ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ SOCIÁLNÍCH PARTNERŮ A MOTIVACE PRO DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ

ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ SOCIÁLNÍCH PARTNERŮ A MOTIVACE PRO DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ Učební manuál Zpracoval kolektiv autorů ČMKOS a ASO ČMKOS 2008 www.esfcr.cz Podporujeme vaši budoucnost

Projekt Posilování sociálního dialogu ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ SOCIÁLNÍCH PARTNERŮ A MOTIVACE PRO DALŠÍ VZDĚLÁVÁNÍ Učební manuál Publikaci zpracovali: Odborný garant Mgr. Jarmila Vohralíková Kolektiv autorů: PhDr. Hana Heinová PhDr. Petr Beroušek Mgr. Dušan Matinek PhDr. Zdeněk Jílek ČESKOMORAVSKÁ KONFEDERACE ODBOROVÝCH SVAZŮ Náměstí W. Churchilla 2, 113 59 Praha 3 Vydavatel: Vydala Českomoravská konfederace odborových svazů v rámci projektu Posilování sociálního dialogu ve vydavatelství Educa Service. Vydání I Praha 2008 Web: www.cmkos.cz Foto na obálce: ČTK (foto), 2008 ISBN 978-80-90391-78-9 2

Rozvoj lidských zdrojů sociálních partnerů a motivace pro další vzdělávání ÚVODNÍ SLOVO Dostáváte do rukou první učební text vytvořený týmem autorů ČMKOS a ASO, který se snaží zpřístupnit problematiku řízení a rozvoje lidských zdrojů všem členům odborů, bez ohledu na jejich pracovní zařazení a na postavení ve struktuře odborů. Tento učební text vychází z definic, poznatků a praxe rozvoje lidských zdrojů ve sféře zaměstnavatelské, ale v plném rozsahu je aplikovatelný na činnosti, strukturu, organizaci a řízení institucí sociálních partnerů v ČR a zejména pak na instituce zastupující zaměstnance, jako jsou ČMKOS a ASO. Je možné, že po prvním čtení tohoto textu budete mít dojem, že jste zahlceni spoustou nových výrazů, které jsou složitě a těžko uchopitelné. Očekáváme však, že během lektorského výkladu budou jednotlivé pojmy a souvislosti kvalifikovaně vysvětleny a každý účastník semináře si odnese řadu informací, důležitých pro jeho práci i pro osobní život. Kolektiv autorů 3

Projekt Posilování sociálního dialogu 4

Rozvoj lidských zdrojů sociálních partnerů a motivace pro další vzdělávání O B S A H I. Řízení a rozvoj lidských zdrojů sociálních partnerů 7 1. Úvod 7 2. Člověk v pracovním procesu 7 3. Personální management 9 4. Management znalostí 12 5. Intelektuální (lidský) kapitál 14 6. Plánování a strategie lidských zdrojů 19 7. Rozhodující personální a sociální procesy 24 8. Zaměstnanecké vztahy 66 II. Osobnostní rozvoj a rozvoj měkkých dovedností sociálních partnerů 73 1. Úvod 73 2. Sociální partnerství jeho požadavky na nositelský subjekt 74 3. Co je a co není sociální partnerství 79 4. Motivovanost pro sociální partnerství jako skupinový a individuální předpoklad 80 5. Kompetence důležitý motivační faktor v sociálním partnerství 82 6. Co jsou soft skills a jak ovlivňují kvalitu sociálního partnerství 83 III. Motivace pro celoživotní vzdělávání sociálních partnerů 101 1. Úvod 101 2. Celoživotní učení a vzdělávání 101 3. Osobnost dospělého člověka jako prvek procesu vzdělávání a učení 104 4. Motivace k učení a vzdělávání 108 5. Zvláštnosti učení dospělého člověka 109 6. Učení v organizaci učící se organizace 112 IV. Diplomatická etiketa sociálních partnerů 115 1. Úvod 115 2. Člověk jako prvek sociálního prostředí a sociálních vztahů 115 3. Komunikace je předpokladem a součástí lidského života 118 4. Komunikační dovednosti 121 5

Projekt Posilování sociálního dialogu 5. Kultivace lidí ve společnosti a ve firmě 124 6. Lidský faktor jako tvůrce firemních hodnot 128 7. Firemní kultura předpoklad konkurenceschopnosti firmy 129 8. Etika jednání a vztahů mezi sociálními partnery 131 Závěr 135 Seznam použité literatury 137 6

Rozvoj lidských zdrojů sociálních partnerů a motivace pro další vzdělávání I. ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ SOCIÁLNÍCH PARTNERŮ 1. Úvod Život každého subjektu ve světě práce je podmíněn existencí základních zdrojů, a to zdrojů lidských, finančních a materiálových. Dnes již nikdo nepochybuje o tom, že hodnota organizace zdaleka nespočívá v reprezentativním sídle a zajištěných finančních a materiálových zdrojích, ale v tom, jaké mozky pro firmu pracují a do jaké míry jich firma dokáže využít. Čím lépe vedení organizace lidi motivuje a čím lepší podmínky vytváří pro rozvoj jejich znalostního potenciálu, tím větší má šanci, že se budou v tvrdých podmínkách globální konkurence chovat proaktivně, tzn. předvídat a využívat příležitosti, inovovat a optimalizovat procesy vedoucí ke kvalitnějšímu uspokojování potřeb a očekávání zákazníků (odborářů) a zvyšovat přidanou hodnotu produktů. 2. Člověk v pracovním procesu Počátky intenzivního zájmu o člověka v pracovním procesu ze strany společenských věd jsou v Evropě spojeny s industrializací a technickým rozvojem v 19. století. Vycházely především z důsledků této industrializace a ekonomického rozvoje na život pracujících. Sledovaly se pracovní podmínky, způsob bydlení, životní styl. Jednalo se o problémy, které byly studovány z celospolečenského hlediska, a výsledky studií tak neměly dopad na bezprostřední řízení podniků. Studiem životních a pracovních podmínek se zabývali sociální reformátoři, lékaři, ekonomové a lidé hospodářské praxe. Problém lidského faktoru vstoupil do řízení počátkem 20. století. Podle této tayloristické koncepce byl člověk součástí technického systému a objektem technického řízení. Na přelomu století bylo pod vlivem poznatků biologie, fyziologie a psychiatrie nahlíženo na člověka jako na přírodní bytost. Chování bylo vysvětlováno na úrovni elementárních reakcí zaměřených na uspokojování základních potřeb. Také řízení bylo dovedeno na úroveň elementárních pracovních úkonů a snaha o maximální racionalizaci výrobního procesu vedla ve svých důsledcích k opomíjení člověka a k přílišné technokratizaci řídicích procesů. Zcela se odhlíželo od místa člověka v sociální struktuře. Práce byla motivována výhradně hmotnými podněty penězi, věcnými odměnami, výhodami a privilegii. Na počátku 30. let minulého století se pod přímým vlivem experimentů E. Maye a jeho spolupracovníků formovala škola lidských vztahů, která se 7

Projekt Posilování sociálního dialogu zaměřila na zákonitosti fungování lidských sociálních systémů. Člověk začal vystupovat v pracovním procesu v roli pracovníka, který má své vlastní sociální potřeby potřeby kontaktu s ostatními lidmi, potřebu uznání, náklonnosti, informovanosti, kompetence apod. Uspokojování těchto potřeb se děje v sociálních skupinách, které vytváří zvláštní sociální prostředí pro jednání. Proto začaly být zdůrazňovány takové prvky řízení, jako je uvědomělost zaměstnanců, ochota a schopnost přijímat objektivní cíle činnosti organizace za své. To vyžadovalo využívání specifických metod hmotné a nehmotné stimulace. Výrobní systémy, do nichž člověk vstoupil, byly řízeny tak, že se člověk stal rovnocennou součástí sociotechnického systému. Personální činnost se začala vedle vyhledávání zaměstnanců zaměřovat na soustavnou práci s lidskými zdroji. Do centra pozornosti se postupně dostala nehmotná stimulace formou sociálních služeb pro různé skupiny zaměstnanců. Zájem o člověka se rozšířil z role výkonného pracovníka také na jeho další sociální role, včetně rolí v soukromém životě. Začaly se vytvářet komplexní plány personálního a sociálního rozvoje, hospodaření s lidskými zdroji se stalo záležitostí nejen personalistů, ale celé řídicí hierarchie. Současný přístup chápe člověka jako bytost tvořivou, pružnou a nápaditou a souvisí s přechodem ekonomiky od produkování předmětů k produkci služeb, myšlenek a znalostí. Člověka je třeba respektovat jako ucelený, vysoce individualizovaný a přitom vysoce organizovaný, prosociálně orientovaný otevřený systém. Řídicí koncepce jsou zaměřeny na humanizaci práce, participativní organizaci a řízení práce a na rozšiřování podnikové demokracie. Základním motivem je spoluúčast člověka. Pozornost personální práce se soustřeďuje na individuální péči o člověka a individualizované hospodaření s lidskými zdroji. Situace v České republice V České republice došlo k výraznému posunu v názorech na personální práci v 90. letech minulého století, současně s demokratizací společnosti a transformací ekonomiky. Změnilo se postavení personálních útvarů v rámci organizační struktury podniků i hlavní činnosti těmito útvary zajišťované. Kromě personální administrativy se posílil význam procesů řízení a rozvoje lidských zdrojů tak, aby cílené investice do lidských zdrojů umožnily používat nové formy organizace práce, založené na vyšší motivaci k práci, na širokých a flexibilních pracovních kompetencích, na kreativitě a morální integritě zaměstnanců, na jejich schopnosti a ochotě učit se. Do popředí zájmu se dostalo vytváření personální politiky firem, personální strategie a personálního plánování, jako předvídání poptávky po pracov- 8

Rozvoj lidských zdrojů sociálních partnerů a motivace pro další vzdělávání ní síle a předvídání nabídky lidských zdrojů s cílem co nejefektivnějšího využití disponibilní i budoucí pracovní síly. Naši zaměstnanci se setkali s tržním hospodářstvím, novým pojetím politiky zaměstnanosti a do té doby zcela netradičním systémem sociálního zabezpečení. Začali se učit prosazovat se na náročném trhu práce. Vznikla nová generace manažerů s orientací na mezinárodních trzích, kteří přispěli k transformaci původně českých podniků na úroveň srovnatelnou se standardy vyspělých ekonomik. Dá se říci, že český zaměstnanec se internacionalizoval. Globalizace světové ekonomiky, která se bude stále více prohlubovat, rovněž představuje nové podněty a úkoly pro personální management firem na území České republiky. Nositelem procesů globalizace jsou totiž především nadnárodní společnosti, které vyhledávají pro své aktivity nejvýhodnější prostředí. Přitahují je lokality, které mají k dispozici pracovně kompetentní lidské zdroje a kde se jejich investice do lidského potenciálu co nejvíce vyplatí. Pro Českou republiku se tak stává nutností formovat místní pracovní sílu, abychom byli schopni jako jednotlivci i organizace pružně reagovat na rizika i příležitosti, které globalizace přináší, nebo dokonce dokázali předjímat její efekty. 3. Personální management O managementu lidských zdrojů se začíná hovořit od počátku 80. let 20. století v souvislosti s celkovou změnou manažerského myšlení a chování. Posun v personální práci byl podmíněn řadou objektivních faktorů. Vyspělé ekonomiky byly postiženy hospodářskou recesí a krizí a mnohé podnikatelské subjekty bojovaly o přežití. To vedlo k řadě racionalizačních opatření a hledání cest ke zvýšení efektivnosti. Právě v té době se personální práce stává jádrem změn řízení organizace a začíná se orientovat na dlouhodobé výhledy. Předpokládá se, že nejefektivnější přístup k řízení lidských zdrojů má být založen na úzké interakci mezi liniovým manažerem a personálním útvarem, v jehož kompetenci je rozsáhlá starost o lidské zdroje. Management lidských zdrojů se liší od personálního řízení důrazy a přístupy k personální práci, zejména deklarovaným souladem managementu a zaměstnanců a zájmem o zabezpečení potřeb všech zainteresovaných stran zaměstnaneckého vztahu. Pojem lidské zdroje se používá se záměrem zdůraznit výjimečnost a vzácnost tohoto výrobního činitele a poukázat na nutnost věnovat mu výsadní pozornost při řízení oproti kapitálu a materiálním zdrojům. Management řízení lidských zdrojů byl jako koncepce či přístup k řízení lidí definován na půdě amerických univerzit, kde byly vypracovány modely souladu, stochastické modely a Harvardský model. 9

Projekt Posilování sociálního dialogu Modely souladu managementu lidských zdrojů zdůrazňují člověka jako zdroj organizace, který musí být kvalitně a efektivně řízen. Poukazují na to, že politiky a postupy řízení lidských zdrojů jsou silně determinovány vnějšími vlivy a musí společně s organizačními strukturami přispívat k realizaci podnikových strategií. Tento přístup k řízení lidských zdrojů byl formulován v první polovině 80. let minulého století a je spojován s Michigan Business School. Jeho tvůrci kladou důraz na to, jak nejlépe sladit a rozvíjet vhodné systémy řízení lidských zdrojů. Považují za ně výběr, výkon, hodnocení, odměňování a rozvoj. Tyto systémy musí být vzájemně provázané a integrované s podnikovou strategii. Stochastické modely managementu lidských zdrojů představují varianty modelů souladu a jsou omezeny na podmínky USA. Argumentují, že obsah i formy řízení lidských zdrojů se mění v závislosti na strategických potřebách organizace a že je možné najít vztahy závislosti, v nichž různé stimuly ústí v předvídatelný systematický vliv, např. mezi cíli, hodnotami a strategickými závěry exekutivy a řízením lidských zdrojů. Tyto modely se snaží zdůraznit, že existuje určitá soudržnost a trvalost mezi politikami a postupy řízení lidských zdrojů s cílem urychlit implementaci strategické změny. Harvardský model managementu lidských zdrojů byl poprvé zveřejněn v roce 1984 (autoři M. Beer, B. Spector, P. R. Lawrence, D. Q. Mills, R. E. Walton). Jeho koncepce navazuje na tradice human relations a staví na výše uvedeném modelu souladu. Zdůrazňuje však měkké problémy strategického managementu a lidský aspekt řízení. Harvardský model definuje management lidských zdrojů jako všechna manažerská rozhodnutí a činnosti, které ovlivňují podstatu vztahu mezi organizací a zaměstnancem. Argumentuje, že pouze generální manažeři mohou řešit problémy řízení lidí, pokud vytvoří filozofii či názor, jak si přejí vidět zaměstnance zapojené a rozvíjené. Taková filozofie má zajistit, že personální činnosti nebudou souborem nekoordinovaných aktivit. Tento model předpokládá různé skupinové zájmy, tzn. zájmy vlastníků, managementu, zaměstnanců, vlády, odborů a občanské komunity. I když uznává význam dohod mezi vlastníky, zaměstnanci a různými skupinami zaměstnanců jako mechanismus pro sladění zájmů zaměstnanců s cíli managementu, manažeři jsou považováni za hlavní aktéry, kteří jsou schopni přinést něco jedinečného a změnit parametry ovlivňující personální činnosti. Obsah řízení lidských zdrojů je popsán ve vztahu ke čtyřem oblastem toky lidských zdrojů, systémy odměňování, vliv zaměstnanců a pracovní systémy. Každá oblast představuje sérii hlavních úkolů vykonávaných manažery. Přitažlivost modelu spočívá v šíři obsahu těchto oblastí a důrazu na rozvíjení vzorů aktivit. Výsledkem je vždy závazek, shoda, kompetence a nákladová efektivnost. 10

Rozvoj lidských zdrojů sociálních partnerů a motivace pro další vzdělávání Harvardský systém řízení lidských zdrojů (Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů) Všem modelům managementu lidských zdrojů je společné, že zdůrazňují dominující vliv vnějších faktorů, nutnost implementovat strategie, jednosměrný soulad ve směru od strategie k cílům a plánům řízení lidí. Charakteristické pro ně jsou následující rysy: orientují se na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace, jako je demografický vývoj, vnější ekonomické podmínky, životní prostředí, legislativa apod., jsou strategické a podnikatelsky orientované, tj. strategie lidských zdrojů je integrována do podnikových strategií a řízení lidí je manažersky orientovanou činností, velká důležitost se přikládá silné organizační kultuře, která vychází z vize exekutivy a jejího stylu vedení, 11

Projekt Posilování sociálního dialogu personální práce přestává být záležitostí specialistů na úzce vymezenou oblast a stává se náplní práce liniových manažerů, kteří nesou odpovědnost za výkon operativních personálních činností, útvar lidských zdrojů jim zajišťuje podpůrné služby a poradenství, ředitel lidských zdrojů je členem užšího vedení organizace, v pracovních vztazích se posiluje přímý vztah mezi managementem a zaměstnancem s cílem oslabit roli odborů, popř. jiných reprezentantů zaměstnanců, důraz je kladen na výkonovou orientaci, zabezpečení kvality pro zákazníky a dosažení spokojenosti zákazníka, orientují se na kvalitu pracovního života a spokojenost zaměstnanců (personální a sociální rozvoj), silný akcent se přikládá loajalitě a iniciativě zaměstnanců vůči organizaci, čehož lze dosáhnout participativními způsoby řízení a posilováním sounáležitostí zaměstnanců s organizací, zvýšená pozornost je věnována vytváření pověsti dobrého zaměstnavatele. Na použitelnost koncepce managementu lidských zdrojů existují v praxi různé názory, zejména pokud jde o strategické integrace, konzistentní personální politiky a dosažení loajality zaměstnanců vůči zaměstnavateli. Nicméně mnohé z charakteristických znaků managementu lidských zdrojů jsou firmami uplatňovány. Podniky mění svůj náhled na lidské zdroje a své zaměstnance považují za jedinečný kapitál tvorby nových hodnot a hledají i nové způsoby, jak zvýšit jejich spokojenost a motivaci k práci. 4. Management znalostí V 90. letech minulého století, kdy společnosti hledaly cestu, jak udržet krok s rozvojem intelektuálního vlastnictví, se začíná objevovat pojem management znalostí, kterým rozumíme soubor podnikatelských praktik a technologií, které organizace používají k tomu, aby dosahovaly maximálních výhod využíváním jednoho ze svých nedůležitějších aktiv, kterým jsou znalosti. Jedná se o manažerský systém, jehož cílem je naučit se, jak plánovat a realizovat inovace, jak lépe využívat myšlenkový potenciál, a tím i pracovat produktivněji. Management znalostí představuje získávání, uchovávání a sdílení znalostí takovým způsobem, který člověku umožňuje lépe vykonávat jeho práci a směřuje k tomu, aby každý proces v organizaci vytvářel přidanou hodno- 12

Rozvoj lidských zdrojů sociálních partnerů a motivace pro další vzdělávání tu. Jeho podstatou je poznání, že kromě hmotných a nehmotných aktiv vlastní organizace existují i aktiva, která se v účetních výkazech nevyskytují, a přitom mohou mít daleko větší hodnotu. Management znalostí pracuje s pojmy data (údaje) informace znalost moudrost, které mohou být vnímány různými způsoby: První přístup je zaměřen na zachycení znalostí v informačních databázích a jejich systemizované předávání. Pojmy řetězce jsou charakterizovány podle míry jejich okamžitého přínosu. Data jsou považována za skryté skutečnosti, které se vyskytují všude v okolí a jejichž účel je nejasný kontext si tak musí jejich potenciální uživatel domýšlet. Zaznamenáním dat pomocí symbolů, které jim přisoudí určitý význam, vznikají informace. Znalost pak představuje interpretaci informace tak, aby mohla být uvedena do různých souvislostí a byla použitelná v různých pracovních situacích. Tato teorie nepoužívá pojem moudrost, ale pracuje s předpokladem procesu opakovaného ověřování si platnosti znalosti, tzv. rozvoj znalosti prostřednictvím zdokonalování zkušenosti. Druhý přístup je více zaměřena na procesní stránku získávání a sdílení informací. Pojmy jsou charakterizovány podle míry lidské interakce. Data představují poklad pro informace; sama o sobě nemají význam a jsou vyjádřena pomocí srozumitelných symbolů. Prvotně jsou však vytvořena a interpretována lidmi a v zásadě tak s lidmi spojena. V tom spočívá základní rozdíl oproti prvnímu přístupu, který data považuje za samostatné zdroje nevázané na člověka. Informace jsou vnímány jako data, kterým je přisouzen specifický význam spojený s určitou prostorovou a časovou dimenzí. Znalost je viděna jako schopnost provést určitou činnost během nebo po skončení procesu učení se. Je chápána jako propojení explicitních dat a informací s osobními implicitními informacemi, zkušenostmi a postoji uživatele. Moudrost je pak získáním určité expertní zkušenosti, díky níž může jedinec používat znalost na kvalitativně vyšší úrovni. Uvedené koncepce jsou krajními přístupy, mezi nimiž lze najít řadu jiných teoretických i praktických pohledů na danou problematiku. Čím více se budeme blížit pohledu praxe, tím více se budou hranice mezi nimi stírat. Podle toho, jak chápeme znalosti, můžeme rozlišit dvě základní strategie řízení znalostí: kodifikační přístup, který se opírá o využívání informačních technologií. Jeho principem je oddělení znalostí od lidí, kteří je vytvořili, a jejich utřídění do databází tak, aby ve spojení s jinými znalostmi byly využitelné pro různé účely, personifikační přístup vychází z neformálního setkávání lidí. Jeho principem je provázání získávání a předávání explicitních informací se souvisejícími implicitními znalostmi, které se vážou ke specifické události, a to metodou od člověka k člověku, tj. přímým kontaktem. 13

Projekt Posilování sociálního dialogu Snahu propojit oba přístupy do kompaktního celku představuje koncepce učící se organizace. 5. Intelektuální (lidský) kapitál S přechodem od industriální společnosti ke společnosti znalostní vzrostl význam nehmotných aktiv jako zdroje prosperity organizace. Zaměstnanci se stávají zdrojem budoucích hodnot, protože dokážou vytvářet inovace, které diferencují produkty a služby určité organizace od konkurenčních podniků a činí ji unikátní. Proto se stávají jedinečným intelektuálním kapitálem. Tato filozofie vedla k tomu, že se v některých firmách přestává hovořit o managementu lidských zdrojů, ale mluví se o řízení intelektuálního či lidského kapitálu. Pojem intelektuální kapitál poprvé použil ekonom J. K. Galbrait v roce 1969. Vznik prvních modelů intelektuálního kapitálu a metodik jeho měření se datuje do počátku 90. let minulého století. Některé modely vznikly přímo v přivátních společnostech, jejichž managament chtěl hodnotit a vykazovat nehmotná aktiva, jiné byly výsledkem práce odborníků z řad akademické sféry, různých pracovních skupin nebo výzkumných týmů. O důležitosti intelektuálního kapitálu svědčí i pozornost, která byla této problematice věnována ze strany různých mezinárodních institucí (např. organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj, Evropská unie) či národních vlád jednotlivých zemí. Za jejich finančního přispění byly realizovány výzkumné projekty a sympozia, kde si mohli odborníci z různých zemí předávat své zkušenosti. V letech 1998 2001 proběhl za účasti vědeckých kapacit z několika evropských univerzit vědecký výzkumný projekt Meritum podporovaný Evropskou komisí. Jeho cíle byly následující: stanovit jednotné klasifikační schéma pro nehmotná aktiva, zdokumentovat systémy řízení a kontroly za účelem identifikace běžné evropské praxe v měření nehmotných aktiv, zhodnotit význam nehmotných aktiv pro fungování kapitálových trhů prostřednictvím analýzy tržních dat, vytvořit směrnice pro měření a vykazování nehmotných aktiv. Projekt byl úspěšný a jeho výsledkem bylo zpracování Směrnice pro řízení a vykazování nehmotných aktiv, kterou lze považovat za jeden z prvních pokusů o vytvoření jednotného rámce pro řízení, měření a vykazování nehmotných aktiv. V této směrnici se objevila i obecnější definice intelektuálního kapitálu, který je chápán jako kombinace lidského kapitálu, strukturálního kapitálu a kapitálu vztahů. 14

Rozvoj lidských zdrojů sociálních partnerů a motivace pro další vzdělávání Lidský kapitál je definován jako znalosti, které si zaměstnanci vezmou s sebou, když opouští organizaci. Zahrnuje znalosti, dovednosti, zkušenosti a schopnosti lidí. Některé z těchto znalostí se mohou týkat výhradně jednotlivce, jiné mohou být obecné. Příkladem lidského kapitálu je schopnost inovovat, kreativita, know-how, předchozí zkušenosti, týmová kapacita, flexibilita zaměstnanců, pracovní motivace a spokojenost, schopnost učení se, loajalita, vzdělávání. Strukturálním kapitálem se rozumí znalosti, které zůstanou v organizaci na konci pracovního dne. Zahrnuje organizační postupy, procedury, systémy, kulturu, databáze apod. Jedná se např. o organizační flexibilitu, dokumentační služby, existenci znalostního centra, využívání informačních a komunikačních technologií, schopnost organizace učit se. Některé z nich mohou být chráněny zákonem a stát se právem duševního vlastnictví. Kapitál vztahů je vymezen jako veškerý kapitál spojený s vnějšími vztahy organizace, se zákazníky, dodavateli nebo partnery ve výzkumu a vývoji. Tvoří tu část lidského a strukturálního kapitálu spojenou se vztahy organizace se zájmovými skupinami (investory, věřiteli, zákazníky, odběrateli aj.) a s tím, jak vnější subjekty společnost vnímají. To znamená, že jde např. o image organizace, loajalitu a spokojenost zákazníků, vztahy s odběrateli, obchodní vliv, schopnosti vyjednávání s finančními institucemi aj. Směrnice dále rozděluje různé typy nehmotných aktiv všech tří složek intelektuálního kapitálu na nehmotné zdroje a nehmotné aktivity podle jejich statického či dynamického charakteru. Nehmotné zdroje (statický pohled) představují jakousi zásobu současné hodnoty daných nehmotných aktiv v určitý časový okamžik. Mohou, ale nemusí být peněžně vyjádřeny. Jako příklad nehmotných zdrojů můžeme jmenovat práva duševního vlastnictví, obchodní známky, určité informační a komunikační technologie (databáze, sítě) nebo určité schopnosti. Nehmotné aktivity (dynamický pohled) znamenají alokaci zdrojů zaměřenou na: vnitřní vývoj nebo pořízení nových nehmotných zdrojů, zvýšení hodnoty stávajících nehmotných zdrojů, zhodnocení a monitorování výsledků předchozích dvou aktivit. Tyto aktivity představují např. vzdělávací aktivity (zkvalitnění lidského kapitálu), výzkum a vývoj (zkvalitnění technologických schopností strukturálního kapitálu), specifické marketingové aktivity (přilákání loajálních zákazníků), výzkumy k posouzení spokojenosti zákazníků a zaměstnanců (monitorování efektivnosti zdokonalovacích aktivit). 15

Projekt Posilování sociálního dialogu Příklad specifického modelu intelektuálního kapitálu (Dvořáková, Z., Management lidských zdrojů) Tento model vyvinula švédská společnost Skandia působící v oblasti pojišťovnictví a finančních služeb. Intelektuální kapitál je v této společnosti definován jako vlastnictví znalostí, aplikovaných zkušeností, organizační technologie, vztahů se zákazníky a profesionálních dovedností, které poskytují konkurenční výhodu na trhu. Měření a vykazování intelektuálního kapitálu Především velké firmy hledají způsoby, jak měřit, vykazovat a řídit intelektuální kapitál. Problémem je obtížná uchopitelnost, a tedy i měřitelnost, protože zahrnuje znalosti, zkušenosti zaměstnanců, výzkum a vývoj, technologii, organizační strukturu a marketing. To způsobují dvě věci: Za prvé, vlastníkem lidského kapitálu v podobě znalostí a intelektuální bystrosti je člověk, který je někdy více a někdy méně ochotný využívat své schopnosti a dovednosti ve prospěch organizace. Při trvání zaměstnaneckého vztahu může mít zaměstnavatel prospěch z investic do rozvíjení svého potenciálu a může si ošetřit nárok na výsledky své duševní činnosti (např. patentovým právem). Nikdy však nedokáže zjistit, jestli využívá potenciál tohoto aktiva naplno, 16

Rozvoj lidských zdrojů sociálních partnerů a motivace pro další vzdělávání a také nezabrání tomu, aby z jeho investice neprofitovala jiná organizace, pokud k ní zaměstnanec přejde. Za druhé, intelektuální kapitál vlastní každá organizace a je pro ni unikátní. Neexistují trhy intelektuálního kapitálu, např. organizačních procesů, lidského kapitálu, ocenění sítí se zákazníky a dodavateli, což nakonec činí složitým a vágním hledání obecně akceptovatelné zásady pro hodnocení intelektuálního kapitálu. Přesto je možné opřít se při indikování budoucích perspektiv o nepřímé důkazy, které jsou kvantifikovatelné a lze podle nich hodnotit personální politiku a postupy. Mezi evropskými společnostmi jsou značné rozdíly, pokud jde o měření a vykazování intelektuálního kapitálu a nehmotných aktiv, a to díky následujícím skutečnostem: historický důvod účetní zásady byly původně vytvořeny pro aktiva jako továrny a strojní zařízení, tzn. hmotné zdroje, které v industriální sféře představovaly zdroj blahobytu, obtížná měřitelnost některých aktiv např. kreativita je podstatou procesu generování znalostí, a přesto se jedná v zásadě o nepředvídatelný proces s nepředvídatelnými výsledky, specifická povaha intelektuálního kapitálu co má hodnotu pro jednu společnost, může být pro jinou zcela bezcenné důsledkem je rozdílnost systémů měření, což znesnadňuje srovnatelnost mezi organizacemi a odvětvími, intelektuální kapitál má dvě dimenze nehmotné zdroje a nehmotné aktivity (statický či dynamický pohled) dynamická povaha intelektuálního kapitálu znamená, že jeho jednotlivé komponenty nejsou hodnotné samy o sobě, ale pouze jako systém, tzn. že to, co vytváří hodnotu pro společnost, je vzájemné působení prvků intelektuálního kapitálu. Metody měření intelektuálního kapitálu I když v uplynulých letech bylo vyvinuto velké množství metod měření intelektuálního kapitálu, k výraznějšímu rozšíření došlo jen u malého počtu organizací. Vytvořené postupy byly buď příliš specifické a vytvořené v konkrétních společnostech, nebo byly příliš teoretické, aby našly širší uplatnění v praxi. Metody měření intelektuálního kapitálu můžeme podle jejich zaměření rozdělit do dvou základních skupin: interní přístupy, jejichž účelem je poskytovat managementu informace pro podporu řízení a rozhodování. Do této skupiny patří modely obecné i modely konkrétních společností, 17

Projekt Posilování sociálního dialogu externí přístupy, jejichž cílem je umožnit externím subjektům (akcionářům, investorům, analytikům) stanovit ekonomickou hodnotu organizace a jejích nehmotných aktiv. Vykazování intelektuálního kapitálu Výkaz intelektuálního kapitálu je dokument, ve kterém se společnost snaží popsat svůj intelektuální kapitál. Obsahuje informace o činnostech prováděných společností za účelem rozvoje, udržování a řízení jejích nehmotných zdrojů a aktivit s důrazem na propojení tří složek intelektuálního kapitálu (lidský, strukturální, kapitál vztahů). Zároveň se zmiňuje o vývoji nehmotných aktiv spojených se strategickými cíli organizace. Výkaz by měl obsahovat následující části: vize společnosti, která by měla identifikovat strategické cíle dosažené společností, včetně strategických cílů firmy do budoucna, a nehmotná aktiva společnosti, která umožňují dosahovat strategických cílu prostřednictvím procesu tvorby znalostí, jež vytváří hodnotu, přehled nehmotných zdrojů a aktivit s popisem nehmotných zdrojů, které společnost může mobilizovat, a různých aktivit podniknutých za účelem zvýšení hodnoty těchto zdrojů, systém ukazatelů pro nehmotné zdroje a aktivity umožňující externím stranám odhadnout budoucí očekávané výnosy a rizika společnosti. V tomto smyslu je pro management i externí strany užitečné zveřejnit nejen ukazatele, ale i jejich očekávaný vývoj a vztah k budoucím výkonům společnosti a jejímu růstu. Kde vzít informace při vytváření výkazů intelektuálního kapitálu? Informace o nehmotných aktivech je třeba shromažďovat systematicky. Jakmile je systém měření vytvořen a implementován a je definován typ dat, která mají být sbírána, informace jsou shromažďovány z různých zdrojů, jakými jsou: databáze společnosti, interní dokumenty a přehledy, dotazníky (průzkumy spokojenosti zaměstnanců a zákazníků), rozhovory, systém účetnictví a dokumenty, které jsou základem tohoto systému (faktury, pracovní výkazy, soupisky materiálu apod.), externí zdroje. 18

Rozvoj lidských zdrojů sociálních partnerů a motivace pro další vzdělávání 6. Plánování a strategie lidských zdrojů Plánování lidských zdrojů Jde o procesně zaměřené rozhodování o tom, kolik zaměstnanců organizace potřebuje a k jakému termínu. Plány lidských zdrojů jsou odvozovány z plánů organizace a představují odpovědi o potřebě lidí k zabezpečení určité produkce či služeb. I když plány v oblasti lidských zdrojů nemohou být zcela přesné, poskytují v odpovídajícím výhledu cenné indikátory pro získávání pracovníků, vzdělávání a rozvoj, a to pro různé úrovně organizace. V minulosti personální plánování definovalo potřeby personálu podle záměrů organizace. V prostředí rychlých změn a nejistoty však mnozí zaměstnavatelé, zejména multinacionální, propojují plánování lidských zdrojů se strategickým plánováním a sledují jím realizaci strategie lidských zdrojů. Plánování lidských zdrojů zahrnuje: rozbor prostředí, který má předvídat a zjistit zdroje rizik a příležitostí, prozkoumat vnější prostředí a vnitřní podmínky organizace, předpověď poptávky po práci, předpověď nabídky lidských zdrojů, identifikaci rozdílu mezi předvídanou poptávkou po práci a nabídkou pracovní síly a nástin jeho řešení. Při předpokládaném nedostatku pracovníků se zaměstnavatel může rozhodnout vyhledat nové zaměstnance, najímat pracovníky na dohody, zaměstnat pracovníky personálních agentur, investovat do vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců. Při předvídaném nadbytku pracovníků zaměstnavatel může postupně uplatnit řadu opatření redukovat práci přesčas, ukončit pracovní poměry na dobu určitou, dohody, zavést zkrácený pracovní týden, nabízet zaměstnancům různé možnosti volby ke stimulaci jejich dobrovolného odchodu (velkorysé odstupné, sociální programy pro zaměstnance odcházející předčasně do starobního důchodu, možnosti rekvalifikace), přistoupit k nedobrovolnému ukončení pracovního poměru, harmonogram akcí k realizaci řešení doporučených v předchozím kroku, kontrolu a vyhodnocení. 19