Řízení strategické změny v podniku Jan PETR petrjan@ cs-project.cz Anotace: Tento dokument je příspěvkem k tématům strategického řízení aspecielně pak k řízení transformačníchprojektů čs. podniků. Jeho cílem je shrnout zkušenosti,kterékonzultantskáspolečnost,jižautorřídí,nabylaběhem svépraktické účasti při formulování strategických záměrů podniků a především při jejich implementaci, a přispět tak k rozvoji strategického řízení v ČR hlavně v jeho prakticképodobě. Referát se pro tentokrát vyhýbáteoretickým modelům aúvahám o strategi podniku a zaměřuje se spíše na pragmatické vyhodnocení zkušeností konzultantů spolupracujících na transformačních projektech. Čerpá především zprací pro energetické distribuční společnosti(eds),které vzhledem k výrazným změnám v jejichtržním prostředí uskutečňují významnéstrategickézměny. Nášhlavní zájem je pak upřen na implementacistrategie. Příspěvek uvádí scénář pro formulovánístrategie distribučníspolečnosti,některé poznámky k formulacinosnéstrategie,dále pak klíčovéaspektystrategickézměnyanakoneczkušenostizprocesů implementace změny. Klíčováslova: STRATEGIE PODNIKU,STRATEGICKÁ ZM ĚNA,ŘÍZENÍSTRATEGICKÉ ZM ĚNY. 1 Scénář pro formulování strategie distribuční společnosti Tatokapitolanaznačujehlavnírysyscénáře,kekterémuseprocesstrategickézměny,jímžEDS procházejí, vztahuje.(zaprocesstrategickézměnypovažujemesouhrnčinnostízahrnujícístrategickou analýzu,formulaci strategie strategického záměru aimplementaci strategie.) Hlavníimpulspro zásadnístrategickou změnu EDS přicházíz vnějšího prostředí.jejím připravovaná liberalizace obchodu senergiemi(elektřina a plyn)podle zásad Evropské unie.pro EDS to znamená ztrátu tradičníhomonopoluvobchoděsenergiemi,kterýdoposudanijakoobchodpřílišchápánnebylabylcelkem zákonitě označován jako distribuce.eds budou tedy vobchodě vystaveny volné konkurenci,zatímco ve vlastnídistribuci,tj.přepravěenergiepo jimivlastněných sítích,siuchovajímonopolpo ekonomickéstránce ovlivňovanýregulátorem.praktickytoproeds znamenánutnostoddělitobchododvlastnídistribuceahlavně, naučitseobchodovat.častodiskutovanouotázkouzdeječasovýharmonogram postupnéliberalizacetrhu,který je závislý na harmonogramu vstupu ČR do EU.Neurčitosttohoto harmonogramu nahrává rozvážným stratégům,kteříby radějiještě několik letcelou věc pečlivě rozvažovali.realističtímanažeřisinaštěstí uvědomují,že času je naopak velmimálo.dosavadnízkušenostijasně ukazují,jak obrovská je setrvačnost chováníeds ajakmnohočasujetřebakjejichstrategickézměně. Kritickýmifaktoryúspěchustrategickézměnyvtétosouvislostijsou: profesionalizaceobchodovánísenergiemivevšechaspektech,kteréobchodvyžaduje,včetně ovládnutíprostředkůobchodovánípointernetu, minimalizacenákladůnaprovozovánídistribučníchsoustavsohledem naregulačnípravidlaa přizachovánínutnéspolehlivostiabezpečnostisoustav. Z hlediska vnitřního prostředí je pro EDS charakteristické, že jsou ve velké většině dlouhodobě existujícímiaprosperujícímipodnikytěžícímizpřirozeného monopolu,kterýdoposud mají.projejichvnitřní kulturu je typická vysoká technická vyspělost,ale zároveň výrazná konzervativnostve vnitřním chování podniku.stylřízeníje značně byrokratický (neznamená papírování,ale tuhá pravidla a procedury řízení, kariérnípostupy,apod.),obvyklefunkcionálního uspořádání,typickájesolidnostjednáníasociálnícítění.je zcelaobvyklé,ževětšinazaměstnancůpracujevpodnikucelýživotažesezaměstnancimezisebouznajíjižod školních let.zákonitě vidíve svých zákaznících odběratele,pro které uskutečňují odbyt distribuované energie. Jakokritickéfaktoryúspěchustrategickézměnysezdeukazují: zavedení takového organizačního uspořádání podniku, které odpovídá jeho jednotlivým byznysům ajejichpovazeazároveňpožadavkům nadynamickéaflexibilnířízení, výraznázměnavevnitřníkultuřefirmy- orientacinazákazníkaanaskutečnýobchod, zavedení účinného systému hodnocení a motivace zaměstnanců (především středního managementu), intenzivníprohloubenímanažerských znalostíadovednostípředevším voblastiřízenílidía komunikaceslidmi. 1

2 Poznámky k formulacinosnéstrategie M anažeřipřiodvozovánístrategiesvéhopodnikubývajíněkdyparalyzovánipředstavou,žestrategiemusí obsahovatcosigeniálníhoapřevratného. Jetopatrněvlivem různýchbrožursepsaných zázračnými manažery, kteřív nichpopisujísvénaprostooriginálnínápady,kterépřivedlyjejichfirmyk bájnémurozkvětu. Todojisté míry brzdí běžné manažeryv jejichsnaháchoformulacistrategiejejichpodniku. Naše zkušenost říká, že na strategi je nejdůležitější to, aby existovala, a samozřejmě byla uskutečňována. Zcela průměrná,řemeslně sestavená strategie bez různých geniálních nápadů je většinou dostačujícík tomu,abypodnik,kterýsejířídí,prosperoval. Strategie(strategický plán,strategickýzáměr)je zpravidlatím jediným pevným bodem vevesmíru,kekterémumůžemanagementpřiměřovatsváoperativní rozhodování,měřitdosahovanévýsledkyahlavně,kekterémumůžesešikovatamotivovatsvojelidi. Setkáváme sesjedním nedorozuměním:strategickýplánbýváchápánjakopředpověď budoucnosti,toho,cosestane. S tím souvisejíoprávněnénámitky,žebudoucnostpředvídatsdostatečnoupřesnostíneumíme. Strategickýplánjevšak formulacítoho,cochceme,abysevesféře,kteroumůžemesvým manažerským rozhodováním ovlivňovat,stalo ak čemuchcemesměřovat. Záhubouprostrategickéřízeníjsouhlubokéaširokéanalýzy,nakterýchpracujítýmyspecialistůdlouhé měsíce a které produkují mnohastránkové zprávy. Připomeňme, že v celém procesu strategické změny představujeanalýzaaformulacestrategiesvým rozsahem anáročnostíasi10%,zbývajících 90% připadána vlastníimplementaci. Prostrategijedůležitéto,abyjivětšinapracovníkůfirmyporozuměla,přijalajizasvoua byla jímotivována. A také,aby nespadlřemen. Přesvědčilijsme se o tom,že většina zaměstnanců bývá k budoucím (neznámým)změnám naladěnavstřícně. Tatovstřícnostsevšak ztrácí,pokudprocesformulování strategieajejíkomunikacezaměstnancům trvápřílišdlouhoajenesrozumitelná. V každém případěseosvědčuje pravidlokis Keep it simple. O co mástrategiedlouhodoběusilovat?jakkoliv jeto zřejmé,znovu zdůrazníme,žehlavním (jediným) cílem dlouhodobéstrategiemusíbýt finančníprosperita podniku. Ostatnízáležitosti,jako jsou výrobnía řídicíprocesy,organizačnístruktury,ekologie,systémy jakosti,sociálnípodmínky,atd. jsou pouze nástroji podřízenýmitomuto cíliasloužícík jeho dosažení. Pak nepochybněklíčovýmicílovýmiparametry strategie musíbýtukazatelejakoroi,roce,rona,ebit,apod. Připomeňmepravidlo,žepenízepřicházejítam,kde jeroinejatraktivnější. Systém řízenípodnikupředstavujítřisložky:vnitřníkultura,řídicíavýrobníprocesyavýkonnénástroje procesů (viz obr. 1). Pořadí,v jakém byly tyto složky vyjmenovány,znamená pořadíjejich důležitostpro úspěšnýrozvojpodnikuazároveňmírupozornosti,kterábyjim mělabýtvěnovánavestrategi. (Výkonnými nástrojirozumíme organizačníuspořádánípodniku,hmotné,finančnía lidské zdroje,patřísem iprostředky informačníchsystémů,apod.). V českémanažerskéobcistálepřevažujesklonk technokratickémuuvažovánía řízení. Ostatně přibližně 70% manažerů má technické vzdělání. Proto manažeřivíce důvěřujíexplicitním hmotným změnám,jakojsounovétechnologie,novéinformačnísystémy(počítače),nebo alespoň změny v organizačnístruktuře. Nicménětoopravdustrategickyvýznamnéjetéměřvždyzměnavnitřníkulturypodniku, a to v mnoha aspektech:v motivacilidí,v komunikaci,ve zvýšenícelkové úrovně manažerských znalostía dovedností,ve změně etických hodnot. Změnu kultury nelze ale dosáhnoutjednorázovým opatřením,ale kultivací, která nepřináší okamžité a hlavně na první pohled viditelné úspěchy přináší však prospěch dlouhodobý. Strategickývýznam změnypodnikovékulturypotvrzujeinašepraxev EDS. 3 Klíčovéaspekty strategickézměny Zdebychchtělshrnout,cosenám ukazuje(nikoliv v rozporusezávěryteoretiků)jakonejdůležitějšípro úspěšné zvládánístrategických změn,ale ipro řízenívůbec,a co by tedy mělo býtstředem pozornostipři plánováníauskutečňovánístrategickézměnypředevším. 3.1Kompetentnítým Kompetentnítým znamená tým lidíspozitivním,optimistickým myšlením. Lidí,kteříjsou schopni týmové práce,kteříjsou motivovanía komunikativní. Lidí,pro které problém znamená příležitost. Nijak nechcemepodceňovattzv. odborné(technologické)znalostiazkušenosti. Tyjsouvšak v této souvislostiaž druhořadé. Našezkušenostipotvrzujítrend,kterýpřivýběrulidípřevládávevyspělýchzahraničníchfirmách:u 2

potenciálních zaměstnanců se hodnotía hledajípředevším tzv.životnídovednosti kreativita,týmovost, komunikativnost,pozitivnímotivace,schopnostseneustáleučit,přistupovatpozitivněkproblémům aovládat prostředkyict.toostatníselzesnázedoučitnežschopnostidřívejmenované beztaksemusímeučitneustále. Takovéto lidinacházíme ve vrcholovém managementu ESD.Kde vzítty ostatní? Statistika říká,že v evropsképopulacijetakových lidíasi5%.tedy iv našem podniku.přijejich hledánímusímealeopustit tradičníkariérnípředstavyazalovittaké dole. 3.2 Ambiciosní cíle Cílem strategickézměnymusíbýtschopnostpodnikuuspětdlouhodoběv mezinárodnísoutěži.nemámea nebudeme mítžádná specifika,taky pro ně nenídůvod.ambiciosnícíle nás nutímobilizovatvšechny schopnosti,jsoumotivující.usilováníojejichnaplněníjecestoukzískánísebedůvěry. 3.3 Znalostmanažerského řemesla Vycházímezeskutečnosti,žemanažerskéznalostiadovednostiselzezvětšíčástinaučit(veškolenebo prostřednictvím specializovanýchtréninků)stejně,jakokaždéjinévysocekvalifikovanéřemeslo.dálejsmese přesvědčili,žeprůměrnáúroveňtěchtoznalostínaeds jenízká stavísečastona životníchzkušenostech, kteréjsou však v tomto ohledu nedostačující.proto jsou jednou znejdůležitějších součástístrategickézměny důkladnáškoleníatréninkymanažerůvšechúrovnív manažerskýchdisciplinách,zvláštěv těch měkkých. 3.4Ovládání finančních charakteristik podniku Jižbylořečeno,žehlavním cílem strategiejedosaženíatraktivníchhodnotzákladníchfinančníchukazatelů podniku.aby tento požadavek nezůstaljenom přáním,je nezbytné,aby všichnimanažeřirozumělinejen výsledovkovým hodnotám (výkaz zisku a ztrát),ale především rozvahovým položkám,a aby svá usilování poměřovaliprávěktěmtohodnotám. 4 Zkušenosti z procesů implementace strategie Implementacistrategie,tedy vlastníprocesstrategickézměny jenutnépojmoutjako projektvesmyslu metodikyprojectm anagementapodletétometodikystrategickouzměnuřídit.toumožňuje,abybylavytvořena řídicístrukturazměnovéhoprojektunadexistujícíorganizačnístrukturousjasnýmizodpovědnostmizaprojekt, časovým plánováním ačerpáním zdrojů. Velmi důležité je nalezení a dodržování optimálních agrotechnických lhůt pro uskutečňování jednotlivýchkrokůzměny.ukazujese,želidénapodnikujsounapočátkunaladěnipříznivěkbudoucízměněa převládajíu nich vesměs(neurčitá)pozitivníočekáváníod budoucízměny.na druhé straně jsou schopni absorbovatzměny jenom v určitých časových intervalech a musímítpřiměřený časna jejich porozuměnía akceptování.jsou-lityto intervaly přílišdlouhé,spadne takzvaně řemen:lidé ztrácejímotivacia důvěru ve změnu.jsou-lipříliškrátké,lidénejsouschopnizměnupřijmoutavstřebat.jeužitečnéaněkdynutnépostupovat vezměnovém procesupodobnějakov opeře:důležitémotivyv časovýchodstupechopakovat,sólistystřídatse sbory a jakkoliv to na prvnípohled odporuje racionalitě vlastního děje,některé výrazné melodie a scény přehrávatněkolikrát.tonenínutnéproto,žeby snadzaměstnancipodnikubyliméněchápaví,takovýjeprostě přirozenýmechanismuspřijímánízměnskupinoulidí,v případěeds skupinoudostivelkou. Velmidůležitým aspektem změnového procesu,který bychom nemělipropást,jemožnost learning by doing.tj.využitízměny ktomu,aby se pracovnícipodniku v jejím průběhu naučilinové manažerské dovednostiaznalosticelkem přirozeným anenásilným způsobem,tím,že todělají.mimojinév tomtoprocesů mohouhrátvelmipozitivníroliexterníkonzultanti,kteřínovéznalostipřinášejíapřivzájemnéspolupráceje předávají. Jsouv procesustrategickézměnyužitečníexternímanažerštíkonzultanti?mohoubýt.přinášejípracovní kapacitu,objektivituanezávislostexternistů,ajsou-likvalitní,novéznalostiadovednosti. 3

Strategie podniku Vnitřní kultura Procesy řízení a technologie Organizační uspořádání Obr.1:Složkysystémuřízenípodnikuajejichvztahkestrategi 4

Strategic Change Management Thepapersummarisessomeexperiencesthatauthorgainedduringhisparticipationinstrategicchange processes.m ostlyenergydistributioncompanies(edc)arementioned.scenarioforeds strategyisformulated, somecommentstostrategydevelopmentareputdown.keymomentsofastrategychangeimplementationare discussed. Keywords:COMPANY STRATEGY, STRATEGIC CHANGE, STRATEGIC CHANGE MANAGEMENT. 5