o jednostranný pohled na danou problematiku. Spolu s pojmy krize a krizová komunikace je také zaměřeno na krizové řízení jako takové, které je komplexní kategorií, jíž je krizová komunikace nástrojem a prostředkem. 1.1. Krize Krize jsou a budou, jak je dále uvedeno na obrázku č. 1. Není to nějaká možnost, je to vlastně danost. Podnik se musí připravit na to, že krize budou existovat, budou probíhat a mohou se projevit kdykoli a v jakékoli míře. Jak bylo v úvodu řečeno, intenzita ani místo projevu krize nemusejí být předem známé a není vždy možné je dokonale předvídat. Přesto a zároveň proto je nutné se připravit. Je nutné vědět, co to krize je, jaké nebezpečí představuje. Taková znalost může zásadně pomoct tomu, aby podnik v období krize jednal jako připravený a objektivně dokázal danou krizi řešit. Na definici krize je možné se dívat různými způsoby. Aziz a Ruff (2003) pojímají definici z hlediska podnikového, což není nejobecnější hledisko, ale jedná se o hledisko, které je pro tuto práci primárně určující. Krize je jakákoliv událost, která dokáže upoutat pozornost veřejnosti a má negativní vliv na dobré jméno organizace. Jedná se o situaci, která postaví firmu do špatného světla před vlastními zaměstnanci, klíčovými zákazníky nebo před médii. Nezaleží na tom, jestli je reálná nebo vymyšlená. 1 Ta poslední věta je strašně důležitá. Krizí se může stát i to, že podnik někdo pomluví. Konkurenční prostředí není prostředím přátelským, ale takovým, které vzbuzuje strach. Konkurent má strach, že mu podnik přebírá jeho zákazníky, a tak udělá v podstatě všechno pro to, aby si je udržel. Nekalé praktiky na trhu existují, to je faktor, který nelze popřít. 1 AZIZ, Khalid, RUFF, Peter. Managing Communications in a Crisis. Aldershot: Gower, 2003. ISBN 0-566- 08294-2. S. 3. 12

Krize je v této definici prezentována jako taková, která se projeví navenek, ale nemusí tomu tak nutně být. Společnost může navenek, před zákazníky vypadat dobře, ale mohou to být právě zaměstnanci, kdo pociťuje, že něco není v pořádku, a to například na základě toho, že zaměstnavatel přestává platit včas. Pokud se taková krize neřeší, nakonec dojde k tomu, že se projeví navenek a její dopady mohou být mnohem větší a rozsáhlejší. Tohle je velký problém krizí. I když mohou vznikat jako malý problém, to, že se neřeší, vede k jejich nárůstu do podoby krize velké, s níž se bude podnik těžko potýkat a jen těžko ji zvládne bez toho, aby si vážně poškodil své jméno, nebo ho dokonce nechal dopady krize zničit. Tato definice tedy již sama o sobě poukazuje na jednu základní skutečnost krize se musí řešit, nemůže se jí nechat volný průběh. Výše popsaná definice je konkrétní, zaměřená na krizi v podnikání, ale je možné se na krizi dívat i obecně. Autorka Kathleen Fearn-Banks 2 krizi chápe jako určitou událost, která je chápána jako událost s negativními projevy, které mají dopad na fungování organizace, politické strany, firmy a obchodní společnosti, ale také případně na veřejnost veřejné mínění. Nejde tedy pouze o samotné dobré jméno podniku, jejích produktů a služeb, ale jde vůbec o postavení subjektu ve společnosti jako celku. Co je na této definici důležité, to je její negativní konotace, která je ke krizi vztahována. Ano, krizi je do jisté míry možné chápat jako pozitivní pokud je krize dobře zvládnuta, podnik z ní skutečně může vyjít lépe, může se stát silnějším, ale přesto je nutné si v první řadě uvědomit, že tady je primárně ten negativní aspekt. Je třeba si připustit, že ty negativní dopady zde skutečně jsou. Tohle uvědomění si skutečnosti by mělo vést k tomu, že krize, ani ta nejmenší, nebude za žádnou cenu podceněna, a podnik bude moci fungovat na základě toho, že jeho krizové řízení je kvalitní, protože si uvědomuje význam krize, jejího cyklu a případné kumulace negativních dopadů, která může nastat v případě, že bude stav podceněn. Ano, může se jevit jako minoritní problém, že jeden dodavatel nedodal dodávku včas, ale následky takového nedodání se mohou projevit ve zpoždění výroby, nespokojenosti čekajícího zákazníka, případně jeho odstoupení od smlouvy. Žádná krize se pak nejeví tak malá, aby se jí neměla věnovat pozornost. Obecný (krize je negativní aspekt života) a konkrétní (krize má negativní vliv na dobré jméno podniku) přístup jsou ve shodě v tom smyslu, že je krize negativní událostí. 2 FEARN-BANKS, Kathleen. Crisis Communication: A Casebook Approach. New York: Lawrence Erlbaum Associates, 2002. ISBN 0-4158-8059-9. S. 2. 13

V tomto směru se neodlišuje ani definice Zuzáka (2004), která využívá přirovnání podnikové krize ke krizi zdravotního stavu pacienta. Krize pacienta je takový stav, který je obratem v jeho léčení. Je to obrat významný. Netvrdí, že přímo negativní, ale významný. Obrat může mít v podstatě jen dva následky. Pacient se uzdraví, nebo pacient zemře. 3 Krize je tedy zlomovým prvkem v životě pacienta, anebo samozřejmě i v životě podniku. Zuzákovo pojetí je poměrně fatální, jsou zde jen dvě možnosti, což je poměrně minimalistické pojetí, které nezohledňuje i další možné stavy, ale je možné z něj vycházet jako z určujícího. Krizí se něco mění. Mění se poklidné plynutí chodu podniku, což má za následek, že je potřeba nějak reagovat. I v případě krize ve stavu pacienta musí doktor nějak reagovat. Pokračuje v léčbě, změní léčbu, přestane léčit, apod. Stejně tak i podnik musí na krizi reagovat, což je právě důvod, proč by podnik měl mít svůj krizový management, nebo minimálně osoby, které se krizemi zabývají. Smysl je nutné hledat zejména v tom, že připravenost vede k tomu, že podnik při řešení krize spíše uspěje - pokud budeme pokračovat v předchozí metafoře, tak dojde k tomu, že se pacient začne uzdravovat. Není možné předem říct, že ten určitý zásah krizového řízení bude na 100 % úspěšný, ale v případě, že podnik má komplexní krizové řízení, připravuje se na možné krize, je tato pravděpodobnost uzdravení se z krize vyšší. Vždycky je určitá pravděpodobnost, že podnik krizi nezvládne dobře, ale připravení krizoví pracovníci, kteří efektivně a kvalitně v případě krize komunikují, jsou určitou zárukou toho, že budou následky menší než v případě naprosto nepřipraveného podniku. Na krizi je potřeba se dívat jako na jev, který nastává neustále. Není to jev, který nastává ve stejné podobě, právě z tohoto důvodu je tak komplikované se s ním vyrovnávat. Krize může přijít v různých podobách a právě v tom tkví její nebezpečí a právě v tom smyslu je třeba ke krizi obecně přistupovat a připravovat se na něj. Krizi, respektive celý krizový průběh, je nutné považovat za cyklus, protože krize, pokud je vyřešena, je následována krizí další. Tyto krize na sebe nemusí navazovat, ale mohou. Krizové řízení je tak vyrovnávání se s tímto cyklem, který je opakující se a je daný. Není možné zajistit takový stav, aby nedocházelo ke krizím. Každý podnik existuje na měnícím se prostředí a především každý se vyskytuje na trhu, kde je ovlivňován dalšími subjekty, ať už to jsou 3 ZUZÁK, Roman, KÖNIGOVÁ, Martina. Krizové řízení podniku. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3156-8. S. 9. 14

odběratelé, dodavatelé, banky, koneční zákazníci, inzerenti, ale i politici a jejich zákonodárné rozhodování, je zde pak ještě zahraničí, apod. Vnější prostředí je silně proměnlivé a jeden podnik v podstatě nemá jak toto prostředí výrazněji pozměňovat. Co může ovlivnit jsou vnitřní vlivy, svoje jednání a chování, své zaměstnance, své produkty, své služby, komunikaci, atd. Ovlivňovat faktory, které vycházejí z vnitřního prostředí podniku je vždy jednodušší než ovlivňování takových faktorů, které na podnik působí z prostředí vnějšího. Obrázek č. 1 prezentuje krizový cyklus v jeho poměrně jednoduché podobě. Pokud existuje nějaká krize, většinou jsou s ní spojeny nějaké hrozby. Pokud dojde k potvrzení této hrozby, nastává krizová situace, která sama následně znovu vede ke vzniku krize. Tento koloběh pokračuje. Obr 1: Krizový cyklus Zdroj: Antušák (2009) 4 Na podniku je především to, aby se mu podařilo co nejlépe zvládnout všechny hrozby, které jsou s danou krizí spojeny. K vyrovnání se s tímto cyklem a s jeho případnými následky slouží krizové řízení, které je definováno v následující podkapitole, aby bylo zřejmé, co jaké formy řízení patří krizová komunikace a k čemu slouží. 4 ANTUŠÁK, Emil. Krizový management: hrozby, krize, příležitosti. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2009. ISBN 978-80-7357-488-8. S. 26. 15

1.2. Krizové řízení Krizové řízení, jak už název samotný napovídá, je takové řízení, které se primárně zaměřuje na to, aby se podnik byl schopen vyrovnat se s krizí, která se může při jeho chodu projevit. Musí však počítat s tím, že krize se projeví. Pro definování toho, co je to krizový management, je opět možné nalézt různé definice, které poukazují na to, že různí autoři se na tuto problematiku dívají odlišnými pohledy. Krizové řízení se obecně velmi zmiňuje v oblasti veřejné správy, protože mimořádné události a krizové situace jsou stavy, s nimiž se musí samosprávy vyrovnávat. Práce na danou problematiku nahlíží z hlediska podnikové a tak je možné nejprve využít následující definici, která se dívá na krizový management z hlediska funkčního, tedy z toho hlediska, jaká je její funkce v podniku a jaké jsou prostředky, které využívá. Krizový management je ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci (manažeři) užívají ke zvládnutí specifických činností manažerských funkcí, jež jsou nezbytné k dosažení soustavy cílů organizace. Krizový management je univerzálním termínem pro pojmenování procesů spojených se zvládáním krizových situací přírodního, antropogenního, sociálně společenského, ekonomického či podnikohospodářského charakteru. 5 Na definici je patrné, že manažeři se z hlediska krizového řízení musejí potýkat s poměrně komplexní problematikou, kdy je zřejmé, že nemůže existovat pouze jeden recept na to, jak v krizi postupovat. Každá krize je jiná, přístup k ní z tohoto důvodu musí být individuální. Proto jsou také vytvářeny různé scénáře, jak bude v rámci této podkapitoly ještě dále prezentováno. Krizové řízení jako takové je možné chápat i dalšími způsoby, které vycházejí z toho, jak je krizové řízení aplikováno v podnicích. Předchozí definice se zaměřila na to, jak chápat krizové řízení obecně je to soubor určitých opatření, která pomáhají podniku se vyrovnat s krizovou situací. Na krizové řízení je však možné se dívat v užším slova smyslu. To znamená, že krizový management není tím, který se vyrovnává se všemi fázemi krize, ale jedná se o takové řízení, které se aplikuje pouze v případě, že ke krizi skutečně dojde. Takový podnik pak aplikuje antikrizová opatření až ve chvíli, kdy samotná krize již 5 HÁLEK, Vítězslav. Krizový management: teorie a praxe. 1. vyd. Bratislava: DonauMedia, 2008. ISBN 978-80-89364-00-8. S. 54. 16

nastane. 6 Krizové řízení tak nemusí být takovým, které zohledňuje i přípravu na případnou krizi, ale jedná se o řízení, které přímo probíhá. Krizové řízení tak nemusí být chápáno jako komplexní soustava nástrojů, ale pouze jako aktivita, která nastane ve chvíli, kdy má podnik problém. Takový pohled na krizové řízení je označován sice jako úzký, ale jeho reálná aplikace už by mohla být považována za krátkozrakou. Podnik se v podstatě do jisté míry vyhýbá odpovědnosti a nechce věnovat čas na přípravu něčeho, co nemusí vzniknout. Je možné, že podnik bude fungovat na základě tohoto aktivního přístupu bez předchozí přípravy, ale na druhou stranu není možné ani vyloučit, že s prevencí a přípravou může krizová situace proběhnout s menšími následky. Kromě užšího přístupu zaměřeného na samotný průběh krize a snižování dopadů této situace, existuje krizové řízení v širším slova smyslu, tedy takové, které určovala i první definice použitá v této podkapitole. Jedná se tedy v podstatě o krizové řízení v širším slova smyslu, kdy pro toto řízení není rozhodující skutečnost, že krize nastala, ale potenciál toho, že by k ní mohlo dojít. Toto pojetí vychází z krizového cyklu, který byl zaznamenán na obrázku č. 1 a který je považován za stav permanentní. Logicky se pak nabízí myšlenka: Když budeme krizi považovat za permanentní a tento přístup přijmeme, nemělo by se krizové řízení zaměřovat pouze na průběh krize samotné, ale na všechny fáze, tedy i na možnost vzniku krizové situace. Takové krizové řízení by pak mělo vést ke snížení nejen možnosti toho, že dojde k projevu negativních účinků krize, ale také k tomu, že krize sama o sobě propukne. 7 Například tím, že má podnik dva dodavatele, kteří dodávají obdobný, zastupitelný meziprodukt ke zpracování, se zabrání tomu, že vznikne krize ve chvíli, kdy jeden dodavatel dodávku nepřiveze. Zabránit vzniknutí krize není z preventivního hlediska možné v každém případě, ale prevence by měla snížit následky. Tohle si uvědomují i zákonodárci a další orgány, které například rozhodují o tom, jaká by měla být opatření z hlediska bezpečnostního a hygienického na pracovištích, apod. Do krizového řízení tedy na určité úrovni nevstupuje jen podnik samotný se svým managementem, ale jsou zde další subjekty, 6 ZUZÁK, Roman, KÖNIGOVÁ, Martina. Krizové řízení podniku. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3156-8. S. 16. 7 ZUZÁK, Roman, KÖNIGOVÁ, Martina. Krizové řízení podniku. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3156-8. S. 16. 17

které do jisté míry průběh krizového řízení zjednodušují, protože oni mohou stanovit určité požadavky, které je třeba splnit a které jsou součástí krizového řízení. Pokud jde o krizové řízení samotné a o jeho průběh, společnost, která chce krizi brát vážně, se na ni musí připravit. To znamená, že si vytvoří určité plány, že si vytvoří případné scénáře. Vychází tedy z toho, že ke krizi dojde. Není možné konkrétně říct, co za krizi to bude, není možné určit, kdy propukne, pouze je možné vědět, že ta možnost zde je. Z tohoto důvodu by si mělo krizové řízení každého podniku odpovědět na následující otázky, které samy o sobě jsou i určením toho, čím se krizové řízení zabývá a jaké nástroje k tomu využívá. Těmito otázkami jsou: 8 - Co pro organizaci představuje reálnou hrozbu? krizoví manažeři by měli vědět, jaké hrozby jsou skutečně reálné a ty zahrnout jako hlavní do svých preventivních opatření. Podnik, který má své sídlo na kopci a v blízkosti není žádný zdroj vody, asi nemusí problém záplav řešit tak komplexně jako podnik, který má svou provozovnu přímo u řeky, která se z koryta vylévá často. Je třeba si sepsat jednotlivé hrozby, které mohou podnik a jeho chod ovlivnit a určit si, jak velká pravděpodobnost propuknutí krize je. Čím větší pravděpodobnost, tím více by se krizové řízení mělo této hrozbě věnovat. - Můžete naplánovat všechny činnosti? jaké činnosti jsou s krizovou situací spojeny, je další krok v tom smyslu, jak se s krizí vyrovnat. Pokud budeme jako krizi nadále předpokládat záplavy, tak si krizový management musí uvědomit, jestli je podnik schopen zajistit rychlou evakuaci, jestli má prostředky k tomu, aby zabezpečil vybavení, které by při poničení znamenalo pro podnik výraznou ztrátu, je nutné si určit materiál, který by byl potřeba, vymezit oblasti, které by mohly být zasaženy, apod. toto všechno se pak musí vměstnat do krizového plánu. - Co má krizový plán zabezpečit? měl by toho primárně zabezpečit co nejvíce. Vzhledem k tomu, že se jedná o dokument, předpokládá se, že by se mělo jednat také o plán přehledný, což by mohl být určitý problém. Je na managementu samotném, jak se s tímto úkolem vyrovná, ale plán by měl popisovat činnosti, které se v rámci krize musejí přímo zajistit, měl by určit odpovědné osoby, důležitá telefonní čísla, materiál, který by měl být zajištěn, apod. 8 CAYWOOD, Clarke L. Public relations řízená komunikace podniku s veřejností. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-886-4. S. 210. 18

- Plánujete alternativní řešení anebo zajišťujete potřebnou přípravu? to, že věci někdy nejsou podle plánu, bývá poměrně častý problém. Z tohoto hlediska se vyplatí, když bude krizový management pamatovat i na další scénáře, na možnosti jiného vývoje krize. Zároveň je však potřeba si uvědomit, že čím více scénářů bude vytvořeno, tím větší zmatek by mohl při realizaci opatření vzniknout. I když by mělo být krizové řízení komplexní, vždycky je třeba pamatovat na proveditelnost, a tak jednotlivé plány a scénáře analyzovat a určovat, jestli jsou skutečně smysluplné, jestli mají reálnou proveditelnost. Krizové řízení, ač by mělo být velmi komplexní, má v sobě přesto určité prvky, které jej komplikují. Maximální připravenost netkví v tom, kolik scénářů bude vytvořeno, ale v tom, že budou skutečně v praxi využitelné. Z tohoto důvodu by se měly dodržovat určitá pravidla při sestavování scénářů. V následujícím soupisu jsou zobrazena doporučení, která je možné považovat za přínosné: 9 - Připravit scénář krizové komunikace krizová komunikace a její scénář přestavují to, jak bude podnik v době krize komunikovat. Ticho rozhodně není řešením a je třeba si dopředu určit, jaké informace je možné poskytnout, kdy a komu by se měly poskytovat. - Stanovit klíčové role předem se určí, kdo bude komunikovat se zaměstnanci, s veřejností, případně s dalšími subjekty, pokud je taková komunikace ve scénáři stanovena. - Nedělat z incidentů krizi i když se jako krize může jevit každý problém, který vznikne, není tomu tak. Jednoduší nedostatky je možné hned odstranit a není nutné kvůli tomu vzbuzovat větší rozruch. To, že nepřijde jeden zaměstnanec, ještě neznamená, že výroba padá. Problém nastává ve chvíli, kdy nepřijde nikdo. Nedodání objednávky od dodavatele jednou, i když jinak dodával naprosto v pořádku a včas, není nutně impulsem k tomu, aby spolupráce skončila. Je pouze nutné s dodavatelem komunikovat a ujistit se, že se podobný stav nebude opakovat, případně přijít s náhradním řešením. 9 ANTUŠÁK, Emil, KOPECKÝ, Zdeněk. Krizový management: krizová komunikace. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 80-245-0945-8. S. 27-30. 19

- Nebagatelizovat to, že se někomu něco stalo, ještě neznamená, že se to stane i nám. Takový přístup je pro krizové řízení velmi nepříznivý. I kdyby se to podniku skutečně stát nemělo, co když ano. Ta pravděpodobnost zde je. Proto je lépe se připravit a s kritickou variantou počítat. - Poskytovat informace na začátku je potřeba si stanovit, jaké informace mají být poskytnuty. Jsou informace, které mají citlivou povahu, a podnik je nemůže veřejně poskytnout. Ve chvíli, kdy však dojde ke krizi, podnik si nemůže dovolit mlčet. Mlčení by mohlo krizi naopak prohloubit, protože pokud budou zákazníci, partneři, apod. nejistí, mohou udělat takové kroky, aby sami sebe bránili. Mlčenlivostí podnik sám sobě negativně působí na dobré jméno. - Neodkládat na první pohled se může zdát, že řešit krizi není v danou chvíli potřeba, že je možné řešení odložit na další období, ale zároveň zde není jistota, že se krize neprohloubí, že nedojde k ještě horším následkům, než jaké by se projevily při včasném řešení. Jednoduše řečeno, odkládání řešení krize může vést k vytvoření ještě horší krize. Krizové řízení a krizová komunikace jsou tak naprosto nepostradatelně propojeny. Krizové řízení nemůže bez toho, aby využívalo komunikaci, existovat. Z tohoto důvodu je krizová komunikace tak důležitá, a proto je také v práci primárně řešena. Bez kvalitní a bez předem promyšlené krizové komunikace je krizové řízení již v zárodku odsouzeno k neúspěchu. 1.3. Krizová komunikace a její fáze Krizová komunikace je v první řadě komunikací, takže má její prvky. Jedná se vlastně o komunikaci jako jakoukoli jinou, jen s tím rozdílem, že se sleduje naprosto konkrétní cíl, který je nutné naplnit, jinak mohou být následky pro podnik velmi závažné, a to v závislosti na typu krize. Obecnou definicí je například tato: Sociální komunikaci můžeme vymezit jako výměnu tj. sdělování a přejímání významů v sociálním chování a sociálních vztazích lidí. Toto sdělování významů se může dít v přímém a nepřímém sociálním kontaktu. Komunikace je složitý, komplexní sociální jev, který je nutno vidět v širších souvislostech sociální interakce, nikoli jen formálně jako výměnu určitých 20