Úlohy a formy aktivit systému řízení lidských zdrojů v moderní firmě

Bankovní institut vysoká škola Praha Bankovní management Úlohy a formy aktivit systému řízení lidských zdrojů v moderní firmě Bakalářská práce Autor: Jana Žemličková Vedoucí práce: Ing. Evžen Sýkora, CSc. Odborný konzultant: Doc. Eduard Mazák, CSc. Praha Duben, 2009

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Úlohy a formy aktivit systému řízení lidských zdrojů v moderní firmě, zpracovala samostatně, s použitím uvedené literatury. jméno a příjmení autora V Jindřichově Hradci dne 04. 04. 2009

Poděkování Ráda bych poděkovala svému vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Evženu Sýkorovi CSc. za jeho cenné, odborné rady a připomínky, které přispěly k vytvoření této práce.

Anotace Bakalářská práce se zabývá základními teoretickými otázkami personálního managementu, problematikou řízení lidských zdrojů. Definuje cíle řízení lidských zdrojů z hlediska plnění úkolů organizací a firem, definuje základní pojmy, charakteristiky a úkoly personalistiky v moderní firmě. Jako hlavní oblast této strategie poukazuje na význam motivace, která souvisí s rozvíjením vědomostního potenciálu lidských zdrojů a vytváření učící se organizace. Uvedené teoretické základy promítá do řízení lidských zdrojů konkrétní organizace Volksbank CZ, a.s. V závěru této práce jsou navrženy určitá doporučení pro zlepšení motivačního úsilí a vzdělávání jako hlavní cesty k rozvoji této banky. Annotation The author of this bachelor thesis deals with basic theoretical questions of personal management, human resources management problems. He defines the human resources management aims in different organisations and companies from the point of view of their targets fulfilment. In the thesis there are also defined basic terms, characteristics and aims of human resources management in a modern company. As a main part of this strategy, author points out the importance of motivation that is related to knowledge development and creation of learning organisation. Initiating theoretical background supports human resources management in actual organisation Volksbank CZ, a.s. As conclusion there are proposed concrete recommendations to improve the motivation effort and education as well as a main ways for the bank development.

Obsah Úvod... 6 1. Problematika řízení lidských zdrojů obecně... 7 1.1 Cíle řízení lidských zdrojů z hlediska plnění úkolů firmy... 7 1.1.1 Definice řízení lidských zdrojů... 7 1.1.2 Modely řízení lidských zdrojů... 8 1.1.3 Charakteristiky a souvislosti řízení lidských zdrojů... 9 1.2 Lidský kapitál a řízení lidských zdrojů... 9 1.3 Úkoly personálních útvarů v moderní firmě... 10 1.4 Otázky mezinárodních řízení lidských zdrojů z hlediska globalizace.. 11 1.5 Strategické řízení lidských zdrojů v moderní firmě... 12 1.6 Znalosti lidských zdrojů, základní kámen úspěchu moderní firmy... 14 1.7 Učící se organizace... 18 2. Řízení lidských zdrojů v konkrétní organizaci Volksbank CZ, a.s.... 20 2.1 Analýza současného stavu... 20 2.1.1 Stručná historie a organizace... 20 2.1.2 Organizační struktura... 22 2.1.3 Organizace personální práce firmy... 25 2.1.3.1 Výběr, nástup a odchod zaměstnanců... 26 2.1.3.2 Integrace nového zaměstnance do kolektivu firmy... 30 2.1.3.3 Zásady vedení a hodnocení pracovního výkonu zaměstnance... 30 2.1.3.4 Motivace pracovníků a jejich rozvoj... 32 2.2 Konkrétní doporučení pro oblast personální práce... 36 2.2.1 Učící se organizace a motivace ke vzdělávání... 39 3. Závěr... 43 Seznam použité literatury... 45 Seznam příloh... 46

Úvod Každá organizace, ziskového nebo neziskového sektoru, potřebuje ke své činnosti základní faktory, zdroje se kterými může realizovat své vize a dosahovat stanovených cílů. K těmto faktorům, v nejširším pojetí patří půda, kapitál a práce. Samozřejmě k naplnění smyslu každé činnosti musí být k dispozici odpovídající technologie, knowhow. Kapitál můžeme vypůjčit, vydělat, vyhrát či zdědit. Schopné pracovníky můžeme získat na trhu práce nabídnutím výborných podmínek. Ovšem trvalého a dlouhodobého úspěchu můžeme dosáhnout jenom dobrou firemní kulturou, založenou na týmovém řešení problémů a hlavně na neustálém vzdělávání zaměstnanců. Lidská práce, lidé jsou nejdůležitějším a nezastupitelným zdrojem podnikání. Lidé rozhodují o budoucím strategickém úspěchu každé organizace. Progresivní podniky si již všude na světě jasně uvědomily, že sebelepší plány a strategie, které nejsou zajištěny a podpořeny lidmi, zůstávají na papíře jako bezcenný dokument. Není divu, že nejúspěšnější manažeři otevřeně přiznávají, že nehledě na veškeré přednosti nové techniky a nových technologií, jsou pro úspěch organizace nejpodstatnější lidské zdroje. Má práce je zaměřena na nejcennější faktor podnikání, na lidské zdroje. Řízení lidských zdrojů chápeme jako kritérium konkurenceschopnosti. Kvalita práce při každé činnosti, tedy i při podnikání,vychází z potřeb permanentního vzdělávání, péče o pracovní a sociální podmínky lidí. Cílem této práce je analyzovat současné podmínky péče o zaměstnance Volksbank CZ, a.s., aplikovat teoretické zásady systému řízení lidských zdrojů v této společnosti, včetně návrhů možného zlepšení, zejména v oblasti vzdělávání a sociální péče. 6

1. Problematika řízení lidských zdrojů obecně 1.1 Cíle řízení lidských zdrojů z hlediska plnění úkolů firmy Cílem řízení lidských zdrojů je zajistit získání a udržení potřebných kvalifikovaných, oddaných a dobře motivovaných pracovních sil. To ovšem znamená podnikat kroky směřující k předvídání budoucí potřeby pracovníků, jejich včasné získání a potom rozvíjení jejich pracovních schopností a dovedností ve prospěch dosažení cílů organizace. To ve svém důsledku znamená vytvářet podmínky pro jejich vzdělávání, ale samozřejmě i používání systému pobídkového odměňování založeného na výkonu. 1.1.1 Definice řízení lidských zdrojů V minulosti se často pro termín řízení lidských zdrojů používal termín personální řízení. Organizace zřizovaly pro vyřizování personálních otázek personální útvary. V době nedávno minulé, před rokem 1989 to byly v řadě případů nechvalně známé a zprofanované kádrové útvary, nebo osobní oddělení. Jejich pracovní náplní byla, kromě personální agendy, práce kádrová, která představovala zpracování a evidenci kádrových dotazníků, sledování kádrových rezerv, ve většině případů na základě příslušnosti k vládnoucí státostraně. V dnešní době řízením lidských zdrojů rozumíme strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají, lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. 1 Z praktických poznatků našich organizací a jejich managementů je možno konstatovat, aby se řízení lidských zdrojů zaměřovalo zejména: - na podnikovou sociální politiku a péči, její plánování a organizaci, - na docílení sociálního smíru, - na řešení systému odměňování v závislosti na výkonech lidských zdrojů, - na optimalizaci profesní a kvalifikační skladby lidských zdrojů, - na stanovení profesního růstu a perspektiv lidských zdrojů, 1 M.Armstrong, Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Nakladatelství Grada Publishing, a.s. 2007, ISBN 978-80-247-1407-3 7

- na personální marketing a vyhledávání vhodných pracovníků, - na rekvalifikaci, školení, vzdělávání lidských zdrojů. 1.1.2 Modely řízení lidských zdrojů Model shody Jednu z prvních výslovných formulací pojetí řízení lidských zdrojů vytvořila Michiganská škola. Její představitelé zastávali názor, že systémy lidských zdrojů a struktura organizace by měly být řízeny způsobem, který je v souladu se strategií organizace (proto název,,model shody ). Vyjádřili dále názor, že existuje cyklus lidských zdrojů, který tvoří čtyři typické procesy nebo funkce vykonávané ve všech organizacích, jsou to: - výběr-spojování existujících lidských zdrojů s pracovními místy - hodnocení-řízení pracovního výkonu - odměňování - rozvoj- rozvíjení vysoce kvalitních pracovníků 2 Harvardský systém Jiným zakladatelem pojetí řízení lidských zdrojů byla harvardská škola Beera a kol. (1984), kteří vytvořili tzv.,,harvardský systém. Tento systém vychází z přesvědčení, že problémy dosavadního personálního řízení lze vyřešit:.když si manažeři vytvoří názor na to, jak si přejí vidět pracovníky zaměstnané v podniku a podnikem rozvíjené a jaká politika a praxe řízení lidských zdrojů může těchto cílů dosáhnout. 3 2 M.Armstrong, Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Nakladatelství Grada Publishing, a.s. 2007, ISBN 978-80-247-1407-3 3 M.Armstrong, Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Nakladatelství Grada Publishing, a.s. 2007, ISBN 978-80-247-1407-3 8

1.1.3 Charakteristiky a souvislosti řízení lidských zdrojů Literatura zabývající se řízením lidských zdrojů (dříve personálním managementem) konstatuje, že management lidských zdrojů je ve svém působení rozmanitý, klade důraz na integraci jednotlivých metod, je orientován na oddanost (loajalitu) k vlastní organizaci. Vychází se přitom ze základní teze, která provází všechny formy podnikání v ziskovém i neziskovém sektoru, že lidskými zdroji se má a musí zacházet jako s největším bohatstvím, které má organizace k dispozici. Jde tedy o lidský kapitál, s kterým se má zacházet jako s aktivy. Charakteristickým rysem řízení lidských zdrojů je také přístup k zaměstnancům, přístup k zaměstnaneckým vztahům. Ten by měl být, jak ukazují zkušenosti ze špičkových firem, individualistický než kolektivistický. Praktické řízení lidských zdrojů má být obsahem práce tzv. liniových manažerů. 1.2 Lidský kapitál a řízení lidských zdrojů V praxi personálního managementu často dochází k záměně pojmů resp. používání pojmů lidský zdroj a lidský kapitál jako synonyma. Z hlediska teorie je ale mezi uvedenými pojmy podstatný rozdíl. Zatím co lidské zdroje zjednodušeně vyjadřují např. dle Kearnse (2005) významné náklady organizace (variabilní), lidský kapitál vyjadřuje zvýšenou hodnotu lidských zdrojů o investice do vzdělávání (tedy největšího bohatství firmy), dovedností, zkušeností, kreativity a dalších vlastností lidí (dle Nalbantiana, 2004) 4. Vzhledem k uvedeným teoretickým závěrům je patrné, že na kultivaci lidských zdrojů směrem k lidskému kapitálu působí především všestranná péče o zaměstnance organizace a rozvíjení jejich vědomostí. Proto různé formy vzdělávání patří k nejdůležitějším součástem práce každého managementu úspěšných organizací. 4 M.Armstrong, Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Nakladatelství Grada Publishing, a.s. 2007, ISBN 978-80-247-1407-3 9

1.3 Úkoly personálních útvarů v moderní firmě V praxi se často vyskytuje názor (zejména v menších organizacích), že personálním řízením by se měli zabývat pouze personalisté na personálních útvarech. Hlavními nositeli řízení lidských zdrojů jsou ovšem vedoucí pracovníci (manažeři) všech stupňů řízení organizace. Jako místa vykonávající systematické koncepční, koordinační, operativní a kontrolní funkce personální práce se zřizují odborné útvary. Nebývají jednotně nazývány. Někdy to jsou personální útvary, jindy zaměstnanecké útvary, jindy útvary řízení lidských zdrojů apod. Obecně je možno konstatovat, že všechny personální útvary, bez ohledu na jejich název, by měly vytvářet pracovní kolektivy, dbát o jejich rozvoj ve smyslu adaptability na inovační změny, zajišťovat možnosti jejich odborného růstu, pečovat o sociální otázky, vést administrativní zaměstnanecké agendy, zajišťovat mzdové a motivační pravidla. Personální útvary jsou organizovány podle specifických podmínek každé organizace v návaznosti na jejich velikost, hospodářsko-právní formu a organizační uspořádání. V organizačních strukturách jednotlivých organizací a firem se různí postavení personálních manažerů. Ve velkých firmách, s ohledem na důležitost lidských zdrojů, je v čele personálního úseku viceprezident, nebo náměstek generálního ředitele pro lidské zdroje, nebo ředitel personálního útvaru. Jde tedy vždy o členy top managementu firmy (vrcholového vedení). Odpovědné postavení vedoucích pracovníků zabývajících se řízením lidských zdrojů klade vysoké nároky na jejich vzdělání, osobní a etické hodnoty. Organizace personálních útvarů může být různá. Důležité ovšem je, aby v ní byly zahrnuty hlavní činnosti řízení lidských zdrojů. Patří sem: - zajišťování zaměstnanců pro organizaci a jejich růst (náborové akce, konkurzy, pohovory, výběrová řízení), - osobní plány odborného a profesního růstu, personální marketing, vzdělávání, rekvalifikace, školení, spolupráce s externími vzdělávacími institucemi, - personální záležitosti (personální administrativa, mzdová agenda, pracovní smlouvy, 10

- sociální otázky (sociální a důchodové pojištění, zdravotní pojištění, evidence životních a pracovních jubileí, stravování, rekreace, regenerace pracovní síly, benefity, zdravotní prevence) - bezpečnost a ochrana při práci (školení, péče o pracovní a životní prostředí, řešení krizových situací, pracovní úrazy) 1.4 Otázky mezinárodních řízení lidských zdrojů z hlediska globalizace Otázky globalizace čím dál více ovládají světové ekonomické dění. Pochopitelně se to promítá i do problematiky řízení lidských zdrojů. V tomto případě jde o proces zaměstnávání lidí v mezinárodních organizacích, ve firmách joint venture. Pod názvem joint venture rozumíme společné podniky, tedy takové, kdy do podnikání jsou zapojeny podniky z různých zemí. Tyto mohou mít smluvní podobu, nebo kapitálovou podobu, kdy vzniká nový podnik na jehož základním kapitálu se podílí partneři v dohodnutém poměru. 5 Podniky mohou být vysoce centralizované, stupeň autonomie může být rozdílný. Globální firmy přitom nabízejí výrobky nebo služby, které jsou racionalizovány a standardizovány tak, aby to umožňovalo jejich lokální výrobu, která bude efektivní. Práce ve společných podnicích přináší samozřejmě řadu problémů v oblasti nejdůležitější, tedy v oblasti lidských zdrojů. Tyto problémy nevyplývají jenom z rozdílných legislativních norem (i když platí, že podnikají dle právního řádu platného v té, které zemi), ale z rozdílného kulturního a společenského prostředí původu lidských zdrojů, rozdílného naturelu, rozdílných historických a náboženských zvyklostí a řady jiných odlišností ve výchově, vzdělávání apod. Jak uvádějí Adler a Ghader (1990), organizace musejí sledovat různou politiku a praxi řízení lidských zdrojů, a to v závislosti na odpovídající fázi vývoje mezinárodní společnosti: vnitrostátní, mezinárodní, mnohonárodní a globální. Z hlediska řízení lidských zdrojů je tedy důležitá otázka do jaké míry má být uplatněna v managementu míra 5 M.Armstrong, Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Nakladatelství Grada Publishing, a.s. 2007, ISBN 978-80-247-1407-3 11

diferenciace nebo integrace, do jaké míry má být uplatněna kontrola a koordinace firmy rozmístěné v několika zemích. 6 Dle mého názoru, při vytváření mezinárodního přístupu k této problematice, je zajímavý tento přístup: - Mateřská organizace by měla uznat, že její užívané způsoby řízení lidí by měly odrážet kulturní hodnoty domácích zaměstnanců. - Mateřská organizace by měla uznat, že její vlastní specifické způsoby řízení nejsou ani lepší, ani horší než způsoby řízení ve druhé zemi, ale že jsou někdy odlišné. - Mateřská organizace by měla uznat, že její zahraniční dceřiné podniky, nebo pobočky mohou upřednostňovat jiné způsoby řízení lidí a mohou být dokonce efektivnější. - Ústředí by mělo být ochotné respektovat kulturní rozdíly v jiné zemi, které se mohou promítat do řízení lidí. Vzájemné respektování odlišných kulturních zvyklostí může přispět k efektivnějším výsledkům vlastní činnosti podniku. 7 Tento přístup, uvedený v odborné literatuře (M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů) užívá v plném rozsahu Volksbank CZ, a.s. 1.5 Strategické řízení lidských zdrojů v moderní firmě Moderní a prosperující podnik musí mít vypracovanou strategii svého rozvoje. Ta se zpracovává na delší časové období a je základem pro vypracování všech podnikových plánů. Strategie musí mít vždy část analytickou a část prognostickou (výhledovou). Strategie podniku, organizace by měla obsahovat strategické cíle a strategické operace, které budou vycházet z naplnění vizí. Strategie se stává základem pro vrcholové řízení a, jak již bylo uvedeno, stává se základem pro vypracování business plánu. Důležitou součástí firemní strategie je plánování lidských zdrojů, jako nejdůležitějšího rozvojového faktoru. Pro lepší orientaci považuji za potřebné definovat užívané (základní) pojmy: - strategický cíl: stav, který chce organizace v průběhu, respektive ke konci strategického období dosáhnout, - strategická operace: činnost, kterou má být dosaženo strategických cílů, 6 M.Armstrong, Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Nakladatelství Grada Publishing, a.s. 2007, ISBN 978-80-247-1407-3 7 Jiří Stýblo, Personální management, Grada a.s. v Praze roku 1993, ISBN 80-85424-92-4 12

- strategické období: období, pro které se strategie zpracovává. Časový horizont se může, dle druhu odvětví (organizace) pohybovat od 4 do 10 (případně více) let. V oblasti vzdělávání, jako důležité součásti řízení lidských zdrojů je možno považovat toto období 3-4 roky. Řízení lidských zdrojů, jako součást strategie firmy, je strategické. Umožňuje tak rozhodujícím způsobem plnit strategické cíle a tím dosahovat určených vizí. Správně sestavená strategie organizace, firmy, včetně strategického řízení lidských zdrojů umožňuje získat konkurenční výhodu. Práce s lidskými zdroji, jejich řízení je vzhledem k časovému horizontu výchovy, vzdělávání, školení a celkové přípravy lidí, činnost dlouhodobá a strategická. Zabývá se výběrem, získáváním, stabilizací, vzděláváním, permanentním školením, řízením pracovních výkonů, odměňováním i pracovními vztahy. Podle Henryho a Pettigrewa (1986) strategické řízení lidských zdrojů znamená: použití plánování,logicky promyšlený přístup k vytváření a řízení systémů personální práce, přizpůsobení aktivit a politiky řízení lidských zdrojů určité jasně formulované podnikové strategii, nahlížení na lidi v organizaci jako na strategický zdroj pro dosažení konkurenční výhody. 8 Vzhledem k tomu, že strategické řízení lidských zdrojů je integrální součástí celkové podnikové strategie, můžeme hovořit o strategii řízení lidských zdrojů jako o integrovaném procesu. Strategické řízení lidských zdrojů má naplnit určité cíle, kterými jsou získání a výchova kvalitnějších lidí než má konkurence, směrování organizace (firmy) k učící se organizaci, výchova zaměstnanců plně loajálních, oddaných k vlastní firmě, vybudování vysoké firemní kultury. Závěrem je třeba zdůraznit, aby strategie rozvoje podniku, včetně strategického řízení lidských zdrojů, byla úspěšná je nutné: - přijmout jako základní prioritu tezi, že nejcennějším aktivem firmy jsou lidské zdroje a jejich kvalitu zajišťuje systematické a permanentní vzdělávání stávajících i příchozích zaměstnanců - na všech stupních řízení uplatnit tezi, že vzdělávání, má-li být účinné, nemůže být ponecháno na pospas spontánnosti, subjektivních iniciativách jednotlivých organizačních složek a jednotlivců, ale musí být systematicky naplánovanou a řízenou činností na základě 8 M.Armstrong, Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Nakladatelství Grada Publishing, a.s. 2007, ISBN 978-80-247-1407-3 13

důkladné analýzy dosavadní činnosti v oblasti vzdělávání lidských zdrojů zahrnující všechny dotčené složky (od oddělení řízení lidských zdrojů až po vedoucí pracovníky jednotlivých útvarů) - a zejména, na základě personálního auditu, uvést postupně v život zpracovanou strategii rozvoje podniku - a pro řízení lidských zdrojů zpracovat potřebnou plánovací dokumentaci. 1.6 Znalosti lidských zdrojů, základní kámen úspěchu moderní firmy Znalosti lidských zdrojů se získávají soustavným vzděláváním, rekvalifikacemi, školícími kurzy a jinými vzdělávacími technikami. Ze vzdělávání se stává součást a nástroj podnikové strategie, kdy všechny vzdělávací aktivity využíváme pro přípravu a realizaci strategických změn a samozřejmě pro získání potřebné podpory pro tyto změny. Vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů se v tradičním pojetí zaměřuje na formování pracovních schopností a vědomostí člověka za účelem zlepšení pracovních výkonů, naplnění jejich individuálních cílů v rámci pracovní kariéry, získání nových poznatků v oboru jejich působení, případně zvýšení jejich kvalifikace. To vše pro zlepšení výkonnosti organizace jako celku. V dnešní době vzdělávání navíc přibírá role tvůrce informací a znalostí a zajišťovatele dynamiky úrovně vzdělávání, tedy všech faktorů, které jsou zásadní pro úspěch organizace na neustále se měnících trzích. Aby bylo možné znalosti získávat a alokovat tam, kde budou nejlépe využity, je nutné, aby bylo nastoleno takové prostředí, které bude využívat permanentní vzdělávání a učení. Vzdělávání lidských zdrojů představuje soubor cílených a plánovaných opatření i činností orientovaných na získávání znalostí, dovedností a schopností. Mezi oblasti vzdělávání patří: - orientace (jejím cílem je krátká adaptace zaměstnanců na organizaci, spolupracovníky a konkrétní pracovní místo) - prohlubování kvalifikace (získávání dalších odborných znalostí odpovídajících pracovnímu místu) doškolování 14

- rekvalifikace (získávání nových znalostí umožňujících vykonávat jiné pracovní místo-přeškolování) - rozšiřování (doplňování nových znalostí nutných pro kariérní vzestup) 9 Musíme si uvědomit, že vzdělávání zaměstnanců je pouze jednou z oblastí formování pracovních schopností člověka. Vědomosti a pracovní schopnosti se získávají a formují při institucionálním (školním) vzdělávání. Jedinec zde získává základní a všeobecné znalosti a dovednosti. Jedinec zde získává základní a všeobecné znalosti a dovednosti umožňující žití ve společnosti. V následné fázi, kterou nazýváme odbornou přípravou na budoucí povolání (profesní příprava), dochází k získávání a rozvíjení specifických pracovních schopností. V této fázi by měla být samozřejmá úzká spolupráce mezi organizacemi (firmami) a školami. Motivační strategie Motivace je páteří personálního managementu. Bez vysoké úrovně motivace zaměstnanců firmy nelze vytyčovat vysoké cíle a ty pak plnit. Jak jsou zaměstnanci motivováni, tak plní své pracovní úkoly. Motivace je úzce spojena s hodnocením zaměstnanců, s jejich odměňováním na straně jedné, se vzděláváním a získáváním pracovních dovedností na straně druhé. Motivace také přispívá k dalšímu důležitému prvku ovlivňujícímu pracovní výkonnost, k vytváření pozitivního klimatu firmy. Motivace je základním prvkem pro tvorbu organizační a řídící kultury. Výsledky špičkových světových firem ukazují, že správně motivovaní zaměstnanci, splynutí s firmou, dodržující vysokou firemní kulturou, jsou hlavním zdrojem jejich výkonnosti a efektivnosti. Správně motivovaní zaměstnanci jsou hrdí na svou firmu, stávají se jejími reprezentanty, bez rozdílu zastávané pracovní pozice. Motivační umění vedoucích pracovníků vyžaduje především jejich schopnost sjednocovat zájmy motivovaných pracovníků s cíly organizace. Výstižně je to možné vyjádřit sloganem: lidé mají dělat to, co je pro firmu prospěšné a ne to, za co budou kontrolováni. 10 Motivační přístupy vycházejí z poznání motivačních příčin, z poznání úrovně potřeb zaměstnanců, stanovení pořadí těchto potřeb a definování jejich aktuálních priorit. 9 Z. Žemlička, J. Mynařík, Strategie rozvoje DVI a.s., Dopravní vzdělávací institut Praha, 2007 10 J.Stýblo, Personální management, Grada a.s., Praha 1993, ISBN 80-85424-92-4 15

Při určení priorit zaměstnanců je rozhodující nejen čas, ale také území, stát, kulturní hodnoty, sociální potřeby, možnosti seberealizace a v neposlední řadě možnosti vzdělávání. Priority potřeb zaměstnanců je možné třídit do několika skupin od potřeb fysiologických, přes potřeby sociálních jistot až k potřebám uznání a seberealizace. Každý vedoucí pracovník by měl poznat pro jednotlivé skupiny, v menších organizacích i pro jednotlivé zaměstnance, hierarchii jejich potřeb. To znamená na základě poznání, osobních rozhovorů a individuálního přístupu, na jedné straně respektovat jejich priority a případné problémy pomoci řešit, na druhé straně využít jejich schopnosti ve prospěch plnění cílů organizace. Na základě takovýchto personálních přístupů, je možné využít potřebu seberealizace u vynikajících zaměstnanců pro potřeby organizace. Je třeba si uvědomit, že vždy není jedinou motivací potřeba peněz, ale uznání, umožnění dalšího vzdělání, rozvoje, tvůrčího obsahu práce apod. Z uvedeného vyplývá, že finanční ohodnocení není jediným, ani rozhodujícím faktorem motivační strategie. Dalším přístupem motivační strategie je zaměření na průběh motivačního procesu. Podstata spočívá ve snaze odpovědět na otázky a doporučení k vyvolání, usměrňování a udržení motivovaného pracovního jednání. Podmínky k motivaci se vytvářejí tehdy, když jsou bezprostřední výsledky práce vázané na potřeby zaměstnance a zvýšené úsilí, se projeví na jeho odměňování. Z hlediska motivace je důležité, aby dovednosti a schopnosti zaměstnanců, jejich vzdělání, absolvování školení a kurzů, jazykové znalosti byly využity jak v kariérním rozvoji, tak v osobním hodnocení a odměňování. Motivovaný kolektiv, stejně tak jako motivovaný jednotlivec, má snahu a vůli dosáhnout vyšších cílů, vyšších výkonů, lepších výsledků, má zájem na vytvoření dobrého pracovního kolektivu. Motivovaný kolektiv má zájem na kvalitní práci. Vedoucí pracovníci by měli podporovat motivační klima pracovních kolektivů. Mohou to dosáhnout prakticky dvěma způsoby. První z nich je orientován na tvorbu a rozvíjení skupinových norem v kolektivu, druhý spočívá v podpoře pozitivních vztahů uvnitř kolektivu. Skupinové normy se podporují dodržováním přijatých zásad discipliny, respektováním dosažených vynikajících výsledků v kolektivu a jejich trvalou podporou, oceňováním takovýchto výsledků, uznáváním a podporou oprávněné kritiky a v neposlední řadě podporováním úsilí o další vzdělávání a rozvoj členů pracovního kolektivu. 16

Podpora pozitivních vztahů uvnitř kolektivu spočívá ve snaze, aby formální vztahy byly i emotivně podloženy a to pozitivně. Vztahy antipatie vyvolávají vzájemné odmítání jednoho druhým, nepodporují spolupráci a jsou vysoce rušivé. Důsledkem takovýchto vztahů je chybějící ochota vzájemně se informovat, zatajují se informace a zveličují drobné nedostatky. Pozitivní vztahy spočívají také v podpoře přirozené autority, která má odbornou, lidskou a morální dimenzi. Pro pozitivní vztahy je velmi důležité nepřipustit existenci skupinových soupeřících autorit uvnitř kolektivu. Kolektiv musí být v zásadě jednotný z hlediska dosažení cílů organizace. Samozřejmě rozpory, jsou-li v zájmu plnění cílů mohou být příznivým jevem. Velmi důležité je zamezení izolace jednotlivých členů kolektivu, která vede k pocitu jejich méněcennosti, nespokojenosti a ke ztrátě zájmu o společné soužití s ostatními. Myslím, že velmi důležité a přirozené, z hlediska pozitivní motivace je povzbuzení staršími kolegy a vedoucími pracovníky. Dokonce k roli vedoucího patří pochvala a povzbuzení, zejména mladších zaměstnanců, protože ne každý má schopnost sebemotivace. Sebemotivace je totiž vlastní starším, zkušenějším zaměstnancům, s vyšším stupněm vyspělosti odborné i osobní. Motivace ostatních je určitou formou sociální pomoci. 11 Vzbudí-li vedoucí u svých podřízených pocit, že něco dokážou, že jsou přínosem pro kolektiv i organizaci, že jsou v plnění svých úkolů úspěšní, přivede je k radosti z dobré práce. Důsledkem je dobré klima v kolektivu, dobrá spolupráce a samozřejmě dobré pracovní výsledky. Velmi důležité je, aby vedoucí pracovníci v rámci motivace pravidelně informovali své podřízené o plnění úkolů, plnění cílů. Úspěšné plnění plánovaných úkolů je jednak předpokladem finančního ohodnocení zaměstnanců, ale také naplněním pocitu sounáležitosti a hrdosti na zaměstnávající organizaci. Jedním z nejdůležitějších motivačních faktorů je pro každého úspěch. Vědomí úspěchu povzbuzuje, dává chuť do práce, do plnění náročnějších úkolů. Samozřejmě vědomí úspěchu vede ke snaze podílet se na něm, snažit se být prospěšným a ve svém důsledku snažit se zvyšovat svou kvalifikace. Z tohoto důvodu je velmi důležitá zpětná vazba, tedy informační vazba od vedoucích pracovníků, kteří musí oznámit svému kolektivu jaký efekt měla jeho práce. V opačném případě se může stát, že zaměstnanci 11 J. Stýblo, Personální management, Grada a.s., Praha 1993, ISBN 80-85424-92-4 17

nevědí co udělali dobře a co se nepodařilo splnit. Řada vedoucích pracovníků, top managerů přiznává, že úspěch je jakousi drogou. Závěrem je možno konstatovat, že úspěch by měl být spojen s uznáním. A samozřejmě větší díl uznání by měl připadnout členům kolektivu a ne vedoucím. To však nebývá vždy pravidlem. 1.7 Učící se organizace Špičkové světové podniky ve vzdělávání svých zaměstnanců a jejich celkové přípravě spatřují hlavní zdroj bezprostředních (současných) a budoucích úspěchů. V rámci pracovních procesů v organizacích dochází k neuvěřitelně rychlým změnám. Inovační procesy v technice, technologii, pracovních postupech jsou zdrojem konkurenční výhody na trzích a předpokladem dalšího rozvoje organizace. Koncem minulého století nemůžeme, ve vztahu k inovacím a změnám, hovořit o časových úsecích, ale o časových okamžicích. 12 Základní principy učící se organizace spočívají v nepřetržitých změnách, podpoře učení se, týmovém pojetí, ale i v nové roli vedoucích pracovníků. Základem úspěchu organizací v globalizované ekonomice (nejen národní, ale světové) je schopnost rychlé reakce na dění na trzích, rychle uvádět do života nové myšlenky, nápady, inovace, tedy nové produkty a služby. Jak již bylo několikrát uvedeno, klíčovou roli v tomto procesu nepřetržité adaptace organizací hrají lidé. Lidské zdroje jsou základním a nepostradatelným faktorem potřebných změn. Klasické postupy ve strategickém plánování jsou v podmínkách stálých rychlých změn příliš pomalé. Proto jsou pravomoci a odpovědnost v rozhodovacích procesech přenášeny na lidi, kteří jsou schopni rozpoznávat potenciální příležitosti v nových situacích. V učící se organizaci nemá vzdělávání separátní funkci, ale celá organizace se považuje za systém, kde se jednotlivci učí z činností, které se v organizací vykonávají a naopak kde organizace se učí z aktivní součinností jednotlivců. Učení se tak stává trvale udržitelným zdrojem konkurenční výhody. Prostředí ve kterém podnik působí (okolí podniku) je stále složitější. Zvládnutí všech prvků okolí, v jeho složitostech, je dnes za schopnostmi jednotlivce. Složitost techniky, technologií v pracovních postupech vede k nutnosti vytváření týmů pro řešení problémů, úkolů, projektů. Při sestavování týmů je důležitá jejich různorodost 12 O. Šuleř, Manažerské techniky II, Rubico, s.r.o., Olomouc, 1997, ISBN: 80-85839-19-9 18

a mezioborovost. Rozdílné individuality v týmu rozšiřuji jeho schopnosti v inovačních změnách. S novým pojetím organizací a jejich změnami na učící se organizaci, se mění i role manažerů. Hlavní změnou jejich role je směrování od direktivního k rozvojovému přístupu. Vedoucí pracovníci se stávají spíše učiteli organizátory (P.Senge, 1990). 13 V této roli působí na své podřízené jako koučové, průvodci. V své organizační roli se snaží odstranit (zmenšit) potenciální rozpor mezi potřebami jednotlivců a zájmy organizace. Snaží se propojit potřeby a aspirace lidských zdrojů s celkovými cíli organizace. Závěrem je možno provést shrnutí charakteristických rysů učící se organizace: - Na formulaci vizí, strategických cílů a jednotlivých opatření se mají podílet všechny útvary a zaměstnanci. - Zaměstnanci navrhují způsoby k dosažení cílů, přenášejí je do cílů svých úseků, pracovišť, týmů. Plnění strategických opatření vedoucích k naplnění cílů jsou průběžně sledovány na všech úsecích, pracovištích a v případě nutnosti přehodnocovány. - Vedoucí podněcují podřízené k vyjadřování svých názorů, návrhů a postojů na zlepšení práce vlastní i práce týmů a celé organizace. - Vedoucí pracovníci vhodně motivují své podřízené motivačními programy podporujícími iniciativu, seberealizaci, osobní rozvoj a sounáležitost s organizací. - Jsou vytvářeny mezioborové týmy k řešení projektových úkolů a zlepšení spolupráce mezi útvary (úseky). - Rozvojové programy jsou zpracovány pro všechny úseky, týmy i jednotlivé pracovníky a vycházejí z analýzy rozvojových potřeb, na základě které pracovníci sami navrhují své potřeby vzdělávání. - Vedoucí na základě pravidelných hodnocení pracovních výsledků se svými podřízenými, stanovují individuální rozvojové úkoly jednotlivců. - V organizaci jsou podporovány rozvojové aktivity založené na aktivním učení, učení se u vlastních zkušeností, týmového řešení problémů. - Každý vedoucí je odpovědný za rozvoj svých podřízených, svého týmu a dle toho je také hodnocen. 13 Oldřich Šuleř, Manažerské techniky II, 1. vydání, Olomouc, 1997, ISBN: 80,85839-19-9 19

2. Řízení lidských zdrojů v konkrétní organizaci Volksbank CZ, a.s. 2.1 Analýza současného stavu Jako konkrétní organizaci pro aplikaci teoretických postupů a modelů řízení lidských zdrojů jsem, po dohodě s vedoucím bakalářské práce, vybrala Volksbanku CZ, a.s., ve které pracuji na pozici poradce pro klienty junior. 2.1.1 Stručná historie a organizace Na českém bankovním trhu je Volksbank CZ, a.s. universální obchodní bankou se širokou nabídkou finančních produktů a služeb pro cílové skupiny privátních klientů, malých a středních firem, obcí měst, stejně jako joint ventures. Nabídku bankovních produktů a služeb ještě významně rozšiřuje i spolupráce s partnerskými společnostmi-vb Leasing CZ, VICTORIA VOLKSBANKEN pojišťovnou, a.s. a Immoconsult. Základním firemním heslem Volksbank CZ, a.s. je důvěra spojuje. Toto motto garantuje naše speciální partnerství se zákazníky. Prostřednictvím společného plánování a obchodování vzniká vzájemná důvěra, která je tak důležitá především při mezinárodních jednáních. Důvěra našich klientů je nejlepším základem pro dlouhotrvající vztahy, dlouhodobé úspěšné obchodní aktivity a úspěšné působení na trhu finančních služeb. Volksbank CZ, a.s. disponuje základním kapitálem ve výši 2 005, 4 miliónů korun a celková bilanční suma přesáhla k 30. září 2008 47 miliard korun. Skladba akcionářů ( vlastníků ) našeho finančního ústavu je následující: - Volksbank International AG, Vídeň (98,14 %) - Banca Popolare di Vicenza S.C.P.A., Vicenza (0,93 %) - EM.RO Popolare S.P.A., Modena ( 0, 93 % ) 20