Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Organizační kultura a řízení kvality Dizertační práce Obor: Podniková ekonomika a management Ing. Školitelka: doc. PhDr. Růžena Lukášová, CSc. Brno 2008

Prohlášení Prohlašuji, že jsem dizertační práci vypracovala samostatně pod vedením své školitelky doc. PhDr. Růženy Lukášové, CSc. a uvedla jsem všechny použité literární zdroje.... autorka 2

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala své rodině, bez jejíž podpory by tato práce nemohla vzniknout. Zároveň si dovoluji poděkovat paní doc. PhDr. Růženě Lukášové, CSc. za její odborné vedení a řadu cenných připomínek. 3

Obsah dizertační práce Úvod... 6 1. Organizační kultura a její vliv na fungování podniku... 8 1.1 Kultura... 8 1.2 Organizační kultura... 14 1.2.1 Definice organizační kultury... 14 1.2.2 Prvky organizační kultury... 16 1.2.3 Struktura organizační kultury... 18 1.2.4 Obsah a síla organizační kultury... 23 1.2.5 Zdroje organizační kultury... 25 1.2.6 Vznik a vývoj organizační kultury... 26 1.3 Organizační kultura a výkonnost... 29 1.3.1 Modely organizační kultury ve vztahu k výkonnosti... 32 2. Řízení kvality... 42 2.1 Kvalita... 42 2.2 Řízení kvality a jeho vývoj... 47 2.2.1 Historický vývoj řízení kvality... 47 2.2.2 Činnosti řízení kvality... 49 2.2.3 Koncepce řízení kvality... 52 3. Organizační kultura a řízení kvality... 73 3.1 Systémy řízení kvality a organizační kultura... 73 3.2 Kultura kvality... 79 3.2.1 Ideální obsah kultury kvality... 79 3.2.2 Typologie kultury kvality... 84 3.2.3 Kultura kvality a výkonnost... 87 3.3 Změna kultury jako součást řízení kvality... 91 3.3.1 Řízení změny... 91 3.3.2 Změna kultury... 94 3.3.3 Cílené utváření kultury kvality... 96 4. Empirický výzkum souvislosti mezi řízením kvality a organizační kulturou... 104 4.1 Vymezení výzkumného problému... 104 4.2 Metodologická východiska výzkumu... 105 4.3 Cíle empirického výzkumu... 106 4.4 Výzkumné metody... 107 4.5 Složení zkoumaného souboru... 109 4.6 Způsob zpracování dat... 110 4.7 Výzkumné výsledky... 111 4

4.7.1 Souvislost mezi obsahem kultury identifikovaným na úrovni hodnot a typem systému řízení kvality... 111 4.7.1.1 Obsahové složky organizační kultury na úrovni hodnot 4.7.1.2 Empirické typy kultury kvality na úrovni hodnot 4.7.1.3 Frekvence výskytu empirických typů kultury kvality v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality 4.7.1.4 Rozdíly v obsahu organizační kultury identifikovaném na úrovni hodnot v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality 4.7.2 Souvislost mezi vyspělostí kultury kvality identifikované na úrovni praktik a typem systému řízení kvality... 127 4.7.2.1 Praktiky odlišující jednotlivé typy kultury kvality v českém prostředí 4.7.2.2 Frekvence výskytu jednotlivých typů kultury kvality ve zkoumaných podnicích 4.7.2.3 Frekvence výskytu jednotlivých typů kultury kvality v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality 4.7.2.4 Rozdíly v míře využívání praktik řízení kvality v podnicích s odlišnými typy systému řízení kvality 4.7.3 Porovnání vyspělosti kultury kvality v podnicích s odlišným typem systému řízení kvality... 140 4.7.4 Souvislost mezi kulturou kvality a výkonností podniku... 142 4.7.4.1 Porovnání výkonnosti podniků s různě vyspělými typy kultury kvality na úrovni hodnot 4.7.4.2 Porovnání výkonnosti podniků s různě vyspělými typy kultury kvality na úrovni praktik 4.7.4.3 Porovnání výkonnosti podniků s odlišnými typy systému řízení kvality 4.8 Výzkumné závěry... 161 5. Závěr a přínosy dizertační práce... 163 5.1 Přínosy pro teorii. 163 5.2 Přínosy pro praxi.. 163 5.3 Možnosti dalšího v ýzkumu... 164 Literatura... 165 Seznam tabulek... 176 Seznam grafů... 179 Seznam obrázků... 180 Seznam příloh... 181 Přílohy... 182 Seznam publikací autorky... 200 5

Úvod Současné podnikatelské prostředí je charakteristické vysokou mírou dynamických, turbulentních a často nepředvídatelných změn. Jedním z významných faktorů, který umožňuje podniku změny zvládat, je organizační kultura (Barney, 1986, Fiol, 1991). Organizační kultura a její utváření je provázáno s celou řadou oblastí fungování podniku. V kontextu řízení podniku se jedná především o tzv. tvrdé a měkké faktory řízení (nazývané i jako tvrdé a měkké prvky řízení). Za tvrdé faktory řízení jsou považovány takové prvky řízení, které mohou manažeři navrhnout, formálně vymezit a zavést do fungování organizace. Především jsou to organizační systémy (systémy řízení, systémy odměňování, systémy plánování a další), organizační struktura, vymezení pravomocí a odpovědností, náplň práce jednotlivých pracovníků, organizační procesy a jejich řízení, technické vybavení, fyzické pracovní podmínky a další. Všechny tyto skutečnosti vytvářejí věcné prostředí, ve kterém se odehrává život organizace. Měkkými faktory jsou pak myšleny takové prvky řízení, které manažeři nemohou navrhnout či jinak vymezit. Tyto faktory existují v životě podniku díky přítomnosti lidí, kteří jsou ve vzájemné sociální interakci. Patří mezi ně schopnosti a dovednosti zaměstnanců, jejich trénink a vzdělávání, komunikace, styl řízení, týmová práce, organizační kultura a další. Organizační kultura jako jeden z měkkých faktorů řízení významně ovlivňuje tvrdé faktory řízení podniku. Řada manažerů však roli organizační kultury v životě podniku podceňuje nebo zcela ignoruje (Karahanna a kol., 2005). Důvodem je především fakt, že manažeři preferují měřitelné a snadno ovlivnitelné prvky řízení, tedy tvrdé prvky řízení. Na kulturní aspekty fungování organizací nahlížejí jako na něco nehmatatelného a neurčitého (Schein, 1999). Pochopení toho, že kulturní aspekty dominují tvrdým prvkům podniku, jakými jsou organizační struktura, strategie, systémy řízení a další (Schein, 2000, in Ashkanasy, Wilderom a Peterson, 2000, s. xxiii) je však pro dlouhodobě úspěšné řízení podniku zcela zásadní. Organizační kulturu označují současní autoři za jeden z klíčových faktorů, které ovlivňují řízení kvality. Cílem teoretické části dizertační práce proto bylo: zmapovat současný stav poznání o organizační kultuře a jejím vlivu na výkonnost podniku, zmapovat vývoj pojmu kvalita, zmapovat oblast řízení kvality a podrobněji charakterizovat v současnosti nejužívanější koncepce řízení kvality, na jejichž základě jsou implementovány systémy řízení kvality, charakterizovat vztah mezi řízením kvality a organizační kulturou, 6

vymezit pojem kultura kvality, charakterizovat proces změny kultury směrem ke kvalitě. Cílem empirické části prezentované dizertační práce bylo: analyzovat souvislost mezi způsobem řízení kvality a obsahem organizační kultury v českých výrobních firmách. 7

1. Organizační kultura a její vliv na fungování podniku 1.1 Kultura Kulturou 1 se antropologové začali zabývat před více než sto lety (Schein, 1999). První antropologické studie zabývající se fungováním organizací se objevovaly již ve třicátých létech minulého století (např. Mead, 1934 a Benedict, 1934, podle Ouchi a Wilkins, 1985). Na vznik a vývoj teorie kultury měly zásadní vliv tři disciplíny, a to antropologie, sociologie a psychologie (Ouchi a Wilkins, 1985). Vliv těchto vědních disciplín se projevil v řadě různých definic, kde z pohledu každé disciplíny jsou akcentovány jiné prvky a funkce kultury. Někteří autoři se pokusili zmapovat počet existujících definic kultury. Například Kroeber a Kluckhohn (1952, podle Gordon a DiTomaso, 1992) identifikovali přes 200 definic pojmu kultura. Přestože tedy autoři k jednotné a všeobecně akceptované definici kultury nedospěli, řada autorů se pokusila definice kultury zatřídit do jednotlivých kategorií, formulovaných podle úhlu pohledu a míry zdůrazňování určitých aspektů kultury (např. Kroeber a Kluckhohn, 1952, podle Gordon a DiTomaso, 1992, Smircich, 1983, podle Lukášová, Nový a kol., 2004). V tabulce 1.1 jsou uvedeny vybrané definice kultury. 1 Historické vysvětlení pojmu kultura vychází z Ciceronových Tuskulských hovorů (1. stol. př.n.l.), kde se tento pojem objevuje poprvé. Latinské slovo cultus, označující pěstování, vzdělávání (např. cultus agri - obdělávání půdy), přenesl starořímský řečník, filozof a politik Marcus Tullius Cicero do oblasti duchovní činnosti (cultus animi = pěstění ducha) (Rybář, 2006). 8

"Kultura či civilizace je z etnografického pohledu komplexní celek zahrnující znalosti, přesvědčení, umění, morálku, právo, zvyky a další prvky, které si člověk osvojuje jako člen společnosti" (Taylor, 1871, s. 1). "Kultura znamená komplexní celek tradičního chování, které bylo vytvořeno lidmi a následně předáváno každé další generaci" (Mead, 1937, s. 17, podle Varenne, 2007). "Kultura je konfigurace naučeného chování a výsledků tohoto chování, jehož základní elementy si členové kultury mezi sebou předávají" (Linton, 1945, s. 32). "Kultura se skládá z explicitních a implicitních vzorců chování, které jsou získávány a předávány pomocí symbolů..." (Kroeber a Kluckhohn, 1952, s. 357, podle Varenne, 2002). "Kultura jsou naučené a sdílené vzorce či modely života. Tyto vzorce a modely prostupují všemi aspekty sociální interakce mezi lidmi. Kultura je primárním adaptivním mechanismem lidstva" (Damen, 1987, s. 367). Kultura je společné naprogramování mysli, které odlišuje členy jedné skupiny od druhé... (Hofstede, 1991, s. 5). Tabulka 1.1 Přehled nejcitovanějších definic kultury Z přehledu definic kultury uvedených v tabulce 1.1 je patrné, že mezi autory nepanuje úplná shoda v tom, jak je kultura definována. To, co mají uvedené definice kultury společné, je možné shrnout následovně (Hofstede, 1991, Mead, 1998, Schein, 1999, Průcha, 2004): Kultura zahrnuje určitý systém kulturních prvků, který determinuje chování příslušníků kultury. Za prvky kultury považují autoři především základní přesvědčení, hodnoty, postoje, normy chování a artefakty 2. Kultura je vlastní určité sociální skupině lidí. Je tedy tím, co jednotlivé skupiny od sebe navzájem odlišuje. Znamená to, že na stejné podněty mohou různé skupiny reagovat odlišně. 2 Artefakty se rozumí všechny vnější projevy kultury, a to jak materiální, tak i nemateriální povahy. 9

Kultura má relativně neměnný a předvídatelný vliv na chování svých členů, což v podstatě znamená, že lidské chování je možné do jisté míry předvídat. Kultura je relativně stálý fenomén, avšak existuje v ní určitý potenciál ke změně. Změna kultury se však projevuje až v delším časovém období (Schein, 1999). Kulturu si člověk osvojuje procesem učení a získáváním zkušeností. Kulturně podmíněné charakteristiky jednotlivců tedy nejsou vrozené. V nejranějším dětství člověk získává znalosti mateřského jazyka, osvojuje si základní hodnoty, postoje k životu a kulturní vzorce. Jedinec si tyto hodnoty, postoje k životu a kulturní vzorce osvojuje od starší generace, která mu předává obsah kultury, k níž náleží. Autoři se shodují, že prvky kultury je možné rozdělit do dvou skupin, i když tyto dvě skupiny nenazývají shodně, a to na: prvky na vnější rovině kultury, prvky na vnitřní rovině kultury. Mezi prvky na vnější rovině kultury řadí např. Hofstede (1991) praktiky 3, Schein (1999) artefakty, Jermier a kol. (1991, podle Karahanna a kol., 2005) tzv. materiální komponenty kultury, Erez a Earley (1993, podle Karahanna a kol., 2005) vnější hodnoty kultury. Jedná se tedy o ty prvky kultury, které je možné v porovnání s druhou skupinu prvků kultury snadněji identifikovat. Do skupiny prvků na vnitřní rovině kultury řadí např. Hofstede (1991) hodnoty, Schein (1999) hodnoty a základní přesvědčení, Jermier a kol. (1991, podle Karahanna a kol., 2005) koncepční komponenty kultury, Erez a Early (1993, podle Karahanna a kol., 2005) vnitřní hodnoty kultury. Identifikace obsahu těchto prvků je poměrně složitá. Obsah kultury je utvářen tím, jak se příslušníci kultury vyrovnávají v průběhu historie s problémy vnější adaptace a vnitřní integrace (Schein, 1992, 1999). Znamená to tedy, že kultura je skupinový jev, který je založen na společné historii a společném učení. Vzhledem k tomu, že se člověk v průběhu svého života začleňuje do různých sociálních celků, kultura je utvářena na různých úrovních a jedinec tak v sobě nosí různé úrovně mentálního naprogramování (Hofstede, 1991). Znamená to, že jedinec funguje jako multikulturní entita (Schein, 1999, Karahanna a kol., 2005). 3 Termín manažerské praktiky je v anglicky psané literatuře velmi často používán, avšak přesná definice tohoto pojmu není v dostupné literatuře k dispozici. Manažerské praktiky jsou v dalším textu chápány jako obecné označení pro postupy, činnosti a metody řízení (podle Lukášová, Nový a kol., 2004). 10

Úrovně kultury vymezují autoři v zásadě shodně. Jednotlivé úrovně kultury jsou uvedeny v tabulce 1.2. ÚROVEŇ KULTURY Nadnárodní * kultura spojená s určitým regionem * kultura spojená s určitým etnikem * kultura spojená s určitým jazykem * kultura spojená s příslušností k pohlaví * kultura spojená s příslušností k určité generaci * kultura spojená s příslušností k určité společenské třídě Národní Profesní Organizační Skupinová Tabulka 1.2 Úrovně kultury (Karahanna a kol., 2005, upraveno) Nejvyšší úrovní kultury je nadnárodní úroveň kultury, neboť některé kulturní charakteristiky přesahují hranice národních kultur. Přítomnost kulturních charakteristik typických pro určité náboženství nebo jazyk je možné identifikovat u více národů (Karahanna a kol., 2005). Národní úroveň kultury je typická určitou konstelací společných kulturních charakteristik, které jsou společné příslušníkům určité země (Hofstede, 1991). Profesní úroveň kultury je společná pro pracovníky působící v konkrétním odvětví. Pracovníci ve větší či menší míře sdílení určité hodnoty, které jsou typické pro toto odvětví (Gouldner, 1957, podle Karahanna a kol., 2005). Úroveň organizační kultury je charakteristická pro skupinu lidí, kteří pracují v jedné organizaci. Určitá skupina lidí ve větší či menší míře sdílí určité kulturní charakteristiky, které ji pojí dohromady (Siehl a Martin, 1990, podle Karahanna a kol., 2005). Nejnižší úrovní kultury je úroveň skupinové kultury. Pro tuto úroveň kultury jsou typické kulturní odlišnosti, které jsou společné skupině, pracovnímu týmu či jinému seskupení nižšího řádu než je organizace (Karahanna a kol., 2005). Jednotlivé sociální celky se překrývají, člověk tak funguje ve více kulturních systémech (viz obr. 1.1). Individuální chování je tak (mimo jiné) funkcí jednotlivých úrovní kultury, které působí současně, přičemž individuální kultura je produktem několika úrovní kultury (Karahanna a kol., 2005). 11

Obr. 1.1 Překrývající se úrovně kultury (Karahanna a kol., 2005, s. 6) Na vyšších úrovních kultury je chování člověka ovlivňováno v relativně větší míře spíše hodnotami a základními přesvědčeními, tedy vnitřní rovinou kultury (Karahanna a kol., 2005, viz obr. 1.2). Obsah vnitřní roviny kultury (hodnoty, základní přesvědčení) tedy ovlivňuje chování jedince ve větší míře než obsah vnější roviny kultury (praktiky). Znamená to, že například v zemi, pro kterou je charakteristická vysoká míra individualismu, může být pro jedince obtížné pracovat v týmu (Karahanna a kol., 2005). Naopak na nižších úrovních kultury je chování jedince ovlivňováno v relativně větší míře obsahem vnější roviny kultury (Karahanna a kol., 2005). Obsah na úrovni vnější roviny kultury bude tedy mít na chování jedince na nižších úrovních kultury významnější vliv než obsah na vnitřní rovině kultury (viz obr. 1.2). Znamená to, že praktiky, jejichž prostřednictvím budou v podniku manažeři prosazovat týmovou práci, budou ovlivňovat chování jedince v relativně větší míře než to, že v národní kultuře je například považováno za důležité být samostatný. 12

Obr. 1.2 Vztah prvků kultury a úrovní kultury (Karahanna, 2005, s. 7) Sociální celky se od sebe odlišují a tyto odlišnosti a specifika se odrážejí i v kulturních systémech. Všeobecně jsou tato specifika kultury, která jsou spojena s jednotlivými sociálními celky, označována jako druhy kultury (Lukášová, Nový a kol., 2004). Nejčastěji studovanými druhy kultury v kontextu managementu je kultura národní (Hofstede, 1991, Trompenaars, 1993, Trompenaars a Hampden-Turner, 2000, Smith a Dugan, 1996, Smith a kol., 1997, Brodbeck a kol., 2000, Hall, 1959 a další) a kultura organizační 4 (Schein, 1992, 1999, Cameron a Quinn, 1999, Quinn a Rohrbaugh, 1981, Kotter a Heskett, 1992, Denison, 1990, Cameron a Sine, 1999 a další). 4 Čeští autoři označují kulturu organizace jako kulturu organizační, kulturu podnikovou a kulturu firemní. V anglicky psané literatuře jsou analogicky používány pojmy organizational culture, corporate culture a company culture. Tato nejednotnost pojmů často vede nejenom ke zmatení čtenáře, ale i k nepochopení obsahu jednotlivých pojmů a následně k neobratnému zacházení s těmito pojmy. Po prostudování domácí i zahraniční literatury je možné konstatovat, že obsah těchto tří pojmů je totožný. K rozšířenému používání pojmů firemní a podniková kultura přispěly především první publikace, které se týkaly kulturních aspektů podniků (např. Pfeifer a Umlaufová, 1993, Bedrnová a Nový, 1994, Nový a kol., 1996 a další). V novějších odborných publikacích o kultuře organizací je častěji používán termín organizační kultura (např. Lukášová, Nový a kol., 2004). 13

1.2 Organizační kultura První zmínky o vlivu kultury na fungování organizací se začaly objevovat v šedesátých letech minulého století. Jako příklad můžeme uvést např. práce Katze & Kahna (1966, podle Ouchi a Wilkins, 1985) nebo Malinowského (1961, podle Ouchi a Wilkins, 1985). Tyto práce byly důležitým teoretickým zázemím pro navazující autory osmdesátých let, kteří ve svých pracích psali již o organizační kultuře (Ouchi, 1981, Pascale a Athos, 1981, Deal a Kennedy, 1982, Peters a Waterman, 1982, Schein, 1983, Wilkins a Ouchi, 1983, Schein, 1990 a další, podle Ouchi a Wilkins, 1985). Organizační kultura bývá tradičně vymezována dvěma základními způsoby (Smircich, 1983, podle Lukášová, Nový a kol., 2004). Prvním způsobem je tzv. interpretativní přístup 5. Na organizační kulturu je nahlíženo jako na něco, čím organizace je. Organizace je tedy chápána jako sdílený systém významů (souhrn idejí, vizí, názorů, hodnot, postojů a norem), který umožňuje pochopit lidskou stránku fungování organizace. Druhým způsobem je tzv. objektivistický přístup 6. Na organizační kulturu je nahlíženo jako na něco, co organizace má. Organizační kultura je považována za součást organizace, která spolu s dalšími proměnnými (například organizační strukturou, systémy řízení apod.) ovlivňuje fungování a výkonnost organizace. Z tohoto úhlu pohledu může tedy být organizační kultura cílevědomě utvářena a měněna. 1.2.1 Definice organizační kultury Organizační kultura bývá stejně jako obecnější pojem kultura vymezována řadou definic. V následující tabulce jsou uvedeny definice nejčastěji citovaných autorů. 5 Interpretativní přístup někteří autoři nazývají pohledem inspirovaným antropologií (např. Hildebrandt a kol., 1991). 6 Objektivistický přístup někteří autoři nazývají pohledem inspirovaným managementem (např. Hildebrandt a kol., 1991). 14

... vzorec základních předpokladů, které si skupina osvojila a nadále je rozvíjí, aby se vypořádala s problémy adaptace na vnější prostředí a také vnitřní integrace. Tento vzorec se prokázal být natolik funkční, aby mohl být považován za platný a mohl být předáván novým členům organizace jako správný způsob, jak myslet, vnímat a řešit problémy (Schein, 1992, s. 12), sdílené filozofie, ideologie, hodnoty, předpoklady, názory, očekávání, postoje a normy...které odhalují implicitní či explicitní skupinový souhlas s tím, jak rozhodovat a řešit problémy: jako způsob, jak se věci u nás dělají (Kilmann, Saxton a Serpa, 1985, podle Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 21), pro organizaci specifický systém široce sdílených předpokladů a hodnot, které jsou základem pro typické vzorce chování (Gordon, 1991, podle Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 22),... základní hodnoty, názory a předpoklady, které existují v organizaci, vzorce chování, které jsou důsledkem těchto sdílených významů, a symboly, které vyjadřují spojení mezi předpoklady, hodnotami a chováním členů organizace (Denison, 1990, s. 27), vzorec názorů, hodnot a naučených způsobů zvládání situací, založený na zkušenostech, které vznikly během historie organizací a které jsou manifestovány v jejich materiálních aspektech a v chování členů (Brown, 1995, podle Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 22), soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy (Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 22), jak se věci u nás dělají... to, co je pro organizaci typické, její zvyky, převládající postoje, vytvořené vzorce akceptovaného a neakceptovaného chování (Drennan, 1992, podle Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 22), "vzorec sdílených postojů, přesvědčení, názorů a očekávání, které nejsou nikde zaznamenány, avšak usměrňují to, jak se lidé chovají a vzájemně ovlivňují uvnitř organizace..." (Armstrong, 1990, s. 70). Tabulka 1.3 Přehled nejcitovanějších definic organizační kultury 15

Z uvedeného přehledu vybraných definic organizační kultury je patrné, že mezi autory nepanuje úplná shoda. V definicích organizační kultury však můžeme nalézt některé společné znaky. Především autoři zdůrazňují strukturální prvky organizační kultury a dále pak vliv kultury na chování jedinců i celé organizace. Na základě prostudování současné literatury je možné konstatovat, že organizační kultura je souhrn základních přesvědčení, hodnot, norem chování, praktik a artefaktů, které jsou sdíleny v organizaci, které usměrňují chování členů organizace a ovlivňují fungování celé organizace. 1.2.2 Prvky organizační kultury Organizační kultura je autory vymezována jako strukturovaný jev skládající se z jednotlivých prvků (Schein, 1992, Lukášová, Nový a kol., 2004, Denison, 1990 a další). Prvky organizační kultury představují základní strukturální a funkční elementy organizační kultury. Nejčastěji uváděnými prvky organizační kultury jsou artefakty (angl. artifacts), normy chování (angl. norms), postoje (angl. attitudes), hodnoty (angl. values) a základní přesvědčení (angl. basic assumptions). Artefakty jsou všechny vnější projevy kultury, a to jak projevy materiální, tak i nemateriální povahy. K materiálním artefaktům jsou řazeny například vzhled budovy, vybavenost kanceláří, úprava zevnějšku zaměstnanců, propagační materiály organizace a další hmotné projevy kultury. Do skupiny nemateriálních artefaktů řadí autoři například historky a mýty, firemní hrdiny, rituály a ceremoniály. Artefakty jsou nejsnadněji identifikovatelným prvkem organizační kultury. Obsah těchto projevů však není možno pochopit bez identifikace obsahu dalších prvků kultury a jejich vzájemných souvislostí. Normy chování jsou nepsaná pravidla a zásady chování, které skupina jako celek akceptuje v určitých situacích. Chování podle norem je skupinou vynucováno (Trompenaars a Hampden-Turner, 2000). Dodržování norem chování je členy skupiny odměňováno a naopak nedodržování je trestáno. Odměny či sankce mají především citový charakter k členům, kteří normy přijaté ve skupině nedodržují, se ostatní členové skupiny chovají chladně, odmítavě, omezují s nimi komunikaci a nezvou je ke svým činnostem. Ti, kteří normy dodržují, jsou naopak odměňováni akceptací, projevující se v přátelském a vstřícném chování (Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 24). Normy chování mají pro organizaci zásadní význam, protože vymezují chování, které je či není ve skupině akceptovatelné (Lukášová, Nový a kol., 2004). Postoj je vymezován jako dispozice k hodnocení, znamená tedy pohotovost zaujmout vztah k určité skutečnosti (Faltýn, 2006). Touto skutečností může být osoba, věc, událost či problém, ke které člověk pociťuje pozitivní, neutrální nebo negativní pocity. 16

Hodnoty jsou definovány jako něco, co je důležité a významné. Hodnoty jsou tedy tím, co je explicitně či implicitně důležité pro jedince nebo skupinu a co ovlivňuje hodnocení žádoucího stavu a rozhodování jedince nebo skupiny. Zatímco individuální hodnoty determinují, co je důležité pro jedince, organizační hodnoty determinují, co je důležité pro organizaci jako celek. Organizační hodnoty jsou většinou autorů považovány za jádro organizační kultury (Hofstede, 1991, Kotter a Heskett, 1992 a další, podle Lukášová, Nový a kol., 2004). Ty organizační hodnoty, které členům organizace napomohly při řešení problémů, jsou dále přetvářeny v základní přesvědčení (Schein, 1992, 1999). Základní přesvědčení 7 jsou nejobtížněji identifikovatelným prvkem kultury. Jsou to nejniternější představy o světě, které jsou hluboce zakořeněny a které jsou velmi odolné změně. Základní přesvědčení determinují způsob vnímání, myšlení, cítění a chování členů organizace. Jsou to neuvědomované představy o fungování reality, které členové kultury považují za zcela nezpochybnitelné a samozřejmé. Podle Edgara Scheina (1992, 1999) se základní přesvědčení vztahují ke třem oblastem, a to k externí adaptaci, vnitřní integraci a hlubší podstatě života (viz tab. 1.4). ZÁKLADNÍ PŘESVĚDČENÍ vztahující se k přežití v externím prostředí * předpoklady týkající se mise, strategie a cílů * předpoklady týkající se nástrojů, struktury, systémů, procesů, * předpoklady týkající se měření míry naplňování cílů a korektivních opatření vztahující se k vnitřní integraci * společný jazyk a chápání obsahu důležitých pojmů * hranice skupiny a identity * autorita a vzájemné vztahy * míra blízkosti a přátelství * alokace odměn a vyjadřování statutu vztahující se k hlubšímu chápání reality * vztah lidí k přírodě * podstata reality a pravdy * podstata lidských vztahů * podstata času a prostoru Tabulka 1.4 Základní přesvědčení podle Scheina (1999, s. 30) Ve vztahu k externímu prostředí si organizace osvojuje určitá základní přesvědčení, která jí umožňují dále růst a rozvíjet se. Tato přesvědčení se podle 7 V česky psané odborné literatuře se lze setkat i s překladem základní předpoklady. 17

Scheina vztahují především k misi organizace, strategii, cílům organizace a prostředkům k dosažení těchto cílů (viz tab. 1.4). Základní přesvědčení vztahující se k vnitřní integraci jsou podle Scheina klíčové pro vnitřní fungování organizace. Tato přesvědčení se vzájemně ovlivňují s první skupinou základních přesvědčení, tedy s předpoklady vztahujícími se k externí adaptaci. Vztahují se ke společnému jazyku a chápání důležitých pojmů, hranicím skupiny a identity, autority a vzájemných vztahů, míře blízkosti a přátelství, alokaci odměn a vyjadřování statutu. Základní přesvědčení týkající se hlubšího chápání reality jsou spjaty s širším kulturním kontextem. Tato základní přesvědčení mají základ především v národní kultuře. Znamená to tedy, že základní přesvědčení charakteristické pro národní kulturu se odrážejí v základních přesvědčeních organizační kultury. Tato základní přesvědčení se týkají vztahu lidí k přírodě, podstaty reality a pravdy, podstaty času, lidských vztahů a prostoru. Na jednotlivé prvky organizační kultury je třeba nahlížet jako na strukturované do jednotlivých rovin. Zatímco artefakty a chování je možné považovat za projevy kultury za pozorovatelnou, vnější rovinu organizační kultury základní přesvědčení a hodnoty jsou skrytou, vnitřní rovinou organizační kultury. 1.2.3 Struktura organizační kultury Prvky organizační kultury jsou, jak se shodují autoři (Schein, 1992, Hofstede, 1991, Kotter a Heskett, 1992, Spencer-Oatey, 2005 a další), uspořádány do jednotlivých vrstev. Strukturu organizační kultury autoři často znázorňují pomocí modelů. Mezi nejznámější modely struktury organizační kultury patří modely Edgara H. Scheina (1992), Geerta Hofstedeho (1991), Fonse Trompenaarse a Charlese Hampden-Turnera (1997), Denise Rousseau (1990) a Helene Spencer-Oatey (2005). Prvním a nejznámějším modelem struktury organizační kultury je model Edgara H. Scheina. Tento model znázorňuje strukturu organizační kultury ve třech vrstvách. Těmito vrstvami jsou vrstva artefaktů, hodnot a základních přesvědčení (viz obr. 1.3). Nejsvrchnější vrstvu organizační kultury tvoří podle Scheina vrstva artefaktů, které jsou nejsnadněji identifikovatelné a pozorovatelné. Schein přitom upozorňuje, že obsah této vrstvy nelze pochopit, aniž by nebyly identifikovány hlubší vrstvy kultury. Stejné projevy kultury totiž mohou být zapříčiněny různými hodnotami a základními přesvědčeními. Například špičková vybavenost zaměstnanců nejnovějšími technologiemi může být důsledkem toho, že zaměstnanci pro svou práci nezbytně nutně tyto technologie potřebují, aby mohli 18

vykonávat svou práci kvalitně (např. firmy zabývající se vývojem softwaru), nebo se tak může projevovat snaha o luxusní image firmy, nebo také úcta k zákazníkům, pro které se díky nejnovějším počítačům vyřídí vše rychleji. Důvodů, proč jsou v podniku přítomny konkrétní artefakty, může být tedy mnoho. Druhou vrstvou organizační kultury je podle Scheina vrstva organizačních hodnot. Organizační hodnoty ovlivňují, regulují a usměrňují chování jedinců, i celé sociální skupiny. Deklarované organizační hodnoty však mohou být v rozporu se skutečným chováním příslušníků kultury. Samotná deklarace organizačních hodnot totiž neznamená, že tyto hodnoty budou v organizaci skutečně uznávány. Aby byly hodnoty v organizaci skutečně uznávány, je zapotřebí takových manažerských praktik, které budou deklarované organizační hodnoty prosazovat a podporovat. Základní přesvědčení jsou podle Scheina nezpochybnitelné, nejniternější představy o fungování reality. Příslušníci kultury si je neuvědomují, a proto je velmi obtížné je identifikovat. Tyto nejniternější představy jsou příslušníky kultury považovány za jediné správné nahlížení na fungování světa. Základní přesvědčení jsou podle Scheina transformované hodnoty, které se prokázaly jako funkční a sociální skupina díky nim dosáhla dlouhodobého úspěchu. Obr. 1.3 Scheinův model struktury organizační kultury (Schein, 1999, s. 16) 19

Druhý model struktury organizační kultury znázorňuje cibulový diagram Geerta Hofstedeho (1991, viz obr. 1.4). Hofstede přirovnává strukturu kultury k cibuli, kde jednotlivé slupky představují jednotlivé vrstvy kultury. Za strukturální prvky kultury považuje Hofstede hodnoty a praktiky. Do vrstvy praktik řadí Hofstede rituály, firemní hrdiny a symboly. Hofstede považuje hodnoty - tedy to, co členové kultury považují za důležité - za jádro kultury. Hodnoty podle něj tvoří nejskrytější vrstvu kultury a jsou vyjádřením toho, co se preferuje a cení v dané kultuře. Obr. 1.4 Struktura organizační kultury podle Geerta Hofstedeho (Hofstede, 1991, s. 9) Zvyky a praktiky, do kterých Hofstede řadí symboly, rituály a firemní hrdiny, jsou nejvíce viditelné prvky kultury. Symboly představují slovní či imaginární vyjádření a věci, které jsou typické pro určitou kulturu (např. styl oblékání nebo jazyk). Hrdinové jako další prvek kultury jsou osoby, které představují určitý ideální model chování pro danou kulturu. Může jít o osoby ze současnosti nebo minulosti, skutečné nebo imaginární. Posledním prvkem, který Hofstede řadí do praktik, jsou rituály, které představují činnosti prováděné na základě společenských zvyklostí (např. pozdravy nebo vyjádření respektu vůči společensky starším osobám). Třetím modelem struktury kultury je model autorů Fonse Trompenaarse a Charlese Hampdena-Turnera (1997), který je znázorněn na obrázku 1.5. 20

Obr. 1.5 Struktura organizační kultury podle Trompenaarse a Hampden-Turnera (Trompenaars a Hampden-Turner, 1997) Kulturu autoři přirovnávají stejně jako Hofstede k cibuli. Vnější vrstva kultury podle nich zahrnuje projevy chování a artefakty, jakými jsou styl oblékání, produkty podniku a jazyk používaný v organizaci. Autoři tuto vrstvu nazývají explicitní kulturou (Trompenaars a Hampden-Turner, 1997). Střední vrstva kultury zahrnuje podle nich normy (tedy to, co je v organizaci považováno za správné a nesprávné) a hodnoty (tedy to, co je v organizaci považováno za dobré a špatné). Normy a hodnoty se podle Trompenaarse a Hampdena-Turnera projevují v explicitní kultuře, tedy v chování a v artefaktech. Vnitřní vrstva kultury pak zahrnuje základní přesvědčení. Autoři tuto vrstvu nazývají implicitní kulturou. Pochopení obsahu prvků, které vnitřní vrstva zahrnuje, je podle autorů pro porozumění konkrétní kultury nejdůležitější. Čtvrtým nejnovějším modelem struktury organizační kultury je model autorky Spencer-Oatey (2005). Tato autorka integrovala ve svém modelu struktury kultury všechny předešlé modely, především se však opřela o práci G. Hofstedeho (1991), F. Trompenaarse a Ch. Hampdena-Turnera (1997). 21

Obr. 1.6 Model struktury kultury podle H. Spencer-Oatey (2005, s. 5) První vrstva, která je nejlépe identifikovatelná, zahrnuje podle autorky dvě složky (viz obr. 1.6). První složkou jsou artefakty a produkty. Do této složky autorka řadí styl oblékání, vybavenost budov, jazyk, společenský protokol a jiné. Druhou složkou jsou rituály a chování. Autorka do této složky zahrnuje například způsob zdravení v organizaci, ceremoniály a rituály. Druhou méně pozorovatelnou vrstvou je vrstva, kterou autorka nazývá systémy a zavedené zvyklosti. Do této vrstvy řadí například vzdělávací či právní systém. Třetí vrstvou organizační kultury je podle Spencer-Oatey vrstva názorů, postojů a konvencí. Autorka do této vrstvy řadí názory vztahující se k morálce, postoje k jiným skupinám, chápání slušného a neslušného chování a další. Čtvrtá poslední vrstva se skládá ze základních přesvědčení a hodnot. Do této vrstvy podle autorky patří přesvědčení o rovnosti či nerovnosti mezi členy skupiny, respektování tradic nebo upřednostňování individuálních potřeb členů skupiny. Autorka Spencer-Oatey tuto vrstvu považuje za jádro organizační kultury. Ačkoliv autoři nedospěli k jednotnému pojetí struktury organizační kultury, čtyři uvedené modely struktury organizační kultury zpřehledňují složitý a komplexní sociální jev, jakým organizační kultura bezesporu je. Co se týče prvků a struktury organizační kultury, autoři se shodují, že (Jermier a kol., 1991, podle Karahanna a kol., 2005, Lukášová, Nový a kol., 2004, Spencer-Oatey, 2005): organizační kultura je tvořena z více kulturních prvků, které jsou strukturovány do jednotlivých vrstev, přičemž 22

jednotlivé vrstvy jsou více či méně pozorovatelné a lze je v zásadě rozdělit na vrstvu pozorovatelných prvků (artefaktů, chování) a na vrstvu nepozorovatelných prvků, jakými jsou hodnoty a základní přesvědčení. 1.2.4 Obsah a síla organizační kultury Základní přesvědčení, hodnoty, normy chování a artefakty, jež si určitá sociální skupina osvojila, představují obsah organizační kultury. Kultura každé jednotlivé organizace je charakteristická jiným obsahem jinými hodnotami, základními přesvědčeními a jinými normami chování. Tyto hodnoty, základní přesvědčení a další prvky jsou ve větší či menší míře sdíleny příslušníky dané organizace. Míru, v jaké je obsah organizační kultury příslušníky sdílen, autoři nazývají silou organizační kultury 8. Podle Gordona a DiTomaso (1992) je síla kultury funkcí určité kombinace toho, kteří příslušníci kultury akceptují systém dominantních hodnot, jak silně, hluboce či intenzivně jsou tyto hodnoty sdíleny a jak dlouho je určitý systém hodnot dominantní. Síla organizační kultury tedy představuje míru, v jaké jsou základní přesvědčení, hodnoty a normy chování sdíleny členy organizace, tj. nakolik příslušníci organizace uznávají určitá základní přesvědčení, hodnoty a normy chování. Z hlediska síly organizační kultury lze tedy rozlišit organizace se silnou či slabou organizační kulturou. Silná kultura má následující výhody (Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 52): Silná kultura vytváří soulad ve vnímání a myšlení pracovníků. Ten usnadňuje komunikaci a redukuje konflikty uvnitř organizace a zvyšuje také schopnost dosahovat konsenzu. Lidé mluví stejným jazykem, používaným pojmům přikládají stejný obsah, shodují se v tom, co považují za důležité a nedůležité, situace interpretují stejným či obdobným způsobem. Pozitivním důsledkem je urychlení rozhodování v organizaci a také urychlení realizace přijatých rozhodnutí. Silná kultura usměrňuje chování lidí. Lidé v organizaci sdílejí společné hodnoty a normy, což znamená, že díky společně uznávaným hodnotám směřují stejným směrem a díky existenci sociálních norem dodržují určité způsoby chování. Sdílením norem a uplatňováním 8 Síla organizační kultury bývá definována například jako soudržnost či koheze (Deal a Kennedy, 1982, podle Gordon a DiTomaso, 1992), homogenita hodnot (Ouchi a Price, 1978, podle Gordon a DiTomaso, 1992), stabilita a intenzita hodnot (Schein, 1985, podle Gordon a DiTomasso, 1992) nebo míra infiltrace hodnot (Louis, 1985, podle Gordon a DiTomaso, 1992). 23

psychologických sankcí při jejich případném nedodržování je zabezpečen neformální způsob kontroly, což snižuje potřebu budovat formální kontrolní systémy (které by jinak mohly oslabovat motivaci a eliminovat inovační přístupy pracovníků) a zvyšuje schopnost koordinovaného postupu uvnitř organizace. Silná kultura znamená sdílení společných hodnot a cílů. Tím, že lidé sdílejí společné hodnoty a cíle, pociťují sounáležitost s organizací, jsou k ní loajální a mají pozitivní postoj ke spolupráci. Organizační kultura se tak stává výrazným zdrojem soudržnosti organizace a rovněž nezanedbatelným zdrojem motivace pracovníků. Za nevýhody silné organizační kultury jsou označovány následující charakteristiky(lukášová, Nový a kol., 2004, s. 52): Silná organizační kultura fixuje organizaci na minulou zkušenost a vede k uzavřenosti a k přehlížení a ignorování signálů z vnějšího prostředí (zejména signál disonantních s názory a přesvědčeními příslušníků kultury). Management organizace tak snáze podléhá dojmu, že, co fungovalo dosud, bude fungovat i nadále, a nevnímá potřebu změn či potřebu nových strategií. Kotter a Heskett (1992) dokonce poukazují na to, že silná kultura získává rysy arogance a zahleděnosti do sebe, což v konečném důsledku poškozuje ekonomickou výkonnost firmy. Silná kultura zabraňuje myšlení v alternativách, podporuje konformitu. Silná organizační kultura způsobuje rezistenci vůči změnám. I když se manažeři firmy rozhodnou pro změny, silné sdílení určitých názorů, hodnot a norem způsobuje, že lidé uvnitř firmy nechápou a neakceptují nutnost změn a mají tendenci zůstávat u svých navyklých způsobů myšlení a chování. Pokud tedy silná organizační kultura byla v určité fázi vývoje organizace přínosem, může se stát, že v případě nutné změny se najednou stává překážkou. Na oba parametry organizační kultury na obsah organizační kultury a její sílu působí řada faktorů. Tyto faktory ovlivňují, jaký obsah kultury bude v organizaci utvářen a jak silná či slabá organizační kultura bude. 24

1.2.5 Zdroje organizační kultury Faktory, které ovlivňují obsah a sílu organizační kultury, jsou nazývány zdroji organizační kultury. Tyto zdroje nepůsobí na organizační kulturu izolovaně, ale v jejich kombinaci. Nejčastěji zdůrazňovanými zdroji organizační kultury jsou (Lukášová, Nový a kol., 2004): vliv národní kultury, vliv zakladatele či dominantního vůdce, vlastníků a manažerů, vliv prostředí, vliv velikosti a délky existence organizace, vliv využívaných technologií, vliv organizační struktury, systémy řízení a jiné. Nejvýznamnějším zdrojem organizační kultury je národní kultura. Základní přesvědčení a hodnoty národní kultury jsou v příslušnících národní kultury hluboce zakořeněny, a proto jsou tato základní přesvědčení, hodnoty a normy chování přítomny i v organizační kultuře (Sweeney a Hardaker, 1994). Řada autorů identifikovala dimenze národní kultury. Tyto dimenze umožňují jednotlivé národní kultury vzájemně porovnávat a zjišťovat míru výskytu určité charakteristiky. Mezi nejznámější výzkumy národní kultury v kontextu managementu patří výzkumy nizozemského vědce Geerta Hofstedeho (1991), výzkumy spolupracovníků Fonse Trompenaarse, Charlese Hampden- Turnera (2000), Edwarda T. Halla (1959, 1990) a dalších. Dalším významným zdrojem organizační kultury jsou zakladatelé a dominantní vůdci organizace. Zakladatelé organizace totiž od počátku existence organizace utváří obsah organizační kultury v souladu s vlastními základními přesvědčeními, hodnotami a normami chování. Pokud se tyto kulturní prvky v průběhu existence organizace prokázaly jako funkční, tedy pokud byla organizace díky nim dlouhodobě úspěšná, jsou základní přesvědčení, hodnoty a normy chování zakladatelů považovány za správné (Schein, 1999). Významný vliv na organizační kulturu mají také manažeři, kteří podnik řídí a svými rozhodnutími tak utvářejí obsah organizační kultury. Významným faktorem, který také ovlivňuje organizační kulturu, je prostředí, v němž podnik působí. Podněty přicházející z vnějšku podniku zásadním způsobem ovlivňují organizační kulturu. Na tyto podněty podnik určitým způsobem reaguje a vyrovnává se tak s problémy externí adaptace (Schein, 1992). Dalším významným faktorem, který ovlivňuje obsah a sílu organizační kultury, je i velikost a délka existence podniku. Například Schein (1999) 25

rozlišuje tři vývojová stádia podniku, a to mladé podniky, podniky zralé a podniky, které Schein nazývá starými dinosaury. Mladý podnik je obvykle rozvíjející se podnik, jež je stále ještě pod vlivem a vedením původních zakladatelů. Hodnoty a základní přesvědčení zakladatelů jsou přítomny v organizační kultuře a usměrňují chování podniku. Pro zralé podniky je charakteristický růst a tvorba subkultur 9. Manažeři těchto podniků v této fázi v souvislosti s utvářením kultury řeší, které hodnoty brání dalšímu rozvoji, způsobují zkostnatění podniku a ochromují schopnost podniku přizpůsobovat se vnějšímu prostředí. V podnicích, které Schein nazývá starými dinosaury, musí manažeři řešit podobné problémy jako zralé podniky. Problém neadekvátní organizační kultury je v těchto podnicích podle Scheina ještě naléhavější než ve zralých podnicích. Systémy řízení jsou dalším z významných faktorů, které ovlivňují organizační kulturu. Jednotlivé systémy řízení (např. systém řízení kvality) ovlivňují, jaké hodnoty a základní přesvědčení se budou v podniku utvářet a které budou dominantní. Na druhou stranu organizační kultura mimo jiné ovlivňuje, jaké systémy řízení budou implementovány. Jestliže považují manažeři podniku za důležité například kontrolovat zaměstnance, bude v podniku implementován takový systém řízení a s ním související organizační struktura, které kontrolu zaměstnanců umožní. Některé z uvedených zdrojů organizační kultury ovlivňují organizační kulturu, aniž by organizační kultura ovlivňovala tyto zdroje (např. národní kultura). Jiné zdroje organizační kultury například již uvedené systémy řízení jsou ovlivňovány samotnou organizační kulturou. Je tedy možné konstatovat, že mezi některými zdroji organizační kultury a organizační kulturou existuje oboustranný vztah. 1.2.6 Vznik a vývoj organizační kultury Organizační kultura představuje zkušenost organizace, která se nahromadila v průběhu historie trvání organizace. Organizační kultura je tedy historickým sociálním jevem a lze ji pochopit pouze tehdy, bude-li na ni takto nahlíženo (Schein, 1999). V průběhu své existence se organizace vypořádává s problémy vnitřní integrace a vnější adaptace, čímž získává zkušenosti a učí se. Takto si členové organizace osvojují určité hodnoty a základní přesvědčení, které se osvědčily při 9 Subkultura je společné naprogramování mysli dílčí skupiny, které se odlišuje od převládající oficiální kultury podniku. Tyto dílčí skupiny se od sebe liší například podle příslušnosti k jednotlivým funkčním oddělením v podniku, podle postavení v hierarchii podniku a dalších faktorů nebo jejich vzájemné kombinace (Harris a Ogbonna, 1998). 26

řešení problémů, s nimiž se organizace za dobu své existence musela vypořádat, a které se staly nezpochybnitelné. Na počátku je sociální skupina tvořena jedinci, z nichž každý má svůj vlastní systém hodnot a základních přesvědčení. Tito jedinci se spojili, aby dosáhli určitého cíle. V průběhu snahy o splnění tohoto cíle se učí. Základem organizačního učení jsou dva hlavní principy, a to redukce úzkosti a pozitivní posilování (Schein, 1985, podle Lukášová, Nový a kol., 2004). Redukce úzkosti souvisí s hledáním způsobu řešení určitých problémů tak, aby byly redukovány pocity ohrožení, úzkosti a stresu. Jestliže členové sociální skupiny nalezou společné řešení, mají v budoucnu tendenci používat stejný způsob řešení v obdobných situacích. Společně naučený způsob řešení opakují a posilují tak osvědčený způsob toho, jak se věci dělají 10. V sociální skupině tak díky zkušenostem s řešením problémů vnitřní integrace a vnější adaptace a společnému učení vzniká společná kultura. Členové skupiny sdílejí podobné zkušenosti, podobné hodnoty a základní přesvědčení. V případě, že se do skupiny začlení nový jedinec, je mu stávajícími členy předáván způsob, jakým jsou řešeny problémy, jsou mu předávány hodnoty a normy chování. Nový jedinec se tak kulturu učí a osvojuje si určitý obsah kultury a sdílí jej postupem času s ostatními členy skupiny. Na druhou stranu i noví jedinci ovlivňují obsah organizační kultury. Přinášejí s sebou vlastní systém hodnot a přesvědčení a některé z těchto hodnot či přesvědčení mohou ovlivnit obsah organizační kultury. V případě vysoké fluktuace může být míra sdílení společných hodnot a základních přesvědčení oslabena. Ze silné kultury se tak díky vysoké fluktuaci může stát kultura slabá a difúzní. Kultura se ovšem neutváří pouze samovolným učením skupiny, ale může být také do určité míry ovlivňována cílevědomými manažerskými rozhodnutími. Znamená to, že manažeři mohou obsah organizační kultury do jisté míry ovlivňovat manažerskými praktikami. Utváření žádoucího obsahu organizační kultury je však jedním z mimořádně náročných manažerských úkolů. Nelze totiž předpokládat, že žádoucí kulturu je možné jednoduše utvořit pouze několika aktivitami. Kultura se formuje byť směrována cílenými opatřeními manažerů pouze na základě sdílené historie a dlouhodobého učení (Lukášová, Nový a kol., 2004). 10 Někteří autoři definují organizační kulturu také jako způsob, jak se u nás věci dělají (např. Mole, 1994, s. 162 nebo Drennan, 1992, s. 3). 27

* * * Máme-li shrnout poznatky o organizační kultuře, pak organizační kultura je souhrn základních přesvědčení, hodnot, norem chování a artefaktů, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace. Obsah organizační kultury, tedy konkrétní základní přesvědčení, hodnoty, normy chování, je v určité míře sdílen příslušníky dané organizace. Pokud je obsah organizační kultury mezi příslušníky kultury sdílen v malé míře, pak je organizační kultura slabá. Naopak pokud je obsah kultury sdílen ve velké míře, pak se jedná o silnou organizační kulturu. Organizační kultura je ovlivňována řadou faktorů zdrojů. Mezi nejvýznamnější zdroje organizační kultury patří národní kultura, prostředí, ve kterém organizace působí, délka existence organizace a systémy řízení. Kultura se v organizaci utváří na základě dlouhodobého učení a sdílené historie. Organizační kulturu je však možné do určité míry ovlivňovat. 28

1.3 Organizační kultura a výkonnost podniku V souvislosti s výkonností se organizační kultura stala předmětem zkoumání na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let minulého století. Jako první upozornili na vztah organizační kultury a výkonnosti Silverzweig a Allen (1976, podle Wilderom, Glunk a Maslowski, 2000). Na základě osmi prostudovaných případových studií tito autoři dospěli k závěru, že mezi organizační kulturou a výkonností organizace existuje úzký vztah. Systematicky se studiem organizační kultury ve vztahu k výkonnosti začali autoři zabývat v osmdesátých a devadesátých letech, kdy byla provedena řada rozsáhlých výzkumů (viz tab. 1.5). Autoři Počet respondentů Denison (1990) 43 747 zaměstnanců ze 34 velkých amerických firem Rousseau (1990) 263 zaměstnanců ze 32 amerických dobrovolnických organizací Calori a Sarnin (1991) 280 manažerů a zaměstnanců z 5 francouzských firem Gordon a DiTomaso (1992) 850 manažerů z 11 amerických pojišťoven Kotter a Heskett (1992) 600 top manažerů z 207 amerických firem Marcoulides a Heck (1993) 292 zaměstnanců z 26 amerických firem Denison a Mishra (1995) 764 top manažerů ze 764 amerických firem Petty a kol. (1995) 832 zaměstnanců z 12 amerických firem Ogbonna a Harris (2000) 322 respondentů z 322 britských firem Nahm, Vonderemsee a Koufteros (2004) 224 respondentů z 224 výrobních firem Lee a Yu (2004) 70 respondentů z 10 singapurských firem Øgaard, Larsen a Marnburg (2005) 57 respondentů z norského podniku Tabulka 1.5 Přehled empirických studií vztahu organizační kultury a výkonnosti Mezi prvními se vztahem organizační kultury a výkonnosti zabývali Cameron a Rohrbaugh (1981, podle Dellana a Hauser, 1999), Quinn a Rohrbaugh (1983, podle Wilderom, Glunk a Maslowski, 2000), Denison a jeho spolupracovníci (1990), Kotter a Heskett (1992), Gordon a DiTomasso (1992) a Marcoulides a Heck (1993). Další empirické výsledky týkající se souvislosti mezi organizační kulturou a výkonností publikovali například Ogbonna a Harris (2000), Nahm a kol. (2004), Lee a Yu (2004), Øgaard a kol. (2005) a další. 29

V průběhu let, kdy byly prováděny uvedené rozsáhlé výzkumy, autoři prověřovali především vliv síly organizační kultury a obsahu organizační kultury na výkonnost organizace. Zpočátku se autoři zabývající se danou problematikou domnívali, že pro výkonnost organizace je důležitá především síla organizační kultury (např. Deal a Kennedy, 1982, podle Gordon a DiTomaso, 1992, Kilmann a kol., 1985, podle Gordon a DiTomaso, 1992, Kotter a Heskett, 1992, De Geus, 1997, podle Sathe a Davidson, 2000 a další). Předpokládalo se, že silná organizační kultura umožňuje organizacím dosahovat lepších finančních výsledků a výkonnosti. Postupem času však autoři dospěli k názoru, že silná organizační kultura nemusí být pro vysokou výkonnost každé organizace vhodná. Podle některých autorů totiž organizace se slabou kulturou mohou reagovat flexibilněji na podněty přicházející zvenčí a lépe se adaptovat na změny (např. Sathe, 1985 a Strebel, 1994, podle Sathe a Davidson, 2000, Schein, 1989 a Saffold, 1988, podle Corbett a Rastrick, 2000, Gordon a DiTomaso, 1992, Kilman, 1985, podle Gordon a DiTomaso, 1992). Vedle vlivu síly organizační kultury na výkonnost se autoři zabývali vlivem obsahu organizační kultury na výkonnost organizace. Někteří autoři předpokládali, že vhodný obsah organizační kultury ve velké míře podporuje výkonnost organizace (Arogyaswamy a Byles, 1987, Barney, 1986). V současnosti se autoři shodují, že obsah organizační kultury by měl být kontextuálně přiměřený, měl by obsahovat prvky adaptivnosti a být strategicky přiměřený (Lukášová, Nový a kol., 2004, Arogyaswamy a Byles, 1987, Cameron a Quinn, 1999, Corbett a Rastrick, 2000, Ogbonna a Harris, 2000, Lee a Yu, 2004 a další). Kontextuální přiměřenost obsahu organizační kultury znamená, že obsah organizační kultury je ve shodě s vnějším prostředím a podmínkami odvětví je tedy ve shodě s kontextem podniku 11 (Ogbonna a Harris, 2000, Lee a Yu, 2004). V současném vysoce turbulentním a měnícím se prostředí mohou přežít pouze ty firmy, které jsou schopny se požadavkům přicházejícím zvnějšku přizpůsobit. Obsah organizační kultury by tedy měl napomáhat tomu, aby byla organizace schopna reagovat na změny vnějšího prostředí a přizpůsobovat se těmto změnám. Za hlavní charakteristiky adaptivnosti kultury autoři označují především (Denison, 1990, 2001, Kotter a Heskett, 1992 a další, podle Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 57): schopnost vnímat signály z vnějšího prostředí, interpretovat je a reagovat na ně, tj. schopnost organizačního učení, schopnost chápat potřeby vnějších i vnitřních zákazníků firmy, reagovat na ně a předvídat jejich potřeby budoucí, tj. zaměřenost na zákazníky, 11 Kontextem podniku se rozumí prostředí, ve kterém podnik existuje. 30