UNICORN COLLEGE Katedra ekonomiky a managementu BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Řízení a motivace kreativních zaměstnanců Autor BP: Petr Korbel Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, Ph.D. 2014 Praha
Zadání
Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Řízení a motivace kreativních zaměstnanců vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušil autorská práva třetích osob a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb. V Praze dne 15.4.2014. Petr Korbel
Poděkování Děkuji vedoucí bakalářské práce paní Ing. Jarmile Zouharové, Ph.D. za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.
Řízení a motivace kreativních zaměstnanců Managing and motivating creative employees 6
Abstrakt V této bakalářské práci bych chtěl poukázat na důležitost řízení a motivaci pracovníků, které můžeme označit za kreativní zaměstnance. Jelikož v 21. století musí firmy flexibilně využívat všech dostupných prostředků, aby zůstaly konkurenceschopné a uplatnily se v globalizovaném světě, staly se nápady a kreativita jedním z nejdůležitějších odvětví jak v domácím tak i světovém byznysu. Zdůrazním motivaci jako jeden ze základních kamenů efektivity u zaměstnanců napříč všemi obory. Detailněji se zaměřím na tvůrčí zaměstnance a rád bych skrze tuto práci zprostředkoval některé myšlenky a chování, které jsou u těchto lidí typické a mnohým ostatním se mohou zdát zvláštní, či nepochopitelné. Přitom právě pochopení a respekt se mohou v mnohých společnostech stát důležitými aspekty pracovních vztahů a zvýšit tak výkonnost a kvalitu výsledků oddělení, kde se kreativní zaměstnanci přirozeně vyskytují. Tato práce tedy bude neodmyslitelně zasahovat do několika vědních oborů, jakými jsou filozofie, psychologie, sociologie a jejich běžného potkávání se ve firemní praxi. V české odborné literatuře se zatím vyskytuje problematika tohoto tématu pouze ojediněle. Většinou je literatura k řízení a motivaci zaměřená na celek, aby byla aplikovatelná pro co největší množství profesí a firem. Oproti tomu některé zahraniční vydavatelství jsou v tomto směru daleko dál a konkrétní odborná literatura již čítá několik desítek titulů, které se kreativními zaměstnanci zabývají. V druhé části se budu věnovat výzkumu, ze kterého by měly vyplynout nejsilnější a nejslabší faktory, které ovlivňují kreativce při práci. Dalším výstupem budou preference zaměstnaneckých benefitů, které tito lidé v rámci své vlastní motivace upřednostňují. Na základě svých dosavadních znalostí stanovím hypotézu, že kreativita je jediným spojujícím charakteristickým rysem těchto zaměstnanců. Všechny další skutečnosti jsou různorodé a nemají konkrétní vliv na motivaci a pracovní výsledky. Tato hypotéza o ryze individuální motivaci kreativců bude potvrzena nebo vyvrácena na základě výsledků mého výzkumu. 7
Abstract The aim of this thesis is to emphasize the importance of managing and motivating creative employees. Proper management and motivation of creative workers became particularly important in the 21st century as the competitive environment had changed radically. Companies have to be flexible, innovative and creative to sustain the competitive advantage or to increase the market share. Competitive advantage is largely gained by effective use of workers. In the modern economic world, employees, and particularly creative employees, are considered to be valuable assets of the Company that need to be managed carefully and efficiently. Motivation of creative employees is therefore crucial for retaining such employees in the Company. For the motivation of creative employees to be effective, managers have to bear in mind that behavior and thinking of creative employees is very specific. This thesis therefore analyzes typical behavioral patterns of creative employees. Understanding of these patterns will help managers to motivate creative employees effectively. Selecting appropriate motivational factors will also help increase the employees effectiveness. Managing and motivation of employees is considered not only from the economic point of view to increase efficiency, but also from the psychological, social, and philosophic point of view, as the emphasis is placed on the personality and individuality of creative employees in this study. This is the main benefit of this study as there is no Czech literature available on the market dealing with this issue in such a complex way. Moreover, there is no literature available on the Czech market that would address motivation of creative employees specifically. This study was designed to determine the main factors that have impact on the effectiveness of creative employees, and to determine the preferences of creative employees as for employee benefits. The data for this study were gathered through electronic questionnaire. Results of the study confirmed the hypothesis that managers have to set an individual approach to creative employees and that employee benefits for creative employees have to be considered individually. 8
Obsah Zadání... 2 Abstrakt... 7 Abstract... 8 1 Vysvětlení a představení tématu... 11 2 Kdo je kreativní zaměstnanec... 12 3 Vlastní vedení a řízení soulad s celo-firemními cíli... 16 3.1 Kritika... 17 3.2 Práce s kreativci... 18 3.3 Nezávislost v rámci pravidel... 19 4 Rozdělení vedení kreativních zaměstnanců dle velikosti a hierarchie podniku... 20 4.1 Řízení v malém podniku... 21 4.2 Řízení ve středním a velkém podniku... 22 5 Jak by měl vypadat řídící pracovník... 23 6 Vztahy s podřízenými/nadřízenými... 26 7 Plány a zadávání úkolů... 27 8 Motivace druhy, typy a jejich účinnost... 29 8.1 Motivace formou benefitů... 33 8.2 Motivace dle charakteru společnosti... 34 9 Zpětná vazba - feedback... 35 10 Psychologie vedení a motivace... 36 11 Předcházení problémů... 37 12 Udržení si kreativních zaměstnanců... 37 13 Shrnutí teoretické části... 39 14 Úvod k praktické části... 41 15 Výzkum... 41 15.1 Výsledky první části (řízení kreativců)... 43 15.2 Výsledky druhé části (motivace kreativců)... 46 15.2.1 Retrográdní vyjádření nejméně populárních benefitů... 48 15.3 Segmentace dotazovaných osob... 49 15.4 Hypotéza závislosti... 51 15.5 Data výzkumu... 53 9
16 Závěr... 54 17 Conclusion... 56 18 Seznam citací... 58 19 Seznam obrázků... 59 20 Seznam příloh... 60 20.1 Příloha 1: Dotazník... 61 10
Část teoretická 1 Vysvětlení a představení tématu Myslím, že problém vedení tvůrčích pracovníků je fantasticky složitý a důležitý. Já vlastně pořádně nevím, co budeme dělat s tímto problémem, protože v podstatě lidé, o kterých mluvím, jsou vlci samotáři. Typ kreativních lidí, se kterými jsem pracoval, jsou lidé, kteří jsou vhodnými adepty dostat se ve firmě na samotné dno, čehož se oni sami bojí a zároveň lidmi, kteří si odvedou svoji práci osamoceni v rohu nebo v podkroví. Obávám se, že problém umístění "osamělého vlka" v nevelké organizaci, je problém Váš, nikoliv můj. A.H.Maslow (z projevu předneseném na Creative Engineering Seminar pro US Army Management School, ve Virginii roku1957). (7) Takový pohled měl Maslow 1 již v 60. letech 20. století. Co a jakým způsobem se od té doby změnilo a jak si dokázaly firmy poradit s řízením a motivací kreativních lidí ve svých řadách? V dnešní dynamické a rychle se rozvíjející společnosti je naprostou samozřejmostí zaměstnávat kreativní lidi a vytvořit pro ně vhodné pracovní podmínky. Není to jen otázkou tolerance a zařazení lidí s odlišnými vlastnostmi do společnosti, jak by se mohlo na první pohled zdát. Hlavním důvodem zaměstnávání takových lidí je jejich přínos společnostem, který může být v rozsahu drobných změn, ale rovněž nabývat rozměrů, které ovlivní růst, či zánik celé společnosti. Konkurence je v dnešní době obrovská a nápady kreativně smýšlejících lidí se v téměř každém oboru stávají hnacím motorem pokroku a konkurenční výhodou před ostatními společnostmi. Pokud by to bylo ovšem tak jednoduché, každý by zaměstnával na všech možných pozicích kreativní zaměstnance. Zde je ovšem nutné si uvědomit několik věcí. Jak uvedl Maslow ve svém projevu (7) v roce 1957 ve Virginii, kreativní lidé by rádi pracovali sami a nastavené mantinely ve společnosti jim mnohdy brání využít svůj potenciál ve prospěch dané firmy. Pokud nebude takovému zaměstnanci umožněna vlastní cesta přínosu v rámci určitých základních pravidel, budou jeho výsledky ve srovnání s ostatními zaměstnanci 1 Abraham Harold Maslow (1908-1970) byl americký psycholog, často uváděný jako autor hierarchie lidských potřeb a jeden ze zakladatelů humanistického proudu v psychologii. 11
o mnoho horší. Správné vedení takovýchto lidí má jednoznačný dopad na výsledky jejich práce a tím i celého oddělení, nebo v některých případech i celé firmy. Zde je tedy nutné, aby si manažer, který vede kreativní lidi, plně uvědomoval svoji roli a odpovědnost při jejich řízení. To může být mnohdy dost obtížné, jelikož manažer musí mít individuální přístup ke každému jednotlivci a to je mnohdy časově i psychicky náročné. Na jeho trpělivosti, motivaci a vedení však budou záviset výsledky jeho podřízených a tím pádem i výsledky celé organizace. 2 Kdo je kreativní zaměstnanec Kreativní zaměstnanec může být ve své podstatě každý, kdo přijde s novým nápadem, který mu usnadní jeho práci, nebo práci ostatních. Zde nejsou dány limity pozicí, věkem či pracovním nasazením a bez nadsázky můžeme říci, že se alespoň základní kreativita stala nezbytnou součástí moderního života. Ovšem na kreativitu přímo přínosnou firmě, která je mnohdy požadovaná již při vstupním pohovoru, je nahlíženo trochu jinak. Můžeme ji rozdělit na kreativitu uměleckou nebo vědecko-technickou. Uměleckou si dovede každý jednoduše představit, může ji reprezentovat třeba malíř, spisovatel, sochař. Tito lidé pracují hodně s pocity a vjemy, které se pak odrážejí v jejich uměleckých projevech. Na druhé straně vědecko-technická kreativita je daleko omezenější svým zaměřením a má stanovená pravidla, které umělecká kreativita ráda překračuje. Dle oboru jsou na kreativní zaměstnance kladeny nároky, se kterými se musí vypořádat. Je nutné přicházet s nápady, které se slučují s firemní politikou, neodporují fyzikálním zákonům, či morálním pravidlům. Takové nápady by měly být samozřejmě realizovatelné, jakkoliv odvážné mohou být. Jedna věc je s nápadem přijít, věcí druhou je jeho realizace a zavedení do praxe. Obhájení si svých nápadů a přesvědčení ostatních o jejich užitečnosti, je mnohdy nad síly kreativců. V tuto chvíli by měl do práce kreativce aktivně vstupovat jeho vedoucí (manažer) a více se zajímat o projekt, se kterým kreativec přichází. On sice není člověk, který by s takovými nápady mohl přijít, nebo si je hned od začátku představit, nicméně z jeho pozice by měl být schopen rozpoznat projekt, myšlenku nebo nápad, který je schopen úspěšné realizace a je v konečném řešení přínosem pro firmu. Co je v neposlední řádě důležité, manažer by měl být ten, kdo je schopen daný projekt obhájit a zejména prosadit. Kreativec většinou takové vlastnosti nemívá, i když i zde se najdou výjimky. Takový kreativní člověk s velkým sebevědomím na důležité pozici se poté stává velmi významným pracovníkem pro každou společnost. 12
Kreativně smýšlející lidé mají společné mnohé povahové vlastnosti, kterými se poněkud odlišují od ostatních. Záleží na míře jejich kreativity a rovněž na koordinaci vlastních činností. Při vysoké míře kreativního myšlení a dokonalé koordinaci, může dosahovat až geniálního myšlení. To bývá ovšem mnohdy doprovázeno duševními problémy, se kterými se u kreativních lidí setkáváme. Existuje několik studií, které prokazují, že diagnostikovaná náchylnost k duševním onemocněním může vést ke zvýšené tvořivosti. Tyto předběžné nálezy jsou ale sporné a studie je obtížné interpretovat. V roce 2012 byly v časopise Science 2 otištěné závěry studie švédských vědců pod vedením Dr. Simona Kyaga (5), které vycházely ze zdravotního registru tisíců pacientů s diagnostikovanou psychickou poruchou. Jejich závěry sice prokázaly pouze propojení diagnózy bipolární poruchy 3 s kreativitou, nicméně i ostatní diagnózy vykazují určité vztahy v souvislosti s tvůrčí činností. Tyto studie také analyzovaly povolání příbuzných těchto osob s diagnózou duševní nemoci a zjistily, že jejich příbuzní pracovali častěji v tvůrčích profesích (i když příbuzní nebyli s diagnózou duševní nemoci). Kyagovy články se odkazují na dobře zavedené genetické základy pro duševní nemoci a naznačují, že příbuzní lidí s diagnózou duševní nemoci mohou mít latentní sklony k duševní nemoci, které nikdy neprojevují, a že tato tendence je spojena s tím, co způsobilo jejich výběr tvůrčí profese. (5) Kreativní lidé jsou velice flexibilní a mají široké spektrum zájmů. Myšlenky a nápady však nepřicházejí sami od sebe a jejich přímé zapojení do osmihodinové pracovní doby je pouhou iluzí. Tvořivé a kreativní myšlení pro kvalitní plnění pracovních povinností se jeví jako nemožné. Určitá nezávislost a přizpůsobení potřebám, které jsou individualitou každého kreativce, je potřeba respektovat, pokud chceme dosáhnout kýžených výsledků. Pokud firma a kreativní zaměstnanec najdou vyvážený kompromis, který bude vyhovovat oběma stranám, může být takovýto zaměstnanec kvalitním přínosem pro danou firmu. Podle Roberta Sternberga (6), amerického psychologa a prezidenta University ve Wyomingu, mají lidé určité osobnostní vlastnosti, které ovlivňují jejich kreativitu. S tímto 2 Časopis Science je jeden z nejprestižnějších vědeckých časopisů publikující články, výzkumy, ale i názory související s vědou prakticky ze všech vědních oborů 3 Bipolární porucha, dříve známá spíše pod názvem manio-depresívní psychóza, je onemocnění mozku, při kterém dochází k velkým výkyvům v náladě, vnitřní energii a narušení práceschopnosti. (4) 13
názorem se naprosto ztotožňuji. Pro přirozenou kreativitu v krátkém období, kterou disponuje většina populace, je potřeba mít alespoň některé z těchto vlastností. Pro kreativitu v dlouhém časovém horizontu, která je pro zařazení do této skupiny zcela zásadní, je už potřeba většina těchto vlastností, obvykle však všech najednou. První z vlastností je tolerance nejednoznačnosti. Ve většině kreativních činností je doba, během které jedinec tápe a snaží se zjistit, co jsou kousky skládanky před ním, jak je dát dohromady a jak je přiřadit tomu, co je již známo. Během této chvíle je pravděpodobné, že jedinec pocítí úzkosti nad tím, že nemůže najít řešení. Kreativní člověk je ochoten tolerovat úzkost dostatečně dlouho na to, aby dosáhl optimálního nebo téměř optimálního řešení. (6) Druhou z charakteristik je ochota překonat překážky a vytrvat. Že bude člověk čelit nějakým překážkám, je téměř jisté při jakémkoliv tvůrčím úsilí, protože většina takových snah ohrožuje nějaký zavedený a zakořeněný zájem. Pokud se člověk nenaučí čelit nepřízni osudu, bude pro něj v dlouhodobém horizontu obtížné dělat jakékoliv tvůrčí příspěvky. (6) Třetí vlastností je ochota růst. Když má člověk kreativní nápad a je schopen přesvědčit ostatní, aby jej přijali, může být za takový nápad dobře odměněn. Pokud jsou tyto odměny dostatečně velké, je pak obtížné pouze naslouchat již známým myšlenkám. (6) Ale kreativní lidé raději vezmou odměnu, když vyhráli přijetí svých představ a nápad dál přenechají někomu jinému. Než aby pokračovali v jeho realizaci třeba až do bodu jasně klesajících výnosů, raději se věnují dalším činnostem. (6) Čtvrtým znakem je smysluplné riskování. Jak je tomu v oblasti financí, pokud chceme získat vysokou návratnost investice, je třeba riskovat. Vysoce kreativní nápady jsou zřídka kdy bezpečné a člověk, který není ochoten narazit jednou za čas čelem do zdi, pravděpodobně nebude přicházet s revolučními návrhy na změnu. (6) Pátým a posledním znakem je víra v sebe sama. Vzhledem k tomu, že jdou často proti skrytým zájmům, kreativní lidé se často ocitají v místech, kde se zdá, že nikdo nevěří v jejich nápady, kromě nich samotných. Pokud však nemají víru v sebe sama, pak se téměř jistě jejich myšlenky nikam neposunou, protože zde nebude nikdo, kdo by je prosazoval. (6) 14
Těchto pět charakteristik se mi jeví jako jeden ze základních předpokladů, které by měl každý z kreativců splňovat. Osobnost je samozřejmě individuální a poměrně hodně odlišná ve smyslu výběru profese. Jedná se zejména o pocity, které kreativně smýšlejícího člověka vedou k jeho touze tyto vlastnosti uchovávat, nebo ještě více prohlubovat. Teresa Amabile stanovila již v roce 1998 tři základní části, ze kterých se kreativita každého jednotlivce skládá. Těmito částmi jsou odbornost, motivace a dovednost kreativního uvažování, jak je vidět na obrázku 1. Odpověď na otázku, zda jsou manažeři schopni tyto komponenty ovlivnit, bylo pro Amabile rozhodně ano. A to zejména pracovními podmínkami, které v praxi vytváří. (1) Obrázek 1 - Části, ze kterých se dle T. Amabile skládá kreativita každého jednotlivce Zdroj: Amabile, T. - How to kill creativity Odborností je zde myšleno technické, odborné, procesní a intelektuální znalosti. Motivace je vnitřní vášeň pro řešení problému. Dovednost kreativního uvažování je pružnost a nápaditost v přístupu k daným problémům. Odborný rozsah každého zaměstnance je specifický pro konkrétní pozici. Další vzdělávání a školení, které bude mít přínos jak osobnostní pro daného zaměstnance, tak 15
pro společnost podáváním lepších výkonů proškolených zaměstnanců, může iniciovat manažer a má tedy přímý vliv na jednu z částí kreativity svých zaměstnanců. Motivační vliv je z pohledu manažera také možné ovlivňovat, i když je nutná kooperace všech zúčastněných stran. Pokud má zaměstnanec dostatečnou vůli a shoduje se s cílem projektu, může mít projev manažera vliv i na další část kreativního myšlení motivaci. Dovednost kreativního myšlení se dá ovlivnit z pohledu vedoucího pracovníka nejméně. Jedná se o dlouhodobý charakterový rys, ve kterém se každý jednotlivec více, či méně zdokonaluje celý život. 3 Vlastní vedení a řízení soulad s celo-firemními cíli Lidé budou nejkreativnější, když se cítí být motivovaní především vlastním zájmem, spokojeností a výzvou samotného díla, nikoli vnějšími tlaky. (1) K takovému názoru došla Teresa Amabile, profesorka na Harvard Business School, po sérii výzkumů. Motivace dětí kreslících hezký obrázek jen tak z vlastní vůle a dětí, které kreslily obrázek a byly motivovány sladkou odměnou, byl enormní. Děti, které malovaly obrázek kvůli obrázku samotnému, nebyly ovlivněny vnějšími okolnostmi a veškerou svoji kreativitu vnesly právě do kresby samotné. Na druhé straně děti motivované sladkou odměnou za tvorbu hezkého obrázku dopadly o poznání hůře. Nejen z tohoto, ale i z jiných výzkumů docházíme k závěru, že kreativní lidé se nemohou motivovat pouze penězi a dokonce mohou nastat i případy, kde finanční motivace kreativcovi z výsledků jeho práce ubere na hodnotě. Peníze a výplata je samozřejmě v naprosté většině jeden z nejsilnějších faktorů, proč svoji práci děláme. U kreativních lidí je ovšem tento faktor daleko menší než u ostatních. Kreativec přináší nejvíce nápadů a možností řešení, pokud je on sám motivován, má vůli vymýšlet a tvořit a věnuje do projektu kousek sama sebe. Kreativec bude samozřejmě chtít výplatu za svoji práci, stejně jako ostatní zaměstnanci, nicméně pro kreativce bude tento hotový projekt daleko osobnější a budou se v něm odrážet jeho vlastní emoce a pocity. Takovýto pracovník zároveň nepřijde s dvojnásobným množstvím nápadů a návrhů na vyřešení zadaného úkolu, které by byly ve stejném rozsahu a kvalitě, pokud ho budete motivovat dvakrát vyšším platem. Kreativci potřebují mimo dalších věcí své specifické prostředí, které může být pro mnohé nepochopitelné. Například potřebuje pracovat v noci, kdy má na svoji práci klid, neruší ho telefonáty, elektronická pošta, ani další faktory, které 16
se běžně vyskytují během dne. Takový člověk ovšem nemůže pracovat dvakrát déle, aby přišel s dalšími nápady, jelikož jeho kreativní tvorba je omezena pouze na noční hodiny, které s příchodem nového dne veškeré své výhody jednoduše ztrácí. Dalším příkladem může být požadavek na samostatnou kancelář. Přestože v rámci firmy by se na jeho pozici jevil tento požadavek jako nepředstavitelný luxus, po zaškolení a zařazení již pátého kreativce do open space, který po měsíci toto pracovní místo právě z těchto důvodů opouští, se pravděpodobně šestému pracovníkovi při vznesení stejného požadavku vyhoví. Kreativita ve firmě je vždy omezena konkrétní pozicí a směřováním společnosti, což se u kreativců ne vždy setkává s pochopením. Jestliže na vývojovém oddělení plní tým kreativců zadání konkrétního úkolu, jejich kreativní nápady, které se vymykají konceptu a účelu zamýšleného produktu, se nemohou setkat s pochopením manažera. Krásný příklad takového chování nám uvedl Claude Zidi ve svém filmu Le Grand bazar (Velký bazar), kde čtyři pracovníci v továrně na výrobu travních sekaček vyrobili již čtvrtou motorku. Zde osobní kreativita překročila kreativitu pracovní náplně, která se poté stává s pracovní náplní neslučitelnou. 3.1 Kritika Ve chvíli, kdy je projekt navržen a nezáleží, zda se jedná o designový návrh autosalónu, nebo naprogramování leteckého simulátoru, musí být manažer opatrný s návrhem, či dokonce s konzultací možných změn ve výsledku. Pokud jsou změny nutné, je samozřejmě jasné, že se provedou. Zde není pochyb o tom, že se manažer nerozhodne jinak, než pro maximální uspokojení zákazníka. Zpětná vazba a komunikace s kreativcem, který tento projekt navrhl, by ovšem měla být dobře připravená. Je to právě z toho důvodu, že kreativec tomuto projektu věnoval kus sebe, aby byl schopen v rámci projektu něco takového vymyslet a navrhnout. Pokud nastaly změny, nebo je projekt podroben silné negativní kritice, bez pochyby si bude tuto kritiku brát osobně. Ani tomu nemůže být jinak. Změny v projektu, nebo případnou silnou kritiku projektu bude vnímat každý jinak, ale v této konečné fázi se chováním a přístupem manažera ukáže, jak velký přínos pro něj kreativec má, jak moc si jej cení a zda s ním dokonce počítá při realizaci budoucích projektů. Toto je důležité, aby si manažer uvědomoval a našel si čas na zhodnocení. V každém případě by ale měl volit kritiku nepřímou 4 a to vhodným zasazením do kontextu. 4 Nepřímá metoda kritiky může být vyjádřena pomocí metafory, nebo vyprávěním příběhu. Citlivěji sdělí danou informaci, ale bude trvat delší dobu. 17
Vhodným způsobem se jeví dotázání se na vlastní názor kreativce, který se tak může sám k projektu vyjádřit. To může mít pro manažera velký význam, neboť se tak nevystaví riziku, kdyby se přímo vyřčená kritika setkala s odmítnutím. Na míru a způsob vyjádření kritiky je rovněž možné nahlížet z pohledu oboru a s ním souvisejícími typickými osobnostními vlastnostmi. Mark McGuiness si ve své knize všiml, že softwaroví vývojáři mají tendenci být v dávání a přijímání kritiky velmi silní a robustní, zatímco umělci mají ke vzájemné chvále spíše odpor a jsou více taktní při dávání kritiky. (3) 3.2 Práce s kreativci Každý manažer má zájem na tom, aby jeho pracovníci chodili do práce na stejnou hodinu a ve stejný čas také odcházeli. Práce v týmu vyžaduje alespoň minimální komunikaci mezi jednotlivými účastníky. I kdyby tým znamenal dvojici manažer-kreativec, budou mezi sebou muset komunikovat. Zde se opět setkáváme se situací, kde ne všichni kreativci jsou schopni při plném využití svých pracovních možností splnit podmínky, které by na ně rád manažer kladl. Oni se samozřejmě mohou dostavit do krásné klimatizované kanceláře s veškerým vybavením potřebným pro jejich práci, ale to nejzákladnější, co pro svoji práci potřebují, jim bude chybět. To jsou jejich pocity, které kolem sebe vnímají a díky kterým mohou přicházet s nápady, které se od nich očekávají. Jak tedy skloubit tyto na první pohled velice rozdílné postoje, abychom dosáhli kvalitních výsledků? Odpověď není a ani nemůže být jednoznačná, jelikož každý kreativec má své potřeby a rituály, kterým se věnuje. Manažer má zase vždy jiným způsobem omezený prostor k manévrování, aby mohl sladit práci v týmu. Jedinou možností v takové situaci je tedy individuální přístup, kterým musí manažer vymezit hranice a možnosti, do kterých se musí kreativec se svými potřebami vejít. Pokud toho není jeden z nich schopen, není možné tvořit jakoukoliv spolupráci. Pokud však dojde ke shodě a kreativec výkonů, které jsou od něj požadovány, dosáhne v rámci stanovených pravidel, můžeme hovořit o kvalitním funkčním týmu, který má svá specifická pravidla. Takového modelu by se měli manažeři snažit v praxi dosáhnout, jelikož z něj na konci profitují všichni. U malých firem se s tím dnes již poměrně často setkáváme. Oproti tomu velké firmy většinou nejsou na takovou formu pracovní činnosti připraveni. Většinou se zde drží povědomí, že jelikož dotyčný pracuje doma, v noci, nebo si třeba při 18
přemýšlení pouští hlasitou hudbu, neplní si své pracovní povinnosti. Ano, je to logické. Pokud má firma pět zaměstnanců na call-centru, kteří by přišli do práce místo v osm ráno až v osm večer, byl by pohled manažerů na neplnění pracovních povinností jistě oprávněný. Pokud by se ovšem v osm večer dostavil kreativní grafik a začal vymýšlet světelnou reklamu na propagaci nového produktu, jeho výkon a výsledky mohou být nad očekávání dobré. 3.3 Nezávislost v rámci pravidel U jakéhokoliv pracovního projektu je kladen důraz nejen na jeho kvalitu, ale i termín, do kdy musí být odevzdán. To přináší manažerům trochu roztříštěný pohled na danou věc. Na jednu stranu se snaží motivovat svůj tým, aby tvořil kvalitní kreativní práci, na straně druhé je plnění termínu nezbytnou součástí projektu, kde musí veškeré nezbytné časové prodlevy ustoupit do ústraní. Vedení pracovního týmu je samo o sobě složitá záležitost, jelikož každý z jeho členů je specifická osobnost se svým vlastním pohledem na svět. Vedení týmu kreativních lidí v sobě skrývá ještě mnohé další aspekty, které je rovněž nutno brát v potaz. Jedním z těchto aspektů je nepochybně časový tlak na kreativní tvoření. Stejně jako profesorka Teresa Amabile, která motivací dětí sladkostmi ke kreslení hezkých obrázků podlomila jejich vlastní kreativitu a výsledný pěkný obrázek ztratil přidanou hodnotu jejího tvůrce, tak i omezení nezávislosti kreativce ztratí předpoklad pro jeho nadstandardní výsledek. Pokud je na tvůrce projektu vyvíjen časový tlak, nepochybně bude schopen si s takovým úkolem poradit. Na druhou stranu může být jeho zadavatel z výsledku poněkud zklamán. Pokud je kreativec pod neustále se připomínajícím časovým tlakem a činěním hrozeb o splnění termínu, nemá dostatek času se ztotožnit s projektem a zapojit tak své vlastní fantazie, které by vedly k očekávanému výsledku. Toto zákonité pravidlo má ovšem v kreativním světě poměrně důležitou výjimku, která vychází z přísloví: V jednoduchosti je síla, které může jednoduše obejít všechny složité procedury a svojí jednoduchostí dosáhnout geniálního výsledku. Toto přísloví můžeme jednoduchým způsobem ukázat na dominantách světových metropolí. Některé slavné stavby, které vnímáme jako symboly měst, států, nebo dokonce celé kultury se dají načrtnout pouze několika čarami. Jejich složitost, náročná architektura a dlouhotrvající stavba je tak znázorněna jednoduše během několik vteřin a všichni na světě téměř okamžitě poznají, o jaké stavby se jedná. 19
Obrázek 2 - Náčrty dominant světových metropolí Zdroj: vlastní tvorba 5 Ať již z důvodu časového tlaku nebo geniální představy a tvořivosti, je jednoduchost jeden ze základů kreativní práce, kterou by si měl kreativec hlídat sám. Ostatní řízení je plně v rukou manažera a to včetně finálního schvalování, jakou podobu bude mít projekt nabízený zákazníkovi. 4 Rozdělení vedení kreativních zaměstnanců dle velikosti a hierarchie podniku Velikost podniku a jeho hierarchická organizace má na řízení pracovníků zásadní vliv. Z pouhé logiky věci je zřejmé, že malé podniky, které čítají jednotky či desítky zaměstnanců, budou vedeny a řízeny jiným způsobem, než mezinárodní korporátní společnosti s mnoha tisíci zaměstnanci, vybudovanou strukturou řízení a dodržováním mezinárodních standardů, norem a etiky. Tato skutečnost má za následek, že kreativně smýšlející lidé dávají raději přednost menším firmám. Pokud se jedná o firmy větší, přednost je potom určována velikostí oddělení, nebo počtem pracovníků v daném oddělení. I zde se samozřejmě najdou výjimky. Jedná se o jedince, kteří dokážou dobře koordinovat svoje činnosti a mají dostatek sebevědomí na prosazování svých návrhů i ve velkých firmách. Nebo se jedná o profesi, ve které si kreativci velikost firmy nemohou vybírat. Příkladem mohu uvést energetiku a plánování inženýrských sítí. Kreativní člověk, který přichází s myšlenkami, nápady a novými návrhy pro zjednodušení energetické soustavy a ušetření zdrojů a finančních prostředků, si malou firmu vybrat jednoduše nemůže. 5 Inspirováno dokumentárním pořadem Megastructures, National Geographic Channel 20
Opačným pohledem se můžeme podívat na velikosti firem s čistě kreativním zaměřením. Většina z kreativních profesí, snad až na pár výjimek, nedosahuje velikostí co do počtu zaměstnanců ani velikosti středně-velké firmy. Představa firmy s tisíci zaměstnanci a mezinárodním působením je proto v kreativních oborech spíše úsměvná (např. firma s tisíci sochaři působící po celém světě). Na druhou stranu jsou ovšem zmíněné výjimky zásadní. Tvoří je obory IT a architektura, které bezpochyby působí po celém světě a bez kreativních zaměstnanců se neobejdou. Z ekonomického pohledu je tedy zřejmé, že přizpůsobování pracovního prostředí individualitám jednotlivců je v tak obrovských korporacích nesmírně složité. Zvláštností ovšem je, že právě v těchto oborech se individuální přístup nejeví nikterak výjimečným. Poté je dílčí spokojenost 6 zaměstnanců, která se plně odráží v motivaci a výsledcích práce, v těchto oborech daleko větší. 4.1 Řízení v malém podniku Řízení a motivace zaměstnanců v malém podniku je určena zejména majitelem a majetkovými poměry firmy. Není zde kladen velký důraz na dodržování všech složitých, a pro malý podnik i zbytečných, hierarchických strukturálních postupů, což ovšem nijak nesnižuje požadavky na pracovní výsledky. Spíše naopak. U kreativních lidí je v malém podniku daleko větší možnost individuálního přístupu a přizpůsobení pracovních podmínek dle nutnosti každého kreativce. Kontrola pracovních výsledků a flexibilita pracovní náplně je díky možnosti individuálního přístupu daleko efektivnější, než u velkých nebo středně-velkých podniků. Zde samozřejmě záleží na řediteli, nebo majiteli, jakým způsobem se k vedení firmy a zaměstnancům samotným postaví. V případě vzájemné důvěry, fungující motivace a vysoké kvality zaměstnanců je možné nechat kreativním zaměstnancům velkou míru volnosti v náplni práce. To zejména z důvodu, že u takovýchto profesí (designér, architekt, projektant, grafik, fotograf) není možné přijít s geniálním nápadem ve chvíli, kdy jej nadřízený vysloví. K nápadu, který má možnost být realizován, je potřeba zapojit fantazii a velkou míru představivosti. Samotná tvořivost je pak již ztvárnění a ucelení těchto představivostí, aby bylo možné tyto nápady prezentovat nadřízenému, nebo jiným osobám spojeným s daným projektem. Tato míra volnosti však nikterak nesnižuje požadavky na výsledky práce. Pouze umožňuje 6 Dílčí spokojenost se vztahuje k jednotlivým faktorům ovlivňujícím práci a promítá se do celkové spokojenosti člověka (9) 21