Organizační kultura v podnikatelské sféře

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd Organizační kultura v podnikatelské sféře Diplomová práce Autor: Studijní obor: Bc. Petr Kredba Finance Vedoucí práce: Mgr. Tomáš Vorochta Praha Duben, 2009

2 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury... V Chomutově dne Bc. Petr Kredba 2

3 Poděkování: Děkuji vedoucímu mé diplomové práce za odbornou pomoc při zpracování tématu a panu Romanu Purkarovi, jednateli společnosti MZK Chomutov s.r.o. za poskytnutou spolupráci při výzkumu. 3

4 Anotace práce: Diplomová práce se zabývá problematikou organizační kultury v podnikatelské sféře a jejím vlivem na výkonnost a efektivitu dané organizace. Cílem této diplomové práce je analýza obsahu organizační kultury vybrané organizace podnikatelské sféry. Diplomovou práci lze rozdělit na dvě části teoretickou a praktickou. První část je zaměřena na popis teoretických poznatků o organizační kultuře, praktická část práce se pak zabývá poznáním organizační kultury v reálně existující organizaci společnosti MZK Chomutov s.r.o.. V tomto podnikatelském subjektu byl proveden výzkum a jeho výsledky byly následně vyhodnoceny ve vztahu k naplňování cílů dané organizace. Na základě těchto výsledků byly navrţeny změny organizační kultury v organizaci, které by mohly vést k lepším podnikatelským výsledkům a stabilitě organizace. Annotation: The topic of this diploma work is the issue of corporate culture in the business community and its influence on the performance and effectiveness of a particular organisation. The objective of this diploma work is to provide an analysis of the corporate culture content of a chosen organisation. The work is divided into two parts the theoretical part and the practical part. The first part describes the theory behind the corporate culture in general; the second part deals with information about corporate culture obtained in real-life environment in the company MZK Chomutov s.r.o. A research was carried out in this company the results of which were analysed in relation to achieving the company's objectives. Based on the results, I suggested changes in the field of corporate culture which should lead to better business performance and stability of the particular company. 4

5 Obsah Úvod 7 1. Organizační kultura obecně Pojem kultura Pojem organizační kultura Definice organizační kultury Prvky organizační kultury Struktura organizační kultury Obsah a síla organizační kultury Funkce organizační kultury Zdroje organizační kultury Vznik organizační kultury Formování organizační kultury Vytváření ţádoucí organizační kultury Organizační kultura a výkonnost podniku Model organizační kultury D. R. Denisona Model soupeřících hodnot Organizační kultura a jednotlivec Typologie a diagnostika organizační kultury Typologie R. Harrisona a CH. Handyho Kultura moci Kultura rolí Kultura úkolů Kultura osob Typologie T. E. Deala a A. A. Kennedyho Kultura drsných hochů Kultura tvrdé práce Kultura sázky na budoucnost Procesní kultura Ansoffova typologie Kompasový model W. Hall 43 5

6 5. 5. Diagnostika organizační kultury Kvalitativní metody Organizační kultura v podnikatelské sféře Organizační kultura vybraného podnikatelského subjektu První seznámení se společností MZK Chomutov s.r.o Typologie organizačního charakteru podle Williama Bridgese Výzkum v organizaci MZK Chomutov s.r.o Charakteristika současného obsahu z hlediska jednotlivých dimenzí Charakteristika současného obsahu z hlediska převaţujícího typu Typy organizace z hlediska výskytu podle jednotlivých sekcí Závěr z výsledků výzkumu Ţádoucí obsah organizační kultury MZK Chomutov s.r.o Ţádoucí obsah organizační kultury ve vztahu k fázi ţivotního cyklu organizace Srovnání současné a ţádoucí organizační kultury organizace Shrnutí a návrhy změn 65 Závěr 68 Seznam literatury 70 Seznam tabulek a obrázků 72 Příloha č

7 Úvod Organizační kultura je významným faktorem ovlivňujícím výkonnost a efektivnost organizace. Kaţdá organizace má organizační kulturu, která má určitý obsah, a to i přes to, ţe si ji osoby v organizaci nemusí ani uvědomovat. Obsah organizační kultury můţe na jedné straně podporovat výkonnost a efektivnost organizace, na druhé straně můţe škodit jejímu rozvoji či být dokonce příčinou zániku organizace. Organizační kultura působí na všechny oblasti managementu, ať uţ uvnitř organizace či navenek. Jedná se například o rozhodování, vztahy ke spolupracovníkům, vztahy a chování k zákazníkům a dodavatelům, komunikace v rámci organizace i mimo ni a další. Organizační kultura ovlivňuje všechny aktivity organizace. Porozumění organizační kultuře umoţňuje členům organizace realizovat cíle organizace, a veřejnosti usnadňuje lepší pochopení organizace. Porozumění organizační kultuře je pro firmy důleţité pro dosaţení vysoké výkonnosti a poţadovaného zisku. Cílem mé práce je v její teoretické části shrnout dosavadní teoretické poznání organizační kultury. V praktické části je mým cílem analyzovat kulturu konkrétní organizace podnikatelské sféry, společnosti MZK Chomutov s.r.o. se sídlem Chomutov, Čelakovského 4874, IČ , a porovnat výsledky této analýzy s poznatky z teoretické části. Výsledkem tohoto srovnání bude zhodnocení organizační kultury vybrané organizace a jejího vztahu k naplňování cílů a efektivnosti organizace. Při práci bylo pouţito několik metod. Pro teoretickou část diplomové práce jsem zvolil metodu analýzy a syntézy poznatků publikovaných v dostupné odborné literatuře. V praktické části jsem ke sběru dat vyuţil dotazníky, informace získané prostřednictvím těchto dotazníků jsem pak statisticky zpracoval. 7

8 1. Organizační kultura obecně Organizační kultura značně ovlivňuje prakticky veškeré dění v podniku, ať si to jiţ vedení nebo majitelé uvědomují či nikoliv. Podniková kultura můţe být faktorem, který značně podpoří strategie a cíle podniku a zefektivní jeho činnost ve všech oblastech, ale také můţe pro podnik znamenat překáţku v jeho vývoji, nízkou konkurenceschopnost, vysoké náklady na řízení a kontrolu Pojem kultura Kultura je souhrnný sociologický pojem, který v nejširším slova smyslu označuje všechno to, oč byla přírodní skutečnost lidským přínosem v minulosti a přítomnosti rozmnoţena anebo přetvořena (s vyloučením jevů lidské biologičnosti a jevů veskrze individuálně psychických). 1 Termín kultura vychází z Ciceronových Tuskulských hovorů (1. století př.n.l.), kde se tento pojem objevuje poprvé. Je přenesený ze svého prvotního agrikulturního významu (latinské slovo cultus - pěstování, vzdělávání; např. cultus agri obdělávání půdy) na oblast lidskou (srv. Ciceronovo cultura animi -pěstění ducha). Kultura je mezioborový pojem abstraktního rázu. Zahrnuje v sobě především hodnoty, názory, postoje, zvyky, normy, pravidla, vzory, které mají vliv na způsob myšlení, cítění, chování určité skupiny. Kulturu vytváří jedinci svým chováním, zároveň je však kaţdý jednotlivec ovlivňován kulturou okolní společnosti. Utváření a následný vývoj teorie kultury ovlivnily především následující tři vědní disciplíny, a to antropologie, sociologie a psychologie (Ouchi a Wilkins, 1985). Jejich vliv je znát v řadě různých definic, kde z pohledu kaţdého daného oboru jsou zvýrazňovány jiné prvky a funkce kultury. Přístup ke kultuře (její definici a studiu) z pohledu antropologie je spíše deskriptivní, zaloţený na pozorování. Cílem antropologů je snaha popsat chování určitých skupin a objasnit jeho významy. Za prvky kultury jsou povaţovány ideje, vzory a hodnoty. Antropologové chápou kulturu např. jako způsob ţivota skupiny lidí, jako konfiguraci všech více či méně stereotypizovaných vzorců naučeného chování, které jsou přenášeny 1 Ottova encyklopedie [online], [cit ]. Dostupný z WWW: < 8

9 z generace na generaci prostřednictvím jazyka a napodobování 2. Sociologie pohlíţí na kulturu především jako na systém hodnot, norem a názorů, z jejího pohledu jsou kultury relativně samostatné přizpůsobivé systémy se zvláštním obsahem. Psychologie pak zkoumá kulturu především v souvislosti s jednotlivcem, kulturu vnímá hlavně v lidském chování, v jeho činnostech, rituálech. Kaţdá z těchto vědních disciplín hledí na kulturu z jiného úhlu, klade důraz na jiné prvky a funkce kultury. Autoři pokoušející se zmapovat počet existujících definic kultury nalezli přes 200 definic pojmu kultura. Na jednotné a všeobecně přijímané definici se však neshodli. K nejcitovanějším definicím kultury patří tyto 3 : "Kultura či civilizace je z etnografického pohledu komplexní celek zahrnující znalosti, přesvědčení, umění, morálku, právo, zvyky a další prvky, které si člověk osvojuje jako člen společnosti" (Taylor, 1871). "Kultura znamená komplexní celek tradičního chování, které bylo vytvořeno lidmi a následně předáváno kaţdé další generaci" (Mead, 1937, podle Varenne, 2007). "Kultura je konfigurace naučeného chování a výsledku tohoto chování, jehoţ základní elementy si členové kultury mezi sebou předávají" (Linton, 1945). "Kultura se skládá z explicitních a implicitních vzorců chování, které jsou získávány a předávány pomocí symbolu..." (Kroeber a Kluckhohn, 1952, podle Varenne, 2002). "Kultura jsou naučené a sdílené vzorce či modely ţivota. Tyto vzorce a modely prostupují všemi aspekty sociální interakce mezi lidmi. Kultura je primárním adaptivním mechanismem lidstva" (Damen, 1987). Kultura je společné naprogramování mysli, které odlišuje členy jedné skupiny od druhé... (Hofstede, 1991). Kultura je skupinový jev, který je zaloţen na společné historii a společném učení. Mezi skupinami se objevují rozdílnosti. Kaţdý člověk se v průběhu svého ţivota začleňuje do různých sociálních celků různé kulturní úrovně. V rámci jednotlivých skupin, jejichţ je členem, si pak člověk osvojuje vzorce myšlení, cítění a jednání, jeţ Geert Hofstede nazývá mentálními programy. Mentálním programem Hofstede rozumí pouze ty vzorce myšlení a cítění, které ovlivňují chování člověka a vyvolávají u něho reakce. Vzhledem k příslušnosti 2 Podle Barnouw (1963) in LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan a kolektiv. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, s.17, ISBN definice uvedeny in JANČÍKOVÁ, Alexandra. Organizační kultura a řízení kvality. Disertační práce. Brno: MUNI, Ekonomicko-správní fakulta, [online]. [cit ]. Dostupný z WWW: < 9

10 k různým sociálním celkům během ţivota kaţdého jednotlivce, nosí člověk v sobě několik vrstev mentálního naprogramování či úrovní kultury. 4 Jednotlivé úrovně jsou uvedeny v tabulce č. 1. Tab. č. 1 Úrovně kultury (podle Karahanna, 2005, in Jančíková Alexandra, Organizační kultura a řízení kvality, 2008) ÚROVEŇ KULTURY Nadnárodní kultura spojená s určitým regionem kultura spojená s určitým etnikem kultura spojená s určitým jazykem kultura spojená s příslušností k určitému pohlaví kultura spojená s příslušností k určité generaci kultura spojená s příslušností k určité společenské třídě Národní Profesní Organizační Skupinová Vzhledem k tomu, ţe některé kulturní charakteristiky přesahují hranice národních kultur, je nejvyšší úrovní kultury nadnárodní úroveň. Některé kulturní charakteristiky jsou je moţné vidět u více národů, jedná se např. o náboţenství, jazyk příslušnost k pohlaví či k určité třídě, apod. Národní úroveň kultury se vyznačuje kulturními charakteristikami společnými pro příslušníky určité země. Profesní úroveň kultury je společná pro pracovníky v určitém odvětví, tito pracovníci sdílí určité kulturní hodnoty, které jsou pro dané odvětví typické. Úroveň organizační kultury tvoří určité kulturní charakteristiky a hodnoty, které sdílí lidé nebo určitá skupina lidí, pracující v jedné organizaci. Pro úroveň skupinové kultury jsou charakteristické určité odlišnosti, které jsou společné niţšímu uskupení neţ je organizace, např.pracovnímu týmu. 4 in LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan a kolektiv. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, s.18, ISBN

11 Jednotlivé sociální celky se překrývají, člověk můţe fungovat v rámci více kulturních systémů (viz obr. č. 1). Individuální chování je tedy funkcí jednotlivých úrovní kultury, které působí současně, přičemţ individuální kultura je produktem několika úrovní kultury. 5 Jak vyplývá z výše uvedeného, kultura se vytváří v kaţdém jednotlivci v podobě jeho názorů, hodnot, postojů, vzorců chování, které si jedinec v průběhu ţivota osvojil z různých sociálních celků, kterými prošel, a které více či méně sdílí s členy těchto celků. Kaţdý jedinec je tedy jak tvůrcem, tak produktem kultury. 6 Hodnoty, normy chování, názory si pak členové skupiny předávají mezi sebou. Kaţdý sociální celek pak má určitá specifika, která působí odlišení v oblasti fungování různých celků. Tato specifika kultury sociálních celků jsou označována jako druhy kultury. Nejčastěji studovanými druhy kultury jsou v rámci managementu kultura národní a kultura organizační. Obr. č. 1 Překrývající se úrovně kultury ( podle Karahanna, 2005, in Jančíková Alexandra, Organizační kultura a řízení kvality, 2008) Pojem organizační kultura Zmínky o organizační kultuře se začaly více objevovat v literatuře v šedesátých letech minulého století. Ve větší míře je pak pojem uţíván od sedmdesátých let minulého století a do popředí zájmu vědních disciplín včetně managementu se dostává na počátku let osmdesátých. 5 podle Karahanna, 2005, in JANČÍKOVÁ, Alexandra. Organizační kultura a řízení kvality. Disertační práce. Brno: MUNI, Ekonomicko-správní fakulta, [online]. [cit ]. Dostupný z WWW: < 6 LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan a kolektiv. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, s.19. ISBN

12 Pozornost na kulturní aspekty organizací zaměřili především američtí manaţeři a organizační teoretici v reakci na japonský ekonomický zázrak na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let, který se stal velkou výzvou pro americký průmysl. Japonský ekonomický růst vzbudil zájem o filosofii japonských firem a jejich způsob řízení a téţ vytanuly otázky týkající se efektivnosti západních manaţerských technik. Dle řady autorů bylo další příčinou zvýšeného zájmu o organizační kulturu vydání několika publikací zabývajících se hledáním cesty k dokonalosti a účinnosti řízení firem. 7 Organizační kultura bývá tradičně vymezována dvěma způsoby. 8 Prvním způsobem je tvz. interpretativní přístup. 9 Tento přístup chápe kulturu jako něco, čím organizace je. Organizace je tu brána jako systém sdílených významů (soubor názorů, vizí, postojů, idejí, norem a hodnot), který umoţňuje pochopit fungování organizace po lidské stránce. Druhým způsobem je tzv. objektivistický přístup. 10 V rámci tohoto přístupu je na kulturu nahlíţeno jako na něco, co organizace má. Dle tohoto přístupu je organizační kultura povaţována za součást organizace, která má vliv s ještě dalšími proměnnými (např.organizační struktura, systém řízení apod.) na fungování a výkonnost organizace a můţe být cíleně utvářena a měněna Definice organizační kultury Organizační kultura, stejně jako samotná kultury, je vymezována řadou definic, které jsou poměrně různorodé. Autoři zabývající se problematikou organizační kultury ji vymezují například takto 11 : sdílené filozofie, ideologie, hodnoty, předpoklady, názory, očekávání, postoje a normy které odhalují implicitní či explicitní skupinový souhlas s tím, jak rozhodovat a řešit problémy: jako způsob, jak se věci u nás dělají (Kilmann, Saxton a Serpa, 1985), pro organizaci specifický systém široce sdílených předpokladů a hodnot, které jsou základem pro typické vzorce chování (Gordon, 1991), 7 tamtéţ, s Smircich (1983) podle: LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan a kolektiv. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, s.20. ISBN Dle některých autorů je tento přístup inspirovaný antropologií (např. Hildebrandt, 1991). 10 Přístup lze povaţovat za ovlivněný managementem (např. Hildebrandt, 1991). 11 Definice uvedeny in LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan a kolektiv. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, s.21. ISBN

13 základní hodnoty, názory a předpoklady, které existují v organizaci, vzorce chování, které jsou důsledkem těchto sdílených významů, a symboly, které vyjadřují spojení mezi předpoklady, hodnotami a chováním členů organizace (Denison, 1990), jak se věci u nás dělají to, co je pro organizaci typické, její zvyky, převládající postoje, vytvořené vzorce akceptovaného a neakceptovaného chování (Drennan, 1992), vzorec sdílených základních předpokladů, které si skupina osvojila při řešení problémů externí adaptace a interní integrace, které se natolik osvědčily, ţe jsou povaţovány za platné a jsou předávány novým členům organizace jako způsob vnímání, myšlení a cítění, který je ve vztahu k těmto problémům správný (Schein, 1992), vzorec názorů, hodnot a naučených způsobů zvládání situací zaloţený na zkušenostech, které vzniky během historie organizací a které jsou manifestovány v jejich materiálních aspektech a v chování členů (Brown, 1995), programový způsob vnímání, odvozený od názorů a hodnot (Hall, 1995), obecně sdílené a relativně stabilní názory, postoje a hodnoty, které existují v organizaci, přičemţ kultura determinuje procesy rozhodování a řešení problémů v organizaci, ovlivňuje cíle, nástroje a způsoby jednání, je zdrojem motivace a demotivace, spokojenosti a nespokojenosti (Williams, Dobson a Walter, 1998, podle Furnham a Gunter 1993), sbírka hodnot, symbolů, podnikových hrdinů, rituálů a vlastních dějin, které působí pod povrchem a mají velký vliv na jednání lidí na pracovních místech (Deal, Kennedy, 1983) 12, typické jednání, uvaţování a vystupování členů organizace. Tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky ve společně udrţovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení (Brose, Hertze, 1990) 13. Z výše uvedených definic lze vyvodit, ţe organizační kulturu lze chápat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a ve výtvorech materiální a nemateriální povahy. Organizační kultura je spojena s manaţerskými postupy 12 in BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2002, s ISBN tamtéţ, s

14 (výsledek realizace hodnot, postojů norem), v organizaci se uchovávají ty, které se v minulosti osvědčily a jsou důleţité pro další přeţití organizace, pro její fungování a usměrňování chování členů organizace Prvky organizační kultury Organizační kultura se skládá z jednotlivých částí prvků. Jako prvky organizační kultury jsou označovány nejjednodušší strukturální a funkční jednotky organizační kultury, které představují základní kámen organizační kultury. Mezi nejčastěji uváděné prvky organizační kultury patří základní předpoklady, hodnoty, normy, postoje a artefakty. Artefakty jsou myšleny všechny vnější projevy kultury materiální i nemateriální povahy, jsou nejviditelnějším projevem organizační kultury navenek. Základní předpoklady (téţ přesvědčení) jsou nejhůře identifikovatelným prvkem organizační kultury. Jedná se totiţ o vnitřní představy o okolním světě, které ovlivňují způsob vnímání, myšlení a chování členů organizace. Tyto představy jsou u členů organizace hluboce vţité a jsou povaţované za zcela samozřejmé a nezpochybnitelné, velmi těţko u nich dochází ke změně, u jednotlivců fungují automaticky a nevědomky. Hodnoty jsou vymezené jako něco, co je důleţité a významné pro jednotlivce či skupinu, jsou pro ně explicitně či implicitně ţádoucí, mají vliv na rozhodování a hodnocení ţádoucího stavu. Individuální hodnoty jsou důleţité pro jednotlivce, organizační hodnoty představují to, co je důleţité pro organizaci jako celek, co je pro ni správné. Hodnoty vychází ze základních předpokladů a jsou uvědomitelné. Podle většiny autorů (např. Hofstede, Kotter, Heskett, Hall a další) jsou hodnoty povaţovány za jádro organizace, za nejdůleţitější nástroj k utváření organizační kultury. Velmi často jsou vyjádřeny např. v etickém kodexu organizace. Čím více jsou hodnoty zakořeněné, tím větší vliv na chování mají. Hodnoty hluboce zakotvené v kultuře organizace, jsou-li navíc podporované vedením organizace a jsou-li viditelné i v chování managerů, mohou mít poměrně vysoký vliv na chování ostatních zaměstnanců. Hodnoty se mohou týkat například oblasti péče o zákazníky, podnikavosti, soutěţivosti, orientace na trh/zákazníka, výkonnosti, kvality, týmové práce atd. 14 Postoj je definován jako dispozice k hodnocení. Postoj znamená pohotovost zaujmout vztah ke skutečnosti (osobám, objektům, dějům, problémům). 15 Postoj se vztahuje k pozitivním, 14 ARMSTRONG, Michael. Personální management. Praha: Grada Publishing, a.s., 1999, s ISBN FALTÝN, Jaroslav: Multikulturní andragogika. [on-line], [cit ], s. 54. Dostupný z WWW: < 14

15 neutrálním nebo negativním pocitům vůči dané skutečnosti a vychází z procesu hodnocení nějaké věci. Normy chování jsou nepsaná pravidla, zásady chování v určitých situacích, které skupina jako celek akceptuje. Chování podle norem je skupinou vynucováno; dodrţování norem je odměňováno, nedodrţování je trestáno.odměny či tresty mají především citový chrakter spočívající v postojích k členům skupiny, kteří normy porušují (jsou ostatními odmítáni) či naopak dodrţují (vstřícné chování vůči nim ze strany ostatních členů skupiny). 16 Normy chování jsou pro organizaci důleţité, neboť vymezují chování, které je či není pro organizaci přijatelné, čímţ dochází ke stanovení poměrně stabilního a předvídatelného pracovního prostředí. Normy se týkají například stránek chování v oblasti manaţerského zacházení se členy týmů a rekcí členů týmů na jejich manaţery, pracovní etiky, postavení v organizaci (jaký je mu přikládán význam, jeho symboly), ambicí, výkonu, přístupnosti managerů, formálnosti/neformálnosti přístupu atd. Artefakty jsou projevy kultury navenek a to jak projevy materiální, tak i nemateriální (behaviorální) povahy. K materiálním artefaktům jsou často zařazovány například vzhled budovy, firemní architektura, vybavenost kanceláří, úprava zevnějšku zaměstnanců, propagační materiály. Za artefakty nemateriální povahy lze povaţovat například jazyk, historky a mýty, zvyky, firemní rituály, hrdiny, ceremoniály. Důleţitým faktorem, který uvnitř ovlivňuje firmu, je jazyk. Lidem v dané organizaci můţe usnadnit dorozumívání, protoţe pojmům přiřazují stejný význam. Odlišné pojetí významů určitých pojmů však naopak můţe vést ke konfliktům a nedorozuměním. Jazyk uţívaný členy organizace tedy je důleţitou determinantou vzájemného porozumění, koordinace a integrace uvnitř organizace. Historky jsou příběhy vyprávěné lidmi v organizaci, které mají reálný základ (v minulosti se staly) a mají pro organizaci nějaký význam, a to i přes to, ţe vyprávěná verze příběhu nemusí být se skutečnou událostí zcela totoţná. Jsou snadno zapamatovatelné, proto jsou pro organizaci důleţitým ukazatelem kultury, ale i nástrojem předávání kultury. Novým zaměstnancům umoţňují první orientaci v podniku. Mýty na rozdíl od historek nemají racionální základ, jsou smyšlené, nepodloţené. K jejich vzniku dochází proto, ţe lidé potřebují něčemu věřit. Mýty slouţí k objasnění ţádoucího či neţádoucího chování v organizaci. 16 LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan a kolektiv. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, s. 24. ISBN

16 Zvyky, rituály, ceremoniály jsou ustálené vzorce chování, které jsou v organizaci předávány a udrţovány. V rámci organizace pomáhají k vytváření stabilního a předvídatelného prostředí, sniţují nejistotu pracovníků. Příkladem zvyků jsou například oslavy narozenin, večírky k různým příleţitostem či zvyky spojené s odchodem do důchodu apod. Zvyky významně přispívají k integraci v organizaci. Rituály jsou ve své podstatě téţ zvyky, mají však navíc ještě určitou symbolickou hodnotu. Jedná se například o rituály zdravení nebo přijímání nových pracovníků. U některých rituálů můţe dojít k jejich formalizaci a institucionalizaci (např. v armádě). Rituály jsou jakousi záštitou zavedených pořádků. Ceremoniály jsou pečlivě připravené slavnostní události konané při speciálních příleţitostech. Připomínají a posilují organizační hodnoty,oslavují hrdiny a oceňují úspěchy. 17 Hrdinové jsou zosobněním základních hodnot organizace, jsou vzorem pro zaměstnance organizace, neboť dokládají dosaţitelnost úspěchu, poskytují modelové chování, zavádějí standardy výkonu, symbolizují organizaci vnějšímu světu, motivují zaměstnance, udrţují a posilují jedinečnost organizace. 18 Pokud organizace nemá hrdiny k dispozici, můţe je uměle vytvářet např. vyhlašováním různých soutěţí (prodejce měsíce). Zde je však třeba určité opatrnosti, aby hrdinové nebyli vytvořeni z nesprávných lidí nebo aby nedocházelo k vyzdvihování jedinců v organizacích, kde je třeba týmové práce. Firemní architektura a vybavení mají vliv na vnímání organizace jak z pohledu zvenku, tak i zevnitř. Vzhledem sídelní budovy se organizace můţe výrazně odlišovat od jiných, či můţe poukazovat na svou tradici a historii, pro zaměstnance můţe být stejný vzhled firemních budov sjednocujícím symbolem. O charakteru firmy však nevypovídá jen samotný vzhled její budovy a její vybavení, můţe to být např. i zasedací pořádek (stálý vytvářející hierarchickou strukturu či proměnlivý svědčící o určité interaktivitě prostředí) Struktura organizační kultury Prvky organizační kultury jsou uspořádány do jednotlivých vrstev. Autoři ji pak velmi často znázorňují pomocí modelů. Mezi nejznámější modely struktury organizační kultury pak například patří model Edgara H. Scheina (1992) či Geerta Hofstedeho (1991). Nejznámější, nejcitovanější a nejvyuţívanější je model E. Scheina. Schein rozlišuje tři úrovně organizační kultury, kterými jsou vrstva artefaktů, hodnot a základních předpokladů 17 tamtéţ 18 tamtéţ 16

17 (viz obr. č. 2). Rozlišení jednotlivých vrstev je provedeno podle míry, nakolik jsou jednotlivé projevy kultury prezentovány navenek a nakolik jsou viditelné pro venkovního pozorovatele. Nejsvrchnější vrstvou kultury organizační jsou artefakty, neboť jsou nejsnadněji identifikovatelné a viditelné, poměrně snadno ovlivnitelné. Zahrnují v sobě vše, co člověk můţe vidět, slyšet, co vnímá. Přitom však význam artefaktů však není jednoznačný, bez znalosti dalších vrstev kultury jej nelze pochopit. Stejné projevy kultury navenek totiţ mohou být způsobeny různými hodnotami a základními předpoklady. Například vybavení organizace špičkovou moderní technologií můţe znamenat, ţe organizace pro svou práci toto zařízení nutně potřebuje, nebo organizace tímto vybavením vytváří svou image, či se snaţí vyjít vstříc svým klientům, aby jejich poţadavky byly rychleji vyřízeny. Druhou rovinou organizační kultury jsou hodnoty, tedy skutečnosti, které jsou členy organizace povaţovány za důleţité. Organizační hodnoty mají regulační funkci, ovlivňují a usměrňují chování jedinců, i celé sociální skupiny. Podle Scheina tyto hodnoty vykrystalizovaly z úspěšných způsobů řešení určitých situací. Pokud navrţené řešení situace funguje, je bráno jako úspěch, skupina si ho osvojí a vnímaný význam se přemění ve sdílenou hodnotu. Deklarované hodnoty však mohou být v rozporu se skutečným chováním příslušníků kultury. Proto je třeba se snaţit, aby organizací deklarované hodnoty byly v souladu s nejhlubší rovinou základními předpoklady. Stejně tak je třeba, aby tyto hodnoty byly prosazovány manaţery organizace a s jejich podporou byly v organizaci opravdu uznávány. Základní předpoklady podle Scheina představují nezpochybnitelné, nejniternější představy o fungování reality, je to nejhlubší neuvědomovaná rovina kultury, ba přímo jádro kultury. Základní předpoklady jsou natolik samozřejmé a zaţité, ţe si jedinec ani neuvědomuje, proto jsou velmi obtíţně identifikovatelné. Zároveň jsou téţ hluboce zakořeněné a odolné vůči změnám. Základní předpoklady zpravidla vyplynou z nějaké dlouhodobější opakované zkušenosti, resp. opakování určitého funkčního řešení problému. Jednotlivci začnou věřit, ţe věci takto doopravdy fungují a předávají tuto zkušenost dalším členům skupiny. Díky nim pak skupina dosáhne dlouhodobého úspěchu. 17

18 Obr. č. 2 Scheinův model organizační kultury (podle Lukášová, Nový: Organizační kultura, 2004) Geert Hofstede rozlišuje na rozdíl od Scheina pouze dvě roviny kultury. Hofstede přirovnává strukturu kultury k cibuli, jejíţ jednotlivé slupky představují jednotlivé vrstvy kultury (obr. č. 3). Hofstede sice chápe symboly, firemní hrdiny a rituály jako jednotlivé vrstvy, viditelné pro pozorovatele z vnějšku, ovšem označuje je dohromady jako praktiky. Za jádro kultury pak povaţuje hodnoty, které na rozdíl od praktik nejsou přímo pozorovatelné. Hodnoty jsou nejskrytější vrstvou kultury a zobrazují to, co je v kultuře ceněno a upřednostňováno. 19 Obr. č. 3. Cibulový diagram podle G. Hofstedeho (podle Hofstede, G.; Hofstede G. J.: Kultury a organizace) 19 HOFSTEDE, Geert; HOFSTEDE, Gert Jan. Kultury a organizace. Software lidské mysli. Spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha: LINDE nakladatelství s.r.o., 2007, s. 16 a násl. ISBN X. 18

19 K dalším autorům zabývajícími se strukturou organizační kultury patří např. W. Hall (1995), D. R. Denison (1982), C. Lundberg (1985, 1990), F. Trompenaars a Ch. Hampden-Turner (1997), D. Rousseau (1990) či H. Spencer-Oatey (2005). Mezi autory zabývajícími se strukturou organizační kultury nedošlo ke shodě. Na různorodé vnímání této věci má podíl i různé vymezování a chápaní jednotlivých prvků organizační kultury. I přes to lze mezi autory nalézt určitou shodu a to v tom, ţe organizační kultura je tvořena z více kulturních prvků představujících strukturální a funkční elementy organizační kultury, které jsou rozdělené a zařazené do jednotlivých vrstev rovin vzájemně souvisejících a ovlivňujících se, jednotlivé vrstvy jsou více či méně pozorovatelné. Prvky (artefakty, chování) je moţné rozdělit na viditelné navenek a na rovinu prvků (hodnoty, základní předpoklady), které jsou přímému pozorování nedostupné Obsah a síla organizační kultury Základní předpoklady, hodnoty, normy chování a artefakty, které si osvojila určitá sociální skupina, tvoří obsah organizační kultury. Kultura kaţdé jednotlivé organizace má jiný obsah, od ostatních se odlišuje právě charakterem hodnot, základních předpokladů a norem chování a mírou jejich sdílení jednotlivými členy organizace. Míra, v jaké je obsah organizační kultury a z něj vycházející vzorce chování příslušníky sdílen, tj. nakolik příslušníci organizace uznávají základní přesvědčení, hodnoty a normy, je nazývána silou organizační kultury. Samotný obsah organizační kultury má pak vliv na to, zda působení na fungování organizace bude pozitivního či negativního charakteru. O silné kultuře hovoříme, pokud se organizační kultura stane nedílnou součástí chování a jednání většiny pracovníků organizace, takto silná organizační kultura výrazným způsobem ovlivňuje fungování organizace. Silná kultura dává pracovníkům jasně a srozumitelně najevo, jaké jednání je po nich poţadováno, co je v organizaci prioritní a ţádoucí a co je naopak zcela vyloučené a neakceptovatelné. 21 Pokud má silná organizační kultura pro organizaci ţádoucí obsah a zcela odpovídá jejím potřebám, dává organizaci prostor pro dosaţení vyšší výkonnosti a efektivnosti. Slabá organizační kultura se naopak vyznačuje malou mírou sdílení obsahu organizační kultury a větším vlivem individuálního chování jednotlivých členů organizace na její fungování. 22 Silná kultura má výhody spočívající především v tom, ţe: LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan a kolektiv. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, s. 32. ISBN BEDRNOVÁ, E; NOVÝ, Ivan a kolektiv. Psychologie a sociologie řízení. 2.vydání. Praha: Management Press, ISBN LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan a kolektiv. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, s. 32. ISBN tamtéţ, s

20 Silná kultura vytváří soulad ve vnímání a myšlení pracovníků. Ten usnadňuje komunikaci a omezuje konflikty uvnitř organizace a zvyšuje schopnost dosahovat shody. Lidé pouţívají stejný jazyk, přikládají stejný obsah uţívaným pojmům, shodují se v tom, co je či není důleţité, stejným či obdobným způsobem vykládají situace. Důsledkem toho dochází k urychlení rozhodování uvnitř organizace a realizace přijatých rozhodnutí. Silná kultura usměrňuje chování lidí. Lidé díky společně sdíleným hodnotám a normám, které uznávají, směřují stejným směrem a dodrţují určité způsoby chování. Uplatňováním psychologických sankcí při jejich nedodrţování je zabezpečen neformální způsob kontroly, coţ sniţuje nutnost vytvářet formální kontrolní systémy a zvyšuje schopnost sladěného postupu uvnitř organizace. Silná kultura znamená sdílení společných hodnot a cílů, čímţ lidé v organizaci pociťují sounáleţitost s organizací, jsou k ní loajální a mají kladný postoj ke spolupráci. Organizační kultura je významným tvůrcem motivace pracovníků a zdrojem soudrţnosti organizace. Pokud shrneme výše uvedené, pozitivy silné organizační kultury tedy jsou bezproblémová komunikace díky jednotné orientaci členů organizace a jednotnému výkladu pojmů, orientace k naplňování společného cíle, rychlé rozhodování, rychlá a efektivní realizace akcí zaloţených na společném přesvědčení, malá náročnost na formální kontrolu, motivace členů organizace, stabilita prostředí v organizaci a v důsledku toho všeho konkurenční výhoda. Za nevýhody silné organizační kultury povaţují autoři: 24 Silná organizační kultura fixuje organizaci na minulou zkušenost a vede k uzavřenosti, k přehlíţení a k ignorování signálů z vnějšího prostředí. Management snadněji podléhá dojmu, ţe to, co fungovalo doteď, bude fungovat i nadále, a nebere na vědomí potřebu nových strategií a dalších změn. Silná kultura zabraňuje myšlení v alternativách, podporuje konformitu. Silná kultura způsobuje rezistenci vůči změnám. I kdyţ se vedení firmy rozhodne provést změny, silné sdílení hodnot, názorů a norem způsobí, ţe lidé uvnitř organizace nechápou a nepřijímají nutnost změn a mají tendenci zůstávat u svých navyklých způsobů myšlení a chování. Můţe tedy dojít k situaci, kdy se silná organizační kultura můţe stát překáţkou pro realizaci nutné změny. Shrneme-li nevýhody silné organizační kultury, jedná se o tendenci k uzavřenosti, blokování přijetí nových myšlenek a nové orientace, upnutí se na tradiční modely úspěchu, vnucování konformity, tj. trestání odlišného chování a kritiky. 24 tamtéţ 20

21 Posouzení toho, zda je silná organizační kultura pro určitou firmu výhodou či nikoliv, je třeba činit zcela individuálně se zřetelem na okolní prostředí a poţadavky, které jsou na organizaci zvnějšku kladeny. U větších organizací, které jsou více strukturovány, můţe dojít ke vzniku relativně samostatných subkultur v rámci jednotlivých dílčích celků. 25 Subkultury se mohou vyznačovat rozdílnými normami nebo jinou hierarchií hodnotových preferencí. Ke vzniku těchto rozdílností můţe docházet mezi různými úrovněmi řízení, jednotlivými funkčními oblastmi nebo mezi regionálně vzdálenými pracovišti. Vzniklé subkultury brání vzniku jednotné kultury v celé organizaci. 26 Podle Steinmanna a Schreyögga (2000) lze silnou a slabou kulturu rozlišit podle jejího vztahu ke čtyřem základním faktorům, kterými jsou vytíţenost, stupeň rozšíření, míra zakotvení a stálost. Blíţe je tento vztah popsán v tabulce č. 2. Tab. č. 2 Dimenze silné a slabé organizační kultury (Zdroj: 27 Faktor Popis Silná kultura Slabá kultura Jak jasně jsou definovány Jednoznačné vzorce chování a cíle? instrukce jak se Velké mnoţství Výstiţnost Odchylují se základní chovat, jasné rozlišení pravidel chování, předpoklady od artefaktů, ţádoucího a proměnlivé cíle. hodnot a norem? neţádoucího chování. Jak velké mnoţství členů Velké mnoţství Malé mnoţství členů, Stupeň rozšíření organizace sdílí její členů, v ideálním kteří sdílí organizační kulturu? případě všichni. kulturu. Jak hluboko je Hodnoty a normy Hodnoty a normy organizační kultura jsou pouţívány bez jsou pouţívány po Míra zakotvení zakotvena v kaţdodenním obav a bez zváţení nebo nehrají jednání členů organizace? rozmýšlení. v rozhodnutích téměř Jak moc je samozřejmá? ţádnou roli. Stabilita prvků Stabilní, nemění se Proměnlivé, snadno Stálost organizační kultury často. se přizpůsobující, v čase. flexibilní. 25 tamtéţ, s ŠIGUT, Zdeněk. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: ASPI, ISBN Wikipedia. Starke und schwache Kulturen. [online], [cit ]. Dostupný z WWW: < 21

22 1. 3. Funkce organizační kultury Organizační kultura plní ve společnosti různé funkce, potřebné k jejímu snadnějšímu fungování a eliminuje moţné problémy. Měla by mít takový obsah, který přispívá k dlouhodobému dosahování vysokých výsledků, výkonnosti a efektivnosti v činnosti organizace. Organizační kultura by měla plnit především následující funkce: 28 Identifikační. Kultura by měla vytvářet pocit sounáleţitosti, posilovat sebevědomí a podněcovat identifikace jedince s organizací. Integrační. Silná organizační kultura stmeluje členy organizace, je zdrojem integrace a konsenzu. Koordinační. Organizační kultura koordinuje jednání týkající se společně sdílených hodnot a norem pomocí shody ve vnímání obecně přijímaných norem. Zaměstnanci se učí obvyklé postupy jednání a chování, čímţ je zajištěna jejich ţádoucí disciplína a chování. Motivační. Zaměstnanci se cítí být důleţitou součástí organizace, svou práci vidí jako důleţitou, práce je naplňuje. Mimo to jsou dále motivováni i vnějšími pobídkami. Učící a vývojová. Organizace je schopná se učit a vyvíjet, zůstává otevřená okolnímu světu Zdroje organizační kultury Obsah a sílu organizační kultury ovlivňuje v různé míře a kombinaci řada faktorů. Tyto faktory jsou nazývány jako zdroje organizační kultury. V souvislosti se zdroji organizační kultury jsou nejčastěji zmiňovány (např. Lukášová, Nový a kol., 2004): vliv národní kultury vliv zakladatele či dominantního vůdce, vlastníků, manaţerů vliv prostředí vliv velikosti a délky existence organizace vliv vyuţívaných technologií vliv organizační struktury systémy řízení a jiné. 28 KASPER, H; MAYRHOFER,W: Personální management: Řízení-Organizace. Praha: Linde a.s., ISBN

23 Národní kultura je nejvýznamnějším zdrojem organizační kultury. Národ je historicky vyniklé společenství, které si v průběhu vlastního specifického vývoje vytvořilo vlastní kulturu, která jej dnes určuje. 29 Na kulturní charakteristiku národa má vliv nejen historie, ale i náboţenství, jazyk, politický systém či vzdělávací systém. Základní přesvědčení a hodnoty národní kultury jsou v příslušnících národní kultury hluboce zakořeněny, a proto jsou tato základní přesvědčení, hodnoty a normy chování přítomny i v organizační kultuře. Obsah národní kultury mají vliv i na míru aplikovatelnosti jednotlivých metod a teorií vyvinutých v odlišném kulturním kontextu. Podle výzkumu G. Hofstedeho a dalších obsah národní kultury ovlivňuje v souvislosti s řízením především 30 : tendence organizací při utváření a volbě organizačních struktur míru akcentace jednotlivých manaţerských funkcí styl řízení vedoucích pracovníků a způsob rozhodování v organizaci představy pracovníka o roli manaţera v organizaci motivační vzorce příslušníků jednotlivých kultur. Dalším významným zdrojem organizační kultury jsou zakladatelé a dominantní vůdci organizace. Zakladatelé organizace jiţ od jejího vzniku vytváří obsah organizační kultury a to pod vlivem jejich vlastních přesvědčení, hodnot a norem chování. Je-li organizace díky nim dlouhodobě úspěšná, jsou-li funkční, jsou tato základní přesvědčení, hodnoty a normy chování zakladatele povaţovány za správné. 31 Významný vliv na utváření organizační kultury mají téţ manaţeři organizace, kteří její vytváření ovlivňují svými rozhodnutími. V organizacích, které existují jiţ delší dobu, můţe mít na obsah organizační kultury vliv téţ silný vůdce. Na obsah organizační kultury má samozřejmě vliv i prostředí, v němţ organizace funguje. Řada autorů připisuje podnikatelskému a trţnímu prostředí, ve kterém organizace vznikla klíčovou úlohu. Podnik musí na podněty zvenčí určitým způsobem reagovat a vyrovnat se s problémy vnější adaptace. Prostředí, v němţ organizace existují, se stává stále víc nestálé. Mění se technologie, rozšiřuje se ekonomický trh, dochází ke změnám v politické a sociální oblasti. To vytváří tlak na podniky, aby se měnily a přizpůsobovaly danému prostředí. Ke zdrojům organizační kultury patří téţ velikost a délka existence organizace. Schein (1985) 32 rozlišuje tři vývojová stadia podniku počáteční fázi, střední věk organizace a zralé organizace. V počáteční fázi existence organizace je mladý rozvíjející se podnik stále pod vlivem původních zakladatelů, vztahy mezi členy organizace jsou spíše neformální, podnik 29 NOVÝ, Ivan a kol. Interkulturální management (Lidé, kultura, management). Praha: Grada Publishing, 1996, s.21. ISBN podle LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan a kolektiv. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, s. 34. ISBN Schein (1992) podle LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan a kolektiv. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, s. 35. ISBN tamtéţ 23

24 se snaţí uspět a tomu se snaţí přizpůsobit. Ve druhé fázi, nazývané jako střední věk organizace, je firma jiţ zavedená a potřebuje udrţet svoje postavení a sílu, případně výkon ještě zvýšit. Podnik má jiţ vytvořenu pevnou organizační strukturu a jasná pravidla. V organizaci se objevují subkultury, manaţeři musí řešit, které hodnoty brání dalšímu vývoji a co oslabuje schopnost podniku přizpůsobit se vnějšímu prostředí. Ve zralé organizaci musí manaţeři řešit podobné problémy jako v podniku středního věku. Ovšem v této fázi jsou problémy s moţnou rigiditou akutnější, můţe dojít ke stagnaci organizace. Organizace má snahu povaţovat si minulost a tradici, brání svou kulturu. Vliv na vnitřní chod organizace i na její chování navenek mají technologie, které jsou v organizaci vyuţívány. Jedná se například o vybavenost výpočetní technikou, pouţívání moderních komunikačních prostředků, které se neustále vyvíjejí. Systémy řízení jsou dalším z významných faktorů, které ovlivňují organizační kulturu. Jednotlivé systémy řízení ovlivňují jaké hodnoty a přesvědčení se budou v podniku utvářet a které budou dominantní. Naopak samotná organizační kultura má vliv na to, jaké systémy řízení budou v organizaci uplatňovány. 24

25 2. Vznik organizační kultury Organizační kultura představuje zkušenost organizace, která se nahromadila v průběhu historie trvání organizace. Organizační kultura je tedy historickým sociálním jevem a lze ji pochopit jen tehdy, pokud na ni budeme takto nahlíţet Formování organizační kultury Organizace se v průběhu své existence neustále učí a získává zkušenosti. Členové organizace si v důsledku toho osvojují hodnoty a přesvědčení, která se při řešení vzniklých problémů osvědčily a staly se nezpochybnitelné. Vzniklo návykové chování, které je pro členy organizace samozřejmé a které nechtějí přehodnocovat. Pokud toto chování v daných situacích funguje, členové organizace jej opakují, neboť jiţ dříve vedlo k dosaţení ţádoucích výsledků. Tendence opakovat takové chování se neustále posiluje a organizace jej přijímá jako způsob, jak děláme věci u nás. 33 V sociální skupině v souvislosti s řešením problémů a společnému učení vzniká společná kultura. Podobné zkušenosti, hodnoty a základní přesvědčení jsou členy organizace předávány i nově příchozím pracovníkům. Nový jedinec si kulturu postupně osvojuje a po čase ji sdílí s ostatními členy skupiny. Avšak i nově příchozí člen můţe mít na jiţ ustálenou organizační kulturu vliv, neboť s sebou přináší vlastní hodnoty a přesvědčení, která mohou mít na jiţ ustálenou kulturu vliv. Objevuje-li se v organizaci vysoká fluktuace, lze předpokládat, ţe v organizaci je oslabena míra sdílení společných hodnot a přesvědčení. Ze silné kultury se můţe stát kultura slabá a difúzní. Aby mohla být v organizaci vytvořena silná kultura, musí mít členové organizace moţnost společně se učit hodnotám, předpokladům, normám a vzorcům chování. Vývoj kultury mohou svým rozhodováním ovlivnit i manaţeři, ovšem ţádoucí kulturu nelze vytvořit jen několika manaţerskými aktivitami. Kultura je nejvíc formována na základě sdílené historie a dlouhodobého učení podle LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan a kolektiv. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, s. 37. ISBN tamtéţ 25

26 2. 2. Vytváření žádoucí organizační kultury Organizační kultura je jedním z důleţitých prostředků k realizaci a prosazení strategie organizace. Pro strategii nevhodná organizační kultura můţe naplňování strategických cílů značně zkomplikovat. Proto je třeba v podniku vytvořit ţádoucí organizační kulturu, která by podporovala výkonnost a dosahování cílů organizace. Ţádoucí organizační kultura by měla být stabilní i flexibilní zároveň, aby organizace dokázala prosazovat své vize, ale rovněţ mohla pruţně reagovat na podněty z vnějšku např. změnou struktury či činnosti organizace. Organizace s ţádoucí organizační kulturou by měla být schopná vyhovět poţadavku zákazníků a její zaměstnanci by měli být svou prací zaujati a být v ní spokojeni. Pro dosaţení optimální organizační kultury je třeba, aby byl správně vyjádřen obsah ţádoucí kultury a byly vhodně zvoleny prostředky a nástroje k jejímu prosazení a dosaţení. Při snaze o formulování ţádoucí organizační kultury je nutné vycházet ze specifik dané organizace a prostředí, ve kterém se nachází. Definice a prosazení ţádoucí organizační kultury je jedním z úkolů pro vrcholový management organizace, změna nesmí být náhodná, ale naopak musí být předem dobře promyšlena a prosazována řízeným postupem. Postup utváření ţádoucí organizační kultury lze shrnout do několika kroků Formulace jasné, srozumitelné a dlouhodobě udržitelné strategie firmy. Zcela bez diskuzí je poţadavek jasnosti a srozumitelnosti na vyjádření strategie. Důleţitou roli vzhledem k organizační kultuře hraje dlouhodobá udrţitelnost strategie, neboť celý proces změny kultury je procesem dlouhodobým. Strategie by neměla být formulována na dobu kratší neţ je doba, po kterou by měla probíhat změna organizační kultury. Pokud by strategie byla formulována na dobu kratší, změna kultury by nemohla být zcela provedena a stala by se spíše příčinou nejistoty neţ něčeho, co má organizaci stabilizovat. 2. Formulace očekávání organizace vůči zaměstnancům. Z této formulace lze odvodit konkrétní nároky, které jsou na zaměstnance kladeny z hlediska jeho odborných výkonových i osobních charakteristik, poţadavky na jejich pracovní jednání. Pomocí vhodných nástrojů by měla být organizace schopna seznámit zaměstnance se svými nároky a očekáváními. Téţ však by měla být schopna je k jejich respektování a naplňování přimět. 3. Formulace rozhodujících parametrů a charakteristik budoucí žádoucí kultury. Základním prostředkem ke zhmotnění ţádoucí organizační kultury jsou dokumenty organizace. Můţe se jednat o etický kodex, kodex zaměstnance někdy téţ některé normy ISO a jiné. Dokumenty však zpravidla postihují jen určité aspekty práce či existence firmy a kulturu ovlivňují jen částečně. Je tedy nutné, aby dokumenty byly vhodně zpracované, doporučit lze zpracování uceleného dokumentu, 35 shrnutí vytvořeno podle LUKÁŠOVÁ, Růţena; NOVÝ, Ivan a kolektiv. Organizační kultura. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004, s. 115 a násl. ISBN

27 který by byl průnikem všech ostatních, který bude jednoznačný a srozumitelný a zaměstnanci se jím mohou snadno řídit. U příliš velkých organizací, které jsou jiţ značně strukturované, je však formulace jednoho univerzálního dokumentu spíše na škodu. V těchto případech se spíše doporučuje nejprve formulovat obecně ţádoucí charakteristiky a v případě jejich přijetí zaměstnanci přistoupit k cílenému vytváření subkultur. Dokument by obecně neměl obsahovat ţádné rozpory, měl by obsahovat rozhodující parametry nové kultury a jejich souvislost s ostatními oblastmi řízení, měl by být srozumitelný a sdělitelný. Formulace by měla obsahovat téţ konkrétní kroky, jak se bude postupovat a časový horizont, ve kterém budou tyto kroky prováděny. Dokument musí obsahovat i zdůvodnění, proč se organizační kultura mění a měl by vyvrátit obavy moţné nejistoty a rizik, které by změna s sebou mohla teoreticky přinést. 4. Deskripce a hodnocení současné kultury organizace v rozhodujících dimenzích vážících se na strategii firmy. Jedná se o analýzu současné organizační kultury a její konfrontace se stavem budoucíma ţádoucím. A nalezení rozdílů. Po provedení analýzy by mělo dojít k formulaci konkrétních poţadavků na odstranění rozdílů a určení pořadí, ve kterém budou rozdíly odstraněny. Nemusí se však jednat o analýzu organizační kultury v celé její šíři, někdy stačí se zaměřit jen na klíčové oblasti pro realizaci strategie firmy. 5. Vymezení nejdůležitějších oblastí řízení, které přímo souvisejí s organizační kulturou a mají charakter podmínek jejího dosažení. Kultura a její změny nejsou v organizaci separované, ale ovlivňují celou řadu dalších oblastí v organizaci, např. organizační strukturu, organizační systémy, procesy a jejich řízení, fyzické pracovní podmínky a další. Všechny tyto skutečnosti vytvářejí prostředí, ve kterém dojde k k zavádění nových hodnot a nových vzorců chování. Opět je nutné téţ stanovit určitý časový harmonogram pro zavedení nutných změn. 6. Informování zaměstnanců. Zaměstnancům organizace je nutné poskytnout informace o změnách, ke kterým dojde, ale i o příčinách těchto změn a očekávaných důsledcích, jeţ změny přinesou, o jejich logice a výhodách, je třeba téţ upozornit na moţná rizika, je třeba informovat o tom, jak se změny promítnou do celkové strategie společnosti. Informovanost je jednou z podmínek úspěchu. 7. Vzdělávání, výchova, trénink. Nové nároky plynoucí ze změny organizační kultury je třeba zaměstnancům nejen vysvětlit, ale je nutné dát jim prostor k tomu, aby si je ověřili, vyzkoušeli a hlavně osvojili. Čím podstatnější a zásadnější změna, tím důleţitost vzdělávání a tréninku stoupá a je třeba začít s nimi co nejdříve. 8. Kontrola, sankce. Průběh změn kultury je nutné v organizaci sledovat, získávat zpětnou vazbu a případně změny upravovat, neboť při jejich realizaci můţe docházet ke zpoţdění či jiným problémům. Kontrola probíhajících změn je důleţitým krokem 27