Bauer Miroslav, Haburaiová Inga, Vlček Karel, Kadavý Pavel, Skaláková Eva, Kovács Jan, Žižka Jiří KAIZEN. Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě

Bauer Miroslav, Haburaiová Inga, Vlček Karel, Kadavý Pavel, Skaláková Eva, Kovács Jan, Žižka Jiří KAIZEN Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě BizBooks Brno 2012

KAIZEN Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě Bauer Miroslav, Haburaiová Inga, Vlček Karel, Kadavý Pavel, Skaláková Eva, Kovács Jan, Žižka Jiří Poděkování všem firmám, které umožnily prezentovat jejich zkušenosti. Obálka: Martin Sodomka Odpovědný redaktor: Ondřej Jirásek Technický redaktor: Jiří Matoušek Objednávky knih: www.albatrosmedia.cz eshop@albatrosmedia.cz bezplatná linka 800 555 513 ISBN 978-80-265-0029-2 Vydalo nakladatelství BizBooks v Brně roku 2012 ve společnosti Albatros Media a. s. se sídlem Na Pankráci 30, Praha 4. Číslo publikace 16 331. Albatros Media a. s. Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace nesmí být kopírována a rozmnožována za účelem rozšiřování v jakékoli formě či jakýmkoli způsobem bez písemného souhlasu vydavatele. 1. vydání

OBSAH Prolog 9 KAPITOLA 1 Proces změny 11 Základní otázky 12 Proč pojem Kaizen a proč má filozofie původ v Japonsku 13 Logistika 13 Čistota 13 Stravování 13 Hotely 14 Životní prostor 14 Auta 14 Historie samuraj 14 Role top managementu řízení změn 15 Total Change Management TCM (Komplexní řízení změn) 17 Kanri seminář 18 Kaizen Management System (KMS) 20 Model Toyoty inspirace pro vznik KMS 21 Gemba Kaizen Workshopy (GKW) 22 KAPITOLA 2 Muda 25 Doby čekání 27 Zásoby 27 Transport 27 Zmetky 27 Chyby ve výrobě 28 Nadvýroba 28 Zbytečné pohyby 28 3

Kaizen KAPITOLA 3 Metoda 5S 31 1. krok Seiri Utřídit 33 Akce červená karta 33 Akce barevné kartičky 34 2. krok Seiton Uspořádat 34 3. krok Seiso Udržovat pořádek 35 4. krok Seiketsu Určit pravidla 36 5. krok Shitsuke Upevňovat a zlepšovat 38 Kampaň 5S 39 Rizika projektu implementace 5S 40 KAPITOLA 4 Vizuální management, více než hezký podnik 43 Co je to vlastně vizuální management 43 Co patří k vizuálním technikám? 44 Na závěr doporučení 48 KAPITOLA 5 Kaizen týmy 51 Co je KAIZEN tým? 51 Vytváření efektivních KAIZEN týmů 53 Co doporučují odborníci? 56 Jaké metody a techniky může KAIZEN tým používat při tvořivém řešení problémů? 56 KAPITOLA 6 Total Productive Maintenance 59 Overall Equipment Efficiency 61 Pilíře TPM 62 Kobetsu Kaizen 63 Autonomní údržba strojů 63 Plánovaná údržba strojů 65 Školení a trénink 65 4

Obsah Plánování nových strojů 65 Zajištění kvality 66 Bezpečnost a prostředí 66 Kaizen v kanceláři 66 Proč vlastně dělat TPM 66 Klíčové ukazatele úspěšnosti zavádění TPM 68 KAPITOLA 7 Just in Time 69 Total Flow Management 71 Jak postupovat při realizaci TFM 72 Výrobní tok 73 Interní logistika 73 Externí logistika 73 KAPITOLA 8 Optimalizace přestavovacích časů SMED 77 Příklad postupu práce při workshop 79 KAPITOLA 9 Total Service Management (Komplexní management sektoru služeb a administrativy) 83 Model TSM (Total Service Management) 84 Vytvoření dobrých základů 84 Plýtvání, Muda 86 METODA 5S 90 Audity 5S 92 Realizace auditu 92 Zlepšování činností zlepšováním spolupráce 93 Realizace úspor prostřednictvím mapování procesů 95 Profit pomocí celkové optimalizace 98 Zmocnění lidí k flexibilní práci 101 Hledání inspirace 102 Shrnutí 103 5

Kaizen KAPITOLA 10 Total Flow Management 105 Základní stabilita 106 Důležité 107 Výrobní tok 108 Důležité 109 Interní logistika 109 Důležité 112 Externí logistika 112 Shrnutí 116 KAPITOLA 11 Total Quality Management 117 Klasifikace firmy z hlediska kvality 118 Nástroje pro zajištění kvality 118 Základní nástroje 120 Pokročilé nástroje 120 Krok 1: Ujasnění cílů 121 Důležité 121 Krok 2: Rozvinutí možných příčin 121 Krok 3: Rozvinutí kořenových příčin 122 Krok 4: Návrh řešení 122 Krok 5: Testování řešení 122 Krok 6: Standardizace řešení 123 Krok 7: Horizontální rozšíření řešení 124 Vysoce sofistikované nástroje 124 Shrnutí 124 KAPITOLA 12 Personální kaizen kaizen Energie 127 Co z tohoto porovnání vyplývá 127 Co z toho vyplývá jako aplikace pro manažery a zaměstnance 128 Čtyři pilíře Kaizen Energie 129 Kaizen Energie vytváří nová paradigmata 129 Doporučený postup při aplikaci Kaizen Energie 130 6

Obsah PŘÍLOHY Úvahy 133 Když je pacient Bohem, lékař nemůže být Jamesem Bondem 134 Co s efektivitou státní administrativy 138 Toyota success 142 Kultura protikladů 143 Síly expanze 145 Síly integrace 147 Napodobování Toyoty 151 Případové studie 153 Projekt optimalizace ve firmě MSA 154 Value Stream Mapping 154 Trénink zaměstnanců 155 Kanri Kaizen Workshop 155 Total Change Management 157 5S v office 157 Jak vypadá firma dnes 158 Organizace Gemba Kaizen Workshopů (GKW) ve firmě Embraco 160 Konkrétní cíle 160 Analýza pracoviště 161 Výstupy GKW 163 Aplikace kaizen v administrativě ve firmě AISAN INDUSTRY CZECH 166 Konkrétní cíle 166 Průběh projektu 167 Výsledky kaizen týmů ve firmě Synthos Kralupy 175 Případová studie nemocnice 177 Stav na začátku projektu 177 Změny a úpravy 178 Výsledky projektu 183 7

Kaizen Seznam použité literatury 185 Seznam použitých symbolů a zkratek 187 Rejstřík 189 8

PROLOG Vcelé globalizované ekonomice všichni uznávají klišé, že alternativou změny je zánik. Tak se snaží něco změnit. Odhodlání je hezké, jen vědět jak. A tak se rozhlížejí, studují konkurenci. Sledují leadry, vítěze, firmy s největším růstem, tržbami, ziskem, akciovou hodnotou, značkou. A v tomto moři změn a snah o zlepšení a průnik mezi nejlepší se celé dvacáté a začátek dvacátého prvního století objevují jako majáky firmy, které slouží většině ostatních jako vzory, etalony: Ford, u nás Baťa, Toyota, IBM, Microsoft, Apple, General Electric a v současné době Google, Virgin a u nás například Linet. Před 25 lety založil pan Maasaki Imai společnost Kaizen Institute, jejíž know-how bylo zprvu založeno na šíření a aplikaci výrobního systému Toyoty. Nyní má vzdělávací a konzultační společnost stovky konzultantů a vyvíjí činnost na všech světadílech. Její know-how již nevychází pouze z Toyoty, ale je doplněno o velké množství zkušeností nabytých při podpoře řady společností proniknout do světové špičky a pomocí filozofie kaizen zapojit každého zaměstnance do trvalého zlepšování firemních procesů. Společnost Kaizen Institute dnes podporuje při aplikaci kaizen na cestě k lean nejen výrobní firmy, ale i servisní společnosti jako banky, pojišťovny, obchodní společnosti, nemocnice nebo vládní instituce, protože principy kaizen jsou aplikovatelné všude, a to i u jednotlivců a v soukromém životě. Jak zní naše krédo? Žít kaizen. Kaizen Institute provozuje vlastní vzdělávací instituci ke školení specialistů Kaizen College. Společnost je přítomna i v České a Slovenské republice již od roku 2000, formálně vznikla česká a slovenská pobočka v roce 2005. Proč se její česko-slovenský tým rozhodl podělit se se svými zkušenostmi touto formou s maximálně širokým spektrem manažerů, vlastníků firem, specialistů kaizen a lean, průmyslových inženýrů a nadšenců? Protože denně při naší činnosti zjišťujeme, že: většina aktivit zavést štíhlý výrobní systém končí často předčasně a neúspěšně, nebo nedostatečně úspěšně, 9

Kaizen projekt není chápán systémově, spolupracovníci jsou jen málo zapojeni do hry a management si neuvědomuje, že jde o nikdy nekončící proces, zlepšování se nutí jako povinné, znalosti o nástrojích kontinuálního zlepšování má ve firmách jen několik jednotlivců, většinou nemají zkušenosti nebo schopnosti přesvědčit o nutných změnách nadřízené nebo podřízené kolegy a vést efektivně proces změn. Přestavba firemního procesního systému a kultury je masivním zásahem do práce a zvyklostí (paradigmat) všech zúčastněných lidí. Úspěch nebo neúspěch závisí z velké části na tom, do jaké míry jsou zúčastnění připraveni aktivně nést spoluodpovědnost za systém štíhlé výroby nebo administrativy. Koneckonců jsou to oni, kdo budou iniciátory a realizátory změn a zlepšení. Přestavba systému podle principů štíhlého managementu vytváří výzvu pro všechny úrovně řízení firmy. Je to běh na dlouhou trať. Štíhlý management není žádná sbírka metod, z níž by bylo možné vybírat libovolně jednotlivé elementy. Mnohem více je to ucelená filozofie řízení, která zahrnuje celou firmu a která staví člověka do středu veškerého dění. Vrcholové vedení podniku má přitom obzvláštní povinnosti a odpovědnost. Neustálý vývoj systému štíhlého řízení se nemůže omezit jen na výrobní útvary. Musí být stále zacílen na vizi budoucnosti firmy. Všechno de facto začíná na té nejvyšší úrovni řízení podniku. Podniky s fungujícím systémem štíhlého řízení je nezbytné vést pomocí osobního příkladu. Dost již mentorování. Místo této metody jsme se rozhodli sepsat ucelený přehled a definovat nutné nástroje implementace kaizen. Chceme se podělit otevřeně o kladné i záporné zkušenosti z konkrétních projektů (benchmark), aby si čtenář kromě osvěžení přehledu nástrojů kaizen udělal vlastní představu a názor, jak by měl postupovat při řízení nebo podpoře změn přímo ve svém působišti. Když se podíváme na globální světové trendy a změny, je zřejmé, že s přesunem výroby do Číny a celkově do jihovýchodní Asie (ale i vzhledem ke skutečnosti, že nemáme významné surovinové zdroje) se polštář naší levné pracovní síly vzhledem k vyspělým zemím pomalu vyčerpává. Vzdělanost, kreativita, zručnost odborníků, manažerů, vědců, zaměstnanců není již výhodou, ale nutnou podmínkou jak zabránit poklesu konkurenceschopnosti. Další nutnou podmínkou je dosažení procesní dokonalosti a maximální efektivity. Velmi důležitá je motivace a kultura vyznávající kult spokojeného zákazníka!!! Za aktivní příspěvky a podnětné diskuze děkuji všem kolegům a externím spolupracovníkům Kaizen Institute Česká a Slovenská republika. Miroslav Bauer 10

Kapitola 1 PROCES ZMĚNY Změna není nutná, přežití není povinné. E. Deming Slyšel jsem úžasný výrok: Základním právem člověka je možnost změnit se. Lidé mají přirozený odpor ke změnám. Jezdíte na pracoviště vždy stejnou trasou? Vracíte se během dovolené na osvědčená místa? Máte ve firmě zaměstnance, o nichž si myslíte, že nestačí na svou práci, nebo negativně ovlivňuji své okolí neustálými nářky? Proč? Protože neradi riskujete! Máte obavy ze změny? Je totiž nutné překonat sám sebe, sebrat odvahu a začít jinak. Možná zjistíte, že jste se mýlili a pokorně se vrátíte zpátky. Ale také můžete objevit nové světy, o kterých byste bez prvního kroku ani nevěděli, že existují. Jak snížit riziko neúspěchu při zavádění změn? Toto jsou možné kroky: Trénovat například výběry nových míst pro dovolené, které si sami vyberete, začít se učit cizí jazyk v pokročilém věku, zkusit nový hotel během služební cesty, zkusit novou restauraci namísto osvědčených. Využívat benchmark studovat zkušenosti těch, kteří se zamýšlenou cestou už vydali a dosáhli dobrých nebo skvělých výsledků. Využívat internet a e-mailovou komunikaci například pro nacházení nových dodavatelů, porovnání různých možností u dodavatelů. Realizovat pilotní projekty ověřovat nové postupy v omezeném nasazení. Používat týmový brainstorming o možných nebezpečích. Existují tři základní podmínky: Moci dovolit role a úloha top managementu Umět vzdělávání Když neumíš, tak Tě naučíme Chtít Ať chceš nebo nechceš, vždycky máš pravdu 11

Kaizen Když ve firmě a kdekoliv začínáte něco nového, nový projekt, lidé reagují různě. Ve většině případů je 20 % z nich nadšených. Mají hvězdičky v očích, myslí dopředu, myslí na pozitiva projektu a těší se na realizaci. Dalších 60 % jsou tzv. mrtví brouci. Jsou to lidé, které není slyšet, jsou neaktivní. Když se ale projekt vydaří, řeknou: My jsme to hned věděli, že se to vyplatí! Když se projekt nezdaří, zase zdůrazňují: Od začátku jsme vás před tím varovali! Posledních 20 % jsou lidé dřevorubci. Bouchnou pěstí do stolu a řeknou bez rozmýšlení: Ne! V anglicky mluvících zemích se jim říká No-men. Jsou v každé situaci notoricky proti všemu. Jak tedy postupovat? Začněte se orientovat na těch prvních 20 %. Bude se Vám pracovat lépe, rychleji a budete to dělat hlavně rádi a s energií. Když se začne dařit (a to se začne, když jde o dobrou věc), dostanete na svou stranu při troše štěstí postupně i těch 60 % mrtvých brouků. A těch zbylých 20 % dřevorubců? Možná, že je už v souvislosti s výsledky nebudete potřebovat! Když se ale od začátku pokusíte přesvědčovat dřevorubce, ztratíte čas vysvětlováním, bojováním s větrnými mlýny a ztratíte pozitivní energii. Pak těch 60 % řekne jo, zase to neklaplo, a těch pár nadšenců nadšení ztratí. V naší terminologii tuto osvědčenou pravdu nazýváme pravidlo 2 6 2. Základní otázky 1. Chceš změnit kulturu? 2. Chceš zvýšit produktivitu? 3. Chceš zvýšit ziskovost? 4. Chceš snížit náklady? 5. Chceš snížit zásoby? 6. Chceš motivovat zaměstnance a zlepšit komunikaci? 7. Chceš zlepšit pracovní prostředí? 8. Chceš ušetřit plochu? 9. Chceš zlepšit cash flow? 10. Chceš zlepšit sebe sama a svůj život? 11. Víš, jak dlouho trvá změna kultury a dosažení World Class? 12. Víš, jak vypadá výrobní závod snů? 13. Zajímá Tě, jak japonská Toyota dosáhla 70leté ziskovosti a na jakých principech fungují nejuznávanější světové společnosti? 14. Zajímají Tě termíny jako Just in Time, One Piece Flow, Lean production? 15. Položil sis otázku, proč se nikomu v automotive nepodařilo dosud okopírovat metody a výsledky Toyoty? 12

Kapitola 1 Proces změny 16. Víš tedy, co to znamená fenomén Toyota? 17. Víš, proč je Toyota měřítkem, etalonem, synonymem pro důslednost? 18. Víš, proč ostatní hledají marně tento svatý grál? 19. Víš, co je DNA Toyoty? 20. Zajímá Tě, jaké chyby se udělaly a jakých objevů se dosáhlo při hledání odpovědí na tyto otázky? Pokud chceš, pak Ti můžeme pomoci! Jsi v krizi? Hrobník má jinou adresu! Proč pojem Kaizen a proč má filozofie původ v Japonsku Několik postřehů kaizeňáka z japonské kultury pro ty, kdo neměli dosud štěstí Japonsko navštívit, nebo tam byli pouze na jednání typu letiště hotel letiště. Kromě všeobecně známých postřehů, jako ovládání WC, špičková a cenově přijatelná elektronika atd., uvádím další, které dotvoří celkový obraz o japonské kultuře. (Pozn. autora: Podotýkám, že jsem nebyl v Tokiu, ale v provinciích.) Logistika: Při cestování autem a autobusem jsem nezažil větší frontu na křižovatce, než projetí na jedno zastavení na červenou. Při cestování vlakem šinkanzen kromě pověstné přesnosti a rychlosti mne zaujala častá frekvence všech druhů šinkanzenů (častější než frekvence metra v Praze) a jejich běžné využívání (jako u nás metra). Když se zpozdí vlak v Čechách o 20 minut, je to téměř normální. Když se zpozdí všechny vlaky v Japonsku za rok o více než 20 minut, ministr dopravy a šéf železnic spáchají harakiri. Čistota: Při tankování na čerpacích stanicích probíhal zaměstnanec v krátkých intervalech i venkovní prostory a průběžně uklízel. Stravování: V průměru čtyři různé restaurace na podlažích nad sebou, tedy výběr v jednom domě. 13

Kaizen Hotely: U standardních hotelů (čtyři *) minimální prostor pro uložení oblečení a osobních věcí, prostor kromě postele stačí na otočení. Životní prostor: V porovnání s námi drahé nájmy bytů a malý životní prostor. Auta: Běžná je střední třída, nová auta. Luxusní auta jako například Ferrari není vůbec vidět. Ale běžná je navigace. Historie samuraj: Ve strategii a taktice japonských firem je známé uplatňování principů z historie japonského umění vedení boje samuraji. Příklad: Před dvěma lety se setkal ředitel české a japonské firmy. Český ředitel se zeptal: Jak řešíte problémy s nedodržováním standardů? Japonský ředitel této otázce do dnešního dne neporozuměl. A proč podle postřehů českého kaizeňáka právě v Japonsku vznikl pojem kontinuální zlepšování? Je to důsledek: 1. Nedostatku prostoru. 2. Absence vlastních surovin. 3. Vrozeného japonského smyslu pro disciplínu. 4. Vrozené skromnosti. 14

Kapitola 1 Proces změny Role top managementu řízení změn Jedná se o způsob, jímž vidíme a vnímáme věci kolem sebe, z čeho ž vyplývá naše chování a postoje. Pokud chceme podstatně změnit výsledky, nestačí změnit postoje, chování, techniky, metody. Je nutné změnit naše základní paradigma. Jinak uchopíme nové věci, aniž bychom změnili paradigma. Toto paradigma stejně nakonec převáží nad změnami. S. Covey Typický příklad je zdokonalování plánování výroby stále složitějšími a dokonalejšími IT systémy. Vychází z paradigmatu o možnosti řídit složitým způsobem složité systémy. Toyota přišla s pull systémem používá supermarkety, kanban, mizusumashi atd. a s interními objednávkami, kde IT systémy nejsou řešením, ale podporou. Dalším příkladem je zavedení řízení kvality jako posílení funkce kontroly kvality (zdvojená apod.). Naproti tomu principy filozofie TQM (Total Quality Management komplexní řízení kvality) podporuje změnu myšlení skutečná kvalita začíná ve vaší hlavě, kontrola je rolí všech zaměstnanců. Co jsou to paradigma? Paradigma je zp sob myšlení (postavené na hodnotách a názorech a posílené zvyky zásadami a výsledky), které ovliv ují náš zp sob výkladu dané situace nebo problému. Když reagujeme na situaci stereotypním nebo obvyklým zp sobem, mluvíme o paradigma. Každý lov k jedná podle p ijatých paradigma. Nem žeme doufat, že vy ešíme naše nejsložit jší problémy tím samým myšlením, které je zp sobilo. (Albert Einstein) Problémem je zp sob, jakým nahlížíme na problém. (anonym) Opravdové objevování nespo ívá v hledání nových území, ale v novém úhlu pohledu na v c. (Proust) Obr. 1 Paradigma Obdobně je to s marketingem původní marketing spoléhá na specialistu marketingu, obchodního ředitele atd. V novém pojetí změna znamená oprostit se od zavedených paradigmat a podívat se na problém jako na výzvu a pokusit se přijít s novým řešením. Např. marketing dělá vědomě každý zaměstnanec podíl na vzhledu pracoviště, chování, přiměřené reakce. Ten, kdo chce pozitivně měnit kulturu společnosti, musí být odvážný a připravit se na vynaložení značné energie při překonávání otevřeného, ale zejména skrytého odporu. Typické námitky jsou zobrazeny na Obr. 2. Jak tedy na to? 15

Kaizen Abychom změnili paradigma, musíme změnit myšlení. Ale jak? Pomocí nástrojů ke změně myšlení: Porovnávání výkonnosti (všímat si lepších firem) benchmarking. Změna vnímání díky aktivní účasti v procesu změny Jestliže toužíš vidět, nauč se, jak se dívat. Čtení, vizualizace a cvičení síly vůle. Najděte si něco, co na sobě chcete zlepšit a systematicky a vytrvale na tom pracujte. Neustálé vzdělávání. Odolnost v i zm nám - paradigma Hodnoty a názory (zp sob, jakým p emýšlíme) Zvyky a zásady (zp sob, jakým jednáme) Výsledky Vždycky jsme to takhle d lali. Zprvu nás to zajímalo, ale Za tohle nenesu odpov dnost. Nikdo mi to ne ekl. Nemám as. To by stejn nic nezm nilo. Další hloupost, co dlouho nevydrží. Máme d ležit jší problémy. Tady to není možné. Už tak máme dost práce. Co z toho budu mít já?. Obr. 2 Odolnost vůči změnám Příklad: Pan Wiedeking, šéf Porsche, po nástupu do pozice CEO Porsche začátkem 90. let, poslal mistry k Toyotě do Japonska, jako jeden z nejdůležitějších nástrojů celkové změny firmy k lepšímu. Lean production (štíhlá výroba) byla v té době v Japonsku už něco zcela samozřejmého. Využil experty Toyoty jako poradce. Nástroje ke změně pracoviště: Nejrychlejším způsobem, jak změnit paradigma, je změnit pracoviště co nejdříve v modelové oblasti realizovat pilotní projekt. GKW Gemba Kaizen Workshopy (workshopy přímo na pracovišti), zaměřené na optimalizaci procesů, systému a organizace. Například na výrobní lince, v kanceláři logistiky, konstrukce atd. 16

Kapitola 1 Proces změny Provedení pilotních projektů toku hodnot s následnou důslednou realizací. Viditelné pozitivní změny na pracovišti přinesou i změnu v myšlení. Neustálý další fyzický vývoj. Total Change Management TCM (Komplexní řízení změn) Cílem implementace TCM je změnit myšlení, pracoviště a následně kulturu firmy. TCM obsahuje tři části, každá má pak čtyři prvky, celkem tedy 12 aspektů nutných pro dosažení úspěchu: 1. Efektivní systém a. Vytvoření návrhu modelu výrobního systému (domu), tzv. KMS Kaizen Management System dané společnosti, např. Toyota Production System. b. Využití cihel GKW realizace Gemba Kaizen Workshopů. c. Value Stream Mapping VSM projekty mapování toku hodnot. d. Vytvoření a řízení aktivit autonomních Kaizen týmů. 2. Řízení a kontrola a. Provádět pravidelné KMS audity. b. Rozvinutí strategie rozpad a delegace cílů, Balanced Scorecard. c. Vizualizace pomocí A3. d. Řízení dovedností a znalostí zaměstnanců (kvalifikační matice, školení ). 3. Řízení změny a. Řídící výbor. b. Kaizen leadership vzdělávání managementu. c. Trénink (Kaizen College) zaměstnanců. 17

Kaizen TCM - Total Change Management M Design Návrh a KMS modelu Model KMS G Gemba Kaizen Seminá e G Projekty toku hodnot G Aktivity nezávislých tým Zm myšlení Efektivní systém Zm Gemba G Develop Steering a commitee KMS Office KMS Úsp šná Zavést KMS Audit G M M Ledership Kaizen (Manaže i) Kaizen College (Školení) ízení zm ny KAIZEN Strategie Dozor a kontrola Rozvinutí strategie A3 board M M G Gemba Kanri (Supervizo i) Dovednosti pro ešení problém G Obr. 3 Model Total Change Management Kanri seminář Jedná se o nástroj změny paradigmatu pro top management a zahájení změny ve společnosti způsobem kick off. Z praxe víme, že generální ředitel, předseda představenstva a členové jejich týmů nemají stejné znalosti o metodách, postupech a praktikách optimalizace procesů. Cílem je seznámení s metodami kaizen, stanovení strategie a plánu implementace. Používáme tedy Kanri seminář, ideálně třídenní soustředění celého top managementu s doporučeným průběhem. Opěrné body: Stanovení vize pomůckou může být otázka: Co byste chtěli číst o vaší společnosti po pěti letech v novinách? Definice hodnot firmy. SWOT analýza analýza silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení. Název a logo procesu zlepšování. Stanovení priorit zlepšování, definice hlavních pilířů. 18

Kapitola 1 Proces změny Stanovení cílů pro nejbližší jeden až tři roky, Policy Deployment, tedy rozpad cílů na jednotlivé pilíře, stanovení zodpovědností. Jak toho dosáhnout návrh toolboxu, tedy výběr nástrojů a metodik a jejich vhodnosti pro danou společnost. Jak změnit kulturu společnosti Total Change Management? Jaké máme zdroje, zejména časové, pro vzdělávání a konkrétní akce workshopy zaměřené na zlepšení. Sestavení akčního plánu realizace, stanovení milníků. Ideální načasování tohoto uzavřeného sezení je na přelomu roku, nejlépe začátkem prosince a mimo sídlo společnosti. Soustředění se podobá přípravě předních sportovních týmů na jejich hlavní sezonu. Vhodná je i účast vlastníků firmy. Osvědčuje se moderace zkušeným moderátorem. Příjemným osvěžením je vystoupení uznávaného manažera z nekonkurenční firmy, návštěva excelentní společnosti, sportovní utkání nebo společné cvičení, týmová práce apod. Nejdůležitějším principem pro úspěch procesu je commitment. To znamená, že top management v praxi projevuje víru a přesvědčení o potřebě kontinuálního zlepšování jako cesty k dosažení nastavených cílů. Pouze vlastním příkladem může přesvědčit zaměstnance o smyslu celého snažení. Námitkám jako: To už tady bylo, To známe kapitalistické nástěnky a brigády socialistické práce, Zase nová móda a za půl roku tady bude něco jiného, Chcete, abychom vyráběli, nebo vyráběli nástěnky můžeme čelit osvědčenými praktikami, mezi které patří: Pravidelné pochůzky po výrobě a kancelářích. Příklad: Japonští manažeři tráví až 40 % svého pracovního času na gemba místě, kde se tvoří hodnoty. Řeší problémy v místě jejich výskytu a tím demonstrují, že oni jsou tady pro zaměstnance a ne zaměstnanci pro ně. Osobní účast na akcích typu 5S, TPM, SMED, apod. Pochvala, jestliže zaměstnanec přizná chybu, upozorní na chybu nebo problém v procesu. Dobře procesně a motivačně zvládnutý systém zlepšovacích návrhů. Další důležitou rolí top managementu je vytvoření vhodných podmínek pro vzdělávání zaměstnanců (podmínka umět). Nutné je vytvoření vhodné organizační základny Steering commitee (jinak: Řídící výbor složený z manažerů odpovědných za jednotlivé 19

Kaizen pilíře a specialistů kontinuálního zlepšování, např. Kaizen trenér, Lean manažer, kteří koordinují celý proces). Kaizen Management System (KMS) Systém pro dlouhodobý zisk a růst. Jedná se o souhrn know how, nástrojů kontinuálního zlepšování. Jeho cílem je na cestě od dodavatelů materiálu a subdodávek až ke splnění přání zákazníka: Zapojení všech zaměstnanců a využití jejich kreativity. Nastavení všech procesů dle principu toku flow. Nulová tolerance chyb a zmetků. Efektivní využití strojů a technologií. Využití systémů štíhlé výroby. QCD znamená zkratku slov Quality, Cost, Delivery kvalita, náklady, dodávky. Celosv tov uznávaný Kaizen Management System pro trvalý zisk a r st D o d a v a t e l é QCD Procesní tok Zapojení všech zam stnanc Nula chyb Štíhlé podp rné procesy Efektivní procesy QCD Z á k a z n í c i TFM Total Flow Management TPM Total Productive Maintenance TQM Total Quality Management TSM Total Service Management TCM Total Change Management Vylou it: MUDA-Ztráty Vybudovat pevnou a solidní základnu s: Kaizen Vylou it: MUDA-Odpad základními nástroji Obr. 4 Model Kaizen Management System 20

Kapitola 1 Proces změny Základnou celého systému je vytvoření povědomí o plýtvání (muda) a základních nástrojích Kaizen Foundations. Jedná se především o metodu 5S, standardizaci, metodiku řešení problémů (Problem Solving Story) a využití vizuálního managementu. Na základy KMS navazuje metodika Total Change Managementu se svou změnou paradigmat a navazující implementací čtyř pilířů: Management toku Total Flow Management (TFM) obsahující nástroje jako SMED, Lean Automation, Kanban, Mizusumashi, Milkrun atd. Produktivní údržba Total Productive Maintenance (TPM), někdy také uváděné jako Produktivní řízení Total Productive Management. Obsahuje osm dílčích pilířů s popisem systémů, jako např. 16 druhů plýtvání na strojích, autonomní údržba, plánovaná údržba atd. Komplexní řízení kvality Total Quality Management (TQM). Obsahuje návody na využití statistických metod, principu Six sigma, metody Auto-quality matrix k dosažení stavu nulových chyb zero defects. Komplexní řízení služeb a administrativy Total Service Management (TSM). Představuje návod na implementaci kontinuálního zlepšování v oblasti služeb pomocí sedmi logicky na sebe navazujících postupů. Principy TSM je možné zavádět jak v administrativě, tak v bankovnictví, pojišťovnách, zdravotnictví, hotelích a v neposlední řadě ve státní správě. Model Toyoty inspirace pro vznik KMS Jedná se o vizuální zpracování principů celého výrobního procesu, které plní komunikační roli směrem k zaměstnancům firmy. V podstatě všechny světové firmy (World Class Companies) vyvinuly, aplikovaly a implementují podobné systémy řízení odvozené od výrobního systému Toyoty, tzv. Toyota Production System (TPS) a KMS. Příklad: Pan Imai (guru filozofie kaizen) byl na konferenci dotázán přítomným členem top managementu: Jak máme zahájit proces implementace kaizen ve firmě? Odpověď zněla: Začněte něčím opravdu jednoduchým! Například snižte zásoby o polovinu. Dobře, a co dál? Odpověď: V dalším roce opět něco velmi jednoduchého. Třeba snižte zásoby o polovinu. 21

Kaizen Toyota výrobní systém Zdroj: gemba.com Obr. 5 Model výrobního systému Toyota Gemba Kaizen Workshopy (GKW) Proč jsem tento nástroj vyčlenil do samostatné kapitoly? Protože je mimořádně důležitý z několika důvodů: Jedná se nejen o předání knowledge, ale také o jeho praktickou aplikaci na gemba. Účastníci si změní paradigma zjistí, co vše jde. Zcela určitě se vrátí investované peníze, a to do jednoho roku. Jedná se o GKW předem připravené se stanoveným měřitelným cílem, jejichž výsledkem jsou akční plány konkrétních změn nebo realizace změny přímo během GKW. Zpravidla se skládají z jednoho přípravného dne, vlastního workshopu v době trvání tří až pěti dnů a jednoho až dvou Follow up dnů. 22

Kapitola 1 Proces změny Podmínky pro úspěšnost: Promyšlený výběr procesu, výrobní linky, pracovišť. Podpora a commitment, tedy i osobní účast top managementu minimálně na zahájení a závěrečné prezentaci výsledků. Kvalitní příprava, sběr dat, agenda, definice účastníků a podmínek. Důslednost při implementaci. Slabou stránkou mnohdy bývá obtížná měřitelnost přínosů (například úspora plochy, pro kterou není další využití). Nicméně jedná se o základní tvárnice na cestě k World Class. Mnoho z nich realizuje především kaizeny a počítají intenzitu zlepšování v počtu kaizenů. Běžný počet u středně velkých firem s počtem zaměstnanců kolem tisíce je 100 kaizenů ročně. Vybavení - Výkonnost - Spolehlivost Seminá e Gemba Kaizen Pr b h - Eliminace MUDA - Efektivita Výrobek - Kvalita -Cena Podnik - Produktivita - Kvalita Provedeno na míst Gemba Použití standardní metodologie Dosáhnout výsledk s nízkými náklady, díky eliminaci MUDA týden - 3 P íprava 1 den týden - 2 týden WS týden +2 týden +7 P íprava 1 den 5 intenzivních dn 1 pokra ovací den 2 pokra ovací dny Sb r dat KAIZEN týden Týmová práce Problém k vylepšení Cíl k dosažení Cíl a budování Omezená doba trvání týmu Moderátor a team leader p ipraveni Výsledky a prezentace Pokra ování (kontrola & akce ) Obr. 6 Gemba Kaizen semináře 23

Kapitola 2 MUDA Jak začít se zlepšováním? Hledáním plýtvání, to je přece jasné! V kaizen se plýtvání označuje slovem MUDA. Příklad: Do jedné české firmy přišel zahraniční manažer. Jeho první kroky vedly do výroby. Po prvních pěti minutách uviděl u stěny velikou červenou bednu. Co to tu máte? zeptal se. Výrobní ředitel hrdě odpověděl: To je bedna na zmetky. Řádně označená dle ISO. Každý ví, kde ji najde, a každý ví, na co to je. Zahraniční manažer vytáhl peněženku, vyndal 100 Euro a hodil do bedny a odešel. Nikdo nechápal, co se děje. Jeden z účastníků vyndal peníze ven a nesl zpět. Ve vzduchu visela otázka: Pr oč to udělal? Jediný výrobní ředitel se odvážil zeptat: Co to mělo znamenat? Manažer odpověděl: Můžete to mít hezky namalované, označené, popsané. Ale když nepochopíte, že jsou to vyhozené peníze, není to k ničemu. Každá výroba a dokonce každá lidská činnost je složena z procesů, které buď přidávají, nebo nepřidávají hodnotu do výsledného produktu. Není to jenom fakt, je to zákonitost. Cokoliv, co musíme vkládat do výrobního procesu, stojí peníze. Jsou to materiály, čas, prostředky pro výrobu atd. MUDA označuje ve výrobním procesu ty skutečnosti, které mu hodnotu nepřidávají a za které zákazník nechce zbytečně platit. Kde všude se MUDA vyskytuje? Pokusme se o nalezení českého termínu, který by dokázal charakterizovat význam slova MUDA. Co třeba slovo ztráta nebo plýtvání? Zcela určitě je to nedokonalý překlad. Tato slova mají v češtině determinovaný význam. Určitě se do těchto termínů nevejde louže oleje na podlaze výrobního prostoru nebo 15minutové čekání kolegů na domluvenou poradu. Můžeme zkusit jiná slova. Co třeba nešvar nebo nesprávnost Ne, raději se pokoušet nebudeme, protože i my bychom produkovali zbytečné MUDA. Zkusme se smířit s tímto termínem a pojďme dál. Proč právě MUDA je tím kouzelným slůvkem, které by měli znát všichni zaměstnanci ve firmě? Když dokážeme objevit MUDA, objevili jsme potenciální možnost zisku. 25

Kaizen Obr. 7 Tvorba hodnot a plýtvání Důsledkem eliminace MUDA z výrobního procesu je vždy snížení nákladů na výrobu. Je nutno dodat, že hovoříme o nákladech současných nebo potenciálních. Pokud chceme vykonat užitečnou činnost, hned při tom vytváříme i nějakou činnost neužitečnou. Pokud hodnotu do výrobku přidáváme, většinou se na tyto aktivity nabalují i činnosti, které do výrobku hodnotu nepřidávají. Toto je realita jakéhokoli procesu. Takto je nutné se na výrobu dívat. To je to, co objevil Ohno, Toyoda, Ishikawa, Shingo, Nakajima a také Masaaki Imai. Nezměrné bohatství je skryto ve využití času, který je spotřebováván na činnosti jiné, než je přidávání hodnoty. Čím podrobněji pozorujeme a dokumentujeme proces, tím více zjišťujeme, o kolik je produktivní čas kratší a neproduktivní čas delší. Zajímavé, že? A nyní si to spojme se slovy guru kaizenu Masaaki Imaie: MUDA je věčná, nikdy z procesů nezmizí. Pro ilustraci je možné uvést zkušenosti z mapování objemu přidávání hodnoty ve firmách. Ukazují na čísla v rozsahu setin až jednotek procent. Firma Toyota uvádí, že přibližně jen 5 % celkového času všech zaměstnanců firmy je spotřebováno na přidávání hodnoty. I ty nejlepší firmy na světě mají více než 90 % času jako potenciál na jeho přeměnu na čas přidávání hodnoty. Ve výrobním procesu existuje MUDA nekonečně mnoho. Existuje však 7 základních definovaných druhů MUDA, se kterými se ve výrobě setkáváme nejvíce: 1. Čekání např. na materiál, chybějící díly apod. 2. Zásoby materiálu 26

Kapitola 2 Muda 3. Transport výrobků a materiálu, materiálu od dodavatele, hotových výrobků k zákazníkovi, ve výrobním závodě ze skladu k výrobní lince atd. 4. Zmetky nekvalita 5. Chyby ve výrobě 6. Nadprodukce zvyšování zásob hotových výrobků 7. Zbytečné pohyby nevyhovující ergonomie Někdy se uvádí ještě další druhy, např. nevyužitá kreativita zaměstnanců a špatná komunikace. Podle tohoto seznamu můžeme hledat ztráty ve výrobním procesu. Doby čekání Např. na materiál, na jeřáb, na rozhodnutí, zadání, objednávku aj. Zásoby Prodlužují dobu transportu, fixují peníze, obsazují výrobní a jiné plochy a ztěžují a prodlužují manipulaci. Mo e zásob Zásoby zakrývají a zp sobují problémy ve výrobním procesu odbourávání zásob ešení problém odbourávání zásob ešení problém odbourávání zásob ešení problém z á s o b y jakost p eprava disponibilita stroj doba p ípravy stroj pr b žný as organizace??? dispozi ní plán nep ítomnost tok materiálu Obr. 8 Důsledek vysokého množství zásob 27

Kaizen Transport Vyžaduje čas, který je nutno zaplatit, navyšuje náklady na přepravní techniku, zvyšuje se riziko poškození přepravovaného produktu atd. Platí: čím méně transportu, tím lépe. Zmetky Představují vícenáklady na opravy, vybavení opravářských pracovišť, zdržení výroby aj. Chyby ve výrobě Zde můžeme uvést nesprávně navržený výrobní postup či layout, větvení toku výrobků nebo nesprávná zadání výrobních postupů. Způsobují kumulované ztráty skladováním, transportem, vznikem zmetků a prodlužováním výrobního procesu. Nadvýroba Myslíme tím výrobu na sklad nebo do zásoby. Také trvá určitou dobu a ještě zastavuje tok určitého množství peněz (mzdy pracovníků, materiálu, energií ). Zbytečné pohyby Také vyžadují čas a pokud jsou ještě namáhavé, způsobují únavu, která může vést k riziku vzniku úrazu, zmetkovosti, absentérství aj. Každá z uvedených MUDA má tedy nepřímo úměrný vztah k produktivitě. Odhaluje oblasti, ve kterých je vždy možno plýtvání najít. Stačí jen umět se dívat kolem sebe. Pozorovat, co se v dílně, hale, kanceláři děje. Poznamenávat si, co jsme zjistili. Následně tyto MUDA eliminovat. Cílem je MUDA nahradit přidáváním hodnoty. Počátečním bodem procesu změny kultury v každé firmě je přijetí pozitivního vztahu ke změnám a zdokonalování práce u každého zaměstnance. Naučit zaměstnance vidět a rozlišovat MUDA a NE-MUDA je prvním krokem, který jim otevře oči. MUDA jsou písmenka ve slabikáři produkce. Bez něho se další změny a optimalizace nedají provést! Je zřejmé, že MUDA nelze zcela odstranit, ale lze ji minimalizovat. Toyota Production System znamená dlouhodobé odstraňování plýtvání: Kdokoliv kterýkoliv zaměstnanec Kdykoliv každý den Kdekoliv v kterékoliv části nebo procesech firmy V Japonsku manažeři stráví na Gemba až 40 % svého pracovního času. Učí se pozorovat, protože teprve až po nějaké době pochopí proces, který se před nimi odehrává, a mohou tedy rozpoznat přidávání hodnoty od plýtvání. Zaměstnanci se standardně věnují hodinu denně zlepšování odstraňování plýtvání. 28

Kapitola 2 Muda Shrnutí práce plýtvání práce plýtvání zhušt ní práce práce plýtvání práce práce plýtvání 1. Rozpoznání plýtvání 2. Odstran ní plýtvání 3. Zvýšení p ír stku hodnoty plýtvání práce plýtvání Obr. 9 Podíl neproduktivního času pracovního dne KAIZEN filosofie Zakládat Kaizen týmy Stanovit cíle a organizovat týmovou KAIZEN práci Jít na gemba Zm na pracovního prost edí vede ke zm n návyk a hodnot Kontrolovat Gembutsu Lidé, Stroje, Materiál, Metody Hledat 3M: Muda - plýtvání, Mura - variabilita Muri - obtížnost D lat KAIZEN Vytvo te TAH a protiopat ení 3M Obr. 10 Co znamená kaizen filozofie 29

Kaizen Kaizen filozofie znamená: Jít na Gemba. Místo, kde se tvoří hodnoty ve výrobě, v obslužných procesech, v administrativě. Pozorovat Gembutsu. Hledat MUDA nejen pozorováním ale i rozhovory se zaměstnanci. Odhalovat problémy. Dělat Kaizen. Následně zahájit akci, opatření a zjišťovat účinek. Použít jednoduché nástroje, například Problem Solving Story, Ishikawa diagram, 5x Proč k odhalení kořenových příčin. Tyto jednoduché nástroje se učí používat všichni zaměstnanci na všech úrovních, od top přes střední management až po řadové operátory a administrativní pracovníky. Proč se slangově řečeno používá dělo na komára? Přece ihned známe příčinu a operativně zavedeme opatření. Jenže, co když jsme se netrefili? Když to po nějaké době zjistíme, vrátíme se na začátek a přijmeme jiné, možná opět chybné opatření. 30

Kapitola 3 METODA 5S Vdnešní době je výraz 5S ve většině firem velmi dobře znám. Dovolíme si ale tvrdit, že v některých firmách není tento nástroj správně pochopen. Firma má nástěnky plné 5S, ale při otázce,co je to 5S operátoři často odpoví,úklid. Když se zeptáte zaměstnanců v administrativě, ti buď vůbec netuší, o co jde, nebo to už někdo u nich zkoušel a Vysvětlení pro takový stav může být více, ale nejpravděpodobněji byla tato metoda špatně vysvětlena nebo nepochopena. Akce 5S je základním kamenem pro další implementaci pokročilých metod Kaizen, ale i jiných optimalizačních metod a přístupů zeštíhlování. Kde není základní systém založený na dodržovaných standardech práce, tam nemá smysl zavádět např. metodu toku FLOW. 5S je součástí základní stability procesů. Tip: Jestliže v některých částech knihy uvádíme, že pro řadu World Class firem je kaizen základním nástrojem, tak pro řadu dalších, včetně japonských společností, je základní nástrojem 5S (nebo také 3S či 6S). Bohužel, je stále dost manažerů, kteří nejsou s touto metodou přesně obeznámeni a neuvědomují si, jaké skutečné přínosy a efekty může správná aplikace přinést v praxi. Často se k implementaci staví velice chladně, bez zájmu, jako by se jich to netýkalo. Mají přece svoje závažné problémy (shání zakázky, materiál, vyplňují reporty, účastní se porad, řídí firmu, atd.). Správné pochopení a dobře a zodpovědně zrealizované 5S může pro firmu znamenat obrovský přínos. Proto se někdy tato metoda nazývá také 5S dobrého hospodaření. Občas se tato systematická metoda mění na cirkusové číslo 3S. Logicky se pak tento nástroj mění v povědomí lidí na stále se opakující úklid. Proto je na místě otázka: Je tento nástroj skutečně lidmi správně pochopen? Podívejme se na to! Principy 5S byly převzaty do japonských firem z americké armády. Průběžným zlepšováním tento nástroj změnil svou původní podobu na dnešní 31

Kaizen jednoduchou sekvenci pěti kroků. Čím je tato metoda přitažlivá? Nevyžaduje žádné nové manažerské techniky ani teorie. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke pět japonských slov, na jejichž základě název metody vznikl. Je to tak rozšířený nástroj, že pro původně japonská slova se definovalo 5S v angličtině, 5A v německém jazyce a v České republice se zavedlo 5U. Na Obr. 11 je uvedena japonsko-česká verze. Obr. 11 Kroky metody 5S Utřídit, Uspořádat, Udržovat pořádek, Určit pravidla, Upevňovat a zlepšovat pět českých slov, které jsou hlavním vodítkem. Pokud o 5S uslyšíte jen v teoretické rovině, nebudete asi mít o tomto nástroji příliš valné smýšlení. A co teprve o něčem jako o akci 5S v kancelářích a administrativě. To už se v duchu usmíváte: Vždyť víme, jak to chodí Názor na akci 5S se však radikálně změní, když se zúčastníte několika akcí v praxi. 32

Kapitola 3 Metoda 5S 1. krok: Seiri Utřídit: Cíl: Rozlišit na pracovišti zbytečné od nevyhnutelného. V realitě firmy je to jeden z obtížných kroků. V praxi to znamená projít celé pracoviště a nad každou věcí, která se na pracovišti nachází, se zamyslet, zda ji potřebujete k výkonu práce, nebo ne. Když rozhodnete, že ji nepotřebujete, tak se z pracoviště odstraní. A tady narážíme na přirozenou lidskou reakci: Co kdybych to někdy potřeboval? Jednou za půl roku to využijeme. Dám to pryč, a pak to budu potřebovat! Kde to seženu? Prostě vždy se myslí na zadní vrátka. K překonání přirozeného odporu k naplnění prvního kroku je někdy nutné tyto problémy řešit víc razantně a důsledně. Všechny věci na pracovišti lze roztřídit na tři druhy: Co je nepotřebné a lze vyhodit Co se používá jenom občas (déle než 1x za 30 dní) Co je nutné k práci každý den Nevěřili byste, kolik zbytečných věcí se na pracovištích nachází. V dnešní době, kdy se všichni snaží o úspory a štíhlou výrobu, management mnohdy vůbec netuší, jaké bohatství se nachází ve skříňkách jeho pracovníků. V realitě pak mnohdy první krok vypadá tak, že se z pracoviště odnáší mnoho nepotřebných skříní, pracovních stolů, vrací se do skladu spousty rukavic, smirků, elektrod, sady klíčů, výrobní materiál, elektronářadí, rozbité židle, zbytky materiálu apod. V některých případech jde o tuny nepotřebného šrotu, který lze zpeněžit. Po aplikaci tohoto kroku nastává první překvapení. Pracoviště je po vytřídění poloprázdné, některé regály, skříňky a stoly jsou nepotřebné. Není do nich ani co dát. Vzniká jasná úspora místa, dle zkušeností, úspora plochy 15 30 % je poměrně častá. O úspoře zbytečně nakupovaného nářadí a jiného spotřebního materiálu nemluvě. Nepoužitelné a zbytečné věci jsou roztříděny do odpadu. Věci, o kterých ihned nevíme, zda je potřebujeme, jsou označeny (červenou kartou) a ponechány pro posouzení na vyčleněném místě pro pozdější zatřídění. Věci, které pro svou práci potřebujeme, jsou roztříděny podle frekvence použití. Ty, které potřebujeme denně, budou umístěny na pracovišti. Věci, které potřebujeme týdně, budou uloženy poblíž pracoviště, popřípadě pracovišť, která je používají. Ostatní potřebný materiál nebo nástroje jsou uloženy do skladu. Při všech těchto činnostech jsou prováděny záznamy a poznatky o potřebě vylepšení a eliminace zjištěných MUDA. Akce červená karta: Červená karta slouží k označení věcí, které na pracovišti nepotřebujeme. Uděluje ji každý v týmu 5S a po ukončení tohoto prvního kroku se společně diskutuje o všech věcech, které jsou takto označeny. 33

Kaizen Obr. 12 5S 1. krok Akce barevné kartičky: V rámci implementace 1. kroku se téměř vždy stane, že narazíme na věci, které je potřeba opravit, a také na věci, které bychom chtěli přemístit. Když to není možné udělat hned, použijeme další dvě barevné kartičky, abychom na to nezapomněli: zelenou označíme věci na přemístění, žlutou věci na opravu. Příklad: Na jedné svařovně po implementaci prvního kroku prodali několik tun ocelového šrotu! V jedné společnosti při pilotní ukázce praktické implementace nalezli zásobu materiálu na dva roky, dvě zbytečné gola-sady a mnoho dalšího nepotřebného vybavení. Sami účastníci byli překvapeni, jak se dá šetřit na vybavení a prostoru. Výsledek kroku 1: Spousta vytříděného nepotřebného materiálu, víc místa, přehlednost, systém, vyšší pružnost. 2. krok: Seiton Uspořádat: Cíl: Věci urovnat tak, aby jejich nalezení vyžadovalo minimum času a úsilí. Na pracovišti a v okolí jsou uloženy všechny potřebné věci podle zásad ergonomie a eliminace zbytečných pohybů. Jejich uložení je provedeno s ohledem na možnost změ- 34

Kapitola 3 Metoda 5S ny pozice. Takto uložené věci budou po určitou dobu na pracovišti a jejich optimální pozice bude diskutována všemi pracovníky obsluhujícími pracoviště. Rozložení nářadí a přípravků se přibližuje svým charakterem kokpitu letadla. Návodky pořadače a ostatní dokumentace jsou označeny a uloženy přehledně. Ideálem tohoto kroku je, aby danou věc nebylo možno dát na jiné místo. V tomto kroku se musíme také zabývat množstvím materiálu nebo polotvarů na pracovišti. Určíme si optimální množství potřebné k plynulému průběhu práce a tento prostor vizualizujeme (plocha, výška prostoru, počet palet ). Zde už zakládáme první prvky FLOW minimalizace zásob. Vycházíme z praxe bez speciálních výpočtů, ale se změnou myšlení zásoby jsou MUDA a je třeba je minimalizovat, optimalizovat. Všechen přebytečný materiál můžeme vrátit do předchozího procesu. Tím jasně ukazujeme změnu myšlení a uvědomění si různých druhů plýtvání. Při všech těchto činnostech jsou prováděny záznamy a poznatky o potřebě vylepšení a eliminace zjištěných MUDA (plýtvání). Tip: Místo, na které byly věci uloženy po implementaci druhého kroku, nemusí být finální. Proto pozici většinou ještě neznačíme (nenavrhujeme standardy). Nechme to tak jeden, dva týdny, a pak zjistíme, jestli nejsme schopni najít jinou, lepší pozici. V některých firmách používají dočasné značení: barevné lepicí pásky, které pak není těžké sejmout a nahradit. Výsledek kroku 2: Všechny věci na pracovišti mají svoji adresu a pracovník pracuje s minimální MUDA hledání a čekání. Všechno má své místo a všechno je na svém místě. 3. krok: Seiso Udržovat pořádek: Cíl: Nástroje, pracovní plochy a prostory na ukládání bez špíny. Podle možnosti odstranění také zdrojů znečištění. Když se ve firmě s tímto krokem začíná a pracoviště je tzv. pole neorané, je dobré vzít tento krok hodně radikálně, aby toto pracoviště mohlo posloužit jako příklad pro ostatní provozy. Tím se myslí vyčistit všechno, včetně umytí oken, pořádně odstranit letité nánosy špíny, natřít barvou korozi podléhající věci. Během tohoto kroku může obsluha stroje narazit na drobné nedostatky, je snadné zjistit například únik oleje, uvolněné matice a podobně. Na čistém pracovišti je hned vidět, kde byl problém. V tomto kroku platí zásada zaměstnanci si čistí svoje pracoviště sami. 35

Kaizen išt ní je zárove kontrolou! Stroj 03 MA MI X N A B C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MAX MIN MAX MIN Obr. 13 5S 3. krok Tip: Před začátkem akce 5S nafotit vzorové pracoviště a po třetím kroku jej nafotit ze stejných míst. Většinou i když na pracovišti zůstaly stejné stroje podle fotek by člověk někdy nepoznal, že se jedná o to samé pracoviště. Tyto fotky a vzorové pracoviště samotné slouží velice dobře jako motivační nástroj při šíření kampaně do dalších provozů. Výsledek kroku 3: Pracoviště a stroje jsou ve vzorovém, nejlepším možném stavu. 4. krok: Seiketsu Určit pravidla: Cíl: Navrhnout standardy, které pomáhají udržovat stav dosažený implementací prvních tří kroků. Když už jsme si dali tolik práce, aby pracoviště vypadala uspořádaně a čistě, musíme tento stav udržet, abychom se postupně nedostali opět na úroveň, ze které jsme vyšli. Vypracovávají se standardy vzhledu pracoviště, tzn. umístění pomůcek a materiálu. Standard pracoviště je zveřejněn v prostoru pracoviště. Jeho vizualizace umožní snadnou kontrolu stavu pracoviště. Pro udržení stavu pracoviště na dobré úrovni je standardem stanoven také způsob a perioda čištění každé části a okolí. Standardy mají být vypracovány ve spolupráci s pracovníky na daném stroji, lince a podle jejich potřeb. Standardizovány jsou i postupy práce na pracovišti a postupy přeseřízení. 36

Kapitola 3 Metoda 5S Důležité je, že standardy si zaměstnanci navrhují sami. Jistě pod dohledem vedoucího, mistra, aby nemohlo dojít k extrémům. Pokud jsou standardy vytvořené nadřízenými bez spolupráce s operátory, můžeme vždycky očekávat problém. Spolupráce a tvorba pomáhá překonávat odpor, napomáhá většímu porozumění procesům a jejich problematice. Neměli bychom zapomenout na bezpečnost práce a hygienické prostředí. Příjemné a bezpečné pracovní prostředí motivuje zaměstnance. Standardy by měly být jednoduché, srozumitelné a názorné. Žádné dlouhé texty, nejlépe pomocí fotografií a několika krátkých a výstižných vět, používat velká tučná písmena, aby bylo čitelné pro každého (lidé neradi čtou dlouhé poučné texty). Vytvořený standard platí pouze po schválení kompetentními lidmi a po podpisu. Standardy a jejich dodržování bývá tím největším problémem. Vytvoření a dodržování je v rukou operátorů. Kontrola jejich dodržování je úkolem mistrů a vedoucích pracovníků. Často je problematické právě dodržování standardů. Kde nejsou zavedeny standardy, tam se také zpravidla nic nezlepší. Je důležité mít stále na paměti, že standardy mají práci lidem usnadňovat, ne komplikovat. Tip: Nahřívání klíčů a vypálení jejich tvaru do polystyrénu, obtažení veškerého nářadí, které bylo zavěšeno na zeď černou linkou, různé popisky na přihrádkách se šrouby, tzv. shadow-boardy a podobně. Obr. 14 5S 4. krok 37

Kaizen Příklad: Vedoucí výrobní linky se ptá: Jak kaizenovsky udělat, aby lidé dodržovali standardy? Ať se snažím, jak chci, lidé stejně návodky nedodržují. A spolupracovali jste na tvorbě standardů s lidmi, kteří je mají dodržovat, nebo jste jim dokonce dali prostor, aby si tyto standardy vytvořili? Odpověď: No přece od toho máme technology! A jsme v jádru problému. Není žádná kouzelnická hůlka, která vyřeší tento zásadní problém. Je v lidské přirozenosti stavět se na odpor vůči něčemu, co je nám nadiktováno. Je samozřejmě těžké tuto hru na standardizaci uřídit a lidi vůbec motivovat, ale když se to povede, nenajdete lepší nakročení k dalšímu kroku metody 5S. Obr. 15 Shadow-board Výsledek kroku 4: Vytvoření návodky pro lidi, aby se jim pracovalo lépe, snáz, jednodušeji a aby pracovali všichni stejným způsobem. 5. krok: Shitsuke Upevňovat a zlepšovat: Cíl: Vybudování kultury 5S, sebedisciplína, kontrola. A jsme u posledního kroku, který představuje určitou výzvu pro všechny zaměstnance. Vyžaduje disciplínu ve snaze udržet a nadále zlepšovat stav pracovišť. Základním kontrolním prvkem tohoto kroku jsou pravidelné audity tzn. kontrola nastaveného stavu a jeho vyhodnocení. Praxe ukazuje, že audity jsou velmi důležité a účelné. Zaměstnanci jsou tak vedeni k systematickému pořádku, zlepšování a odpovědnosti. Osvojují si nové hodnoty a disciplínu. Po určitém čase následuje další zlepšování již používaných standardů pomocí PDCA SDCA technik. Neustálá práce na dalším kontinuálním drobném zlepšování by se měla stát nedílnou součástí pracovních aktivit zaměstnance. Vždy je ale samozřejmě důležitá podpora managementu. 38

Kapitola 3 Metoda 5S Obr. 16 Kampaň 5S Teprve nyní si můžeme říci, že je naplněna hlavní myšlenka a podstata metody 5S. Někteří manažeři pochybují o tom, že akce 5S přináší nějaké větší úspory a že jde hlavně o pořádek. Z praxe víme, že 5S má velmi často zásadní vliv na úsporu času spojenou s vyhledáváním, manipulací, množstvím materiálu a rozpracované výroby. Nezanedbatelný je vliv na bezpečnost práce. Příklad: Jak řekl jeden zkušený kaizen manažer: Pokud si neporadíte s 5S, nemá smysl pokračovat v implementaci pokročilých metod jako např. flow, kanban, apod. S těmi si už neporadíte vůbec. Výsledek kroku 5: Snadnější a kratší cesta k motivaci lidí ke KAIZEN zlepšování čehokoli, kdykoli a kýmkoliv. Kampaň 5S 5S nesmí být jenom formálním projektem. Musí se stát podstatou firmy. Je důležité z této kampaně nevyjímat kanceláře nejlepší je, když si tuto akci vezme generální ředitel za svou a ve své kanceláři provede radikální 5S. Ruku na srdce kterému operátorovi by se chtělo dělat 5S, když při pohledu do kanceláře svých nadřízených vidí nepořádek. Zorganizování přípravy celé kampaně si vyžaduje vytvoření časového plánu průběhu, přípravu potřebného materiálu pro jednotlivé kroky, spolupráci pracovníka BOZP a pracovníků údržby. 39