PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU

Personální řízení podniku Modul: KLZ Personalistika PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU Ing. Stanislav Hapal (stanislav.hapal@vsem.cz) ak. rok 2011-12 1

Plán výuky předmětu PŘP Blok I- 14.1.2012 1. Úvod 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Blok II 17.3.2012 3. Odměňování pracovníků 4. Organizace práce a pracovní podmínky 5. Pracovní vztahy Blok III 24.3.2012 6. Závěrečné shrnutí, Praktická cvičení 2

1.1. Cíle a obsah předmětu Personální řízení podniku 1.2. Prameny (základní a doplňková literatura) Cíl : seznámit studenty s vybranými otázkami personální práce (personalistiky), zaměření: řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků a jejich praktická aplikace Obsah předmětu: 1. řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků 2. odměňování pracovníků 3. organizace práce a pracovní podmínky 4. pracovní vztahy 3

1.1. Cíle a obsah předmětu Řízení lidských zdrojů 1.2. Prameny (základní a doplňková literatura) Základní literatura: Bucman, Němec, Šikýř, Personální management, VŠEM, Praha Hapal, Personální řízení podniku, studijní opora VŠEM, 2008 Hapal, Personální řízení podniku, studijní text VŠEM, 2012 Další použitá literatura: Armstrong, Řízení lidských zdrojů 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007 Dvořáková a kol., Management lidských zdrojů 1.vydání, C.H. Beck, 2007 Dvořáková, Metody personální práce-cvičebnice-1.vydání, Oeconomica, 2006 4

Anotace předmětu Personální řízení podniku 1. Úvod do předmětu Řízení lidských zdrojů a Personální řízení Shodné rysy a rozdíly Vývojové fáze ŘLZ Dvě oblasti personálního managementu 5

Anotace předmětu Personální řízení podniku 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků koncepce řízení pracovního výkonu pracovní výkon a pracovní výkonnost principy a proces řízení pracovního výkonu neformální a formální hodnocení pracovníků kritéria, metody a subjekty hodnocení pracovníků hodnotící rozhovor způsoby využití výsledků hodnocení pracovníků. 6

Anotace předmětu Personální řízení podniku 3. Odměňování pracovníků právní úprava odměňování pracovníků mzda, plat a odměna z dohod o pracích, konaných mimo pracovní poměr mzdový systém organizace tzv. mzdotvorné faktory a složky mzdy hodnota práce a mzdový tarif, hodnocení práce mimořádné pracovní podmínky a příplatky tzv. tarifní povahy pracovní výkon a chování, mzdové formy vybrané problémy vytváření a uplatňování mzdového systému význam a poskytování zaměstnaneckých výhod 7

Anotace předmětu Personální řízení podniku 4. Organizace práce a pracovní podmínky organizace pracovní doby, zákonná úprava pracovní doby standardní a flexibilní pracovní režimy pracovní prostředí bezpečnost práce a ochrana zdraví při práci a její řízení v organizaci, základní povinnosti zaměstnavatele a zaměstnance v oblasti bezpečnosti práce a ochrany zdraví pří práci pracovní úrazy a nemoci z povolání, kontrola odborových orgánů 8

Anotace předmětu Personální řízení podniku 5. Pracovní vztahy charakteristika pracovních vztahů a jejich členění zaměstnanec a zaměstnavatel, odbory a kolektivní vyjednávání pracovní kázeň, povinnosti a práva zaměstnanců a zaměstnavatelů politika a strategie zaměstnaneckých vztahů, neformální procesy v zaměstnaneckých vztazích další rysy kolektivních pracovních vztahů, realizace principu reprezentace zájmů v personální práci organizace komunikace v organizaci a její vliv na utváření pracovního klimatu vazba pracovních vztahů k jiným personálním činnostem 9

Struktura presentace: Část studijní opory: 1.1. Cíle a obsah předmětu Personální řízení podniku 1.2. Rozvrh samostatného studia předmětu 1.3. Prameny (základní a doplňková literatura) Obsah jednotlivých kapitol SO: (Pozn. v SO je uveden odkaz na příslušnou část použité literatury) Text Definice Schéma Tabulky Shrnutí klíčová slova, otázky 10

1. Úvod Terminologie - diskuse o rozdílech mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením Dvě vývojové fáze: 1. Personální řízení 2. Řízení lidských zdrojů shodné rysy: vycházejí z podnikové strategie za řízení lidí jsou odpovědni linioví manažeři shoda v pohledu na respektování jedince vyváženost potřeb organizace a jednotlivce přizpůsobování lidí neustále se měnícím požadavkům organizace používají stejným způsobem metody personální práce přikládají značný význam procesům komunikace a participace 11

1. Úvod rozdíly: ŘLZ - založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filosofii ŘLZ - důraz na řízení podnikové kultury a oddanosti (commitment) ŘLZ - specialisté na lidské zdroje - partneři v podnikání ŘLZ - považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva - nikoliv pouze za nákladovou položku 12

1. Úvod srovnání - řízení lidských zdrojů lze vnímat jako úhel pohledu na personální řízení, a nikoliv za personální řízení samé. 2 oblasti personálního managementu : ( Hendry a Pettgrew -1990) 1. vytváření systémových podmínek a předpokladů pro ovlivňování jednání pracovníků = (všechny personální a sociální procesy) O : pers. útvary 2. vlastní vedení lidí ovlivňování vědomí (postojů, hodnotových preferencí, sociálních norem a vzorů jednání) - jednání pracovníků (výkonnost, iniciativa,..) O: management 13

1. Úvod Model vazby mezi řízením lidských zdrojů a výkonem organizace: (zdroj: Guest a kol., 2001-upraveno) Efektivnost lidských zdrojů Podniková strategie Postupy v oblasti lidských zdrojů Výsledky v oblasti lidských zdrojů Pracovníci: Kvalita zboží a služeb Finanční výkon Strategie lidských zdrojů schopnosti oddanost flexibilita Produktivita 14

1. Úvod Kontingenční teorie: definice cílů, politiky a strategie, soubor činností a analýza úlohy útvaru lidských zdrojů jsou reálné jen tehdy, jestliže berou v úvahu okolnosti, v nichž organizace existuje 3 hlavní faktory, ovlivňující politiku a řízení LZ: Technologie Konkurenční tlaky Reakce ovlivňující lidi 15

1. Úvod Problémy, týkající se řízení LZ: Globalizace Ziskovost prostřednictvím růstu Technika a technologie Intelektuální kapitál Změna, změna, změna Finanční kapitál 16

2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků 17

2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu 2.1.1. Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu je proces (systém) zlepšování pracovního výkonu pomocí rozvíjení výkonů jednotlivců a pracovních týmů 4 zákl. prvky ( znalosti ŘPV dohodnutý rámec plán. cílů standardy a poţadavky) optimální přístup k řízení pracovního výkonu zaměstnanců: Řízení podle cílů Hodnocení kompetencí Osobní plán rozvoje 18

2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu 2.1.1. Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Obecný cíl řízení pracovního výkonu: nastolit kulturu vysokého výkonu, v níž jedinci a týmy přebírají odpovědnost za soustavné zlepšování podnikových procesů, svých vlastních dovedností a přístupů 19

2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu 2.1.1. Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Výsledek průzkumu vybraných organizací * Q: Jaké jsou vaše cíle při řízení pracovního výkonu? A: posilování pravomocí, motivování a odměňování lidí k nejlepším výsledkům propojování individuálních cílů všech pracovníků s cíli organizace proaktivní řízení, spojit zdroje výkonu s dohodnutými povinnostmi a cíli maximalizace potenciálu jednotlivců a týmu ku prospěchu jich samotných i ku prospěchu organizace proces chování, jimiž manažeři řídí výkon svých lidí tak, aby organizace byla vysoce úspěšná * (pramen IRS 2008) 20

2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu 2.1.1. Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu 5 zásad při řízení pracovního výkonu: 1. Pojetí výkonu - kvalitativní cíl vs. chování (jak dosahujeme cílů) 2. Řízení pracovního výkonu a hodnoty výkon vs. hodnoty organizace 3. Pojetí propojení cílů společná vize o cílech, zvyšování výkonu jednotlivce zvyšuje výkon organizace 4. Řízení očekávání vyjasňování dohoda o cílech 5. Řízení pracovního výkonu a chování založené na vlastním úsudku - volba jak vykonávat práci, v jaké míře demonstrovat své úsilí-péči-snahu inovovat-.. 21

2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu 2.1.1. Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Rozdíly Hodnocení pracovního výkonu - řízení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu Posuzování a hodnocení shora dolů Hodnotící setkání (rozhovor) jednou za rok Používání klasifikace, bodování Monolitický systém Zaměření na kvantitativní cíle Často propojeno s odměňováním Je záležitostí personálního útvaru, byrokratický systém, složité papírování Charakteristika Řízení pracovního výkonu Společný proces založený na dialogu Soustavné zkoumání a posuzování pracovního výkonu s více formálními setkáními Klasifikace, bodování méně obvyklé Flexibilní proces Zaměření na hodnoty chování ve stejné míře jako na cíle Přímá vazba na odměnu je méně pravděpodobná Je záležitostí liniových manažerů, dokumentace na minimální úrovni Charakteristika 22

2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu 2.1.1. Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Motivace a řízení pracovního výkonu Výkon je funkcí motivace a schopností konkrétního pracovníka V = f (M.S) V je úroveň výkonu (v dimenzích kvantity i kvality) M je úroveň motivace S je úroveň schopností (vědomostí, znalostí, dovedností). Praxe: čím je motiv silnější, tím je výkon vyšší neplatí v plné míře. Optimální motivace - je s danými schopnostmi v relaci a zabezpečuje nejvyšší dosahovanou úroveň výkonu (vztah mezi úrovní motivace, náročností úkolu a výkonem vyjadřuje názorně Yerkesův-Dodsonův zákon, označovaný též jako obrácená U-křivka. 23

2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu 2.1.1. Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Motivace a řízení pracovního výkonu (pokračování) Výkonová motivace souvisí s : potřebou dosáhnout úspěchu potřebou vyhnout se neúspěchu a protikladnou tendencí Potřeba úspěchu Výkonová motivace = ------------------------------------------ Potřeba vyhnout se neúspěchu závěry pro podnikovou praxi: - potřeba úspěchu generuje aktivity orientované na úspěch - převažující potřeba vyhnout se neúspěchu generuje pasivitu jedince - úroveň motivace lze pozitivně ovlivňovat - pozitivní hodnocení posiluje motivaci, neustálá kritika snižuje motivaci 24

2.1. Koncepce řízení pracovního výkonu 2.1.1. Hodnocení pracovního výkonu a řízení pracovního výkonu Pracovní výkonnost Pracovní výkon Definice: Pracovní výkonnost je považována za jakýsi předpoklad nebo potenciál zaměstnance podat konkrétní pracovní výkon v podobě měřitelných výsledků. Pracovní výkonnost sama o sobě ještě nezaručuje skutečný pracovní výkon v určité kvalitě a kvantitě. Pracovní výkon je pak vykládán jako dosažení konkrétních výsledků v požadované kvalitě, kvantitě a termínu. 25

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Definice Řízení pracovního výkonu představuje princip řízení na základě smlouvy mezi manažerem/nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování schopností, potřebných k dosažení tohoto výkonu Řízení pracovního výkonu je flexibilní proces, vzájemně provázaných : pracovních úkolů vzdělávání a rozvoje pracovníků hodnocení pracovního výkonu a odměňování pracovníků 26

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Řízení pracovního výkonu jako neustále probíhající sebeobnovující cyklus Dohody o pracovním výkonu a rozvoji Zkoumání a posuzování pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu během roku M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007 27

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Princip řízení pracovního výkonu ( v praxi osvědčený a stále více používaný): Řízení podle cílů Hodnocení kompetencí Osobní plán rozvoje 28

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Schematické znázornění principu řízení pracovního výkonu Dohoda o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji Motivující vedení Pracovní výkon pracovníka v průběhu hodnoceného období a jeho sledování Hodnocení pracovního výkonu Odměňování pracovníků Vzdělávání a rozvoj pracovníků 29

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Zásady úspěšné aplikace koncepce řízení výkonu: prioritní záležitost manažerů důraz na sdílení cílů a hodnot organizace specifický přístup k pracovníkům (neexistuje univerzální způsob řízení) aplikace pro všechny pracovníky organizace nutnost soustavné a efektivní komunikace měřitelnost výsledků pracovního výkonu efektivní plnění úkolů souvisí s potřebou vzdělávání a rozvoje včasné a společné odhalování a řešení nedostatečného pracovního výkonu proces řízení pracovního výkonu je jeden z klíčových procesů personální práce a rozvoje organizace 30

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Kapitola 2.2. shrnutí: Klíčová slova: definice hodnocení pracovního výkonu, Princip řízení pracovního výkonu (Řízení podle cílů-hodnocení kompetencí-osobní plán rozvoje), zásady Úspěšného řízení pracovního výkonu Otázky: Které zásady je nutné použít při aplikaci koncepce řízení pracovního výkonu, aby byla úspěšná? Charakterizujte následující konstrukci řízení pracovního výkonu zaměstnanců: řízení podle cílů-hodnocení kompetencí-osobní plán rozvoje 31

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Definice Hodnocení pracovníků je důležitou součástí personální činnosti, které se zabývá: plněním stanovených úkolů pracovníků pracovním chováním a pracovními vztahy (ke spolupracovníkům k zákazníkům, k jiným osobám) sdělováním a projednáváním těchto výsledků hledáním cest k trvalému růstu pracovního výkonu rozvojem požadovaných pracovních kompetencí dvě podoby hodnocení pracovníků: 1. neformální 2. formální 32

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Zásady hodnocení: cíle (SMART) zapojení obou stran do přípravy kriteria hodnocení musí odpovídat analýze pracovních úkolů a pracovních míst objektivita a vyváženost hodnocení možnost pro hodnoceného vyjádřit se k hodnocení systém musí být soustavně zkoumán a vylepšován 33

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Praktická realizace hodnocení pracovníků posloupnost kroků: Fáze I - přípravné období 1. stanovení zásad, pravidel a postupu hodnocení. Administrativa systému hodnocení 2. zaměření hodnocení, typologie a požadavky na výkon 3. výběr a formulace kritérií, volba metod hodnocení a klasifikací 4. informování a projednání systému hodnocení s pracovníky Fáze II - získávání informací zapojení obou stran do přípravy 5. zjišťování informací, zkoumání výsledků práce 6. pořízení dokumentace o pracovním výkonu 34

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Praktická realizace hodnocení pracovníků posloupnost kroků:(pokračování) Fáze III - vyhodnocování informací 7. vyhodnocování pracovních výsledků, pracovního chování, schopností a dalších vlastností 8. rozhovor s hodnoceným pracovníkem (hodnocení výkonu + rozvoj pracovníka) 9. zkoumání efektivnosti hodnocení, poskytování pomoci při zlepšování výkonu 35

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Kapitola 2.3. shrnutí: Klíčová slova: definice hodnocení pracovního výkonu, dvě podoby hodnocení pracovníků: formálníneformální, zásady pracovního hodnocení, fáze-posloupnost kroků procesu hodnocení Otázky: Uveďte charakteristiku a význam neformálního a formálního pracovního hodnocení Které zásady nesmíme opomenout při realizaci procesu hodnocení? Popište fáze-posloupnost kroků při praktické realizaci hodnocení pracovníků. 36

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Kriteria pro posuzování pracovního výkonu by měla správně vyvažovat mezi: dosaženými výsledky v porovnání s cíli existující a uplatňovanou úrovní znalostí a dovedností tím, jak chování při práci ovlivňuje výkon a zda jsou respektovány základní hodnoty organizace každodenní efektivností 37

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Metody hodnocení pracovníků - Hodnocení podle stanovených cílů ( podmínkou úspěšnosti SMART ) - Hodnocení na základě plnění norem - Volný popis - Hodnocení na základě kritických případů - Hodnocení pomocí stupnice - Checklist - Assessment centre - Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) - žádoucí pracovní chování má za následek i efektivní vykonávání práce - 360 zpětná vazba - Kompetenční model / Standard kompetenčních parametrů 38

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Kompetenční model Standard kompetenčních parametrů Kompetence = soubor znalostí, dovedností, zkušeností a pracovních postojů a chování // Ne možnost rozhodovat // Klíčové kompetence Specifické kompetence Požadavky: každý kompetenční parametr je přesně definován formou detailního popisu jsou popsány úrovně každého parametru, a to od nejnižší úrovně (která je minimální nebo téměř nedostatečná) až po nejvyšší možnou 39

2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Příklad kompetenčního modelu 1 Kompetence Orientace na dosahování výsledků Chápání mezilidských vztahů Popis (obsah) chování Dokončuje věci lépe a rychleji, je zaměřen(a) na stabilní vysokou výkonnost a odstraňování byrokracie. Vytyčuje si náročné, ale realistické cíle. Udělá co je třeba, i když je postaven(a) před obtížná rozhodnutí. Usiluje o kvalitu, efektivitu a účinnost v každé oblasti své práce. Jedná s každým čestně, důstojně a ohleduplně, vzbuzuje důvěru, staví se otevřeně k osobnímu i pracovnímu dialogu, nepodléhá stereotypům a negeneralizuje. Je si vědom vlastních předností a nedostatků a umí je formulovat. Projevuje zájem o pocity a starosti druhých. Ptá se a aktivně naslouchá druhým tak dlouho, jak je třeba. Komunikace a osobní vliv Tvořivé myšlení Integrita / celistvost Vize a strategie Orientace na služby zákazníkům Týmová práce a spolupráce Koučování a vedení ostatních Schopnost učení se a analytického myšlení 40

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Příklad kompetenčního modelu 2 základem KM, řízení a hodnocení pracovního výkonu je výkonová matice Výkonnostní kritéria Definice Kompetence v souvislosti s plněním úkolů Kompetence v souvislosti s řízením zaměstnanců 1. 2........... pro tento KM je typický vysoký počet detailních kompetencí (67) zpravidla 3- stupňový systém hodnocení (nadprůměrný splňující očekávání neodpovídající) 41

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Karta individuální kompetence (obsah, struktura) příklad: hodnocení využívání kompetence ( 3 stupně: využívá využívá příliš - nevyužívá ) specifikace možných příčin mapa (popis situace) doporučení (pracovní úkoly, činnost na plný úvazek) Příklady individuálních kompetencí: ŘEŠENÍ SPORŮ, KREATIVITA, DELEGOVÁNÍ, OSOBNÍ ROZVOJ 42

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků koncept Emoční inteligence (EQ-Emotional Quotient) Definice (podle Golemana): uvědomovat si, co cítíme a být schopni tyto city ovládnout být schopni motivovat sama sebe k práci, být tvořiví a pracovat s maximálním úsilím schopnost vcítit se do pocitů ostatních a chovat se efektivně ve vztahu k ostatním výstup: Vysoká úroveň emoční inteligence je nezbytnou vlastností lídra 43

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Emoční inteligence (EQ) se skládá ze sady (rámce) určitých kompetencí Tento rámec obsahuje celkem 5 prvků, každý z nich je definován konkrétními kompetencemi: 1. Sebeuvědomění (Self-awareness) 2. Sebeovládání/ovládání emocí (Self-control/emotional management) 3. Sebemotivace (Self-motivation) 4. Empatie (Empathy) 5. Sociální dovednosti (Social skills) 44

Personální řízení podniku Modul: PPE Management lidských zdrojů PKLZ Personalistika PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ PODNIKU Ing. Stanislav Hapal (stanislav.hapal@vsem.cz) ak. rok 2011-12 45

Plán výuky předmětu PŘP Blok I- 14.1.2012 1. Úvod 2. Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Blok II 17.3.2012 3. Odměňování pracovníků 4. Organizace práce a pracovní podmínky 5. Pracovní vztahy Blok III 24.3.2012 6. Závěrečné shrnutí, Praktická cvičení 46

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Subjekty hodnocení pracovníků (kdo hodnotí pracovníky): bezprostřední nadřízený nadřízený bezprostředně nadřízeného (zpravidla v roli ověřovatele a schvalovatele hodnocení, zajišťuje objektivitu) Zákazníci spolupracovník, skupina spolupracovníků (např. součást 360 zpětné vazby) speciálně složený tým Assessment centre 47

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba specifický rys řízení pracovního výkonu Charakteristické znaky: má podobu klasifikace/bodování různých stránek pracovního výkonu Více-zdrojové hodnocení, zpětná vazba od více posuzovatelů Model 360 zpětné vazby obr. Metodologie Hodnotící dotazník - kompetence ( příklady: schopnost vést, týmový hráčřízení lidí, řízení sebe sama, komunikace,vize, organizační dovednosti, rozhodování, odbornost, energie, podnikavost, adaptabilita, ) Klasifikace (slabý vynikající, nevýznamný podstatný) Zpracování údajů (nejlépe externí organizací) 48

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba příklad realizace: model účastníci (pracovník sebehodnocení, přímý nadřízený, podřízení, kolegové, interní zákazníci) Kompetence (10) + kriteria (komunikace a osobní vliv komunikuje jasně, otevřeně, a srozumitelně) Klasifikace hodnocení volbou (např. : 0-zřídkakdy, 1- občas, 2- často, 4 velmi často, 5 vždy + slovní hodnocení!) 49

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba příklad realizace (pokrač.): Shrnutí výsledku hodnocení dané kompetence externí organizace Závěr (silné stránky, slabé stránky / příležitosti ke zlepšení, doporučení) Doporučení hodnocenému/ názor účastníků : Co by měl(a) začít dělat? Co by měl(a) přestat dělat? V čem by měl(a) pokračovat? 50

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba výhody: Pohled na hodnoceného z širšího úhlu Zvýšení povědomí o schopnostech Vyšší stupeň uvědomění co je třeba rozvíjet a zlepšovat Podněcování otevřenější zpětné vazby Posilování a upevňování žádoucích schopností v organizaci Pracovníci vidí rozhodující i kritické stránky výkonu Ucelený obraz individuálního, týmového a podnikového výkonu Zahajuje proces zlepšování klimatu a podnikové kultury Orientuje pozornost na rozvoj Zpětná vazba je vnímána jako validnější a objektivnější 51

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba možné problémy: Lidé neposkytují upřímnou a poctivou zpětnou vazbu Může u hodnocených i hodnotitelů vyvolávat stres Nereaguje se na výsledky - po provedení zpětné vazby nenásledují potřebné kroky Příliš mnoho byrokracie-vyhodnocovací proces je poměrně náročný Náklady? 52

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba kritéria úspěchu: Podpora vrcholového managementu Otevřená a jasná komunikace co, proč to děláme a jakým způsobem integrujeme výsledky Odhodlání zúčastněných dobrovolná volba Kompetence / kriteria odpovídají skutečné situaci v organizaci Nikdo se nesmí cítit ohrožen, informace jsou citlivě zpracovány Jednoduchá, jasná formulace hodnotících dotazníků Minimalizace byrokracie Priorita zpětné vazby pro rozvojové účely pracovníků před využitím pro odměňování 53

2.2. Principy a proces řízení pracovního výkonu 2.3. Formální a neformální hodnocení pracovníků 2.4. Kriteria, metody a subjekty hodnocení pracovníků Kapitola 2.4. shrnutí: Klíčová slova: kritéria pro posuzování pracovního výkonu, metody hodnocení pracovníků, SMART-požadavky na osobní cíle, klíčové-specifické kompetence, kompetenční model, koncept Emoční inteligence, subjekty hodnocení pracovníků, 360 zpětná vazba Otázky: Objasněte pojmy: kompetenční model, klíčové-specifické pracovní kompetence. Kdo obvykle hodnotí pracovníky v procesu hodnocení výkonu organizace? Charakterizujte metodu hodnocení pracovníků 360 zpětná vazba 54

2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Zásady přípravy a vedení hodnotícího rozhovoru: Objektivní průběžné hodnocení zaměstnancova výkonu Aktivní účast hodnoceného a konstruktivní pomoc hodnotitele Nezačínat hodnotící rozhovor negativními skutečnostmi Společné úsilí o řešení problémů zaměstnance, pracoviště, firmy dohoda o formulaci dalších pracovních úkolů a cílů osobního rozvoje V hodnocení se nemají objevit překvapení pro hodnoceného Potřeba zapojit zaměstnance do procesu hodnocení a realizovat prvky sebehodnocení 55

2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Co ovlivňuje průběh hodnotícího rozhovoru? vlastní organizace procesu technické a organizační zajištění technika vedení rozhovoru 56

2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Nejčastější chyby v procesu hodnocení: a) vyplývající ze zvoleného systému hodnocení a jeho průběhu b) chyby hodnotitelů Špatně zvolené měřítko stupnice hodnocení (určení špatného průměrného výkonu) Centralizační tendence (tendence používat pouze střední průměrné stupně hodnocení) Předpojatost nebo zaujatost hodnotitele (efekt zakotvení) Kumulativní chyba (zátěž minulosti) 57

2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků chyby hodnotitelů (pokrač.) Chyba měřítka vlastního výkonu (chyba kontrastu) Negativistická chyba (pouze negativní hodnocení, výsledkem je ztráta motivace hodnoceného) Arogantní postoj (pouze já mám pravdu) Chyba halo efektu (jeden negativní nebo i pozitivní znak pracovního chování ovlivní celkový výsledek hodnocení) Chyba favorismu (úmyslné chyby proti etice a smyslu hodnocení, zneužití hodnocení) 58

2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Kapitola 2.5. shrnutí: Klíčová slova: zásady přípravy a vedení hodnotícího rozhovoru, organizace-zabezpečení a technika vedení hodnotícího rozhovoru Otázky: Charakterizujte nejběžnější chyby, které se vykytují při realizaci hodnocení pracovníků. Které zásady přípravy a vedení hodnotícího pohovoru považujete za nejdůležitější? Zdůvodněte proč. 59

2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků a rozvoj kompetencí je: součástí podnikové strategie strategický nástroj řízení lidí, zvyšování výkonnosti organizace získávání a zvyšování konkurenceschopnosti 60

2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Od modelu klíčových a specifických kompetencí se odvíjejí další sub-procesy personálního řízení: získávání a výběr zaměstnanců vzdělávání a rozvoj odměňování systém motivačních programů a zaměstnaneckých výhod kariérové plánování a plánování následnictví Kompetenční model je také jedním ze stavebních prvků řízení pracovního výkonu 61

2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků Zavádění řízení pracovního výkonu praktické rady jak úspěšně realizovat proces ŘPV (zpracováno dle vyjádření respondentů šetření o odměňování pracovníků vybraných organizací z roku 2006 zdroj: Armstrong M., Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, Grada 2007) nejčastěji uváděná nejčastěji uváděná měli byste neměli byste 62

2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků měli byste : kontrolujte / zapojujte zabezpečujte vzdělávání komunikujte ( o procesu a jeho výhodách) zaangažujte vrcholový management propojte to s potřebami zainteresovaných stran a zajistěte, aby to pro ně mělo význam snažte se o maximální jednoduchost získejte liniové manažery jako vlastníky procesu ŘPV zabezpečte, aby byl zřetelný jasný účel a jasné procesy monitorujte a vyhodnocujte propojte to s kulturou organizace 63

2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků měli byste ( pokračování ) : pečlivě plánujte a připravujte propojte to s ostatními procesy v oblasti LZ proveďte pilotní ověření vyjasněte vazbu na odměňování zajistit ŘPV jako celopodnikový proces ( pro všechny-povinný ) buďte realističtí, pokud jde o velikost a tempo změny definujte očekávání týkající se pracovního výkonu 64

2.5. Hodnotící rozhovor 2.6. Využití výsledků hodnocení pracovníků neměli byste : nedělejte to příliš složité, omezte na nejnižší míru administrativu nevrhejte se přechodně do nového systému nepodceňujte čas, který zavedení systému zabere neměňte neustále systém nepředpokládejte, že všichni manažeři mají potřebné dovednosti nespojujte to s odměňováním (!!! Příklad ) nenásledujte slepě jiné systémy, respektujte firemní specifika nezanedbávejte komunikaci, konzultování ve vzdělávání nepředpokládejte, že to každý chce 65

3. Odměňování pracovníků 66

3.1. Právní úprava odměňování pracovníků 3.1.1. Mzda, plat a odměna z dohod Definice odměňování: řízení odměňování se týká formulování a realizace strategií a politiky, jejichž účelem je odměňovat pracovníky spravedlivě a důsledně v souladu s jejich hodnotou pro organizaci s jejich přínosem k plnění cílů organizace. 67

3.1. Právní úprava odměňování pracovníků 3.1.1. Mzda, plat a odměna z dohod Řízení odměňování (aktivity), prvky a jejich vzájemné vztahy: Hodnocení práce Stupně a mzdová struktura Analýza tržních sazeb Zásluhová odměna Podniková personální strategie Strategie odměňování Celkové odměňování Celková odměna Zaměstnanecké výhody Příplatky Řízení pracovního výkonu Nepeněžní odměny * M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007 68

3.1. Právní úprava odměňování pracovníků 3.1.1. Mzda, plat a odměna z dohod Právní úprava odměňování pracovníků: - komplexně upravuje zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce - Nařízením vlády o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě - Nařízením vlády o minimální mzdě - Nařízením vlády o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí 69

3.1. Právní úprava odměňování pracovníků 3.1.1. Mzda, plat a odměna z dohod (zák. č. 262/2006 Sb., zákoník práce) Mzda Plat Odměna z dohod (provedení práce, pracovní činnosti) Další mzdové platové složky (příplatky) 70

3.1. Právní úprava odměňování pracovníků 3.1.1. Mzda, plat a odměna z dohod Kapitola 3.1. shrnutí: Klíčová slova: definice řízení odměňování, právní úprava odměňování pracovníků, zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, mzda plat odměna z dohod, Otázky: Který právní předpis upravuje odměňování pracovníků za práci v pracovněprávních vztazích? Charakterizujte pojmy: mzda, plat, odměna z dohod. 71

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota práce a mzdový tarif Definice: Mzdový systém organizace představuje soubor nástrojů, pravidel, metod a forem, jejichž prostřednictvím organizace zabezpečuje poskytování mezd svým pracovníkům Moderní mzdový systém organizace zahrnuje: peněžní formu odměňování, tj. mzdu (plat) různé nepeněžní formy odměňování 72

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota práce a mzdový tarif Organizace je při vytváření a uplatňování svého mzdového systému povinna dodržovat určité zásady (stanovené mj. zákonnými předpisy): Mzda má být diferencována podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků Organizace poskytuje za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty všem svým pracovníkům stejnou mzdu Mzda nesmí být nižší než minimální mzda Mzda se sjednává v kolektivní smlouvě, pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě, popřípadě vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem Mzda je splatná po vykonání práce 73

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota práce a mzdový tarif Hlavní úkoly mzdového systému: získat, udržet a motivovat pracovníky (zejména klíčové) zabezpečit efektivní řízení nákladů práce a financování mzdového systému zabezpečit odůvodněnou diferenciaci (rozdíl) mezd nejen v rámci organizace, ale také v porovnání s konkurencí na trhu práce zabezpečit dodržování právních předpisů 74

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota práce a mzdový tarif 3 mzdotvorné faktory, které ovlivňují tvorbu mzdy: Hodnota práce Mimořádné pracovní podmínky Pracovní výkon a chování 75

5.3. Mzdový systém organizace 5.4. Mzdotvorné faktory a složky mzdy Vztah (vazba) mezi mzdotvornými faktory a složkou mzdy: Mzdotvorný faktor Složka mzdy Hodnota práce Mzdový tarif Mimořádné pracovní podmínky Příplatky tzv. tarifní povahy Pracovní výkon a chování Mzdové formy Co odměňujeme? Jak odměňujeme 76

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota práce a mzdový tarif Složky mzdy: pevná složka mzdy ( standardní / průměrný pracovní výkon ) tarifní mzda je stanovena mzdovým tarifem příplatky tarifní povahy pohyblivá složka mzdy (pobídková mzda odměňuje prac.výkon a chování Zaměstnanecké výhody (benefity, požitky) 77

3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Pobídková mzda - forma motivace k nadstandardnímu pracovnímu výkonu Mzdové formy 1. Základní (samostatné) mzdové formy Časová mzda Úkolová mzda 2. Doplňkové (nesamostatné) mzdové formy Provize Prémie Osobní ohodnocení Odměny Bonus Účast na výsledcích 78

3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Zásluhové odměňování Definice zásluhové odměny: Zásluhová odměna poskytuje odpověď na dvě základní otázky řízení odměňování: co oceňujeme a za co jsme ochotni platit? Individuální zásluhové odměňování se vztahuje k peněžnímu odměňování: podle výkonu podle schopností podle přínosu podle dovedností podle délky zaměstnání ( příklad e-reward 2006) 79

3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Kapitola 3.4. shrnutí: Klíčová slova: pracovní výkon a chování, pobídková mzda, základní mzdové formy (časová a úkolová mzda), doplňkové mzdové formy, zásluhové odměňování Otázky: Charakterizujte pojem pobídková mzda. K čemu slouží? Vyjmenujte základní typy mzdových forem, v čem se odlišují? 80

3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Zaměstnanecké výhody - benefity služby spojené s využíváním volného času služby sledující zlepšování životních podmínek pracovníků poradenské služby pro pracovníka i členy rodiny (jak v souvislosti s pracovními, tak i nepracovními záležitostmi) programy, zaměřené na udržování kontaktů s osobami pečujícími o děti (ženy na mateřské dovolené, pracovníci na rodičovské dovolené Význam zaměstnaneckých výhod pro zaměstnavatele pro zaměstnance Aktuální otázky poskytování zaměstnaneckých výhod 81

3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Daňově zvýhodněné benefity (zdroj: Employee Benefits 2011, EIG Pojišťovna a svaz průmyslu a dopravy ČR) Průzkum: daňově zvýhodněné benefity poskytuje svým zaměstnancům 98% ze 112 oslovených českých společností VZDĚLÁVÁNÍ 78% PENZIJNÍ PŘIPOJIŠTĚNÍ 71% STRAVENKY 68% ŢIVOTNÍ POJIŠTĚNÍ 54% OČKOVÁNÍ PROTI CHŘIPCE 28% PŘÍSPĚVEK NA DOV 24% PŘÍSPĚVEK NA CESTU 20% 82

3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Sociální benefity a sociální programy Sociální plánování a jeho funkce: vyjadřuje snahu po koordinaci personálně-sociálních aktivit snaží se odstraňovat či redukovat nahodilosti, tříštění sil a prostředků je základem pro řízení personálního a sociálního rozvoje Sociální benefity : jsou nástrojem personální strategie významným způsobem motivují zaměstnance optimalizují personální náklady společnosti s příjmy jejich zaměstnanců ovlivňují image zaměstnavatele a firemní kulturu 83

3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Cafeteria princip: efektivní nástroj motivace základní principy systému kategorie benefitů + možná obměna v čase bez velkých zásahů do systému, živý systém, možnost adaptace vysoká efektivita (motivační i finanční) posílení odpovědnosti zaměstnanců přehlednost, srozumitelnost nástroj k posilování firemní kultury možnost outsourcingu - velmi náročná příprava vyšší administrativní náročnost (mzdový, systém hodnocení, ) 84

3.4. Pracovní výkon a chování, mzdové formy 3.5. Význam a poskytování zaměstnaneckých výhod Kapitola 3.5. shrnutí: Klíčová slova: význam poskytování zaměstnaneckých výhod, sociální plánování, sociální benefity a programy, cafeteria princip při poskytování zaměstnaneckých výhod Otázky: V čem spočívá význam poskytování zaměstnaneckých výhod pro zaměstnavatele / pro zaměstnance? Co představuje tzv. Cafeteria princip poskytování zaměstnaneckých výhod? Vyhodnoťte jeho přínosy, popř. nedostatky. 85

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota práce a mzdový tarif celková odměna za odváděnou práci strategické pojetí odměňování * Základní mzda / plat Transakční odměny Zásluhová odměna Celková hmotná odměna Zaměstnanecké výhody Celková odměna Relační (vztahové) odměny Vzdělávání a rozvoj Zkušenost / zážitky z práce Nepeněžní / vnitřní odměny * M. Armstrong, Řízení lidských zdrojů 10. vydání, Nejnovější trendy a postupy, Grada, Praha 2007 86

PROGRAM ODMĚŇOVÁNÍ (Praktický příklad Programu odměňování z podniku IP) Struktura Programu : 1. Úvod 2. Analýza pracovní činnosti 3. Mzdová struktura 4. Hodnocení výkonu a mzdové nárůsty 5. Zaměstnanecké výhody (Benefity) 6. Profesionální růst 87

1. Úvod Účel: podporovat individuální a organizační růst prostřednictvím talentovaných a angažovaných zaměstnanců v souladu se strategií firmy být atraktivním zaměstnavatelem na trhu podporovat trvalý růst kvality, motivace a výkonu našich zaměstnanců 88

Filosofie a principy Program odměňování umožňuje definovat relativní hodnotu každé pozice, odměnit každého zaměstnance podle dosažených výsledků v jeho pozici a pro srovnatelné pozice udržet na trhu konkurenceschopné mzdové rozpětí 89

2. Analýza pracovní činnosti popis práce a) Účel b) Základní odpovědnosti c) Dimenze d) Profil HAY Systém - 3 základní kritéria pro hodnocení každé pracovní funkce: Vstup 1. ZNALOST hodnocení pracovní funkce Proces 2. ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ Výstup 3. ODPOVĚDNOST zařazení do mzdové třídy 90

3. Mzdová struktura Mzda, ostatní odměňování a zaměstnanecké výhody: Základní mzda + Variabilní složka odměňování + Program zvláštních ocenění + Ostatní peněžitá plnění = Celkové peněžité odměňování (Total Cash) + Zaměstnanecké výhody + Vzdělávání a rozvoj = Celkové odměňování (Total Remuneration) 91

3. Mzdová struktura Mzdové průzkumy - stanovení směru a velikosti tržního vývoje pro každou mzdovou třídu : Mzda 25 % společností platí víc 100 % trhu 75 % trhu Q3 75 % společností platí méně Mzdová třída 92

1 2 3 5 1 2 3 5 1 2 3 5 1 2 3 5 3. Mzdová struktura Proces tvorby mzdové struktury: Analýza mezd k prosinci aktuálního roku (mzdové průzkumy) HAY Celkový projektovaný trh k prosinci aktuálního roku Porovnání projektovaného trhu se stávající strukturou => Prostor pro nárůst mzdové struktury Nová mzdová Nová mzdová struktura PM ČR Struktura aktuálního roku Aktuálního roku Mercer Třída 1 2 3 Mzda Třída 1 2 3 Trh Struktura 2004 2008 2007 2003 Rozdíl % nárůstu Třída 1 2 3 Mzda 4 5 4 5 => 4 5 Hewitt 6 7 6 7 6 7 8 8 8 9 9 9 WW 10 10 10 93

3. Mzdová struktura Mzdové rozpětí: Vytvořená mzdová struktura vyjadřuje mzdovou úroveň a mzdové rozpětí pro každou mzdovou třídu. Každé mzdové rozpětí je dáno svým minimem, maximem a střední hodnotou Mzda 75 % trhu (Q3) Maximum 120% = Mzdová struktura Střední hodnota 100% (Mid-point) Minimum 80% Mzdové Rozpětí +/- 20% 1 2 3 4 5 6 7 8 Mzdová třída 94

3. Mzdová struktura Mzdové rozpětí: Střední hodnota mzdového rozpětí představuje horní kvartil trhu (Q3) pro danou mzdovou třídu. Odpovídá mzdové úrovni v dané mzdové třídě zkušeného a zapracovaného zaměstnance, jehož výkon je dlouhodobě nadprůměrný. Mzdová třída Maximum = 120 % Střední hodnota = 100 % = 75% trhu (Q3) Minimum = 80 % 4 3 2 1 K V A R T I L Y 95

4. Hodnocení výkonu a mzdové nárůsty 5. Zaměstnanecké výhody (Benefity) 6. Profesionální růst Řízení a hodnocení pracovní výkonu Mzdové nárůsty 1. zvýšení mzdy na základě výkonu 2. zvýšení mzdy při povýšení 3. dorovnávací zvýšení mzdy Zaměstnanecké výhody (Benefity) Profesionální růst / Personální rozvoj 96

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota práce a mzdový tarif Kapitola 3.2. shrnutí: Klíčová slova: mzdový systém organizace, zásady při tvorbě mzdových systémů, mzdotvorné faktory mzdy, složky mzdy, celková odměna za práci Otázky: Které zásady, dané právním řádem, musí organizace dodržet při tvorbě mzdových systémů? Uveďte tzv. mzdotvorné faktory a složky mzdy. 97

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota práce a mzdový tarif Definice: Hodnocení práce je systematické určování hodnoty každé práce či pracovní funkce (místa) ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím účel hodnocení práce výsledek hodnocení práce: 1. stanovení základních mzdových relací v organizacích 2. vytvoření mzdových tarifů metody hodnocení práce metoda pořadí klasifikační metoda bodovací metoda metoda faktorového porovnání 98

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota práce a mzdový tarif Definice: Hodnota práce vyjadřuje relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jedné práce Tarifní stupeň představuje jistou skupinu prací (pracovních činností), které jsou si navzájem blízké relativní mírou složitosti, odpovědností a namáhavosti Tarifní stupnice je vyjádřením diferenciace mezd pracovníků podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce 99

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota práce a mzdový tarif Definice: Mzdový tarif (hodinový / měsíční) je přiznán pracovníkovi za to, že splňuje požadavky pracovní funkce a očekává se, že dosáhne alespoň standardního (průměrného) pracovního výkonu a chování Při tvorbě tarifních stupňů se využívají tyto způsoby a metody: převod hodnoty práce do mzdové tarifu mzdová šetření další vlivy (výsledky kolektivního vyjednávání, aktivity státních orgánů, ) 100

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota práce a mzdový tarif Základní kriteria hodnocení pracovní pozice (metoda HAY) příklad z praxe: Vstup 1. Znalost Proces 2. Řešení problémů Výstup 3. Odpovědnost 101

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota práce a mzdový tarif Základní kriteria hodnocení pracovní pozice (metoda HAY) příklad z praxe: Znalost úroveň / hodnota znalostí a dovedností potřebných pro výkon určité pracovní funkce Řešení problémů - schopnost komplexního a kreativního myšlení při řešení problémů Odpovědnost - vliv a rozsah rozhodovacích pravomocí, které se k dané pracovní funkci vztahují 102

3.2. Mzdový systém organizace 3.3. Hodnocení práce 3.3.1. Hodnota práce a mzdový tarif Kapitola 3.3. shrnutí: Klíčová slova: definice hodnocení práce, hodnota práce, tarifní stupeň, tarifní stupnice, mzdový tarif, tvorba mzdových tarifů, mzdová šetření Otázky: Co je účelem a co výsledkem hodnocení práce? Charakterizujte pojem mzdový tarif. 103

4. Organizace práce a pracovní podmínky 104