D5 Životní cyklus projektu



Podobné dokumenty
D1 Trvalá organizace

D7 Zahájení projektu

D8 Plánování projektu

D9 Realizace projektu

B2 Organizace jako systém

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace. B4 Projekt. Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D.

Životní cyklus projektu

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení. D2 Procesy. Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D.

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

kapitola 2 předprojektová fáze 31

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace. B6 Portfolio

Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace,

B3 Vazba strategie byznys

ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ

Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

PŘÍLOHA 4: OBSAH SPECIFIKACE PROJEKTOVÉ FIŠE

MODERNÍ MANAGEMENT ŘÍZENÍ PROJEKTŮ

Řízení projektového cyklu. Fáze projektového cyklu

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

NÁSTROJE A TECHNIKY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU. Projektová dekompozice

Manažerská ekonomika

Projekt: Koordinační centrum pro zavádění e-gov v územní veřejné správě. Koncepční dokument pro oblast řízení. Procesní model

Ilona Štěpničková Facility and Property Manager V Praze dne

Osnova projektu pro opatření 1.2.

Studie proveditelnosti. Obsah a struktura

Projektové prostředí a přístup dle Logického rámce

Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 1. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1

Projektové a grantové řízení

PROJEKTOVÁNÍ. jak úspěšně vytvořit, realizovat a vyhodnotit projekt. Michal Veselý, Partnerství, o.p.s. michal.vesely@nap.cz

Management projektu III. Fakulta sportovních studií přednáška do předmětu Projektový management ve sportu

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení. D3 Projekt. Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D.

Cíl výuky: Cílem předmětu je uvedení studentů do problematiky projektování, seznámit posluchače se zásadami

PROJEKTOVÁ VÝUKA, ŘÍZENÍ PROJEKTŮ A VÝZNAM CERTIFIKACE PRO BUDOUCÍ KARIÉRNÍ RŮST

projektového řízení a vytvořit předpoklady pro osvojení základů, principů, metod a technik projektové

Projektové a grantové řízení

Náležitosti ICT plánu Cíl kapitoly. Základní pojmy. Kam patří ICT plán?

Řízení projektového cyklu. představení oboru

Popis obsahu a struktury programu

Studie proveditelnosti obsah a struktura

MANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.

Osnova projektu pro podopatření

Popis obsahu a struktury programu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ PODLE PMI. Petr Řeháček

Příloha 7 Osnova projektu pro podopatření Osnova projektu pro podopatření /Investiční záměr a) založení producentských organizací/

TREND POPIS ODPOVĚDNOSTI PRACOVNÍKA MANAŽER VÝVOJE

Životní cyklus výstavbového projektu

Manažerské rozhodování 1. Téma 3: Řízení změn metody

2. Podnik a jeho řízení

T10/1 - Efektivnost a optimalizace použití sil a prostředků

Vstupní a výstupní test modul D

Témata DP 2018/2019 Obor: SPŘ - Systémy projektového řízení Forma studia: prezenční Plzeň

Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

MANAGEMENT PROJEKTU, PROJEKTOVÝ MANAGEMENT, TÝMOVÝ MANAGEMENT PROJEKTU Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích

Město Vsetín, Městský úřad Vsetín, Svárov 1080, Vsetín, IČ0: SMĚRNICE číslo QS PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ

ŘÍZENÍ PROJEKTŮ a LOGICKÝ RÁMEC

Ing. Jana Košťálová Uplatnění nástrojů projektového řízení v ESF projektech

MANAGEMENT I Téma č. 34

Příloha č. 2. Charta projektu plné znění (pro MŠMT/ČŠI a příspěvkové organizace zřízené MŠMT)

Druhy a formy projektového managementu, projektový cyklus a úvod do vybraných nástrojů projektového managementu

Standardy projektového řízení a certifikace

BI-TIS Případová studie

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období VZDĚLÁVACÍ MODUL. Přístupy k tvorbě PRJMK a plánování

Cíle projektu. Katedra softwarového inženýrství Fakulta informačních technologií České vysoké učení technické v Praze Ing. Martin Půlpitel, 2011

Novinky v projektovém řízení

Osnova projektu pro podopatření

PROJEKT DIPLOMOVÉ PRÁCE

Témata DP 2019/2020 Obor: SPŘ - Systémy projektového řízení Forma studia: prezenční Plzeň

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ

T E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku

Teorie síťových modelů a síťové plánování

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás!

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

Šablony projektové dokumentace 1

PŘEHLED PŘÍSTUPŮ K MANAGEMENTU RIZIK PROJEKTŮ

Balíček vzorové dokumentace pro projektové manažery ve školství v rámci projektu PM 250+

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

PROJEKTOVÁNÍ INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ Metodický list č. 1

Projektové řízení. Dana Diváková

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT

Charta projektu úplné znění pro MŠMT a jeho příspěvkové organizace a Českou školní inspekci

B7 Logický rámec projektu

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc.

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Copyright ACSA ( všechna práva vyhrazena

TECHNOLOGICKÁ CENTRA A ELEKTRONICKÉ SPISOVÉ SLUŽBY V ÚZEMÍ Verze příručky 1.0

Řízení projektů. Centrální podpora projektového řízení projektů realizovaných MVČR (CEPR) Praha,

Správa projektového portfolia v systému ADVANTA

Projektová fiše. Cíle modulu. SWOT analýza. SWOT analýza. SWOT analýza - přehled. SWOT Analýza vnitřního prostředí

Semestrální práce z předmětu 4IT421 Téma: CMMI-DEV v.1.3 PA Project Monitoring and Control

Rozhodovací procesy 4

Projektové řízení I. doc. Ing. Jaroslav Jánský, CSc.

Ing. Jiří Fejfar, Ph.D. Geo-informační systémy

Popis obsahu a struktury programu

NÁSTROJE A TECHNIKY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU

Osnova projektu Základní (identifikační) informace o projektu krátký popis projektu, jeho cíle

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT A FUNDRAISING

Transkript:

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D5 Životní cyklus projektu Toto téma obsahuje informace o vhodné posloupnosti kroků přípravy a realizace projektu. Významným podkladem při zpracovávání toho textu je publikace Projektové řízení podle IPMA od nakladatelství GRADA. Předpokládaná časová náročnost zvládnutí tématu je jedna vyučovací hodina. Klíčová slova: životní cyklus řízení projektu, fáze řízení projektu, etapa projektu, milník, předprojektové fáze, studie příležitosti, studie proveditelnosti, projektové fáze, poprojektové fáze Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D. Doporučená literatura DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. GAREIS, R. Happy projects!. Vienna: MANZ Verlag, 2005. Project Management Institute. A Guide to the project management body of knowledge. PMI, 2008.

Čas je jedním z klíčových parametrů projektu, je velmi důsledně sledován a úspěch projektu je často velmi silně závislý na dodržení definovaného časového rámce. Proto je v rámci celého řízení projektu věnována času značná pozornost a je třeba jej vnímat způsobem odpovídajícím jeho významnosti. Projekt jako celek můžeme z časového hlediska a dle charakteru prováděných činností rozdělit z manažerského hlediska na několik fází řízení projektu, které dohromady tvoří životní cyklus řízení projektu. V dalším textu je pro zjednodušení používán termín fáze, vždy je však míněna fáze řízení projektu. V nejobecnějším pojetí to jsou: předprojektová fáze (přípravná, definiční), projektová fáze (realizační), poprojektová fáze (vyhodnocovací). Toto pojetí v podstatě odpovídá logickému rozdělení projektu na přípravu, realizaci a vyhodnocení a lze jej vysledovat u všech projektů. Pro popis konkrétního projektu je však toto rozčlenění až příliš hrubé, především v projektové (realizační) fázi. Proto se tato fáze obvykle ještě člení do podrobnějších fází řízení projektu, jako jsou např: zahájení, plánování, vlastní realizace (implementace, občas označena také jako fáze fyzické realizace), ukončení. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 29

Popis projektu podle životního cyklu Hlavním problémem popisu projektu dle fází je obecnost existuje několik používaných popisů, které mají jedno společné díky své obecnosti nikdy konkrétně nepopíší konkrétní projekt. Vzpomeňme, že jedním z projektových kritérií je jedinečnost. Popis, který by měl být již naprosto konkrétním popisem jednoho konkrétního projektu, je už v podstatě harmonogramem daného projektu. Popsat projekt dle fází v obecné rovině, alespoň v rámci organizace nebo organizační jednotky, je přínosné z hlediska standardizace v dané organizační jednotce a mezi zúčastněnými subjekty. Usnadní to komunikaci, umožní to vytvořit určitá pravidla, procesy a nástroje, které budou k danému fázovému modelu vztaženy, dále se i zvýší porozumění všech zúčastněných o postupu přípravy a realizace projektu. V neposlední řadě může takový model sloužit k porovnávání a vyhodnocování různých projektů a tím i k podpoře řízení projektového portfolia. Daný model se často nazývá životní cyklus projektu (životní cyklus řízení projektu). Každá organizace by si měla podle svého charakteru a charakteru jednotlivých projektů identifikovat svůj vlastní životní cyklus, respektive charakteristický životní cyklus nebo cykly projektů, které realizuje. Nikdy nezapomínejme, že vždy existují výjimky a přílišná konkretizace životního cyklu může být spíše na obtíž a zamezovat flexibilitě, tolik potřebné v dnešním silně turbulentním prostředí. Etapy a milníky Ve fází vlastní realizace projektu (fyzické realizace) se pak v závislosti na podobě konkrétního projektu používá rozčlenění do realizačních etap skupin logicky spolu souvisejících činností, vrcholících obvykle dokončením některého z hlavních dodávaných výstupů nebo jeho klíčové komponenty. Etapy se obvykle nepřekrývají a mimo jiné slouží k řízení globálních rizik projektu jako určité body kontroly souladu výstupů s plánem a očekáváními správného postupu projektu. Pro zřetelné oddělení fází, etap, ale i menších, dílčích částí projektu se používají tzv. milníky (z anglického milestone kamen u cesty označující vzdálenost). Zpravidla se jedná o činnost s nulovou dobou trvání, která slouží jako oddělovač, případně označení dosažení nějakého dílčího cíle apod. Při počátečním plánování se často pracuje právě s milníky, do podrobnějšího pohledu na projekt se dostáváme až později. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 30

Schéma životního cyklu projektu VIZE 4. 1. 2008 Pokračovat? 1. 4. 2008 1. 7. 2008 1. 10. 2008 PŘEDPROJEKTOVÁ FÁZE Studie příležitosti Studie proveditelnosti INKUBAČNÍ DOBA Spustit projekt? 1. 1. 2009 ILP 1. 4. 2009 1. 7. 2009 Schválení plánu 29. 8. 2009 1. 10. 2009 START-UP SCHVÁLENÍ PLÁNU Logický rámec Plán projektu ŘÍZENÍ RIZIK 1. 1. 2010 REALIZACE Reporting 1. 4. 2010 Předání díla 1. 7. 2010 10. 7. 2010 CLOSE-OUT 1. 10. 2010 1. 11. 2010 POPROJEKTOVÁ FÁZE, ZAČÁTEK POUŽÍVÁNÍ PRODUKTU PROJEKTU Vyhodnocení Kariéra projektového manažera začíná u nás! 31

Předprojektové fáze Předprojektové fáze mají za účel prozkoumat příležitost pro projekt a posoudit proveditelnost daného záměru. Obvykle se zpracovávají dva hlavní dokumenty této fáze: Studie příležitosti (Opportunity study) Studie, která má zodpovědět otázku: Je vůbec správná doba navrhnout a realizovat zamýšlený projekt? Studie musí vzít v úvahu situaci v organizaci, situaci na trhu, předpokládaný vývoj trhu a organizace apod. Výsledkem je doporučení nebo nedoporučení realizovat zamýšlený projekt a v případě doporučení první podrobnější charakteristika projektu. Studie proveditelnosti (Feasibility study) Pokud se organizace rozhodne na základě doporučení předchozí studie projekt opravdu realizovat, měla by tato studie ukázat nejvhodnější cestu k realizaci projektu a upřesnit obsah projektu, plánovaný termín zahájení a ukončení projektu, odhadované celkové náklady a odhadované potřebné významné zdroje. V některých případech bývá zpracován pouze jediný dokument, tzv. předprojektová úvaha, která kombinuje výše uvedené. V takovém případě se jedná především o jednodušší projekty. Obecně bychom v této fázi měli dostat odpověď na strategické otázky projektu odkud jdeme, kam chceme dojít, jakou cestu zvolíme a zda má vůbec smysl projekt realizovat. Nejdůležitější odpověď, zda projekt spustit, či nikoliv, je obvykle v rukou liniového managementu organizace, mimo předprojektovou fázi, která k rozhodnutí pouze dodává potřebné informace. Tzn. že tým nebo skupina, která realizuje předprojektové dokumenty, pouze doporučuje vhodný postup, nerozhoduje o spuštění nebo nespuštění projektu. To je zodpovědnost liniového vedení (v silně projektově orientovaných společnostech může být rozložení pravomocí i odlišné). Projektové fáze V této fázi dochází především k sestavení projektového týmu, vytvoření plánu a jeho realizaci zakončenou předáním výsledků a ukončením této fáze projektu. Jak bylo již výše uvedeno, obvykle se tato fáze člení podrobněji na fáze: Zahájení Plánování Vlastní realizace (fyzická realizace projektu) Předání výstupů projektu a ukončení projektu Kariéra projektového manažera začíná u nás! 32

Poprojektové fáze Vyhodnocení průběhu projektu Realizace projektu přináší řadu nových poznatků, zkušeností, které lze využít v dalších projektech. Je třeba analyzovat celý průběh projektu, určit dobré i špatné zkušenosti, aby se neopakovaly tytéž chyby v dalších projektech. Vyhodnocuje se například jakost subdodavatelů, výsledkem je pak přerušení spolupráce s nejakostními subdodavateli. Toto vyhodnocení nemá za účel ukázat na někoho prstem, že projekt kazil, ale především nalézt chyby a příště je neopakovat. Vyhodnocení přínosů projektu Mnoho projektů je koncipováno tak, že jejich přínosy se dostaví až po uplynutí určité doby, takový charakter mají např. mnohé projekty z oblasti jakosti. V takových případech je třeba naplánovat termín a způsob vyhodnocení přínosů projektu. Náklady na projekt Přínosy Začátek projektu Konec projektu Období přínosů projektu Životní cyklus projektu a úspěch projektu http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/management-zivotni-cyklus-projektu/1001663/52275/ Možný obsah studie příležitosti Studie příležitosti Cíl: Zpracovat dostupné informace o určitých podnětech, příležitostech nebo nutných reakcích na hrozby z trhu případně vnitřního života firmy Vstup: Podnět případně námět záměru na projekt Kariéra projektového manažera začíná u nás! 33

Obsah: Analýza podnětů Podněty trhu Podněty od zákazníků resp. uživatelů Podněty od vedení firmy Podněty získané analýzou prognostických trendů Podněty nových objevů vědy a techniky Podněty získané analýzou chování konkurence Analýza příležitostí Příležitosti na trhu příslušné komodity Příležitosti z hlediska finanční situace firmy Příležitosti z hlediska disponibilních personálních zdrojů Analýza hrozeb a nutných reakcí na ně Seznam významných hrozeb, na které je vhodné reagovat (hrozby od jiných výrobků konkurence, hrozby nových legislativních podmínek) Analýza problémů, které je příležitost řešit (jejich naléhavost a aktuálnost) Základní koncepce a obsah záměru První formulace obsahu projektu Odhad nadějnosti záměru První hrubé odhady nákladů a přínosů, jejich porovnání Základní předpoklady Seznam výchozích předpokladů Seznam základních faktorů pro úspěch Upozornění na významná rizika První odhad celkového rizika Závěrečná doporučení a závěr, zda je z hlediska času, finanční situace, zdrojů a dalších skutečností vhodné zabývat se myšlenkou na projekt (záměr) Výstup: Text studie v rozsahu 3 až 10 stran podle rozsahu projektu (případné přílohy) Pozn.: Využívají se agregované informace, expertní odhady bez podrobných analýz. Součástí bývá také provedená SWOT analýza. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 34

Možný obsah studie proveditelnosti Studie proveditelnosti Cíl: Rozbor možných cest k dosažení cíle ze současné situace, ohodnocení cest z hlediska potřebných celkových nákladů a celkového potřebného času s přihlédnutím k disponibilním zdrojům. Doporučení nejvýhodnější varianty cesty a upřesnění cílů. Vstup: Závěry ze studie příležitosti resp. z Pre-Feasibility Study a další podkladové materiály o možných omezeních (čas, finance, zdroje a jiné dodatečné podmínky) Obsah: Rekapitulace závěrů studie příležitosti a výchozích předpokladů Popis základní myšlenky projekty a jeho obsahu (jaký problém se má řešit) Specifikace cílů projektu Analýza současného stavu Analýza současných podmínek pro realizaci projektu Lokalizace prostředí projektu Organizace a řízení projetu (včetně návrhu vedení projektu a týmu) Popis základního technického řešení Odhad délky projektu Odhad celkových nákladů na projekt a jejich rámcového průběhu Odhad kritických zdrojů Návrh milníků Odhad přínosů Finanční a ekonomická analýza (ROI, ROE, RONW) Sociální a jiné dopady projektu Návaznosti na jiné projekty Rozbor základních rizik Analýza kritických faktorů úspěchu Explicitní podmínky a předpoklady pro průběh projektu Doporučení pro projektové fáze (zejména iniciační fázi) Výstup: Studie v rozsahu 7 až 25 stran podle rozsahu projektu. CVIČNÝ ÚKOL Jaký je typický životní cyklus projektů Vaší organizace? Popište jednotlivé fáze a jejich obsah. Pokud u Vás není životní cyklus definován, navrhněte jej. Kariéra projektového manažera začíná u nás! 35