Základy managementu. Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D.

Základy managementu Ing. Lucie Vnoučková, Ph.D.

Management označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína dosahování cílů organizace prostřednictvím jiných

Management jako řízení subjektivní, cílevědomá činnost lidí objektivně nutná, vyplývající z podstaty transformačních procesů poznávající a využívající objektivní zákonitosti přírody a společnosti směřující na jejich základě ke stanovení správných cílů nejvhodnějších prostředků a cest k jejich dosažení způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto stanovených činností

Management vs. řízení Řízení Soubor procesů, zajišťujících chod složitého systému, který tvoří lidé a technologie Plánování, rozpočtování, organizování, staffing, rozhodování Management Soubor procesů, které organizace vytvářejí či uzpůsobují vzhledem ke změněným podmínkám Definuje, jak by měla vypadat budoucnost Spojuje lidi pro vizi a inspiruje k dosažení navzdory překážkám

Manažer Vedoucí pracovník úseku, organizace Nositel zodpovědnosti Má rozhodovací pravomoce Mají odpovídající: Znalosti Zkušenosti Schopnosti Vzdělání Vlastnosti Čím výše je postaven, tím více je generalistou než specialistou

Manažer Osobní předpoklady: Optimismus, kreativita, sebedůvěra, ambice, inovativnost, dynamičnost, stresová odolnost, time management Má touhu: mít moc někoho vést mít odpovědnost mít vliv na ostatní samostatně rozhodovat

Podnik, podnikání Podnik Subjekt podnikající za účelem zisku Podnikání Soustavná, cílevědomá činnost podnikatele za účelem dosažení zisku Podnikatelský záměr Vybraný cíl podnikání, s pravděpodobností přinášet zisk

Vztah manažer - podnikatel Podnikatel manažerem Manažer zastupující podnikatele Manažerům je svěřena péče o podnik Samostatně rozhodují o jeho budoucí existenci, odpovídají majitelům

Manažerská pyramida Top management Střední management Liniový management

Top management Vrcholové vedení firmy Rozhodují o budoucím směru: Podnikání Rozvoje Cílů Úsilí Ředitelé, jednatelé, majitelé, představenstvo Zodpovědnost za celý podnik

Střední management Prostředníci Zodpovídají za přidělené úseky Manažeři závodů, vedoucí oddělení, útvarů, středisek Podřízení top manažerům

Liniový management Vedoucí týmů, skupin, menších oddělení, organizačních jednotek První linie Již pod nimi není jiný manažer Podřízení jen výrobní pracovníci Bez dalšího dělení vedení Podřízení středního managementu Mistři, vedoucí, předáci

Manažerské dovednosti Koncepční Mezilidské Technické

Koncepční dovednosti Schopnost Plánovat Organizovat Předvídat, organizovat budoucnost Umět vidět vnější faktory, prostředí Domýšlet důsledky, formovat scénáře akcí Vyrovnat se s prostředím Aplikovat rozhodnutí

Mezilidské schopnosti Schopnost Jednat s lidmi Přesvědčovat přimět podřízené k práci Motivovat, stimulovat Naslouchat Měkké dovednosti Empatie, psychologie, sociologie, sebeprezentace, komunikace, etika

Technické dovednosti Vazba k produkci dané organizace Schopnost Poznat procesy Poradit Upravit, odstranit nedostatky Řídit kvalitu

Manažerské dovednosti Dovednosti Koncepční Mezilidské Technické Top management Střední management Liniový management

Manažer x lídr Liší se ve stylu dosahování cílů Projevy dominance Oblíbeností ve skupině Nadšením pro plnění úkolů

Manažer x lídr Manažer Je profesionál Zachovává status quo Spravuje a administruje Přejímá myšlenky Soustředí se na systém, fci a strukturu Kontroluje a řeší problémy Plánuje a rozpočtuje Hledá přijatelná řešení Orientuje se krátkodobě Dělá věci správně Ptá se jak a kdy Lídr Je sám sebou Rozvíjí Inovuje a vymýšlí Generuje myšlenky Soustředí se na lidi Motivuje lidi Stanovuje vize a cíle Hledá nejlepší řešení Orientuje se dlouhodobě Dělá správné věci Ptá se proč

Manažerské funkce Plánování Organizování Vedení (Rozhodování) Kontrola Autoři: Mintzberg, Koontz, Weihrich

Manažerské role Interpersonální role Informační role Rozhodovací role Podle Henry Mintzberga

Interpersonální role Reprezentant Styčný důstojník Vůdce

Informační role Monitor Šiřitel Mluvčí

Rozhodovací role Podnikatel Hasič Alokátor zdrojů Vyjednavač

Styly řízení

Manažerské styly Styl, kterým manažer rozhoduje, jedná se svými podřízenými, kontroluje, plní cíle Způsob výkonu profese Liší se podle osobnosti, kompetencí, vzdělání, praxe Psychologické pojetí

Základní řídící styly Autokratický Liberální Demokratický

Manažerské styly Podle R. Likerta: Autoritativně vykořisťovatelský Autoritativně benevolentní Konzultativní Participativní

Autoritativně vykořisťovatelský styl Nezájem o podřízené cukr a bič Využívání hrozeb Důraz na kázeň a disciplínu Komunikace pouze seshora dolů Pracovníci využíváni k dosažení osobních cílů

Autoritativně benevolentní styl benevolentní diktatura Využití spíše odměn než trestu Snaha naslouchat podřízeným Bez implementace doporučení podřízených Nedůvěra v názor podřízeného Vybranému úzkému kroužku mohou být svěřeny i určité pravomoce

Konzultativní styl Komunikace obousměrná Vedoucí naslouchá, ale převezme do svého rozhodnutí jen něco Co se mu zdá vhodné Rozhodnutí stále pouze na manažerovi

Participativní styl Snaha manažera zapojit podřízené do rozhodování Ochotnější spolupráce zaměstnanců Vyšší důvěra Časté delegování Odměňování není jen pomocí peněz, ale i dalšími typy (i nehmotných) odměn

Manažerská mřížka Rozděluje styl manažera podle jeho zaměření na úkoly a lidi Styly: Autokratický, dělej, nebo zmiz Byrokratický Lhostejný, ochuzený Kompromisní, zlaté střední cesty Harmonický Liberální Sousedský, styl venkovského klubu Podpůrný Harmonický Týmový

Styl řízení podle zaměření manažera Zaměření na úkoly Autokratický Harmonický Týmový Byrokratický Kompromisní Podpůrný Lhostejný Liberální Sousedský Zaměření na lidi

Delegování Proces přenesení částí kompetence manažera na podřízené Méně důležité nebo rutinní úkoly přenášeny na podřízené Vedoucí se může věnovat důležitějším činnostem Náročnější na kompetence podřízených i nadřízených a na koordinaci

Předpoklady delegování Jasně vymezený úkol Čas Prostředky Nástroje Kompetence Osoba je schopna úkol vykonat Osoba ví, jak úkol vykonat

Důvody delegování Odlehčení rozhodovacím místům Rozhodování na úrovni, kde problém vzniká Výchova budoucích manažerů Rozvoj kvalifikace a schopností

Výhody delegování Motivace podřízených Rozšiřování schopností, kvalifikace Plnění složitějších úkolů Více prostoru na ostatní úkoly nadřízeného Možné přebírání manažerských úkolů s možností povýšení

Nevýhody delegování Náročnost úkolu pro některé podřízené Náročnost na strukturu zaměstnanců, jejich vzdělání, zkušenosti, schopnosti, ambice, vlastnosti Náročnost koordinace činností nadřízeným Růst komunikačních vazeb Růst objemu kontroly

Překážky delegování Subjektivní: Nedůvěra v podřízeného Neochota delegovat Delegování pouze odpovědnost bez pravomoci Obava z vlastního selhání Pocit nepostradatelnosti

Překážky delegování Objektivní: Zvýšení kvalifikačních nároků Zvýšení koordinačních nároků Efekt sila Neochota přijmout úkol podřízeným

Pravomoc Právo, které přísluší danému zaměstnanci Spočívá ve Volnosti rozhodování Právu přijímat závazky Právu samostatně plánovat a organizovat Uložit vykonání úkolu Právu kontrolovat plnění úkolu

Odpovědnost Povinnost, ručení za svěřené úkoly Dodržování stanovených pravidel, zásad, podmínek Nesení důsledků rozhodnutí Nesení výsledků svěřeného úseku, oddělení, podniku, provozu, týmu apod. Může být právní nebo hmotná

Kompetence Soubor pravomocí a odpovědností k pracovní pozici Širší pojem: Schopnost vykonat a zodpovídat za svěřené úkoly Schopnost řídit svěřené úkoly i lidi Schopnost odpovídat za své chování, jednání atd.

Management ve vývoji

Dělba práce Od počátku vývoje člověka Spolupráce v tlupách lov, sběr Specializace v zemědělství obdělávání půdy Výrobní činnosti nástroje, produkty, směnný obchod, později peněžní směna Představitelé filosofové: Platon, Xenofón, Aristoteles

Specializovaná dělba práce První myšlenky, že správní funkce v organizaci by měly být svěřeny specifické skupině lidí kouskování práce (D. Hume) Spojení úsilí - úspory z rozsahu Představitelé autoři ekonomických teorií: Smith, Hume

Pásová výroba Rostoucí dělba práce nutnost činnosti koordinovat, řídit, spravovat Specializace práce Vyšší soustředění na danou činnost Prohloubení dovedností Vyšší produktivita Přiřazení k úkolu podle schopností A. Smith

Základní členění doby managementu Vědecký management 1900-1940 Administrativní management 1910-1930 Byrokratický management 1930-1950 Management lidských vztahů 1950-1970

Vývoj managementu Klasická teorie řízení Vědecké řízení Řízení správních činností Byrokratické řízení Škola lidských vztahů Procesní přístupy Systémové přístupy Kvantitativní přístupy Pragmatické přístupy

Klasická teorie řízení Organizace vytvářené odborníky Organizace chápána jako uzavřený systém Jednotlivec chápán jako prvek organizace pro jehož řízení lze vystačit se zásadami cukru a biče

Henry Ford Zakladatel pásové výroby Efektivita Zkrácení prostojů s manipulací Kontinuální práce dělníků u pohyblivého pásu Zkrácení pracovní doby Odměnou a motivací pouze výše mzdy

Vědecké řízení Racionální příprava a provádění výrobních procesů 3 faktory: člověk, výrobek, stroj Časové nároky byly východiskem pro dílenské zpracování a odměňování Taylor, Grant, Gilbreth, Gilbrethová, Emerson, Barth, Thompson, Cook, Murray, Baťa

Frederick W. Taylor Rozdělit zodpovědnost mezi vedení a dělníky Vyzdvihuje roli manažerů první linie Důraz na: Kvalitu Zručnost Výkonnost Proškolování

Frederick W. Taylor Normování operací Plánovité dělení práce Plány jednotlivých činností Podpora harmonie mezi dělníky Preferuje spolupráci před individualismem Odměna závislá na maximalizaci výkonu a produktivitě práce

Henry L. Gantt Zdokonaloval principy úkolové práce Gantův diagram Grafické řešení jednotlivých úkolů Přehledné, snadné určení odpovědnosti a plnění plánu Zobrazení návaznosti úkolů Možná návaznost na odměňování Časová osa ukazuje % plnění úkolu

Henry L. Gantt Princip úkol prémie Vyplácení manažerů podle toho, jaký výkon měl jejich tým Zodpovědnost firem vůči společnosti a komunitě

Gantovy diagramy Podpora plánování a kontroly Snadno rozpracovatelné Jasná návaznost částí

Gantovy diagramy

Gantovy diagramy

Další představitelé Manželé Gilberthovi Tomáš Baťa Stanislav Špaček

Řízení správních činností Koncept celistvého řízení a harmonizace řízení podniků s důrazem na: úlohu vedoucích pracovníků, organizaci řídícího procesu. Koncept manažerských funkcí : plánování, organizování, přikazování, koordinace a kontroly. Fayol, Gulick, Mooney, Riley, Bratch, Allen, Urwick

Henri Fayol 6 skupin podnikových činností Technické Obchodní Finanční Správní Účetní Ochranné

Henri Fayol 5 funkcí správy Plánování Organizování Přikazování Koordinování Kontrola Jedna z možností členění manažerských funkcí

Henri Fayol 14 principů správy společností Specializace práce Autorita (vydávání a vyžadování plnění úkolů) Disciplína Jednota příkazů Jednota řízení (směru) Podřízenost individuálních zájmů Odměňování (spravedlivé za výkon) Centralizace Linie autority (hierarchie) Pořádek Spravedlnost Stabilita personálu Iniciativa Esprit de corps

Byrokratické řízení Pevná administrativní organizace Jasně deklarovaná, jednoznačná hierarchie moci a pořádku Pevné normy, pravidla a jasné povinnosti Centralizace, administrativa M.Weber

Max Weber Byrokracie = racionální a efektivní forma organizace Neosobní, založená na právu Funguje při opakujících se činnostech Propagace ustáleného systému nadřízenosti a podřízenosti pevný a neměnný organizační systém

Škola lidských vztahů Vliv psychologických a sociálních faktorů na výsledky práce lidí Motivace, stimulace Mayo, Folletová, Scott, Roethlisberger, Dickson, Pennock, Wright Moderní: McGregor, Maslow, Argyris, Likert, Fiedler, Blake, Herzberg, Lorsch, Alderfer, McCleland, Vroom, Porter

Mary P. Follet Pozitivní vliv diverzity pracovníků na chod organizace Preference všestranně přijatelných řešení konfliktů (win win) Decentralizace moci, sdílení Participativní rozhodování versus direktivní Samostatně myslící zaměstnanci Schopni posoudit kvalitu práce, efektivitu Lze uplatnit princip sebeřízení

Chester I. Barnard Organizace je souborem lidí s individuálnímu zájmy Úkolem manažera je: individuálně motivovat vytvářet prostředí, kde mají zaměstnanci sami zájem na plnění cílů, úkolů Vysvětlit důvod práce, vliv na organizaci a její výsledky

Douglas McGregor Rozlišil manažery podle pohledu na lidskou stránku pracovníků Formuloval teorii X a Y

Victor H. Vroom Zkoumal pracovní chování zaměstnanců Chování výsledkem vědomé volby mezi alternativami za účelem maximalizace rozdílu mezi osobním přínosem a vynaloženým úsilím za málo peněz hodně muziky

Motivační teorie Teorie X a Y Maslowova pyramida Herzbergova dvoufaktorvá teorie Vroomova expektační teorie McClellandova teorie

Teorie X Lidé jsou líní, práci se vyhýbají Pracují jen pro peníze Do práce se musí nutit Vyhýbají se zodpovědnosti Chtějí být řízeni Nejsou ambiciózní Chtějí jistoty Brání se změnám Zajímá je jen vlastní prospěch

Teorie Y Lidé pracují rádi, je to pro ně přirozené Řídí a kontrolují se sami Neradi pracují pod tlakem Vyhledávají zodpovědnost, smysl práce Jsou kreativní, inovativní Potenciál je nedostatečně využíván

Maslowova pyramida

Herzbergova dvoufaktorvá teorie Motivační faktory Hygienické faktory Bez motivace Pozitivní motivace, satisfakce zaměstnanců Zaměstnanci nejsou nespokojeni, ale ani motivováni Nespokojení zaměstnanci, demotivace

Srovnání teorií Motivační faktory Hygienické faktory

Vroomova expektační teorie M = E (I*V) úsilí Expectancy - očekávání výsledku (pozitivní/negativní) Šance na splnění úkolu Náročné vs. snadné úkoly výkon Instrumentalita zda bude odměna po výkonu skutečně vyplacena prostředek k dosažení výsledek (odměna) Valence emoční orientace směrem k výsledkům Je v souladu? očekávaný výsledek

McClellandova teorie Teorie tří potřeb: Úspěchu při vysoké úrovni ukládat náročné úkoly při nízké snadné, rutinní Sounáležitosti při vysoké práce v týmu při nízké individuální úkoly Moci při vysoké možnost řídit druhé při nízké nepovyšovat, ponechat na nízké pozici U každého jedince má potřeba jinou hodnotu

Procesní přístupy Vychází ze správního řízení H. Fayola Preferují ucelené a harmonické fungování organizační jednotky z hlediska činností, úrovní hierarchického řízení. Koontz, Weihrich, O Donnell, Dessler, Pearce

Peter Drucker Koncept znalostních pracovníků Zaměstnanci jsou aktivem firem. Tyto principy se začaly používat když základní principy managementu byly vyvinuty a organizace začaly stagnovat

Peter Drucker Autorem MBO řízení podle cílů Na základě lidské potřeby někam směřovat Konzultativní stanovování cílů mezi manažerem a podřízeným Obě strany souhlasí a snaží se cíle dosáhnout Identifikace s cíli Dohoda a porozumění mezi manažerem a podřízeným Společné stanovení postupu a kontroly plnění cílů

Systémové přístupy Komplexní chápání dílčích manažerských procesů Koordinované sladění procesů v cílové chování Cílem je ntegrovaně fungující celek Barnard, Simon, March, Johnson, Kast, Rosenzwieg, Siska, Haimann

Kvantitativní přístupy Uplatnění matematických modelů, formalizovaných metod a algoritmů při řešení rozhodovacích úloh Blízko k taylorovské škole vědeckého řízení Cooper, Dantzig, Arnoff, Trefthen, McCloskey, Saaty

Empirické/Pragmatické přístupy Vycházejí z rozboru a zobecnění poznatků manažerské praxe Jsou ze všech přístupů nejvíce konkrétní Drucker, Chadler, Mintzberg, Handy, Kotler, Ansoff, Porter, Peters, Kotter, Ohmae, Pascal, Adair, Pinchot, Hammer, Champy

Moderní řízení Analýzy Inovace Reengeneering Zákaznicky orientovaný přístup Učící se organizace Štíhlá výroba Just-in-time Best practice KAIZEN?

Manažerské funkce Plánování

Plánování Považováno za jednu z nejdůležitějších funkcí managementu stanovuje základy všech následujících aktivit podniku, které následují Nutné předpovídat/plánovat budoucí příležitosti podniku nové podnikatelské záměry, s nimi spojené problémy a podmínky vzniku a uplatnění společně s alternativními možnostmi akcí Zahrnuje stanovení cílů a stanovení směru a zaměření podnikatelských aktivit k dosažení cílů a zisku Manažeři musí být schopni: Vnímat podmínky a vliv vnějšího prostředí podniku Předvídat, plánovat a prognózovat budoucí vývoj prostředí, ekonomiky i podniku Být dobrými rozhodovateli (včas, s úvahou rizika, na základě zvážení situace a pravděpodobného vývoje)

Plánování Smysl existence organizace Rozvoj organizace Zisk Uskutečnění záměrů Uspokojení zájmových skupin Úspory z rozsahu Uspokojení potřeb - užitek Společnost Odpovědnost

Důvod plánování Vznik a rozvoj organizace Přizpůsobení se okolí Změna paradigmat

Cíle plánování Soulad s podnikatelskou strategií Mise a vize podniku Kontinuální rozvoj podniku Analýza vnitřního i vnějšího prostředí Realisitická očekávání

Funkce plánování Zvyšování efektivity Snižování rizika Organizace a implementace změn Integrace úsilí koordinace prvků Rozvoj pracovníků Rozvoj standardů výkonnosti Rozvoj celku

Pravidla a principy plánování Podpora top managementem demonstrace, motivace Efektivní komunikace všechny komunikační kanály, všechny směry Participace zapojení všech pro odstranění chyb a společného dosažení cíle Integrace celek je efektivnější než součet jeho částí Srozumitelnost rozklad složitého celku na jednodušší postupné kroky Flexibilita Postupná úprava v čase, reakce na změny, nedostatky, zlepšení Sledování a kontrola srovnání s požadovaným stavem, odstranění odchylek

Plánování - odpovědnost Top management Přenos odpovědnosti Napříč hierarchií (podle typu plánů) Sdílení

Plánování - časové hledisko Plány: Krátkodobé Střednědobé Dlouhodobé

SMART Plány a cíle musí splňovat kritéria SMART: S strategický M měřitelný A akceptovatelný R realistický T termínovaný

Smysl existence Formulace smyslu organizace pomocí: Vize Mise Cílů Strategické zaměření organizace

Vize Co by chtěla organizace být Aspirace v budoucnosti Inspirativní Těžko uchopitelné Nekonkrétní, obecné stanovisko

Mise Zformulovaná a popsaná vize Důvod existence Odpovědi na otázky: Čeho chceme dosáhnout? Jak se budeme chovat navenek? Čím uspokojíme potřeby? Kdo jsou naši zákazníci? V čem je naše jedinečnost? Na co se zaměřujeme?

Cíle Konkrétní rozpracování Jak dosáhnout vize a mise Do detailů u všech částí firmy: oddělení divize provozy až po jednotlivé zaměstnance

Typy plánování Strategické plánování Taktické plánování Operativní plánování

Strategické plánování Dlouhý časový horizont Analyzuje konkurenční příležitosti, hrozby, silné a slabé stránky Determinuje jak profilovat podnik v prostředí (na trhu) co nejefektivněji a za účelem splnění mise a vize podniku Zahrnuje celý podnik jsou formulovány obecné cíle pro podnik jako celek Založeno na základní příčině, proč podnik existuje Je odpovědností nejvyššího managementu

Taktické plánování Střednědobé plánování Založeno na vytváření relativně konkrétních a specifických plánů pro implementaci strategického plánu Je odpovědností středního managementu

Operativní plánování Krátkodobé plánování velmi krátký časový horizont, od týdne do jednoho roku Rozpracovává taktické cíle do konkrétních pracovních postupů Specifikuje, jak bude pracovních cílů dosaženo Konkrétní kroky, které podporují jak taktické, tak i strategické plány Každý zaměstnanec má svůj plán činností Odpovědnost liniových manažerů

Plánování nástroje a analýzy Stanovení vize, mise a cílů (strategie organizace) prostřednictvím: Analýz vnějšího prostředí Analýz vnitřního prostředí SWOT analýzy

Analýzy vnějšího prostředí STEP 5F Scénáře Zájmové skupiny Strategické mapy Analýza konkurentů

Analýzy vnitřního prostředí Finanční a ekonomické analýzy Analýza zdrojů a kompetencí Analýza hodnotového řetězce Analýza klíčových procesů

SWOT Závěrečná metoda - shrnuje Vychází z výstupů analýz vnějšího i vnitřního prostředí Metoda používaná pro evaluaci: Silných, slabých stránek podniku, jeho příležitostí a ohrožení V angličtině: Strengths, Weaknesses/Limitations, Opportunities, and Threats

Manažerské funkce Organizování Organizační systémy

Systémový přístup Organizace souborem prvků a vazeb Okolí systému Otevřenost systému vůči okolí Vstupy, transformace a výstupy

Organizování Dělba práce Přidělení pravomocí Koordinace Kontrola, zpětná vazba

Organizační struktura podporuje všechny ostatní je tvořena smíšenými prvky (VP,L) a smíšenými vazbami (H-E, I) volba vhodného typu organizační struktury je nezbytným předpokladem celého výrobního procesu základní nosnou strukturou

Členění organizační struktury Druh činnosti Druh transformačního procesu Druh organizačního kritéria (území, odvětví, pracovní linky)

Organizační uspořádání organizační struktura Vyjádřena blokovým schématem Je možno vyjádřit jasně a přehledně vztahy nadřízenosti a podřízenosti Výhody Nevýhody

Organizační struktury Liniová Štábní Maticová Funkcionální Divizní A další: améba, hvězdice

Liniová struktura Vedoucí Podřízený A Podřízený B Podřízený C

Štábní struktura Vedoucí Štáb Podřízený A Podřízený B Podřízený C

Maticová struktura Generální ředitel Obchodní oddělení Výroba Finance Výzkum a vývoj Manažer projektu 1 Manažer projektu 2 Manažer projektu 3 Manažer projektu 4

Funkcionální struktura Generální ředitel Obchodní oddělení Finance Výroba Výzkum a vývoj Prodej Účtárna Plánování výroby Konstrukce Public Relations Finanční plánování Výroba Technologie Marketing Controlling Logistika

Divizní struktura Generální ředitel Obchodní oddělení Výroba Finance Výzkum a vývoj Divize šampónů Divize mýdel Divize zubních past Obchodní oddělení Finance Obchodní oddělení Finance Obchodní oddělení Finance Výroba Výzkum a vývoj Výroba Výzkum a vývoj Výroba Výzkum a vývoj

Řídící struktury

Centralizace Soustředění kompetencí i rozhodování na jediné místo v organizaci Direktivní přidělování úkolů Bez participace Rychlé šíření informace organizací Vhodné pro organizace během změn, restrukturalizace, krize Náročné pro vedoucího na objem informací a rozhodování

Decentralizace Delegování pravomoci na hierarchicky nižší organizační jednotky Sdílení pravomoci Participativní vedení Větší množství komunikačních toků

Řídící struktury Zúžená Zploštělá

Zúžená řídící struktura Výhody Těsné vedení Těsná kontrola Rychlá komunikace s vedoucími Nevýhody: Tendence vedoucích angažovat se přímo v práci podřízených Velký počet organizačních úrovní Velký počet řídících úrovní

Zploštělá řídící struktura Výhody Nutnost delegovat pravomoc Jasná taktika Kvalitní podřízení Nevýhody Přetížení vedoucí mají tendenci k odkládání rozhodnutí Nebezpečí ztráty přehledu Vyžaduje mimořádně kvalitní manažery

Řídící kapacita Zjištění kapacity vedoucích pracovníků v organizačních systémech Metody: Analytické (statistické, orientační) Syntetické (bodové hodnocení)

Řídící kapacita Velikost řídící jednotky (optimální počet podřízených) je ovlivněn faktory: Prostorové rozmístění podřízených pracovníků Úroveň procesu delegování Osobní vlastnosti, schopnosti a dovednosti jak vedoucího, tak i podřízených Charakter práce vedoucích i podřízených Motivační mechanismus Charakter organizační jednotky Využívání organizační techniky Úroveň organizačních norem Styl řídící práce vedoucího pracovníka

Bodovací metoda kritérium Stupeň obtížnosti hodnocení 1.Podobnost funkcí (činností) podřízených jednotek 2. Rozmístění podřízených pracovníků 3.Složitost a náročnost činnosti podřízených a)shodné b)velmi podobné c)podobné d)obsahově odlišné e)zásadně odlišné a)pohromadě, jedna JOP nebo ŘJ b)stejná OJ územně soustředěna c)různé OJ územně soustředěné d)různé OJ územně oddělené e) různé OJ velké územní rozptýlení a)jednoduché, opakovatelné b)rutinní c)složité, vyrovnané d)složité, rozdílné e)velmi složité, rozdílné 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 4 6 8 10

4.Plánování a)minimální rozsah a složitost b)omezený rozsah a složitost c)střední rozsah a složitost d)náročné e)velmi náročné 2 4 6 8 10 5. Organizování a)minimální počet vazeb b)jednoduché vazby c)střední rozsah a složitost vazeb d)složité a opakované vazby e)složité a neopakovatelné vazby 2 4 6 8 10 6.Vedení 7. Kvalifikační úroveň podřízených a)mimořádný dohled b)omezený dohled c)periodický dohled d)častý dohled e)stálý dohled a)převyšující kvalifikace b)odpovídající kval.- iniciativa c)odpovídající kval. pasivita d)neodpovídající kval. pasivita Celkem bodové hodnocení 2 4 6 8 10 2 4 6 10

Bodovací metoda - vyhodnocení Celkový počet bodů obtížnosti Řídící kapacita vedoucích pracovníků vyšší a střední stupeň řízení nižší stupeň řízení 55-60 4 8 49-54 5 10 43-48 6 12 37-42 7 14 31-36 8 16 25-30 9 18 19-24 10 20 12-18 11 22

Kvalifikační struktura Integrujícím faktorem tvorby organizačních jednotek = kvalifikace pracovníků celková způsobilost vykonávat požadovanou činnost vyplývající ze zastávaného místa Kvalifikační koeficient K: K = Ds Dn Ds doba odborné přípravy, kterou vedoucí absolvoval a přepočtená praxe Dn doba odborné přípravy společensky nutné pro úspěšný výkon konkrétní činnosti, doplněné o přepočtenou dobu požadované praxe

Manažerské funkce Rozhodování

Rozhodování Stěžejní činnost manažera Složitost a rychlé změny v prostředí Problémy rozhodování Dobře a špatně strukturované Rozhodování Za jistoty, nejistoty, rizika

Podpory rozhodování Informační systémy: MIS, DSS Matematické modely Rozhodovací tabulky Rozhodovací stromy Ekonometrické modely Expertní systémy Prognózování Trendy

Rozhodovací proces Stanovení cílů Identifikace problému Definování problému Nalezení alternativ řešení Výběr z alternativ Formulace rozhodnutí Realizace Kontrola výsledků realizace

Kreativita v rozhodování Reakce na změny novými způsoby Nutnost inovace v podnikání Podpora kreativity: Prostředí Metody

Kreativní metody Brainstorming Brainwriting Myšlenkové mapy Barevné brýle / klobouky Diagram rybí kosti Stromy

Podmínky a účel kreativních metod Cíl a záměr Budovat schopnosti Podpora získávání specifických znalostí Podpora a odměňování zvídavosti a učení Podpora prostředí důvěry Podpora přebírání rizika Zaměření na dosahování mistrovství a neustálého sebezlepšování Podpora víry v uskutečnění Prostor pro volbu a objevování Učení sebeřízení (self-managementu) Uplatnění řídící techniky podporující kreativitu

Kreativita Předpoklady kreativního produktu myšlení: Znalost Technická, poznávací, intelektuální Kreativní myšlení Nový pohled, představivost, laterální myšlení, oproštění od tradičních modelů myšlení, metodik Motivace Vnitřní pohnutky k tomu něco tvořit

Proces kreativity ANALÝZA I. PŘÍPRAVA II. PŘEDSTAVA POZOROVÁNÍ GENEROVÁNÍ UŽÍVÁNÍ SKLÍZENÍ IV. AKCE IMPLEMENTACE ROZVÍJENÍ III. VÝVOJ HODNOCENÍ

Invence Produkty kreativního myšlení Vzniká na podkladě předchozích myšlenek formou spolupráce Dosud známé poznatky transformovány do něčeho nového Změna ve struktuře vědění Objekt, postup, technika, vykazující prvky novosti Dělení zásadní a změnová

Inovace Druh invence, který byl využit v praxi Hlavní oblasti inovací: Nové trhy a produkty Nové stroje, přístroje, nástroje a zařízení Nové zdroje, suroviny Nové metody práce, organizace, managementu Nové komunikační prostředky a postupy Nové způsoby dopravy Nové metody marketingu, propagace, reklamy Nové finanční nástroje, investice

Stupně (řády) inovace 0. řád: regenerace - obnova prvku 1. řád: intenzita vazeb vztahy mezi prvky 2. řád: kvantita zvýšený nebo změněný počet prvků 3. řád: kvalita změna stupně excelence prvků, produktů 4. řád: varianta změna funkcí prvků, produktů

Stupně (řády) inovace 5. řád: generace změna všech základních prvků, soubor změn 6. řád: koncepce nová konstrukční a funkční platforma 7. řád: princip nový rod produktu, zásadní převrat výrobní a řídící struktury

Ochrana práv duševního vlastnictví Patent Prakticky využitelný vynález, nové technické řešení, 20 let Průmyslový vzor Nový, individuální vzhled výrobku (části), 5 let, prodloužení možné na 25 let Užitný vzor Nové technické řešení (mezistupeň), přesahuje odborné dovednosti, využitelný, 4 roky, prodloužení max. 2*3 roky

Ochrana práv duševního vlastnictví Ochranná známka Specifické slovní, obrazové, prostorové nebo kombinované označení výrobků nebo služby Označení grafické, nejedná se o běžně užívané označení či fráze 10 let Prodloužení periodicky vždy o 10 let

Etapy inovačního procesu Inovační Vyvinutí produktu nutný průzkum trhu, registrace k ochraně práv Podnikatelská Zlepšení prototypu, příprava výroby, série příprava strategie vstupu na trh, konkurence, rozpočet, marketing, publikace, investice do rozvoje trhu a výrobních kapacit Manažerská Řízení životního cyklu produktu, modifikace, běžný provoz, konkurence, návratnost

Manažerské funkce Kontrola

Kontrolování Nutná činnost Předcházení chybám Odstranění odchylek Zajistit cílový (požadovaný) stav Funkce kontroly: Srovnávací/kontrolní Preventivní Eliminační

Zásady kontroly Neprovádět duplicitně Určit chybové/kolizní oblasti Určit pravděpodobnost chyb Vytvořit systém samokontroly

Komunikace v práci manažera

Typy komunikace Verbální x neverbální Slovní x písemná Formální x neformální Aktivní x pasivní

Komunikace v práci manažera Umění jednat s lidmi Informovat Přesvědčit Hodnotit (kladně i záporně) Stimulovat Zadávat úkoly Přesvědčovat Rozhodovat Dosahovat konsensu Řešit konflikty

Umění jednat s lidmi Schopnost vcítit se (empatie) Sociální zralost Sociální citlivost Komunikační dovednosti Přesnost posuzování Schopnost naslouchat

Komunikační proces Šum Odesílatel zašifrování Přenos komunikačním kanálem dešifrování Příjemce Zpětná vazba

Konflikt Interspersonální Intrapersonální Vnitroskupinový Meziskupinový

Řešení konfliktů Řešení: Pasivní Násilím Vyjednáváním Přenesením zodpovědnosti Přes zprostředkovatele (rozhodovatele) Strategie: Win - loose Win - win Kompromis

Manažerské funkce Vedení lidí Personální management

Personální činnosti Tvorba a průběžná inovace personální strategie, Formulace personálních plánů různých typů, Vyhledávání, výběr a rozmisťování pracovníků, Organizování a řízení procesů adaptace pracovníků, Motivace a stimulace pracovníků, Hodnocení pracovníků, Řízení rozvoje pracovníků vč. výchovy a vzdělávání, Sledování a stimulace profesní kariéry pracovníků, Uvolňování pracovníků, Vedení personální evidence

Personální management v podnicích Externí podmínky Interní podmínky Trh práce Politika zaměstnanosti

Externí podmínky Demografie Okolí podniku Mobilita obyvatelstva Komunita Politika - právní legislativa, politika zaměstnanosti Kultura Sociální odpovědnost ekologie, humanizace Hodnotové orientace lidí Změny techniky a technologie Globalizace

Interní podmínky Fyzikální parametry pracovního prostředí Bezpečnost a hygiena práce Právní, sociální a psychologické poradenství v podniku Zaměstnanecké výhody Finanční situace podniku Podniková strategie Technologické vybavení Organizační uspořádání Podniková kultura Styl řízení a vedení lidí

Trh práce Nabídka práce Počet pracovních míst v různých organizacích Poptávka po práci Počet lidí hledajících práci s různou způsobilostí

Personální plánování Analýza vnitropodnikového trhu práce Vymezení a analýza vnějšího podnikového trhu práce Potřeba pracovních sil a její krytí Personální strategie a personální plánování

Zajištění a stabilizace pracovníků Vyhledávání Výběr a rozmisťování pracovníků Řízení adaptace pracovníků Motivace pracovního chování Odměňování pracovníků Sociální politika a sociální činnosti v podniku

Vyhledávání Kritéria výběru: Znalosti Dovednosti Schopnosti Osobnostní charakteristiky Povahové a postojové charakteristiky Způsob výběru: Výběrové řízení Konkursní řízení

Výběr a rozmisťování Postup výběru: Získání informací o uchazeči První kontakt Vlastní výběr Ověření kvalifikačních a znalostních předpokladů Provedení pohovoru, případně testování, zapojení do aktivit Vyhodnocení výběru Vyrozumění uchazečů Uzavření smlouvy

Výběr a rozmisťování Položky ovlivňující výběr: Popis předcházejících zaměstnání Důvody současné změny zaměstnání Poznání postojů uchazeče Charakteristiky z hlediska zařazení do pracovní skupiny Úroveň sebehodnocení Předpoklady pro odborný růst Rodinné zázemí a osobní situace

Řízení adaptace Proces aktivního přizpůsobování se člověka životním a pracovním podmínkám Adaptace: Pracovní Sociální Fáze adaptace Přípravná fáze Fáze globální orientace Fáze uvědomělé orientace Fáze vpravení se do nových podmínek

Cíle adaptace Z hlediska pracovníka: Zvládnout pracovní nároky a požadavky Získat perspektivu dalšího růstu Začlenit se do struktury mezilidských vztahů Z hlediska podniku: Umožnit maximální využití potenciálu pracovníků Zvyšovat efektivnost práce Zvyšovat stabilitu pracovních skupin

Odměňování Hmotné: Mzda/plat (časová, úkolová ) Zaměstnanecké výhody (benefity) Nehmotné: Obsah práce Podmínky pracovního prostředí Režim práce Sociální faktory Statusové symboly Pochvala

Sociální politika Vedoucí pracovník: Styl řízení a vedení lidí Vytváření vztahů důvěry Vztah k jednotlivcům i ke skupině Kvalitní mezilidské vztahy Zájem pracovníka na práci Identifikace s organizací Kvalitní pracovní výkony Odpovědnost, aktivita, tvořivost apod.

Rozvoj pracovníků Hodnocení pracovníků Vzdělávání Řízení pracovní mobility a uvolňování pracovníků Profesní kariéra a osobní rozvoj

Hodnocení pracovníků Nejznámější metody: Hodnotící pohovor 360 0 zpětná vazba MBO Assessment/development centrum Bodovací metoda, určení pořadí, párové srovnání Mystery shopping Sociogram

Hodnotící pohovor - formulář

Hodnotící pohovor - formulář

360 0 zpětná vazba

360 0 zpětná vazba

360 0 zpětná vazba

AC/DC

AC/DC

Návaznost hodnocení

Vzdělávání pracovníků

Personální IS

Etika v managementu

Morálka a etika Odpovědnost firem: Ekonomická Právní Etická Filantropická

CSR odpovědnost firem Vůči zákonům Vlastníkům Zaměstnancům Zákazníkům Konkurentům Partnerům Komunitě

Odpovědnost manažerů Vzor jednání Mravní hodnoty Reprezentuje organizaci Odborník

Etický kodex Zásady chování v podniku Odpovídá Kultuře Morálce Hodnotám Závazný?

Moderní osobnosti managementu Steve Jobs Bill Gates Jack Welch Akio Morita Edwin Land Radim Jančura Tomino Okamura Andrej Babiš

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 info@vsem.cz www.vsem.cz