PROJEKTOVÁNÍ SYSTÉMŮ

Vysoká škola báňská Technická univerzita Ostrava PROJEKTOVÁNÍ SYSTÉMŮ Učební text Roman Pavlas Ostrava 2007

Recenze: Ing. Jiří Kulhánek, Ph.D. Název: Projektování systémů Autor: Roman Pavlas Vydání: první, 2007 Počet stran: 210 Vydavatel a tisk: Ediční středisko VŠB TUO Studijní materiály pro studijní obor Automatické řízení a inženýrská informatika Fakulty strojní Jazyková korektura: nebyla provedena. Určeno pro projekt: Operační program Rozvoj lidských zdrojů Název: E-learningové prvky pro podporu výuky odborných a technických předmětů Číslo: CZ.O4.01.3/3.2.15.2/0326 Realizace: VŠB Technická univerzita Ostrava Projekt je spolufinancován z prostředků ESF a státního rozpočtu ČR Roman Pavlas VŠB Technická univerzita Ostrava ISBN 978-80-248-1517-6

Obsah SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A POJMŮ... 6 POKYNY KE STUDIU... 7 1 ÚVOD DO PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ... 9 1.1 Projektové řízení... 9 1.2 Základní pojmy a principy projektového řízení... 10 1.3 Základní charakteristické rysy projektů... 12 1.4 Životní cyklus projektu... 15 1.5 Otázky strategie... 19 2 NOVÝ PROJEKT... 22 2.1 Jak zahájit úspěšný projekt?... 22 2.2 Dokončení projektu... 23 2.3 Definice cílů a rozsahu prací... 25 2.4 Nástroje časového plánování... 27 2.5 Odhad času... 29 2.6 Sestavení síťového grafu... 34 3 ZDROJE PROJEKTU... 36 3.1 Vliv omezených zdrojů... 36 3.2 Odstranění konfliktů... 37 3.3 Plánování rozpočtu... 37 3.4 Postup při změnách projektech... 38 3.5 Rizika a rezervy... 39 3.6 Metoda kritického řetězu (CC - Critical Chain)... 41 3.7 Teorie omezení (Theory of Constraints TOC)... 41 3.8 Sledování postupu prací na projektu... 43 3.9 Výkazy sledovaných nákladů... 44 3.10 Kontrolní schůzky... 45 4 ORGANIZAČNÍ ZAJIŠTĚNÍ PROJEKTU... 48 4.1 Organizování projektu... 48 4.2 Role manažera v projektu... 54 4.3 Komunikace v projektovém řízení... 55 4.4 Vyjednávaní smlouvy... 58 4.5 Počítačová podpora v projektovém řízení... 59 4.6 Další vzdělávání v oblasti řízení projektů... 61 5 ÚVOD DO SOFTWARE MS OFFICE PROJECT... 63 5.1 MS Office Project 2003... 63 5.2 Spuštění aplikace MS Office Project... 66 5.3 Uživatelské rozhraní... 67 5.4 Okno dokumentu... 69 5.5 Nápověda v MS Project 2003... 72 5.6 Práce se soubory... 74 5.7 Uložení projektu... 75 5.8 Otevření projektu... 77 5.9 Šablony... 79 5.10 Pracovní prostor... 80 6 ÚKOLY PROJEKTU I.... 82 6.1 Jak začít?... 82 3

6.2 Nastavení data projektu... 84 6.3 Základní nastavení pro plánování času... 85 6.4 Kalendáře... 86 6.5 Ganttův diagram... 89 6.6 Základní informace o úkolech... 90 6.7 Často používané operace... 94 7 ÚKOLY PROJEKTU II.... 98 7.1 Nastavení prostředí... 98 7.2 Vazby mezi úkoly... 99 7.3 Členění úkolů do osnovy... 103 7.4 Pevné náklady na úkol... 104 7.5 Nastavení měny pro projekt... 105 7.6 Připojení informací k úkolu... 106 8 ZDROJE I....110 8.1 Zdroje a jejich přiřazení k úkolům... 110 8.2 Typy zdrojů... 111 8.3 Přidání zdrojů do projektu... 114 8.4 Vlastnosti zdrojů... 118 9 ZDROJE II....122 9.1 Přiřazení zdrojů... 122 9.2 Přiřazení pracovních zdrojů... 122 9.3 Přiřazení prvních zdrojů... 127 9.4 Změna práce, doby trvání nebo jednotek přiřazení... 127 9.5 Přiřazení materiálových zdrojů... 131 10 ZOBRAZENÍ I....133 10.1 Zobrazení... 133 10.2 Ganttův diagram... 137 10.3 Zobrazení Kalendář... 141 10.4 Zobrazeni Používaní úkolů a Používání zdrojů... 142 10.5 Zobrazení Seznam zdrojů... 146 11 ZOBRAZENÍ II....148 11.1 Zobrazení diagram zdrojů... 148 11.2 Zobrazení Síťový diagram... 150 11.3 Řazení, filtrování a seskupování... 155 11.4 Vlastní zobrazení... 160 11.5 Organizátor... 163 12 ÚKOLY...166 12.1 Práce s úkoly... 166 12.2 Opakovaný úkol... 169 12.3 Osnova WBS... 171 12.4 Vlastní kódy osnovy... 173 12.5 Kritická cesta... 174 13 ZDROJE...177 13.1 Práce se zdroji... 177 13.2 Přiřazení zdrojů... 182 13.3 Práce s více projekty... 184 13.4 Konsolidované projekty... 186 14 TISKOVÉ VÝSTUPY...189 14.1 Tisk a publikování... 189 14.2 Tisk zobrazení... 190 14.3 Tisk sestav... 193 14.4 Publikace na web... 194 4

14.5 Sledování průběhu projektu... 196 14.6 Směrný plán... 196 14.7 Zadání procenta dokončení... 197 14.8 Zadávání skutečných dat... 199 14.9 Přeplánování nedokončené práce... 201 14.10 Zobrazení a sledování... 202 KLÍČ K ZADANÝM ÚKOLŮM...205 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY...209 5

Seznam použitých zkratek a pojmů CC CPFF CPIF CPM FFP FF FP FS PERT Q-GERT RC RN RV RZ SF SS (0) T i (1) T i (0) T j (1) T j T&M TOC trojimperativ WBS Critical Chain - Metoda kritického řetězu Cost Plus Fixed Fee Úhrada nákladů s pevnou přirážkou Cost Plus Incentive Fee - Úhrada nákladů s stimulační přirážkou Critical Path Metod Metoda kritické cesty Firm Fixed Price Pevně stanovená cena Finish Finish vazba typu dokončení dokončení Firm Price Pevná cena Finis Start vazba typu dokončení - zahájení Program Evalaution and Review Technique - Technika hodnocení a kontroly programů Queues Graphical Evalaution and Review Technique - Grafická technika hodnocení a posouzení front Celková časová rezerva Nezávislá rezerva Volná rezerva Zvláštní rezerva Start Finish vazba typu zahájení - dokončení Start Start vazba typu zahájení zahájení Nejdříve možný začátek Nejpozději přípustný začátek Nejdříve možný konec Nejpozději přípustný konec Time and Materiál čas a materiál Theory of Constraints - Teorie omezení Trojrozměrný cíl Work Breakdown Structure - struktura rozpisu práce 6

POKYNY KE STUDIU Projektování systémů Pro předmět "352528 - Projektování systémů" zimního semestru druhého ročníku navazujícího magisterského studia oboru "3902T004-00 Automatické řízení a inženýrská informatika" jste obdrželi studijní balík, obsahující: integrované skriptum pro distanční studium obsahující i pokyny ke studiu, CD-ROM s doplňkovými animacemi vybraných částí kapitol, harmonogram průběhu semestru a rozvrh prezenční části, rozdělení studentů do skupin k jednotlivým tutorům a kontakty na tutory, kontakt na studijní oddělení. Prerekvizity Pro studium tohoto předmětu se předpokládá absolvování specializačních předmětů technických oborů vysokých škol, jejichž znalost je nutná pro projektování systémů v daných oborech. Cílem předmětu je seznámení se základními pojmy a principy projektového řízení, používanými metodami a metodikami plánování, sledování a řízení projektů, výuka a procvičení práce s nejpoužívanějším softwarovým nástrojem pro podporu projektového řízení - aplikací MS Office Project. Po prostudování modulu by měl student být schopen chápat smysl projektového řízení, aplikovat základní metody a poznatky z této oblasti na realizované projekty a pro vlastní podporu projektového řízení využívat softwarového produktu MS Office Project. Pro koho je předmět určen Modul je zařazen do magisterského studia oborů 3902T004-00 studijního programu Automatické řízení a inženýrská informatika, ale může jej studovat i zájemce z kteréhokoliv jiného oboru, pokud splňuje požadované prerekvizity. Skriptum se dělí na části, kapitoly, které odpovídají logickému členění studované látky, ale nejsou stejně obsáhlé. Předpokládaná doba ke studiu kapitoly se může výrazně lišit, proto jsou velké kapitoly děleny dále na číslované podkapitoly, a těm odpovídá níže popsaná struktura. Při studiu každé kapitoly doporučujeme následující postup: Budete umět: Budete umět Na úvod jsou uvedeny cíle, kterých máte dosáhnout po prostudování této kapitoly konkrétní dovednosti, znalosti. 7

Čas ke studiu: xx hodin Ihned potom je uveden čas potřebný k prostudování látky. Čas je orientační a může vám sloužit jako hrubé vodítko pro rozvržení studia celého předmětu či kapitoly. Někomu se čas může zdát příliš dlouhý, někomu naopak. Jsou studenti, kteří se s touto problematikou ještě nikdy nesetkali a naopak takoví, kteří již v tomto oboru mají bohaté zkušenosti. Výklad Následuje vlastní výklad studované látky, zavedení nových pojmů, jejich vysvětlení, vše doprovázeno obrázky, tabulkami, řešenými příklady, odkazy na animace. Shrnutí kapitoly Na závěr kapitoly jsou zopakovány hlavní pojmy, které si v ní máte osvojit. Pokud některým z nich po prvním prostudování nerozumíte, vraťte se k nim ještě jednou. Kontrolní otázka Pro ověření, že jste dobře a úplně látku kapitoly zvládli, máte k dispozici několik teoretických otázek. Úkol k řešení Protože většina teoretických pojmů tohoto předmětu má bezprostřední význam a využití v praxi projektového řízení, jsou Vám nakonec kapitol 5 až 14 předkládány i praktické úlohy k řešení. V nich spočívá hlavní význam předmětu - schopnost aplikovat čerstvě nabyté znalosti při řešení reálných situací. Klíč k řešení Výsledky zadaných teoretických otázek výše jsou uvedeny v závěru učebnice v Klíči k řešení. Používejte je až po vlastním vyřešení úloh, jen tak si samokontrolou ověříte, že jste obsah kapitoly skutečně úplně zvládli. 8

1 ÚVOD DO PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Po úspěšném a aktivním absolvování této KAPITOLY: Budete umět: Vysvětlit pojem Project management. Vyjmenovat základní pojmy projektového řízení. Budete znát charakteristické rysy projektu. Popsat proces řízení projektu. Určit vhodnost použití daného projektového systému. Vyjmenovat kroky procesu řízení projektu. Formulovat jednotlivé fáze projektového cyklu. Vyjmenovat, jaké jsou úkoly zadavatele, vedoucího a projektového řízení v jednotlivých fázích cyklu projektu. Budete umět Čas ke studiu: 90 minut Pojmy k zapamatování Projektové řízení, projekt, projektování, výhody projektového řízení, rysy projektů, proces řízení projektů, fáze životního cyklu, variantnost řešení, systémovost projektování, strategie, objektivní a měřitelná kriteria. Výklad 1.1 Projektové řízení Pro zajištění vysoké úspěšnosti firemních akcí se v západním světě hojně využívá projektové řízení. Tento výraz vznikl z anglického termínu Project management, kterým se rozumí řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který musí být dosažen ve stanoveném čase, nákladech a kvalitě. Historie projektového řízení Jedná se o prastarou disciplínu, už v bibli je popsán projekt Šalamounův chrám. V ČR docházelo nejdříve k uplatňování prvků PM (síťová analýza). 1975 80 rozvoj (Anglosaské zdroje a cílově programové řízení). 9

Pokusy o uplatňování Project managementu - neúčinné, degenerace na nástroj administrativní kontroly [ZONKOVÁ, Z.]. V současné době se v podnicích a jiných organizacích provádí velká část jednorázových prací formou projektů. Tyto projekty jsou často rozhodující součástí strategického řízení podniku. Mohou být zaměřeny na inovace výrobků, zavádění nových technologií, vývoj softwaru, modifikaci procesů, realizaci stavebních akcí, zavádění informačních systémů. Organizace používají projekty k řešení svých vlastních potřeb nebo je provádí na základě smlouvy pro jinou organizací. 1.2 Základní pojmy a principy projektového řízení Projekt V obecném pojetí je projekt návrhem, zobrazením či modelem stavu určité části objektivní reality a vztahů mezi jejími prvky v přesně definovaném prostoru a čase a současně i modelem cest k dosažení tohoto stavu. Projekt je výsledek materiální nebo nemateriální povahy založený na strategickém plánu, navržený, organizovaný a realizovaný pod řízením někoho v zájmu vlastníka nebo zadavatele [ZONKOVÁ, Z. 1997]. Abstraktnější definice chápe projekt jako podnik nebo aktivitu omezenou v čase, realizovanou pouze jedenkrát bez opakování se značným množstvím speciálních charakteristických rysů, ke kterým patří [ZONKOVÁ, Z. 1997]: Výsledek musí sloužit po celou, zadavatelem projektu přesně definovanou, dobu. Úspěch projektu není při startu zřejmý. Trvání projektu je časově omezeno. Projekt je uskutečňován mimo běžnou podnikatelskou rutinu. Zdroje pro realizaci projektu jsou limitovány. Projekt má pouze jeden výsledek. Projektování Pod pojmem Projektování rozumíme proces tvorby projektu, který lze charakterizovat jako soubor účelově uspořádaných a vzájemně na sebe navazujících činností. Smyslem je vytvoření nejen vlastního projektu, ale i postupu jeho realizace. Výsledek projektování je např. strojní zařízení, budova nebo dálnice [ROSENAU, M. D. 2000]. 10

Projektové řízení Řízení projektů lze definovat jako způsob řízení složitých, diskrétních plánovaných úkolů s vysokou mírou neurčitosti a komplexnosti. K pochopení projektového řízení ve smyslu řízení podle projektů mohou přispět následující definice [ZONKOVÁ, Z. 1997]: Projektové řízení je řízení všeho, co má definovaný začátek a konec, přičemž konec je daleko důležitější veličinou než začátek. Projektové řízení představuje mobilizaci multidisciplinárního týmu, ve kterém má každý člen určenou svoji odpovědnost, a která vede k implementaci projektu do cílů zadavatele projektu (termínových, kvalitativních, nákladových). Projektové řízení umožňuje zadavateli projektu být oproštěn od každodenních řídicích funkcí, nezbytných pro realizaci projektu, a přitom mu ponechává v rukou takový stupeň kontroly, který zadavatel považuje za nutný pro dosažení jeho požadavků a priorit. Při projektovém řízení se řízené procesy nebo činnosti neopakují, což omezuje možnosti nápravy omylů z předchozích rozhodnutí a použití tradičních metod a nástrojů řízení. Tato situace má za následek potřebu specifické organizace projektového řízení na rozdíl od rutinního řízení, jehož kontinuita, opakovatelnost a pravidelnost má odraz ve stabilních organizačních strukturách. Významným rysem projektového řízení je proměnlivost účastníků projektu, kteří vytvářejí funkční a práceschopný tým, jenž se po realizaci projektu rozpadá bez jakýchkoliv dalších závazků. Dočasnost trvání tohoto týmu má za následek větší labilitu a rizikovost vztahů mezi jednotlivými partnery a vyšší náročnost na koordinaci činností a spolupráci všech účastníků projektu. Vhodná forma organizace proto patří ke stěžejním faktorům úspěchu projektového řízení. Pro projektové řízení je typická velká neurčitost spojená s definováním cílů a způsoby realizace těchto cílů. Tato neurčitost souvisí s mírou spolehlivosti odhadu budoucího vývoje okolí řízeného systému, s nejistotou spojenou s navrhovaným způsobem splnění cílového stavu (jde většinou o nová, netradiční a nevyzkoušená řešení) a s riziky spojenými s průběhem realizace projektu. V projektovém řízení existuje velmi slabá zpětná vazba mezi výsledkem rozhodovacího procesu a vlastním rozhodnutím, která je základním prvkem efektivnosti rozhodování v běžném procesu řízení. Uvnitř projektového cyklu sice existují vnitřní zpětné vazby, ale časové období mezi projektovým záměrem a 11

konečným výsledkem je tak dlouhé, že tato vazba je pro vlastní řízení zanedbatelná a jedinou skutečnou zpětnou vazbou jsou spíše zkušenosti z dříve realizovaných projektů. Výhody projektového řízení Projektové řízení může přinést organizaci řadu výhod, např.: Zvýšení konkurenční schopnosti. Zvýšení kapacity při řešení problémů a zkrácení doby řešení. Zlepšení dodržování plánovaných úkolů a větší přehlednost v řešené problematice. Možnosti zvýšení kvalifikace pracovníků možnost dalšího osobního rozvoje, lepší orientace v úkolech a cílech organizace, seznámení se s novými pracovními formami. 1.3 Základní charakteristické rysy projektů Cíl projektu každý projekt má trojrozměrný cíl (tzv. trojimperativ): musíme přesně vědět CO? má být výsledkem naší práce, znát časový plán DO KDY? - po jakou dobu má projekt trvat a finanční rozpočet ZA KOLIK? - peníze jsou na prvním místě. Tyto tři složky trojimperativu musejí být měřitelné (jasné, přesné, konkrétní a ověřitelné) a dosažitelné. Jedinečnost každý projekt je neopakovatelný, je originál, je dočasný a pracuje na něm určitá skupina lidí. Opakovat se mohou jen typové projekty, které se ale liší časem, výsledkem, rozpočtem a zdroji. Zdroje každý projekt se realizuje pomocí zdrojů (lidské a materiální). Nezbytná je také součinnost s organizací při realizaci projektu [PROJEKTY]. Další rysy projektů Původ projektu (interní, externí). Typ produktu projektu (hmotný, nehmotný). Velikost a složitost projektu (stavba plynovodu, stavba výrobní haly). Vhodnost použití projektového řízení Pomocí charakteristických rysů problému je možno posoudit vhodnost projektového řízení při řešení konkrétního problému podle tab. 1.1. Tab. 1.1 Charakteristické rysy problému pramen [ZONKOVÁ, Z. 1997] 12

Kritéria projektu Měrné jednotky Znaky projektu Rozsah problému Počet dílčích úloh, které je nutno vykonat Mnoho dílčích úloh Doba řešení problému Časové jednotky Dlouhá doba řešení Zvláštnosti Zkušenosti s řešeným problémem problému (Know-how) Malé zkušenosti Komplexnost problému Počet interních a externích účastníků projektu Velký počet účastníků Malá Obtížnost řešení Pravděpodobnost dosažení cílů pravděpodobnost projektu úspěchu při neprojektovém řešení Význam problému Značný vliv, jedná se Vliv projektu na podnikatelské cíle o životně důležitý organizace problém Riziko řešení Finanční škoda v případě nedosažení Vysoká případná cílů projektu škoda Náklady řešení Částka v dané měně Velké náklady Nasazení pracovníků Počet osob potřebných k řešení problému Značná potřeba různých profesí Projekt je úspěšný, pokud je dokončen podle plánu, tedy je dokončen včas, nepřekročí podstatně náklady a výsledek uspokojuje klientovy požadavky [ROSENAU M. D. 2000]. Proces řízení projektu Řízení projektu vyžaduje pět odlišných manažérských činností [ROSENAU, M. D. 2000], a proto ho lze velmi jednoduše uspořádat do struktury jako proces sestávající z pěti kroků: 1. Definování - definování projektových cílů. 2. Plánování - naplánování, jak vy a váš tým splníte podmínky (cíl), tj. specifikace provedení, časový plán a finanční rozpočet (plán závisí na poměru lidských a materiálních zdrojů). 3. Vedení - uplatnění manažerského stylu řízení lidských zdrojů, podřízených a jiných (včetně subdodavatelů), který je povede k tomu, že svou práci budou vykonávat efektivně a včas. 4. Sledování (monitorování) kontrola stavu a postupu projektových prací, abyste včas zjistili odchylky od plánu a mohli jste rychle přistoupit k jejich korekci. (To často vede k úpravám plánu, které si mohou vynutit i změnu cíle. 13

5. Ukončení ověření, že hotový úkol odpovídá aktuální definici toho, co se mělo udělat, a uzavření všech nedokončených prací. 14

1.4 Životní cyklus projektu Každá fáze životního cyklu je vlastním uzavřeným rozhodovacím minicyklem s vlastním počátkem a koncem. Základní fáze jsou znázorněny na obr. 1.1: Analýza problému Jednotlivé fáze Pohledávky Cíle Iniciace Základní koncepce Detailní tvorba Koncepce 1 Koncepce 2 Koncepce 3 Koncepce Návrh Rozpracování vybraných koncepcí Konkretizace Stanovení opatření pro zajištění proveditelnosti Realizace Provádění Vývoj Návrh prototypů Výroba prototypů Testy a zkoušky prototypů Schválení výroby Využívání Kompletace Zavedení Využití, upotřebení Obsluha, udržování Odstavení Likvidace Demontáž Konec starostí Obr. 1.1 Životní cyklus projektu pramen [ZONKOVÁ, Z. 1997] 15

Charakteristika jednotlivých fází projektu Fáze inicializační První fáze, tzv. zrod projektu. V této fázi vzniká nejvíce omylů a chyb, které se později jen velmi těžko odstraňují. Tady platí, že dobře formulovaný problém je z poloviny vyřešený problém. Úkoly zadavatele projektu Jasně formulovat základní cíle projektu, jejich kvalitativní a kvantitativní požadavky a možné cesty k jejich dosažení. Odhadnout náklady projektu, resp. určit limitní hodnoty [ZONKOVÁ, Z. 1997]. Úkoly vedoucího projektu Iniciovat vyjasnění kompetencí mezi projektovým a liniovým vedením (definování autority a odpovědnosti). Definovat systém vztahů mezi zadavatelem a procedurami projektového řízení, stanovit linky komunikace a výměny informací mezi zadavatelem a vedoucím projektu. Odhadnout technickou i finanční proveditelnost projektu. Vyjasnit odsouhlasovací procedury (jak se bude co schvalovat, platby). Vytvořit účinný systém kontroly [ZONKOVÁ, Z. 1997]. Fáze koncepční Druhá fáze. Zde musíme stanovit základní směry, koncepcí řešení zadaných cílů a pohledávek na základě námětů z inicializační fáze.v této fázi řešení je nutno dodržet 2 základní pravidla: 1. Variantnost řešení a stanovení prahů nevratnosti rozhodnutí Základní koncepce. Řešení musí být zpracována variantně na základě odhadu možných variant rozvoje projektovaného systému a musí být schopná reagovat na rizika a nejistoty, které mohou nastat. Je nutné určit tzv. prahy nevratnosti, které představují určité uzly, jejichž dosažení znamená volbu určité strategie řešení, a z nichž se již nelze vrátit. 2. Systémovost projektování Koncepce rozvoje jednotlivých subsystémů musí vycházet z koncepce projektovaného systému a opačně. Nesystémovost řešení komplexních problémů vede k potížím s nekonzistentností rozhodování. 16

Úkoly zadavatele projektu Rozhodnutí o konečné variantě, která bude použita. Připravit projektové zdroje a rozpočty, precizovat funkce a kvalitativní požadavky na projekt. Úkoly vedoucího projektu Vytvořit stálý a jasný popis koncepcí projektu síťový graf. Připravit hrubý harmonogram prací. Analyzovat technickou a ekonomickou proveditelnost projektu a zadavateli předložit zprávu o proveditelnosti jednotlivých variant koncepce rozvoje projektu. Pomáhat zadavateli při řízení financí. Pod dohledem zadavatele sestavit tým pro navrhovanou část projektu a analyzovat výchozí rozhodovací situaci (prostředí, ve kterém se bude projekt realizovat) [ZONKOVÁ, Z. 1997]. Fáze návrhu Třetí fáze projektu. Jedná se o období generálních příprav na realizaci projektu, stanovení detailního návrhu přijaté koncepce, který je nezbytný pro realizaci projektu. Definování úkolů pro jednotlivé účastníky projektu (tzv. balíků práce). Uzavírání smluv s dodavateli prací i dodávek nutných k realizaci projektu. Mimořádná pozornost je věnována otázce financování projektu. Vytvoření dobře fungujícího informačního systému, jehož kvalita určuje charakter projektového řízení po celou dobu životnosti projektu. Úkoly projektového řízení Vytvořit pracovní skupiny projektového řízení a komunikační cesty mezi nimi, připravit a zavést pracovní programy těchto skupin a vedoucího projektu. Stanovit jednotlivé odpovědnosti a interface v projektu. Připravit "banku" problémů a návrhů jak je řešit. Provést marketingový průzkum a selekci dodavatelů podle jejich možností z hlediska času, kvantity, kvality, atd. (rozhodne zadavatel), s vybranými uzavřít smlouvy. Prověřit kontrolovatelnost dodavatelů během fáze realizace projektu [ZONKOVÁ, Z. 1997]. 17

Fáze prováděcí Jedná se o fázi přímé realizace projektu, z časového hlediska jde o nejdelší fázi. Zadavatel projektu uplatňuje veškeré svoje pravomoci na projektové řízení z důvodu nutnosti rychlých a kompetentních rozhodnutí, která je schopen provést pouze v dané problematice nejlépe zorientovaný subjekt. Úkoly projektového řízení Zavést informační systém a systém sledování síťového grafu, resp. dílčích síťových grafů. Sledovat a kontrolovat dodržování harmonogramu včetně nákladů, sledovat odsouhlasovací procedury (start některých etap až po rozhodnutí zadavatele). Koordinovat a řídit veškeré činnosti představující práce na realizaci projektu. Identifikovat a předvídat problémy a rizika realizace a operativně je řešit, vytvořit si systém upozorňující na překročení nákladů, plánovaného času, atd. Sledovat aktivitu zúčastěných pracovníků a připravovat nové pracovníky na vstup do projektu (školení apod.). Dokumentovat veškeré dílčí operace (dodávky materiálu, platby, atd.). Sledovat hlediska bezpečnosti a ochrany po celou dobu realizace projektu [ZONKOVÁ, Z. 1997]. Fáze kompletace Tato fáze systémově zavádí výsledky a používání projektového řízení do praxe, dominantní roli má zadavatel jakožto uživatel výsledku. Úkoly projektového řízení Ověřit, zda jsou všechny nezbytné kontrolní a ověřovací akce provedeny. Ověřit, zda jsou všechny konečné účty zaplaceny v souladu se smlouvou a dodávkou. Zajistit předání všech provozních manuálů, návodů a další dokumentace zadavateli. Dohlížet na práce během záruční doby provozu výsledku projektového řízení [ZONKOVÁ, Z. 1997]. Fáze likvidace Fáze poslední. Jedná se o konec životního cyklu projektu (ne vždy to musí být pravda). 18

Organizace projektového řízení zaniká, ukončení se spolupráce se zadavatelem tohoto projektu, likvidují se veškerých vazby a vlivy. Úkoly projektového řízení v průběhu celého životního cyklu Sledování vhodnosti osob zúčastněných na projektu. Sledování efektivního využívání technik projektového řízení. Sledování efektivnosti získávání potřebných dat, jejich verifikaci a věrohodnost výsledků modelových řešení. Sledování efektivnosti celého procesu a zejména výsledku projektového řízení, poučení se z případných chyb [ZONKOVÁ, Z. 1997]. 1.5 Otázky strategie Téměř každá firma používá nějakou formu strategie. Jestliže víme, čeho chceme dosáhnout a proč, musíme si také rozmyslet jak, jakými postupy se k cíli dostaneme - určit strategii k dosažení cíle. Tyto postupy jsou usměrňovány dvěma činiteli: Dlouhodobými cíli firmy. Dostupnými zdroji, se kterými můžeme počítat při řešení a realizaci projektu. Různých projektů, které by mohly vést k cíli, může být velmi mnoho. Proto ty, které nevyhovují uvedeným hlediskům, je nutné postupně oddělit, přefiltrovat (viz obr. 1.2). Filtry Dlouhodobé cíle firmy Zdroje Příprava návrhů Všechny dostupné projekty Projekty vyhovující dlouhodobým cílům V současné době realizované projekty Návrhy odpovídající strategii Obr. 1.2 Strategie separace projektů pramen [NĚMEC, V. 2002] 19

Přefiltrováním nám zbude jen několik návrhů vedoucích k danému cíli, na které bude možné soustředit vhodné a dostatečné zdroje (lidské, materiální a také finanční). Předpokládá se, že v rámci strategie je dohodnut cíl, analyzován počáteční stav a je vybrána ta nejvýhodnější cesta. Objektivní a měřitelná kriteria Pro ukončení projektu existuje mnoho různých hledisek a různých dodacích podmínek. Je nutné se nad nimi důkladně zamyslel a vyžadovat, aby byla splněna objektivní a měřitelná kritéria, která ideálním způsobem řeší potřeby zákazníka. Objektivně měřitelná kritéria dokončení (např. přemístit určité zařízení a připravit ho k provozu do příštího týdne nebo vyzkoušet do 9:30 hod. zvýšení výkonu dvou zesilovačů s použitím speciální techniky) jsou nejlepší. Subjektivní kritéria (např. návrh atraktivního krytu počítače) jsou riskantní. Ta první, objektivní kritéria, poskytují jen malý nebo žádný prostor pro nesprávné pochopení, naopak v případě těch druhých subjektivních kritérií, se může snadno stát, že zákazník a dodavatel budou mít odlišné představy. Existence objektivních kritérií je mimořádné důležitá, jestliže se předpokládá, že v průběhu projektu může dojít ke změnám klíčových pracovníků zákazníka nebo dodavatele. Je zřejmé, že větší pravděpodobnost takovýchto změn je spíše u dlouhých než u krátkých projektů [ROSENAU, M. D. 2000]. Shrnutí V tomto modulu jste se seznámili s historií projektového řízení, se základními pojmy a principy v oblasti projektového řízení, vysvětlili jsme si charakteristické rysy projektů a objasnili proces řízení projektů dále pak s jednotlivými fázemi životního cyklu. Také jste se dozvěděli jaké jsou úkoly zadavatele, vedoucího a projektového řízení v jednotlivých fázích cyklu projektu. Víte, jakou strategii používají firmy při výběru vhodných projektů a také co to jsou objektivní a měřitelná kritéria. 20

Kontrolní otázka 1. Kde se používá projektové řízení? 2. Kolik je fází životního cyklu projektu? 3. Jaké dvě věci je třeba si ujasnit před realizací projektu? Další zdroje ROSENAU M. D., Řízení projektů. Computer press, Brno, 2000, 344 s., ISBN 80-7226-218-1. ZONKOVÁ, Z. Projektové řízení. Ostrava: VŠB-TU OSTRAVA, 1997, 128 s. ISBN 80-7078-428-7. 21

2 NOVÝ PROJEKT Po úspěšném a aktivním absolvování této KAPITOLY: Budete umět: Jak zahájit a ukončit projekt. Sestavit hierarchickou strukturu (WBS). Konstatovat, jak zvýšit šanci na úspěšné dokončení projektů. Vysvětlit pojem PERT, CPM. Vyjmenovat metody odhadu času v projektovém řízení. Popsat nástroje časového plánování. Budete umět Čas ke studiu: 90 minut Pojmy k zapamatování Úspěšný projekt, konec projektu, WBS, Ganttův diagram, síťový graf, kritická cesta, PERT-diagram, kritická cesta CPM. Výklad 2.1 Jak zahájit úspěšný projekt? Před realizací jakékoliv projektu, je nutné si nejdříve ujasnit dvě základní věci, na kterých je postaven celý zbytek projektu. Cíl - čeho má projekt dosáhnout. Způsob - jakým způsobem je možné dosáhnout žádoucího stavu. Na úplném začátku vzniku každého projektu je nutné určit, proč vlastně chceme projekt provádět a co od něj očekáváme. Dalším nutným rozhodnutím je výběr možného způsobu, jak projekt realizovat a určení základního přístupu k projektu. 22

Kvalitní příprava projektu v této fázi ulehčí rozjezd projektu a další budoucí rozhodování v průběhu projektu.. Informace a rozhodnutí pořízené v přípravné fázi nám umožní přistoupit k samotnému zahájení projektu. Tato fáze je velice důležitá pro budoucí úspěch projektu. Projektový vedoucí zde hraje relativně nejdůležitější roli. Jeho úkolem je zajistit všechny potřebné podklady pro budoucí bezproblémový běh projektu. Mezi hlavní úkoly této fáze patří: Business zadání projektu - detailnější rozpracování podkladů získaných v přípravné fázi. Příprava projektového plánu. Příprava nominace projektového týmu. Příprava doprovodné dokumentace a projektu. Jednotlivé úkoly jsou společně velmi úzce provázány a navzájem se ovlivňují. Úkolem v rámci zahájení projektu je rovněž příprava podpůrných dokumentů stanovujících pravidla pro běh projektu. Do této skupiny řadíme především pravidla pro práci a sledování postupu v rámci projektu a seznam předpokládaných rizik projektu. Mezi další důležité dokumenty patří komunikační plán, který stanovuje pravidla pro distribuci informací (kdo, kdy a jaké informace dostane), a to jak v rámci projektu, tak i mimo něj. V této fázi projektu by rovněž měly být připraveny šablony dalších dokumentů, jako jsou například hlášení o stavu projektu, seznam projektových úkolů, hlášení o změně projektu, nebo záznam pro poučení se z realizace projektu, které jsou důležitou součástí výstupů projektu. 2.2 Dokončení projektu Cílem řízení projektu je akceptace (přijetí), tedy z obecného pohledu všestranná spokojenost dodavatel management, pracovníci,, odběratel management, pracovníci Akceptace = zákazník vyjádří souhlas se splněním podmínek trojimperativu [PROJEKTY]. 23

Jasná definice projektových cílů -> jasná definice akceptačních kritérií (dosažitelnost, měřitelnost, ). Existují projekty (výzkumné a vývojové projekty), u nichž není možná přesná specifikace akceptačních kritérií při zahájení (systémová analýza -> systémová specifikace -> akceptační kritéria), pro tento dvoufázový přístup neexistuje rozumná alternativa [PROJEKTY]. Žádný projekt ale nesmí skončit akceptací. Je velmi důležité, aby byly zkontrolovány a posouzeny úkony, které vyplývají ze zadání (kompletace a uložení dokumentace, formální náležitosti). Je vhodné provést audit projektu. Jeho smyslem je především nezaujatý pohled na možnosti zdokonalení procesu projektového řízení, analýza způsobů odstranění překážek, dohledání příčin chyb a posouzení kvality metodiky a způsobu jejího využití. Vyhodnocení konkrétních situací vede ke zefektivnění metod práce a umožňuje rozvoj systému pro podporu řízení projektů. Příklad výstupu projektu pro IT projekt Dodávka hardware, základního software a aplikačního software. Dodávka dokumentace. Instalace a oživení. Nastavení a parametrizace. Převody a importy dat. Školení a zkušební provoz. Uvedení do trvalého provozu. Údržba, podpora a rozvoj (záruka, navazující služby další obchodní příležitosti) [PROJEKTY]. 24

Jak zvýšit šanci na úspěšné dokončení projektů? Externí faktory zákazníci Krátkozrací striktní vztah prodávající versus kupující, vztah soupeření, mnohdy destruktivní zásahy do realizace projektu. Znalí partnerský vztah, společné cíle, konstruktivní zásahy do realizace projektu, respektují obecné zásady řízení projektů (změnové řízení, ). Interní faktory Kvalifikovaný, zkušený a schopný projektový manager. Kvalifikovaný, vyvážený, motivovaný, efektivní a harmonický pracovní tým. Dobrý projektový plán (úplný, reálný, ), adoptované zásady projektového řízení. Priorita projektu, podpora managementu. Vyhodnocení projektu Uzavírací zpráva projektu. Zdroj informací pro budoucí projekty učení modifikace procesů. 2.3 Definice cílů a rozsahu prací Definice cílů a rozsahu prací jednoznačně vyjmenovává, co bude smluvní organizace pro zákazníka dělat a co mu dodá. Měla by vždy obsahovat seznam všech dodávaných výstupů a měla by být doplněna časovým plánem projektu a rozpočtem, aby měla smysl. Plán provedení je výpisem každé činnosti, kterou je třeba provést, a každého výsledku, který má být dosažen. Hierarchická struktura činností (WBS Work Breakdown Structure) Jedná se o strukturu rozpisu práce, která označuje umístění úkolu ve struktuře projektu. Tato struktura (viz obr. 2.1), je vhodnou metodou pro rozdělení projektu na menší části, úkoly nebo činnosti (rozklad projektu na jednotlivé úkoly). 25

Účelem je zajistit, aby všechny požadované projektové činnosti byly logicky identifikovány a propojeny. Musí být svázána s rozpočtovým a časovým plánem. Velikost této struktury je třeba volit uvážlivě - čím více pracovních částí bude projekt mít, tím bude každý pracovní balík menší a levnější. Taktéž ale čím více bude pracovních částí, tím více peněz a času bude potřeba na to, aby byly navzájem propojeny a řízeny. o Je vhodné, aby nejnižší úrovně pracovních balíků odpovídaly malým přírůstkům práce a krátkým dobám trvání. o Vhodné je též uvést do příslušného rámce úkolu hierarchické struktury jméno vedoucího úkolu - hierarchická struktura činností má jasně ukázat zodpovědnost jednotlivých složek organizační struktury na projektu. PROJEKT 1 2 3 Organizační složky - subprojekty 1.1 1.2 3.1 3.2 Úkoly, činnosti 2.1 2.2 2.3 2.4 Obr. 2.1 Hierarchická struktura WBS 26

2.4 Nástroje časového plánování Nástroje projektového řízení se rozvíjely od jednoduchých pruhových diagramů a nástrojů pro síťovou analýzu až po efektivní integrované nástroje řízení kooperací. V současné době dochází při inovacích zejména k integraci původního projektového, ekologického, ekonomického a finančního řízení. Současné inovace je účelné řešit ve všech významných souvislostech, které mohou ovlivnit udržitelný rozvoj společnosti. Úsečkové grafy Úsečkové diagramy (Ganttovy diagramy) se dají snadno vytvořit, pochopit a změnit. Znázorňují graficky, které plánované činnosti jsou v předstihu nebo mají zpoždění. S vývojem moderních nástrojů pro plánování a řízení projektů byl pruhový Ganttův diagram účelně rozšířen, zejména pro různé prezentace síťových grafů a hierarchických datových struktur ve formě tabulek s volitelnými projektovými ukazateli. Umožňuje přehledně prezentovat aktuální stav na projektu, kontrahovaný a současný plán, zejména údaje časového rozvrhu, práce, nákladů, financování a zisku na projektu. K aktualizaci a prezentaci závislostí mezi úkoly poskytuje Ganttův diagram síťovou strukturu na volitelné časové stupnici, zejména ke znázornění důležitých termínů, následností úkolů, procesů, dodávek, materiálových a finančních toků. Prezentace sumárních úkolů mohou poskytovat požadované sumarizace hodnot směrných, aktuálních a současných plánovaných ukazatelů podle reálné situace na projektu. Ganttův diagram je v současné době nejpoužívanější forma prezentace projektových modelů pro plánování a řízení rozsáhlých projektů. Ganttův diagram Ganttův diagram (viz obr. 2.2) je grafickým prostředkem kontroly pro nejrůznější druhy činností a pomůckou v řízení výroby. Tyto diagramy vyjadřují graficky plánovaný nebo skutečný stav vdaném časovém okamžiku. Základními prvky diagramu jsou časová období, plán a výsledek. Ganttovy diagramy můžeme podle účelu, kterému slouží, rozdělit na: Diagramy využití zařízení, které umožňují zjistit velikost a příčiny prostojů. 27

Diagramy využití pracovní síly, které slouží k porovnání skutečného výkonu znormovaným. Diagramy rozvrhu práce, které slouží k rozvržení úkolů mezi jednotlivé stroje a zaměstnance. Diagramy zásoby práce znázorňují celkovou zásobu práce za určité období. Diagramy postupu práce slouží ke sledování plnění plánovaných úkolů. Obr. 2.2 Ukázka použití Ganttova grafu v MS Project Milníky Časový plán významných (klíčových) událostí v projektu na kalendářním diagramu (úsečkový diagram). Takovéto události můžeme definovat jako události, které lze snadno ověřit nebo které musí být schváleny. Časový plán, který neuvádí vazby mezi úkoly nebo činnostmi, nemá pro plánování význam. Síťové grafy Síťové grafy jsou doporučenými postupy plánování pro jakýkoliv projekt. U každé činnosti vymezují předcházející podmínky a následující omezení. Sítě ukazují nejdůležitější vzájemné vazby. Mezi nejběžnější formy patří síťový graf logického sledu činností, uzlově orientovaný síťový graf a hranově orientovaný síťový graf (metoda CPM). 28

2.5 Odhad času Metoda kritické cesty (Critical Path Method CPM) Je založena na síťové analýze a určena pro počítačové plánování termínů úkolů a činnosti projektu. Je to deterministický matematický model, který počítá celkové trvání projektu podle doby trvání následných úkolů a jejich vztahů. Z celkového trvání projektu pak počítá časové rezervy jednotlivých úkolů a identifikuje, které úkoly jsou kritické. Je to základní metoda pro časové hodnocení projektových plánů a modelů. Je aplikována ve všech moderních nástrojích pro řízení projektů [FIALA, P. 2004]. Na obr. 2.3 je znázorněno označování prvků sítového grafu podle CPM. výchozí uzel číslo činnosti konečný uzel i č j (0) T i (1) T i t ij (0) T j (1) T j orientovaná hrana doba trvání činnosti Obr. 2.3 Označení prvků síťového grafu dle metody CPM pramen [FIALA, P. 2004] Postup řešení metodou CPM: Složitý proces se rozloží na dílčí činnosti a vymezí se jejich obsah. Sestaví se síťový graf. Přitom se vyjasňuje časová následnost a věcné vazby mezi jednotlivými činnostmi. Stanoví se trvání jednotlivých činností. Vychází se především z objemu prací a množství zdrojů, které budou k dispozici pro provádění jednotlivých činností. Časovou jednotkou bývají dny, týdny, měsíce. 29

U každé činnosti v síti se určuje: o Nejdříve možný začátek (0) T i o Nejdříve možný konec T ( 0) j = max(...) (1) o Nejpozději přípustný konec (1) T j o Nejpozději přípustný začátek T (1) i = min(...) (2) Na základě výpočtu uvedených časových hodnot se stanoví kritická cesta a rezervy těchto činností, které neleží na kritické cestě. Kritická cesta je sled činností, které mají všechny rezervy rovny nule a platí pro ně: T = T a zároveň (0) i (1) i T = T (3) (0) j (1) j Jednotlivé časové rezervy jsou definovány : (1) (0) o Celková časová rezerva RC = Tj Ti tij (4) Udává, o kolik časových jednotek lze posunout začátek nebo prodloužit dobu trvání činnosti oproti jejímu nejdříve možnému začátku, aniž se tím ohrozí lhůta ukončení složitého procesu. (0) (1) o Volná rezerva RV = Tj Ti tij (5) Tato rezerva vzniká tehdy, ústí-li do jednoho uzlu nejméně dvě činnosti s různými nejdříve možnými konci. Udává, o kolik časových jednotek lze posunout začátek nebo prodloužit dobu trvání činnosti oproti jejímu nejdříve možnému začátku, aniž by se změnil nejdříve možný začátek všech navazujících činností. (1) (1) o Zvláštní rezerva RZ = Tj Ti t ij (6) Udává, o kolik časových jednotek lze posunout začátek nebo prodloužit dobu trvání činnosti oproti jejímu nejdříve možnému začátku, aniž se tím změní nejpozději přípustný začátek všech navazujících činností. 30

(0) (1) o Nezávislá rezerva RN = max(0, T T t ) (7) j i ij Tato rezerva vzniká tehdy, když v časovém uzlu i začínají a v časovém uzlu j končí nejméně dvě činnosti. Udává, o kolik časových jednotek lze posunout začátek nebo prodloužit dobu trvání činnosti oproti jejímu nejdříve možnému začátku a nezávisle na využití časových rezerv u ostatních činností v síti, aniž se tím změní nejdříve možný začátek všech navazujících činností [ZONKOVÁ, Z. 1997]. Technika hodnocení a kontroly programů (Program Evalaution and Review Technique PERT) Využívá metodu kritické cesty CPM a statistických pravděpodobností k výpočtu průměrného trvání jednotlivých úkolů a celého programu. PERT-diagram je síťový uzlově ohodnocený graf, který graficky prezentuje závislosti úkolů. Obvykle se do PERT-diagramu zadává optimistická, nejpravděpodobnější a pesimistická doba trvání úkolů. Pro výpočet celkového trvání akce se využívá metoda kritické cesty a průměrné trvání jednotlivých úkolů. PERT-diagram je užíván zejména specialisty na síťovou analýzu [FIALA, P. 2004]. Odhad času pomocí metody PERT používá i softwarový nástroj MS Project. Problém se řeší pomocí tří časových odhadů pro každou činnost: Nejpravděpodobnější doba trvání činnosti (T m ). Optimistická doba trvání činnosti, tj. nejkratší doba, kterou by bylo možno dosáhnout, v 1% ze všech možných provedení této aktivity (T o ). Pesimistická doba trvání činnosti, tj. doba, která by byla překročena, v 1 procentu ze všech provedení (T p ). Tyto tři odhady umožňují výpočet očekávané doby trvání činnosti (T e ). Základem tohoto výpočtu, neověřeného a neověřitelného, je pravidlo používané v síťových diagramech PERT, a jde vlastně o racionální způsob provádění odhadu. 31

T m... Nejpravděpodobnější odhad doby trvání. T o... Optimistický odhad doby trvání. T p... Pesimistický odhad doby trvání. T e = Očekávaná doba trvání pro úkol PERT = T + + o 4Tm Tp 6 Řešený příklad T o = 2 Činnost T m = 5 T p = 14 ( 1 2) + ( 4 5) + ( 1 14) T e = = 6 6 Nejistota (σ-směrodatná odchylka) v časovém odhadu metodou PERT pro jednu událost. 1 6 σ = ( T T ) = 2 p o Odhad času metodou PERT je užitečný, když je časový plán kritický. Význam vypočítané směrodatné odchylky je stejný jako u běžného (Gaussova) rozložení pravděpodobnosti: ve dvou třetinách případů činnost bude provedena v rozmezí plus nebo mínus jedné směrodatné odchylky; v 95% případů činnost bude provedena v rozmezí dvou směrodatných odchylek, v 99% případů činnost bude provedena v rozmezí tří směrodatných odchylek. Činnost 1 Činnost 2 Činnost 3 T e,1 T e,2 T e,3 σ 1 σ 2 σ 3 T se,cesta = T e,1 +T e,2 +T e,3 σ cesta = σ + 2 2 2 1 + σ 2 σ 3 Odhad očekávané doby trvání a nejistoty metodou PERT pro cestu. 32

Řešený příklad (Výpočet pomocí metody PERT) Provedení výpočtů pro tento případ by ukázalo, že očekávaná doba trvání je dvacet devět dní a směrodatná odchylka je šest dní. Dokončení projektu by se proto pohybovalo mezi dvacátým třetím a třicátým pátým dnem ve dvou třetinách případů. T o = 4 1 2 T m = 7 7 11 T p = 16 25 26 ( ) ( ) ( ) 4 + 4 7 + 16 1+ 4 7 + 25 2 + 4 11 + 26 T e = + + = 8 + 9 + 12 = 29 6 6 6 1/ 2 2 2 2 16 4 25 1 26 2 1/ 2 6 6 6 σ = + + = [ 36] = 6 Cesta se třemi časovými odhady pro každou činnost. Protože časový odhad tří činností je velmi pracný a ještě mnohem více času je potřeba k propočtu očekávané doby trvání a směrodatné odchylky, dělají se běžně jen u projektů, u nichž se časové plány zpracovávají pomocí počítače. (Microsoft Project 98 umí provádět tyto výpočty metodou PERT, jestliže mu dodáte tři uvedené časové odhady, ale Microsoft Project 2000 tuto funkci neobsahuje.) Nicméně je důležité si hodnotu této metody uvědomovat a použít ji tam, kde je oprávněná. Grafická technika hodnocení a posouzení front (Queues Graphical Evalaution and Review Technique Q-GERT) Metoda je určena pro simulaci chování systémů nebo procesů, u nichž trvání, tvoření a trvání front, sekvenční, paralelní nebo cyklické řazení může mít deterministický nebo pravděpodobnostní charakter. Tato technika představovala názorné zobecnění uzlově a zároveň hranově ohodnocených síťových grafů. Prezentovala význam využití grafických síťových modelů, u nichž strukturalizace informací a znalostí může sledovat poznávanou fyzikální realitu [FIALA, P. 2004]. 33

Hlavní myšlenky užití časových harmonogramů Odhad času je vždy nepřesný a lze ho nejlépe udělat pragmaticky na základě zkušeností. Síťový graf nám může poskytnout informace o nejdříve možných a nejpozději přípustných termínech pro každou činnost projektu stejně jako o volné a celkové časové rezervy pro každou činnost. 2.6 Sestavení síťového grafu Síťový graf může být sestavován buď od začátku nebo od konce projektu. Nejlepší je začít z každého konce nanečisto na papír a uspořádat logickou návaznost v těch částech grafu, kde činnosti probíhají současně. Další metodou papír a tužka je napsat si název každého úkolu na samolepící lístek, použít třeba různé barvy na rozlišení zodpovědností různých skupin. Tyto lístky potom rozložit v časové posloupnosti na velký papír. Hlavní body, které je nutné respektovat při sestavování síťového grafu: Stanovení cíle (cílů) a sestavení pracovního týmu. Studium podkladů. Určení jednotlivých činností. Sestavení logických vazeb. Ohodnocení činností. Výpočet. Vyhodnocení. Aktualizace. Je nutné respektovat několik pravidel: Dvojice uzlů definuje pouze jednu činnost Síť musí mít jeden začátek a jeden konec. Graf musí být orientovaný a nesmí tvořit smyčky. Všechny činnosti, které do uzlu ústí, musí být dokončeny. 34

Shrnutí V tomto modulu jste se dozvěděli, jak zahájit a ukončit projekt, seznámili jste se s nástroji časového plánování a s metodami odhadu času. Kontrolní otázka 4. Co je WBS? 5. Co znamená zkratka PERT? 6. Patří Gantův diagram mezi síťové grafy? Další zdroje ROSENAU M. D., Řízení projektů. Computer press, Brno, 2000, 344 s., ISBN 80-7226-218-1. ZONKOVÁ, Z. Projektové řízení. Ostrava: VŠB-TU OSTRAVA, 1997, 128 s. ISBN 80-7078-428-7. 35

3 ZDROJE PROJEKTU Po úspěšném a aktivním absolvování této KAPITOLY: Budete umět: Formulovat, proč omezené zdroje mají vliv na projekt. Budete vědět, co se děje při plánování rozpočtu. Uvést, položky výkazů sledovaných nákladů. Organizovat kontrolní schůzky. Uvést, proč jsou důležité rezervy v projektu. Vysvětlit pojem kritický řetěz. Budete umět Čas ke studiu: 90 minut Pojmy k zapamatování Omezené zdroje, riziko, rezerva, rozpočet, změna projektu, sledování projektu, náklady, kontrola. Výklad 3.1 Vliv omezených zdrojů Zdroji jsou myšleny věci (jakékoliv zařízení, peníze) nebo lidé. Lidskými zdroji, které se podílejí na projektu mohou být zaměstnanci daného podniku nebo také i jiní lidé, kteří ovšem splňují určitá kritéria potřebná pro úspěšnou realizaci daného projektu. Přiřazování (alokace) zdrojů Prognóza přebytečných zdrojů v čase (málo projektů & mnoho zdrojů v organizaci), nadbytečné zdroje jsou plýtváním peněz a lidských schopností. Existující zdroje jsou přetěžovány, což je jeden z důvodů zpoždění mnoha projektů. Rozpoznání situací daných vícenásobným použitím stejných zdrojů v určitou dobu. Rozvrhování a vyrovnávání spotřeby zdrojů v příslušném čase. 36

Projekty s nižší prioritou prohrávají v soutěži o omezené zdroje, a tudíž jsou vyřazeny. Řešení problému nedostatečných zdrojů (v rámci projektu, v rámci více projektů) Stanovení priorit projektů a uspokojování požadavků projektů dle jejich priority. Stanovení požadavků na zdroje pro činnosti na kritické cestě. Stanovení požadavků na zdroje pro ostatní činnosti s využitím nejdříve možných začátků činností. Sumarizace a vyhodnocení disponibility zdrojů. 3.2 Odstranění konfliktů Zvýšení kapacity zdrojů (přesčasy, změna plánu dovolených, subdodávky, rekvalifikace, ). Zvýšení produktivity (výkonnější nástroje, vhodnější lidé a/nebo zvýšení jejich motivace, ). Redukce časové náročnosti činností na kritické cestě (kompromis mezi časem a náklady). Využití časové volnosti u činností mimo kritickou cestu (redukce rezerv). Změna plánu (sled činností, ). Výše uvedené činnosti bude nutno realizovat opakovaně v průběhu realizace projektu (změna plánovaného průběhu projektu, změna plánovaného průběhu ostatních projektů). Podpůrné počítačové prostředky poskytnou pouze tak přesné výstupy, jak přesná jsou vstupní data rámcová kontrola výstupů získaných podpůrnými počítačovými prostředky. 3.3 Plánování rozpočtu Plánování rozpočtu je jednou z nejdůležitějších činností při přípravě projektu. Dobře sestavený plán nákladů pomůže vyloučit situaci, kdy skutečné náklady projektu překročí odhadované náklady, případně se vůbec nepodaří zakázku získat. 37

Odhad nákladů Odhady nákladů jsou nutné pro plánovaní projektu, k získání a k realizaci zakázky. Náklady se uvádějí pouze počtem potřebných pracovních hodin. Tato situace je celkem běžná u skupin, v nichž je vždy určitý počet pracovních hodin přiřazen k určitému projektu. Peněžně se náklady nejčastěji uvádějí v peněžních jednotkách (korunách, dolarech, eurech...). To vyžaduje převádění pracovních hodin na peněžní jednotky. Obvykle existují různé hodinové sazby pro různé úrovně pracovního zařazení a náklady zahrnují i nepracovní výdaje (např. nákupy nebo cestovné). Vždy plánujte náklady do takových podrobností, v jakých budete dostávat výkazy nákladů - neměli byste plánovat náklady do větších podrobností, než v jakých budete dostávat účelní výkazy o nákladech. Nejdřív plánujte, potom odhadujte vždy je potřeba stanovit dobu trvání činností a až potom odhad rozpočtu. Provádějte odhad nákladů každého úkolu projekt si rozložte na jednotlivé činnosti pomocí hierarchické struktury (WBS) a síťových grafů a stanovte odhad pro každý úkol zvlášť. Odhad nákladů celého projektu získáte celkovým součtem dílčích částí. Pro plánování možno využít specializovaný SW. 3.4 Postup při změnách projektech Každý projekt podléhá změnám a skončí jinak, než se původně plánovalo. I přesto, že v dnešní době díky využití metod projektového řízení, zkušeností a moderním výpočetním programům je plánování čím dál přesnější a spolehlivější, jsou změny v plánu zapříčiněny mnoha důsledky. Některé se ovlivnit dají, jiné nikoli. Změny projektu (příčiny odchylek) Chybný nebo nepřesný plán projektu. Modifikace souboru požadavků zákazníkem nebo nepřímé (vnucené) změny zapříčiněné zákazníkem (např. nedodržená požadovaná součinnost). 38

Změna legislativy, předpisů, Změny disponibility zdrojů. Nepředvídaná změna inflace. Každý správně postavený projekt počítá s rezervami. Tudíž v případě problému můžeme tyto rezervy vyčerpat (aniž zákazník něco pozná) pokud dojde ke změně (zpoždění, zdražení, nebo i zrychlení a zlevnění). O všech změnách je nutno informovat, aby se mohl původní projektový plán upravit. 3.5 Rizika a rezervy Rizika Riziko je přirozenou součástí projektu. S rizikem je zapotřebí počítat - je nutné jej rozpoznat, snížit na možnou nebo únosnou míru a zbývající riziko pak zvládnout. Riziko má dvě složky Hmotnou Psychologickou (obvykle technicky založení lidé nízká psychologická tolerance k optimistickým časovým a nákladovým odhadům > tvorba pesimistických časových a nákladových odhadů). Faktory, ovlivňující rizikovost projektu, znázorňuje tab. 3.1 Tab. 3.1 Rizikovost projektu pramen [PROJEKTY] Faktor Nižší riziko Vyšší riziko Co se má udělat Podobné dříve realizovanému Zcela něco nového Jak se to má udělat Dobře známo Neznámo Doba trvání projektu Dlouhá (velká pravděpodobnost Krátká (malá změn) nebo velmi krátká (velmi pravděpodobnost změn) malá rezerva) Předchozí spolupráce (zkušenost) se zadavatelem Úspěšná, dobrá Neúspěšná, nepříznivá 39