Manažerské účetnictví v praxi Tomáš Petřík Moderní metoda řízení podniku jde za hranice pouhého informačního nástroje. Nástroj, který se vyvíjel už od první poloviny minulého století představuje Tomáš Petřík. Manažerské účetnictví přináší nový pohled na řízení podniku a vše začíná u nákladů.
Tématem přednášky je manažerské účetnictví a jeho zásadní úloha i užití v soudobém firemním a business řízení. Business accounting u nás bývá vykládán jako informační nástroj, ale na západě se to vykládá jako řídící nástroj a systém a věc, která nám umožní řídit firmu systematicky a systémově na základě finančních a nefinančních ukazatelů. Jako disciplína je business accounting velice košatá a neexistuje přesné členění. Manažerské účetnictví vzniklo v USA ve 20. století ve 40. letech. Jádrem manažerského účetnictví jsou bezesporu náklady. Každá složka informačního systému však pohlíží na náklady jinak. Nákladové účetnictví prošlo vývojovými etapami a plynule přešlo k manažerskému účetnictví: 1. etapa (konec 18. až konec 19. století)- Po tzv. průmyslové revoluci hlavní funkcí nákladového účetnictví je poskytnout podklady pro výslednou kalkulaci skutečných nákladů, a tím i pro tvorbu prodejních cen, a to skoro výlučně v podmínkách stejnorodé činnosti. 2. etapa (konec 19. století až zhruba r. 1910) Výroba se stává složitější a často vznikají velké celky, rozšiřuje se sortiment a v jednom podniku se vyrábí více druhů výrobků. Rozvíjí se tzv. vědecké řízení výroby, vedoucí k normování. Vzniká zárodek normové metody (Standard Costing). Začínají vznikat problémy s kalkulací, zvláště s přičítáním režie a s kalkulací ve sdružené výrobě. 3. etapa (rok 1910 1940) Dochází k integraci velkých podniků, a to jak k vertikální, tak i horizontální; vzniká nutnost zavádět střediskové (útvarové) odpovědnostní účetnictví. 4. etapa (rok 1940 1980) Dochází k prudkému rozvoji výroby, který klade požadavky na rozvoj dodavatelských činností. Mnohé z výrob mají dlouhý výrobní cyklus, stoupá význam tzv. strategických nákladů vázaných k výzkumu,
k technické přípravě výroby; dochází ke zvyšování významu rozpočetnictví a předběžných kalkulací, vznikají specifické problémy kontroly a řízení nákladů v kusové a malosériové výrobě. 5. etapa (po r. 1970, 1980 dosud) Zvyšuje se mechanizace, automatizace a robotizace; zvyšující se nároky na kvalitu a přesnost dodávek materiálu a polotovarů, často přímo na pracoviště odběratele. Dochází k nárůstu podílu fixních nákladů a k poklesu přímých mezd. Prokazují se negativní důsledky způsobu přičítání režie; zdůrazňuje se potřeba dodávat informace pro rozhodování 1. A v průběhu času si praxe si vynutila úpravu struktury manažerského účetnictví do podoby, v jaké je dnes: Struktura manažerského účetnictví je: - Plánování - Kontrola - Rozhodování - Řízení - Hodnocení - Řízení firemní výkonnosti Manažerské účetnictví není ve své podstatě pouhé podávání informací. Je to performance = výkonnost, tedy pokud jsme v základech tohoto oboru, jedná se o definování finanční výkonnosti jako výslednice našeho podnikání. Řídíme naše podnikání dle ukazatelů, které fungují v rámci manažerského účetnictví. Tento materiál se zabývá hlavně manažerským účetnictvím v rámci středních a velkých firem. Soukromá společnost má ekonomické zdroje a nejsou to jenom náklady z finančního účetnictví. Ve finančním účetnictví nejsou specifické náklady příležitostí a vize, kterou vezmeme do byznysu. Dnes stejně převažují nehmotná 1 Zdroj: http://www.podnikatel.cz/clanky/co-je-to-manazerske-ucetnictvi-a-jak-na-nej-poradime-vam/
aktivita. Když spojíme strukturu manažerského účetnictví do dobrého systému, maximalizuje se tržní hodnota firmy. Důležitá věc při budování firmy byznys nebuduje majitel jako projekt je to nekonečná aktivita. Podnikání je nekončící činnost, musíme testovat konkurenceschopnost a vědět jestli na provoz máme dostatečné finanční prostředky. Ve finančním účetnictví to, že zhodnocujeme svůj informační systém, nevedeme, ale má to svou hodnotu. Naše know-how zhodnocuje společnost. Strategická analýza v manažerském účetnictví začíná od toho, že máme relevantní trh a relevantní zákazníky. Trh musíme znát, musíme mít business plán na základě, kterého podnikáme (mise, vize společnosti). Mise vyjadřuje, to co děláme v podnikání, respektive to co je naše hlavní činnost. Vize je představa, kde chceme být, když budeme činnost provádět dobře. Corporate business strategy = tj. vize a mise. Důležité je, ji neměnit, měla by být jasná a nevágní. Např.: Poradenská firma má jako svou misi poskytování segmentu konkurence schopných služeb v poradenství a zvyšování konkurenční schopnosti firem za účelem zvýšení tržní hodnoty firmy. Vize může existovat u daňového poradce ve formě cíle dosažení třetí pozice na trhu daňových poradců. Uveďme si na závěr tohoto oddílu tři podmínky fungování společnosti: - Účetní zisk (provozní rovina) - Cashflow (provozní rovina) - Ekonomická přidaná hodnota = EVA = to je ekonomická a finanční efektivita
Nástroj celkového tržního zhodnocení: Nástroje - Finanční plánování = finanční plán, základy finanční analýzy - Kontrola = klasická zpětná vazba = kontrolní cyklus - Podpora účelného a účelového rozhodování produkt mix, cílení na zákazníky, soudobé nákladové objekty (to nejsou jenom produkty, je to objekt, který má tržbu, jedná se o zákaznický segment musím na nich vidět nákladovost, ziskovost, cashflow) o Dnes nejhlavnější cílení manažerského nákladového systému a účetnictví jsou procesy a aktivity = tj. distribuce Finanční plánování Součástí finančního plánování jsou finanční výkazy z účetnictví přizpůsobené pro řízení: - výstupem je finanční plán = plánovaná rozvaha a výsledovka - při rozpočtování vycházíme z údajů, které nejsou závislé na tržbách, ale jsou závislé na stabilitě společnosti (když potencionální kupec uvidí, že podnik neinvestuje do inovací, tak podnik nekoupí) Abychom mohli finančně řídit byznys, je třeba předělat výsledovku. Česká výsledovka není vhodná, druhová a účelová také ne. V rámci kategorií je třeba přemýšlet v intencích nákladových sald. Česká druhová výsledovka je pro finanční řízení nevhodná. Podpora a tvorba účelného a účelového rozhodování V krátkodobém horizontu existuje rozpočet, který má zdroje (v klasickém systému nákladového řízení to jsou fixní a variabilní náklady= říkáme, že do roka máme tento objem nákladu a chceme mít určité výstupy). V rámci manažerského účetnictví vyhodnocujeme business řízení a efektivitu pomocí ukazatelů, které nazýváme klíčové ukazatele výkonnosti, zkráceně KPI (Key Performance Indicators).
Pokud hodnotíme finanční zdraví podniku, je důležité ovládnout čtyři skutečnosti v rámci financí. Jedná se o znalost právě poměrových ukazatelů výkonnosti. Jsou to finanční a nefinanční ukazatel, metrika, se kterou finanční management pracuje. ROE Rentabilita vlastního kapitálu (return on equity) Tento ukazatel hodnotí pouze rentabilitu kapitálu, který vložili vlastníci podniku akcionáři, společníci, členové družstva. U velkých společností obchodujících na kapitálových trzích patří tento ukazatel mezi nejdůležitější ukazatele. Jde o čistý zisk. ROA (return on assets) Hodnotí rentabilitu aktiv. Považuje se za hlavní měřítko rentability celkových zdrojů investovaných do podnikání. ROCE rentabilita investovaného kapitálu (return on capital employed) Je to poměrový ukazatel, který měří efektivnost a výnosnost dlouhodobých podnikových investic. Tedy je to indikátor, který se zabývá využitím dlouhodobého kapitálu zapojeného do výkonu předmětu činnosti podniku. EVA Ekonomická přidaná hodnota Je to pozitivní hodnota, která má vliv na hodnotu firmy a je mezinárodně uznávaná. Model je založen na ekonomickém zisku, který na rozdíl od účetního zisku představuje přebytek výnosů, zůstávající firmě po zaplacení služeb výrobních faktorů. Jde o hodnotu, která byla přidána hospodářskou činností firmy nad úroveň nákladu kapitálu vázaného v jejich aktivech. Jak řídíme? Základem pro naše podnikání je finanční plánování, takže finanční plán, který má podobu rozpočtovaných finančních výkazů (výsledovka, rozvaha, cashflow). To je business plán, který by měl začínat analýzou trhu, statistickou analýzou, zákazníkem, strategii, finančními výkazy a prognózou, kdy můžeme vypůjčené finanční prostředky vrátit. Finanční plán je nutné vypracovat aspoň na tři roky.
Máme finanční plán, máme finanční analýzu. Je třeba finanční plán testovat. Testujeme ho finanční analýzou a ta má dvě určení: pro testování finančního plánu pro samotné finanční řízení Finanční analýza je analýza relevantních finančních ukazatelů (ROCE, ROA, rentability, cashflow). Ověření finančního plánu je třeba benchmarkovat (tedy odvodit a ověřit s konkurencí) v odvětví trhu, kde se pohybuji.
Kontrolní otázky 1) Co obsahuje business strategy? a. Vizi a misi b. Vizi a business plán c. Misi a účetní závěrku d. Kontrolu a zpětnou vazbu 2) Co je to benchmark? a. Rozpočtování b. Metoda srovnávání určitých veličin c. Testování finančního řízení d. Pozitivní hodnota, která má vliv na hodnotu firmy 3) Co znamená zkratka ROE? a. Rentabilita aktiv b. Rentabilita investovaného kapitálu c. Rentabilita vlastního kapitálu d. Ekonomická přidaná hodnota 4) Co je to manažerské účetnictví? a. Řídící nástroj a systém b. Informační nástroj c. Metoda hodnocení financování podniku d. Komplexní strategie řízení nefinančních majetku 5) Co nepatří do struktury manažerského účetnictví? a. Kontrola b. Plánování c. Rozhodování d. Nábor nových pracovníků 6) V jaké zemi se manažerské účetnictví vyvinulo? a. Francie b. Německo c. USA d. Japonsko 7) Co zhodnocuje ukazatel ROA? a. Vlastní kapitál b. Investovaný kapitál c. Rentabilitu aktiv d. Nic Správné řešení: 1)a, 2)b, 3)c, 4)a, 5)d, 6)c, 7)c