Dream job personální agentura zaměřená na hospitality & gastronomy Sny jsou od toho, aby se plnily

Transkript

1 V Praze, Vážená paní, vážený pane, ještě jednou děkujeme za Vaši účast ve výzkumu na téma Řízení lidí se zaměřením na osobnost zaměstnance, který probíhal od března do začátku června tohoto roku. Velmi si vážíme času, který jste věnovali vyplnění dotazníku. I díky Vám jsme získali data za reprezentativní vzorek společností působících v ČR, což nám umožnilo výsledky výzkumu vztáhnout nejen na tento vzorek, ale zobecnit je pro celou ČR. Dovolte nám nyní prezentovat nejvýznamnější poznatky, jež z výzkumu vyplynuly, a uvést některá doporučení pro řízení lidských zdrojů, které se na základě výzkumu jeví jako efektivní. Procento společností, ve kterých není dle odpovědí respondentů patrná téměř žádná osobnostní diverzita (tedy všichni zaměstnanci představují podobný typ lidí, sdílejí stejný způsob uvažování, práce, komunikace i velmi podobné hodnoty), se pohybuje pod 10 %. Pouze necelých 12 % společností působících v ČR se při své činnosti nesetkalo s tematikou odlišných osobnostních charakteristik u svých zaměstnanců (vedení společností nezaznamenalo existenci takové problematiky, ani se nesetkalo s žádným problémem pramenícím z existence odlišných typů lidí.) 15,5 % společností zaznamenalo větší problémy, ať už se jedná o problémovou komunikaci či spolupráci mezi některými odděleními, pro něž je typické specifické osobnostní složení, nebo mezi jednotlivci; 55,5 % společností čelí některým menším problémům. 63 % společností buď přímo přiznává, že neumí pracovat se specifickými vlastnostmi svých zaměstnanců, nebo se o to pokouší bez větších úspěchů. Pouze 7 % společností aktivně a vědomě pracuje s rozdílnými osobnostními typy svých zaměstnanců a přizpůsobuje pro ně pracovní podmínky tak, aby lépe využilo jejich potenciál. Prvky individuálního přístupu v řízení lidí s ohledem na osobnost zaměstnance se výrazně častěji objevují - ve společnostech s vysokou úrovní HRM,

2 - po odhlédnutí od vlivu úrovně HRM potom ve znalostních podnicích (ale už méně v high-tech odvětvích), - v informačních a komunikačních společnostech, - tam, kde je tento přístup k zaměstnancům prosazován napříč všemi úrovněmi řízení a kde na něm spolupracují manažeři společně s HR oddělením. Menší, avšak patrnou korelaci lze nalézt mezi prvky individuálního přístupu v řízení lidí s ohledem na osobnost zaměstnance a - používáním talent managementu (společnosti si částečně uvědomují nutnost individuálního přístupu k talentům, ovšem ne vždy a také ne ve všech souvislostech), - prohlášením zástupce HRM nebo vlastníka společnosti, že osobnostní složení pracovní síly je částečně přizpůsobeno složení zákazníků (tedy tam, kde si explicitně uvědomují existenci osobnostních rozdílů a jejich specifik, s těmito specifiky více pracují). Naopak poměrně malá či žádná souvislost neexistuje mezi prvky individuálního přístupu v řízení lidí s ohledem na osobnost zaměstnance a - velikostí společnosti (téměř nulová korelace; tématu se věnují malé i velké společnosti stejnou měrou, někde je přístup výsledkem pečlivé práce oddělení HR a manažerů, jinde je jednoduše výsledkem lidského přístupu a empatie), - zemí původu (tématu se věnuje o něco málo vyšší podíl společností zahraničních než domácích, což je ale do velké míry dáno o něco vyšší celkovou úrovní HRM u zahraničních společností). Používání praktik vedoucích k work-life balance (rovnováha mezi osobním a pracovním životem) je spojeno s nižší mírou problémů způsobených rozdíly v osobnostech zaměstnanců. Důvodů je pravděpodobně víc: nejen snaha o pochopení hodnot a preferencí jednotlivých pracovníků, ale také nižší stresová zátěž pracovníků, a z toho vyplývající větší ochota a schopnost vnímat druhé. Nemalou roli hraje zřejmě i samotný akt pojmenování toho, že pracovníci mají různé osobní hodnoty a způsoby práce, což se promítne v organizační kultuře i v mezilidských vztazích.

3 (Připomeňme, že work-life balance je o rovnováze, kterou každý nachází v trochu jiném bodě. Pro někoho je v aktuální životní situaci důležité mít dost času pro rodinu, pro jiného budovat kariéru, pro třetího zase rychle vydělat peníze a čtvrtý chce mít perspektivu dlouhodobého zaměstnání vhodného pro jeho zdravotní stav bez ohledu na jiné faktory.) Vedle tematiky individuálního přístupu k zaměstnancům odhalil výzkum některá další fakta, mezi nimi například to, že - společnosti zabývající se výrobou a prodejem věnují HRM průměrně menší pozornost, což je sice částečně opodstatnitelné vzhledem k potřebám zaměstnanců v jednodušší výrobě, ale nikoli už ve vztahu k administrativním a vedoucím pracovníkům; stejně tak mohou firmy zanedbávající HRM přicházet o cennou zpětnou vazbu o fungování společnosti, o inovativní nápady apod., - společnosti působící v oblasti peněžnictví a pojišťovnictví věnují HRM průměrně výrazně vyšší pozornost než ostatní, tomu ale neodpovídá zájem o využívání individuálního přístupu v HRM, který je jen o něco málo vyšší než průměr firem působících na českém trhu, - společnosti působící v oblasti zdravotní a sociální péče používají HRM, jehož úroveň je srovnatelná s jinými odvětvími, ovšem individuální přístup je taktéž poměrně zanedbávaným tématem, - častým problémem společností je nadhodnocování svého HRM: papírově mají vyspělý HRM, případně tvrdí, jak se dokáží vypořádat s některými problémy, ovšem křížovým dotazováním lze zjistit některé nedostatky a fakticky nižší úroveň HRM v praxi, - talent management je v pojetí firem působících v ČR spojen především s identifikací a rozvíjením konkrétních kompetenčních profilů, do velké míry stereotypních, méně už je spojen s využíváním talentu obecně. Práce s talenty se soustředí na hodnocení a řízení pracovního výkonu a odpovídající odměňování, mnohem menší důraz je kladen na práci s individuálními preferencemi zaměstnanců v jejich životních a kariérních etapách či rolích. Používání jednotlivých nástrojů pro motivaci a udržení talentů zachycuje následující tabulka:

4 Nástroje talent managementu používané pro získání, udržení a motivaci talentů (v %) Na základě provedeného výzkumu i již existujících studií jsme konstatovali následující: Odborná literatura i studie se shodují na tom, že diverzita (různorodost), včetně té osobnostní, představuje pro organizace přínos ve smyslu většího množství názorů a pohledů na věc, což vede k vyšší přizpůsobivosti i inovativnosti, k lepšímu porozumění cílovým skupinám zákazníků. S diverzitou je nutné pracovat jednak je třeba předcházet negativním jevům, jako jsou problémy v komunikaci a spolupráci, jednak je vhodné přizpůsobit organizační kulturu i pravidla tak, aby bylo možné využít pozitiv diverzity (v uniformní organizační struktuře a kultuře nemůže někdo s jiným přístupem či pohledem na věc uplatnit svou jedinečnost a specifické dovednosti). Organizace, které používají management diverzity, snaží se aktivně pracovat s work-life balance a používají individuální přístupy k řízení lidí, mají konkurenční výhodu na trhu práce lépe přilákají a udrží pracovníky včetně talentů. Talent management by se proto měl zaměřovat nejen na typové výkonné a loajální pracovníky, ale i na ty méně nápadné, kteří jsou nositeli klíčových znalostí a dovedností ve svém oboru jejich pracovní styl, osobní preference a motivátory mohou mít nejrůznější podoby, což musí efektivní talent management zohledňovat. Používání individuálního přístupu v HRM může mít víc stupňů:

5 - v nejjednodušší formě postačuje, aby HRM bral v úvahu individuální odlišnosti zaměstnanců, včetně psychologických vlastností a žebříčků hodnot, a zahrnoval tuto znalost do jednotlivých HR aktivit (např. školení, teambuildingy, hodnocení zaměstnanců, work-life balance); samotné pojmenování tohoto fenoménu totiž výrazně přispívá k aktivní práci s ním, vede k lepší informovanosti a uvědomění mezi samotnými pracovníky, - v další fázi je vhodné poskytnout manažerům potřebné informace či školení a hlavně nabídnout jim pomoc s vedením různých typů zaměstnanců, stejně jako zaměstnanci mají vědět o příčinách případných zádrhelů v komunikaci či spolupráci a prostřednictvím vzdělávacích aktivit mají dostat vodítko, jak tyto potíže v konkrétních situacích překonat, - při aktivní práci s osobnostní diverzitou by organizace měla vědět, jaké osobnostní typy a jaké vlastnosti má k dispozici, i jaké typy a vlastnosti jsou vhodné pro tu kterou práci, tato informace by se měla stát součástí specifikace pracovního místa, je-li pro takové místo důležitá. Není nutné (a často ani vhodné) zaměstnance jakkoli testovat a vytvářet psychologické profily, důležité je, aby vedoucí jednotlivých zaměstnanců (na všech úrovních řízení) věděli, jaké silné a slabé stránky mají jejich podřízení, zda a jaké mají problémy při spolupráci s ostatními, jaké jsou jejich osobní hodnoty a jak sami vidí sebe a svou práci v rámci společnosti a svého osobního života. Vhodnou příležitostí, jak toto hlouběji zjistit, jsou nejen neformální rozhovory, ale také pravidelná hodnocení. (Připomeňme, že úkolem hodnocení pracovního výkonu není pouze oznámkovat pracovníkův výkon a potenciál, ale také od něj získat zpětnou vazbu na to, jak se mu pracuje a najít shodu, jak dál řídit pracovníkův výkon, včetně nastavení vhodných motivátorů apod.) Podstatnými prvky pro zlepšení problémové komunikace jsou nejen porady, ale hlavně tematicky zaměřené teambuildingy a praktická cvičení, při nichž si jednotlivé strany uvědomí, proč komunikace či spolupráce v některých aspektech skřípe a že tento problém vzniká stejnou měrou na obou stranách. Přínosem takových aktivit je hlavně fakt, že si během nich pracovníci sami pomohou navrhnout vhodné řešení to je jednou z podmínek, aby takové řešení v praxi používali. Zároveň by organizace měla využívat vícečetné komunikační kanály (informace se tak dostanou ke svým příjemcům různými způsoby podle toho, jaký má kdo preferovaný komunikační styl a komunikační situaci). Informace v těchto kanálech je nutné synchronizovat např. co zazní na poradě, by měla dál určená osoba rozeslat písemně, případně věc prodiskutují týmy v užším kolektivu apod.

6 Pracovníci by měli mít příležitost ovlivňovat to, jakým stylem a v jakém prostředí pracují, je-li to možné (vizuální úprava pracoviště, zvuková či hudební kulisa, rozvržení úkolů, časové plány ) Hlavním pravidlem zůstává jediné: uvědomění si problému se všemi jeho aspekty je polovina cesty k jeho řešení, uvědomění si možností, které s sebou různorodost přináší, je polovina cesty k jejich využívání. V případě zájmu o bližší informace o této tématice nás neváhejte kontaktovat. S přáním mnoha úspěchů v pracovním i osobním životě Jana Fučíková a Martin Šikýř Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Katedra personalistiky Jana.Fucikova@vse.cz, sikyrm@vse.cz