Kompetenční modelování, katalog kompetencí. Úřad městského obvodu Poruba

Transkript

1 Kompetenční modelování, katalog kompetencí Úřad městského obvodu Poruba Zpracoval: Mgr. Stanislav Loskot, MBA Mgr. Aleš Novotný 1

2 Obsah: 1. Kompetenční modely 1a. Kompetenční modely úvod 1b. Definice kompetence - kvalifikace a schopnosti 1c. Složky kompetencí 1d. Tipy kompetencí 1e. Kompetenční model KATALOG KOMPETENCÍ 2. Slovní popis a bodová klasifikace jednotlivých kompetencí zaměstnanců 3. Slovní popis a bodová klasifikace jednotlivých kompetencí vedoucích zaměstnanců (nad rámec kompetencí, uvedených u zaměstnanců) 4. Ukázka (vzor) Kompetenčního modelu zaměstnance 2

3 Kompetenční modelování, katalog kompetencí 1. Kompetenční modely 1a. Kompetenční modely - úvod Řízení na základě kompetencí (Management by Competencies, zkratka MBC), vychází z přesvědčení, že zaměstnanci města jsou klíčoví a svými kompetencemi velkou měrou přispívají k úspěchu či neúspěchu organizace. Hlavním nástrojem tohoto přístupu řízení je přitom kompetenční model, který v sobě slučuje klíčové kompetence v rámci celé organizace a vychází ze základních charakteristik jednotlivých pozic, a tímto reflektuje všechna jejich specifika. Kompetenční model však není nástrojem k sjednocení a standardizaci, spíše má napomoci k řízení rozdílnosti vyplývající z odlišností lidského charakteru. Stejnou věc můžeme dělat různými způsoby a přitom je to v pořádku a prospěšné. Kompetenční model není cestou tvorby standardu, ale cestou k řízení různorodé práce a výkonu. K tomu, abychom mohli sestavit kompetenční model a následně navrhnout vhodné vzdělávací aktivity, které budou sloužit k rozvoji úrovně těchto klíčových kompetencí, je nutno znát povahu pracovních úkolů na daných pracovních pozicích a chování, které vede k jejich úspěšnému plnění. Prvním krokem je zjistit, které kompetence jsou v rámci daného pracovního místa klíčové. To znamená poznat hlavní pracovní náplň a projevy chování, které vedou k jejímu úspěšnému plnění. Kompetence jsou ovlivňovány dalšími faktory, a to především strategií organizace a jeho kulturou. Dále je nutné zjistit, na jaké úrovni musí zaměstnanec tyto kompetence ovládat, aby plnil pracovní úkoly úspěšně. Posledním krokem je navrhnutí vhodných vzdělávacích aktivit, které budou klíčové kompetence rozvíjet na potřebnou úroveň. V kompetenčním modelu lze spatřovat nástroj, který spojuje oblast požadavků a oblast možností. Jednoduše řečeno, sestavením kompetenčního modelu definujeme požadavky a prostřednictvím hodnocení zaměstnanců získáme informace o možnostech vyplývajících z aktuální úrovně kompetencí zaměstnanců. Kompetenční model je nástroj, který bude využíván v mnoha personálních procesech. 1b. Definice kompetence - kvalifikace a schopnosti Pojem kompetence se v českém jazyce používá ve dvou významech. Za prvé kompetence jako pravomoc či oprávnění autority nebo které je dáno autoritou. Podle Nového akademického slovníku cizích slov znamená kompetence souhrn oprávnění a povinností svěřených právní normou určitého orgánu nebo organizací. Za druhé je slovo kompetence používáno ve významu mít způsobilost a schopnost vykonávat určitou činnost. V oblasti řízení lidských zdrojů jsou kompetence chápány ve druhém uvedeném významu, a to ve významu disponovat takovými znalostmi, dovednostmi a schopnostmi (popř. i osobnostními vlastnostmi), které jsou vhodné pro výkon dané činnosti. Kompetence je pojem, který vyjadřuje způsobilost vykonávat určitou činnost. Tím se má na mysli, že daný zaměstnanec má relevantní vzdělání, znalosti, dovednosti a schopnosti potřebné 3

4 k výkonu dané pracovní pozice. Pro vyjádření pojmu kompetence lze používat též český překlad kvalifikace či odborná způsobilost. Někdy jsou také tyto způsobilosti označovány jako tvrdé dovednosti (hard skills), které musí zaměstnanec znát, aby mohl práci vykonávat. Slovo kompetence označuje též schopnost zaměstnance chovat se tak, aby podal efektivní výkon. Je to schopnost chovat se způsobem odpovídajícím požadavkům práce v parametrech daných prostředím organizace, a tak přinášet žádoucí výsledky. Pro účely vyjádření tohoto druhu kompetencí lze používat termín schopnost. Souhrn těchto schopností, které pomáhají k efektivnímu výkonu pracovní pozice, bývají též nazývány jako měkké dovednosti (soft skills). 1c. Složky kompetencí Stejně tak jako odborníci předkládají několik definic kompetencí, neexistuje ani jednotný pohled na složky kompetencí. Je možný pohled na tři složky kompetencí, a to vstup, výstup a proces. Vstupem je myšlena schopnost vykonávat pracovní činnost dobře, což zahrnuje jednak znalosti, které může člověk získat studiem a jednak zkušenosti získané v průběhu života. Výstupem je myšlen výsledný efekt, k němuž došlo použitím kompetencí. Třetí složka proces je spojením vstupů a výstupů. V rámci úřadu ÚSC chápeme kompetence i jako množinu chování zaměstnance, které musí v dané pozici použít, aby úkoly vyplývající z této pozice kompetentně zvládl. Tímto se poukazuje na důležitý fakt, že není podstatné pouze to, že zaměstnanec disponuje s určitými zdroji, ale zároveň musí být dostatečně motivovaný je použít za daných pracovních podmínek. Kompetence jsou poměrně stabilní charakteristiky člověka, kterou ovlivňují motivy, rysy, vědomosti, dovednosti a vnímání sebe samého. Obr. 1. Hierarchický model struktury kompetence Lucia a Lepsinger 4

5 Kompetence je jedna ze stabilních charakteristik osobnosti, proto je důležité poznat kompetence u jednotlivých zaměstnanců či uchazečů o pracovní pozici. Ve chvíli, kdy zaměstnanec disponuje některou z potřebných kompetencí, měl by jí umět použít na jakémkoli úřadě. Proto záleží na tom, jestli budeme zaměstnance motivovat k jejímu použití. To, že u někoho identifikujeme určitou kompetenci, nám v podstatě dává nápovědu, jak se pravděpodobně bude zaměstnanec chovat v určitých situacích. Zdůrazňuji slovo pravděpodobně, neboť i kompetence jsou ovlivňovány dalšími charakteristikami člověka, a to především: 1. Motivy, které vzbuzují či utlumují aktivitu člověka. 2. Vrozené charakteristiky člověka. 3. Vnímání sebe samotného, kdy se víra v sebe sama a ve vlastní schopnosti. 4. Vědomosti, tedy znalosti, které zaměstnanec nahromadil za svůj dosavadní život. 5. Dovednosti, které zajišťují, že je člověk vykonat určitý úkol. Všechny tyto složky ovlivňují kompetenci nebo, přesněji řečeno, ovlivňují projevy kompetencí v chování zaměstnance. Jak bylo již zmíněno, to, že u zaměstnance identifikujeme některou kompetenci, neznamená, že ji bude používat v reálné situaci. K tomu, aby zaměstnanec jednal kompetentně, je potřeba, aby byl ochoten ji použít a zároveň byl motivován prostředím k jejímu použití. Je tedy nejen potřebné mít tyto znalosti a schopnosti, ale i umět a chtít je použít. Abychom mohli o zaměstnanci hovořit jako o kompetentním, musejí být splněny tři předpoklady: 1. zaměstnanec je motivovaný použít všechny zmíněné zdroje; 2. zaměstnanec má možnost je použít v daném pracovním prostředí; 3. zaměstnanec musí mít dostatečné znalosti, vědomosti, schopnosti a dovednosti, které potřebuje ke splnění pracovního úkolu. Pokud zaměstnanec disponuje vhodným souborem kompetencí, ještě to neznamená, že zaručeně bude úspěšně vykonávat danou pracovní pozici. Tak jako většina věcí je i pracovní výkon ovlivňován několika dalšími podmínkami a jednou z těch základních jsou vhodné kompetence pro výkon pracovní pozice, ale také vhodné motivující pracovní prostředí, ve kterém nejsou zaměstnanci kladeny zbytečné překážky v plnění pracovních povinností. Přesto je kompetenční model významný předpokladem efektivního výkonu zaměstnance. 1d. Tipy kompetencí V kapitole věnující se definicím kompetencí jsme zmínili dvě pojetí kompetencí, a to jako odborné způsobilosti k výkonu pracovní pozice a jako schopnosti tzv. tvrdé a měkké dovednosti. Kompetence můžeme dále rozlišovat podle několika hledisek. Z dalšího možného členění kompetencí lze zmínit rozlišení kompetencí na druhové nebo specifické, prahové nebo výkonové 5

6 vnímání kompetence jako rozlišujícího faktoru. V následujících řádcích si uvedeme několik možných příkladů nahlížení na kompetence. Rozdělení kompetencí z hlediska zaměstnance Tvrdé dovednosti (v anglickém jazyce hard skills) jsou takové znalosti a dovednosti zaměstnance, které nabyl v souvislosti s výkonem a vzděláváním se v určitém povolání. Proto o tomto typu kompetencí budeme mluvit jako o profesní kvalifikaci. Informace o tomto typu kompetencí můžeme získat například funkční analýzou. Měkké dovednosti neboli soft skills jsou naopak souborem vlastností a schopností jedince, které vycházejí z jeho osobnostních charakteristik. O měkkých dovednostech budu mluvit jako o schopnostech, které se projevují pracovníkovým chováním. Vzhledem k tomu, že tento druh kompetencí je viditelný v projevech chování zaměstnance, můžeme získat více vědomostí o nich právě analýzou chování zaměstnance. Rozlišení kompetencí podle šíře záběru V této souvislosti můžeme mluvit o kompetencích druhových, které by měli mít všichni lidé pracující v daném povolání stejné, a to bez návaznosti na organizaci, ve které pracují. Například předpokládáme, že všichni vedoucí zaměstnanci jsou schopni kvalitně řídit a vést odbor, jehož jsou vedoucí a to bez ohledu na to, na jakém úřadě pracují. Dále pak můžeme mluvit o kompetencích základních, které by naopak měly být společné všem pracovníkům daného úřadu bez rozlišení pracovní pozice. Jsou to takové kompetence, které vycházejí z hodnot a kultury úřadu. Kompetence, které jsou spojeny s konkrétními pracovními pozicemi, se nazývají specifické, neboť odrážejí právě specifickou roli zaměstnance a jeho pracovní náplň na dané pozici. Rozlišení kompetencí podle výkonu Při tomto typu kompetencí rozlišujeme mezi dvěma úrovněmi kompetencí, a to mezi prahovými a výkonovými kompetencemi. Prahové kompetence tvoří základní předpoklad k požadovanému výkonu práce. Jsou to kompetence, které dostačují k uspokojivému výkonu na dané pozici, ale nejsou to kompetence, které pracovníkovi zaručují být vysoce úspěšným. Dnes takové pracovníky, kteří se projevují jako vysoce úspěšní, nazýváme talenty. Tito zaměstnanci se odlišují od průměrných pracovníků právě vysokou výkonností, a to především díky souboru svých dovedností a schopností a umění je využívat. Právě tento druh kompetencí, který umožňuje vysokou výkonnost zaměstnance, je nazýván výkonové kompetence. Jen zřídka se dají striktně rozlišovat prahové a výkonové kompetence. Ve většině případů je kompetence pro danou pracovní pozici jak prahová, tak výkonová, proto se rozlišují úrovně kompetencí. Můžeme identifikovat jednotlivé úrovně kompetencí u vysoce výkonných pracovníků tak, že je porovnáme s úrovní kompetencí úspěšných pracovníků. Tím získáme tzv. rozlišovací kompetence, které předurčují k vysoké výkonnosti. Tato práce zahrnuje i identifikování úrovně požadovaných kompetencí, která vede k úspěšnému plnění pracovních povinností. Rozdělení kompetencí dle oblasti zaměření Kompetence můžeme rozlišovat rovněž podle oblasti, do které spadají. Na nejobecnější rovině můžeme rozpoznat kompetence, které ovlivňují řízení sebe samotného, poté kompetence, které jsou potřebné k řízení lidí, a nakonec kompetence, které jsou zaměřeny na řízení organizace. Pro 6

7 větší názornost si můžeme uvést příklady. Do kompetencí, které se vztahují na řízení sebe samého, spadá například osobní efektivita a iniciativa. Jsou to kompetence, které jsou zaměřené přímo na osobu zaměstnance. Oproti tomu kompetence zaměřené na řízení lidí mají za cíl uplatňovat schopnosti, které usnadňují řízení ostatních, například schopnost vedení týmu. Ke kompetencím zaměřeným na řízení organizace patří například strategická orientace, řízení změny nebo orientace na zákazníka. Tyto kompetence podporují úspěšné vykonávání pozic především v managementu úřadu. Obdobné rozlišení kompetencí je na technické kompetence, interpersonální a koncepční kompetence. K technickým kompetencím patří všechny dovednosti a schopnosti, které jsou přímo spjaté s profesí, již pracovník vykonává. Mezi interpersonální kompetence spadají schopnosti spjaté se vztahy a komunikací mezi jedinci. Poslední druh kompetencí, tzv. koncepční kompetence, se obsahově shodují s kompetencemi zaměřenými na řízení společnosti. Jsou to takové znalosti, schopnosti a dovednosti, které participují na úspěšném vykonávání manažerských pozic, kde musí pracovník vnímat situace v širším záběru a potřebuje k rozhodování získat a zpracovat větší množství informací. Identifikace kompetencí Poprvé se o identifikaci kompetencí pokusila americká společnost McBer v 70. letech minulého století, když Americká asociace managementu požádala o identifikaci charakteristik kompetentního manažera a návrh způsobu rozvoje těchto charakteristik. Tehdy se výzkumu účastnilo 2000 manažerů a vzniklo 12 klíčových kompetencí, které souvisí s úspěšností manažera a programem na jejich rozvoj. Metody identifikace kompetencí spadají do metod analýz pracovního místa. Proces identifikace kompetencí lze rozdělit do těchto fází: Shrnutí Přípravná fáze. Fáze získávání dat. Fáze analýzy a klasifikace informací. Popis a tvorba kompetencí a kompetenčního modelu. Ověření a validizace vzniklého modelu. Pro účely tohoto materiálu chápeme kompetence jako znalosti, dovednosti, schopnosti a vlastnosti člověka, které vytváří předpoklady k úspěšnému výkonu pracovní činnosti. Kompetence se obecně rozdělují na měkké a tvrdé dovednosti. K těm měkkým patří schopnosti a dovednosti, které vycházejí z osobnosti člověka. Mezi tvrdé kompetence patří znalosti a dovednosti. Kompetence se dále rozlišují podle oblasti zaměření a to na oblast řízení sebe sama, vedení lidí a řízení společnosti. Pro získání informací, ze kterých se identifikují klíčové kompetence, je vhodné zvolit analýzu dokumentů (v tomto případě popisu pracovního místa) a rozhovor. Rozhovor je veden vždy s vybraným pracovníkem, který zastává svou pozici úspěšně a jeho přímým nadřízeným. 7

8 1e. Kompetenční model Kompetenční model je souhrn všech zásadních kompetencí, které jsou uspořádány podle určité zákonitosti. Kompetenční model by měl vycházet ze strategie organizace a působit na personální strategii. Obecně je vnímán kompetenční model jako most mezi strategií úřadu a personální strategií. Velmi jednoduše řečeno, strategie určuje, kam se organizace (úřad) ubírá a jaké má cíle. Na personální strategii je, aby zajistila lidské zdroje, které tyto cíle naplní. Právě kompetenční model by měl zajišťovat propojení těchto dvou strategií, aby mohly být stanovené cíle splněny. Obr. 2. Kompetenční model jako most Uvádím několik základních charakteristik, které by měl úspěšný kompetenční model mít: neměl by být příliš složitý; neměl by obsahovat příliš mnoho kompetencí; jazyk, kterým mluví, by měl být jasný a oproštěný od žargonu; kompetence musejí být vybrány takovým způsobem, že manažeři musejí být schopni je posuzovat a hodnotit užitečné je používat ukazatele chování; kompetenční model by měl být pravidelně aktualizován. Kompetenční model je důležitým nástrojem jak pro manažera lidských zdrojů, tak pro všechny manažery, kteří vedou pracovníky. Z tohoto důvodu je potřebné, aby vždy reflektoval aktuální situaci v organizaci. Jelikož se především strategie může měnit, tak ani kompetenční model není statickým nástrojem. 8

9 Efektivní kompetenční model musí splňovat tyto požadavky: vycházet z očekávaného a pozorovatelného chování, nikoli z vlastností a rysů; obsahuje nanejvýš kompetencí; vytváří most mezi hodnotami organizace na jedné straně a popisu pracovního místa na straně druhé; platí pro všechny nebo alespoň pro klíčové pozice; je sdílený, což znamená, že byl vytvořen nejen shora, ale i zdola a po jeho vytvoření je neustále oživován. Význam kompetenčního modelu Kompetenční model je základním nástrojem manažerů lidských zdrojů. V současnosti lze s trochou nadsázky konstatovat, že nemáme jiný nástroj, než je kompetenční model, který by vytvořil jednotný výkladový rámec pro výběr, hodnocení, rozvoj a vzdělávání, popřípadě odměňování pracovníků. Kompetenční model může být pokud byl dobře zkonstruován velmi nápomocný manažerům, a to ve všech personálních procesech. Výhody plynoucích ze zavedení kompetenčního modelu: sjednocení jazyka manažerů a pracovníků řízení lidských zdrojů; poskytování jednotících kritérií pro výběr a hodnocení pracovníků; propojitelnost s vyhodnocením čísel kompetence mohou být měřitelné; základ pro systém hodnocení, odměňování a rozvoj; možnost koncipovat cílené rozvojové programy. Kompetenční model ovlivňuje v dané organizaci všechny personální procesy, a tím přispívá k tomu, že zaměstnanci dané organizace disponují požadovanými kompetencemi. Posledním vlivem na plné využití kompetenčního modelu, které vede k jeho efektivnímu fungování, jsou podmínky na, které pracovníkům umožňují a motivují je k využití kompetencí. Zjednodušeně řečeno, za prvé musíme vědět, co budeme dělat (cíle), za druhé zjistíme, co k tomu potřebujeme (identifikace kompetencí a sestavení kompetenčního modelu), za třetí zajistíme, aby naši zaměstnanci disponovali požadovanými kompetencemi (výběr a rozvoj pracovníků), za čtvrté vytvoříme vhodné pracovní prostředí, které neklade pracovníkům překážky k využití jejich kompetencí (firemní kultura a struktura organizace). 9

10 Tvorba kompetenčního modelu K tvorbě kompetenčního modelu můžeme přistupovat ze tří hledisek. Prvním z nich je, že si kompetenční model koupíme již zpracovaný nebo vypůjčíme od organizace, která je svou charakteristikou podobná té naší. Tento přístup je nejjednodušší, a to jak z hlediska času, tak i finančních investicí. Skrývá však jedno velké riziko, a tím je, že kompetenční model nebude odpovídat specifickým podmínkám naší organizace. V takovém případě bychom všechny personální procesy, na které má kompetenční model vliv, stavěli na základě kompetencí, které nereflektují podmínky v naší společnosti. Takovýto model lze přijmout v případě, že si zaměstnanci jsou vědomi jeho omezení a organizace potřebuje v krátké době tento nástroj. Převzatý kompetenční model však musí pocházet ze společnosti, která je svým zaměřením a podobou blízká té naší. Střední cestou je kombinace převzetí modelu a vytvoření vlastního, kdy přejatý model přizpůsobujeme specifikům organizace, pro kterou má sloužit. Tento postup vyžaduje již zapojení pracovníků do identifikování požadavků vyplývajících z charakteristik organizace, jako jsou například strategie, cíle, kultura a struktura. Je to náročnější, avšak spolehlivější přístup, který věrně odráží podmínky v organizaci. Navržený postup by byl vypracován v následujících krocích: zpracování typových pracovních pozic, pro které by byl kompetenční model (KM) vypracován zodpovědný personální útvar a příslušní vedoucí odboru školení/workshop pro projektový tým na osvojení kompetenčního modelování a řízení, seznámení s metodikou kompetenčního modelování a Katalogem kompetencí zodpovědný odborný garant pro rozvoj lidských zdrojů zpracování vzoru KM pro typovou pracovní pozici - zodpovědný odborný garant pro rozvoj lidských zdrojů vypracován návrhů KM pro typové pracovní pozice na odboru dle Katalogu kompetencí zodpovědní vedoucí příslušných odborů individuální rozhovory pro finální verzi KM - zodpovědní vedoucí příslušných odborů a odborný garant pro rozvoj lidských zdrojů Závěrečný workshop KM typových pracovních pozic - zodpovědní vedoucí příslušných odborů a odborný garant pro rozvoj lidských zdrojů, tajemník úřadu Faktory ovlivňující tvorbu kompetenčního modelu Ve výše uvedeném je uvedeno, že kompetenční model se vytváří na základě strategie, protože smyslem tvorby kompetenčního modelu je sladit strategické cíle s možnostmi lidských zdrojů. Zde jsou další faktory, které na něj mají vliv: strategie vize poslání hodnoty 10

11 Jak je již výše uvedeno, strategie je při tvorbě kompetenčního modelu klíčová, a to z toho důvodu, že určuje, kam organizace směřuje a jak předpokládá, že bude vypadat v budoucnosti. Vize nám říká představu managementu, jak by měla vypadat za několik let většinou v horizontu do pěti let. Vyjádření vize by mělo být měřitelné, a tudíž kontrolovatelné, zda bylo tohoto záměru dosaženo. Z vize opět můžeme identifikovat krátkodobější cíle, které budou přispívat k jejímu naplnění. Poslání říká všem pro ni podstatným subjektům v okolí, proč je užitečná. Zatímco mise se orientuje spíše na management a její pracovníky, vize má oslovit vnější okolí, především zákazníky/občany a dodavatele. Aby organizace mohla plnit stanovené cíle, musejí všichni její zaměstnanci jednat tak, aby přispěli svou aktivitou k naplnění cílů, což znamená, že zaměstnanci se řídí všeobecně uznávanými hodnotami, které je vedou k obecně uznávanému chování na. K tomuto výčtu faktorů je vhodné přidat firemní kulturu. Kultura organizace je důležitou složkou, která ovlivňuje mnoho procesů ve společnosti. Ve vztahu ke kompetencím plní podpůrnou roli. Firemní kultura podporuje zaměstnance k využití všech kompetencí tím, že nevytváří zbytečné překážky v plnění úkolů a naopak je (nebo by měla být) pro zaměstnance motivátorem nejen k využití jeho schopností, ale i k jejich rozvoji. Typy kompetenčních modelů Kompetenční model by měl být tvořen úřadu přímo na míru. Je důležité, aby vycházel ze strategie a hodnot úřadu. Je sice možné nechat se inspirovat kompetenčním modelem jiného úřadu s podobným zaměřením, ale vždy by měl výsledný model reflektovat podmínky, pro kterou je tvořen. Charakteristiky, jaké by kompetenční model měl mít, aby byl funkční: propojující tím má na mysli, že by měl být mostem mezi strategií a personální strategií; uživatelsky přátelský což znamená snažit se sdělit podstatu věci jednoduše a srozumitelně; jednotný kompetenční model by měl fungovat napříč celou organizací; široce využitelný měl by poskytovat oporu téměř pro všechny personální procesy (výběr, hodnocení, rozvoj a vzdělávání i pro odměňování pracovníků); sdílený na spoluvytváření kompetenčního modelu by se měli podílet všichni zainteresovaní manažeři. 11

12 Využití kompetenčního modelu v procesech řízení lidských zdrojů V předchozích podkapitolách jsme se již zmínili o využití kompetenčních modelů v rámci personálních procesů. Výsledky šetření uvádějí, že nejčastější využití kompetencí je v oblasti řízení pracovního výkonu (89 % dotazovaných organizací), poté v rámci rozvoje a vzdělávání pracovníků (85 % respondentů) a při výběru pracovníků (85 % dotazovaných) a také při získávání pracovníků (81 % v). Pro potřeby Úřadu městského obvodu Ostrava - Poruba byl vytvořen kompetenční model, který reflektuje specifika práce jednotlivých klíčových pozic úřadu a míra kompetence včetně popisu jejího požadovaného projevu je nastavena na škále 4 0, kdy hodnota na úrovni nula znamená, že kompetence je nerozvinutá a hodnota čtyři je maximálně rozvinutá. Kompetenční model může být využit v následujících oblastech ŘLZ: Hodnocení zaměstnanců Výběr nových zaměstnanců a řízení pracovní mobility Odměňování zaměstnanců Sestavování plánů prohlubování kvalifikace, popř. získání nové kvalifikace (plány vzdělávání) Kompetenční model však není nástrojem ke sjednocení a standardizaci, spíše má napomoci k řízení rozdílnosti vyplývající z odlišností lidského charakteru. Stejnou věc můžeme dělat různými způsoby a přitom je to v pořádku a prospěšné. Kompetenční model není cestou tvorby standardu, ale cestou k řízení různorodé práce a výkonu. K tomu, abychom mohli sestavit kompetenční model a následně navrhnout vhodné vzdělávací aktivity, které budou sloužit k rozvoji úrovně těchto klíčových kompetencí, je nutno znát povahu pracovních úkolů na daných pracovních pozicích a chování, které vede k jejich úspěšnému plnění. Pro navrhnutí vhodných vzdělávacích aktivit je potřebné mít povědomí zejména o finančních možnostech a požadovaných kompetencích zaměstnanců. V případě, že budeme respektovat všechny tyto podmínky, vytvoříme kompetenční model s návrhem vzdělávacích aktivit, které budou šité přímo na míru daným pracovním pozicím. 12

13 Bližší popis využitelnosti kompetenčního modelu Získávání a výběr zaměstnanců - díky kompetenčnímu modelu můžeme identifikovat, které schopnosti a profesní dovednosti jsou pro výkon dané pracovní pozice potřebné. Také nám tyto informace pomohou při stanovování metod výběrového řízení, abychom mohli co nejpřesněji hledané kompetence u kandidáta identifikovat. Popřípadě poté víme, na co se ve výběrovém řízení zaměřit. K běžnému výběrovému pohovoru si můžeme sestavit dotazník, který je zaměřený na identifikování projevů chování potřebných kompetencí. Je možné využití modifikovaného dotazníku kompetencí, který posloužil k mapování stávajících kompetencí. Při řízení pracovního výkonu a především při hodnocení pracovního výkonu jsou často kompetence velmi nápomocné. Využívají se především kvůli rozšíření hodnocení nejen na výsledky, ale i na chování, kterým byly tyto výsledky dosaženy. Hodnotitel a hodnocený spolu identifikují projevy chování, které vedly ať už k úspěšnému nebo neúspěšnému výkonu. V druhém případě tak mohou rozeznat i vzorce chování, které nevedou k úspěšnému plnění pracovních úkolů a navrhnout zlepšení v této oblasti. Z tohoto pohledu je důležité, aby jednotlivé kompetence byly rozpracovány do projevů chování, které jsou pozorovatelné. Tato oblast je navázána na odměňování zaměstnanců. Na hodnocení pracovního výkonu obvykle navazuje vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, kdy na základě zjištěných potřeb vzdělávání reagujeme sestavením plánu rozvoje a vzdělávání zaměstnance. Tyto nevyužité kapacity zaměstnance, který disponuje potřebnými znalostmi, schopnostmi a dovednostmi, ale z různých důvodů je nepoužívá při řešení pracovních úkolů, zjistíme právě tím, že porovnáme kompetence a jejich projevy v jednání s kompetencemi, které jsme si stanovili jako potřebné k výkonu jeho pracovní činnosti. Na základě této komparace zjistíme, které znalosti, dovednosti a schopnosti by měl zaměstnanec zlepšit a navrhneme vzdělávací aktivity zaměřené na jejich rozvoj. Jsou i další personální oblasti, kde můžeme využít kompetenční model. Je to především plánování postupu zaměstnanců neboli kariérní růst. V případě, že u zaměstnance rozpoznáme, že dokáže využívat své kompetence a pracovní úkoly řeší s vysokou úspěšností, můžeme takového zaměstnance zařadit do plánu následovnictví a zajistit tak zastupitelnost klíčových zaměstnanců. Další oblastí využitelnosti kompetenčního modelu je, že díky identifikaci kompetencí včas zjistíme, kteří zaměstnanci mohou nahradit jiné zaměstnance. 13

14 Obr. 3. Využití kompetenčního modelu v procesech řízení lidských zdrojů Na výše uvedeném obrázku můžeme názorně vidět, kterých procesů řízení lidských zdrojů se kompetence a kompetenční model dotýká. Nejsou to pouze získávání a výběr pracovníků, jejich hodnocení a rozvoj anebo odměňování, které jsme uvedli výše, jsou i další personální oblasti, kde můžeme využít kompetenční model. Je to především plánování postupu pracovníků neboli kariérní růst. V případě, že u zaměstnance rozpoznáme, že dokáže využívat své kompetence a pracovní úkoly řeší s vysokou úspěšností, můžeme takového zaměstnance zařadit do plánu následovnictví a zajistit tak v organizaci zastupitelnost klíčových pracovníků. Další oblastí využitelnosti kompetenčního modelu je, že díky identifikaci kompetencí včas zjistíme, kteří zaměstnanci mohou nahradit jiné pracovníky, jež například podají výpověď, dlouhodobě onemocní nebo odejdou na rodičovskou dovolenou. 14

15 KATALOG KOMPETENCÍ 2. Slovní popis a bodová klasifikace jednotlivých kompetencí zaměstnanců: 2.1. Znalost legislativy a procesních postupů dané pracovní pozice Znalost legislativy pracovní pozice a procesních postupů Zaměstnanec komplexní znalosti legislativy a procesních postupů, potřebných pro výkon agendy, které dokáže využít v praxi. Zaměstnanec většinou komplexní znalosti legislativy a procesních postupů, potřebných pro výkon agendy, které zpravidla dokáže využít v praxi. Zaměstnanec znalosti legislativy a procesních postupů, potřebných pro výkon agendy, které v kontextu využívá i v praxi. Zaměstnanec ve většině případů znalosti legislativy a procesních postupů, potřebných pro výkon agendy, které v kontextu využívá i v praxi. pro 2.2. Kompetence komunikační Zaměstnanec ve většině případů pouze povrchní znalosti legislativy a procesních postupů, potřebných agendy. Potřebuje obvykle odbornou pomoc. výkon Ústní a písemný projev Jasný, přesný a výstižný projev, plně srozumitelný, používá vhodnou slovní zásobu. Jeho písemné výstupy není třeba opravovat. Téměř vždy jasný, přesný a výstižný projev, plně srozumitelný, používá vhodnou slovní zásobu. Jeho písemné výstupy není třeba téměř nikdy opravovat. Obvykle jasný, přesný a výstižný projev, plně srozumitelný, používá vhodnou slovní zásobu. Jeho písemné výstupy není obvykle třeba opravovat. Obvykle jasný, přesný a výstižný projev, obvykle srozumitelný, používá vhodnou slovní zásobu. V jeho výstupech se mohou objevit nedostatky, které po upozornění odstraní. Projev je místy nesrozumitelný, často nepoužívá vhodnou slovní zásobu, stylistiku a gramatiku. Jeho výstupy vyžadují kontrolu, popř. úpravy. 15

16 2.2.2 Schopnost komunikace při jednání Téměř vždy je úspěšně vyjednávat, takt, správně argumentuje, je téměř vždy vyřešit i komunikačně složité situace. Je většinou úspěšně vyjednávat, takt, správně argumentuje, je téměř vždy vyřešit i komunikačně složité situace. Je vyjednávat, takt, správně argumentuje, je téměř vždy vyřešit i komunikačně složité situace. Je vyjednávat, obvykle se snaží o zachování dobrých vztahů s komunikačními partnery. Málokdy se mu daří adekvátně vyjednávat s komunikačními partnery a jen obtížně s nimi udržuje dobré vztahy Schopnost vedení jednání Téměř vždy je úspěšně jednat se zainteresovaný mi stranami, takt a obvykle používá správnou argumentaci a téměř vždy si nakloní rozmanité protistrany, dokonce i při řešení složitých záležitostí. Je většinou úspěšně vyjednávat se zainteresovan ými stranami, takt a obvykle používá správnou argumentaci, je si stylem komunikace naklonit protistrany. Je vyjednávat s různými stranami, a to efektivním způsobem. Při jednáních se projevují jeho komunikační schopnosti, snaží se o uchování dobrých vztahů s protistranami Je vyjednávat s různými protistranami. Jednání vede většinou obratně, obvykle se Snaží se o uchování dobrých vztahů s protistranami. Zřídka úspěšně vyjednává s protistranami a jen obtížně s nimi udržuje dobré vztahy. 2.3 Týmová spolupráce Schopnost vytvářet a udržovat dobré mezilidské vztahy Aktivně pracuje na rozvíjení i udržování dobrých vztahů s kolegy s cílem plnění úkolů. Často aktivně pracuje na rozvíjení i udržování dobrých vztahů s kolegy s cílem plnění úkolů. Udržuje dobré vztahy s kolegy s cílem plnění úkolů. Většinou udržuje dobré vztahy s kolegy s cílem plnění úkolů. Málokdy udržuje dobré vztahy s kolegy s cílem plnění úkolů. Aktivní Většinou svou Přispívá k Přispívá k Málokdy spoluprací aktivní dosažení dosažení přispívá k 16

17 2.3.2 Schopnost týmové spolupráce přispívá k dosažení společných cílů a úkolů. Svým přístupem pomáhá motivovat tým. Je pomáhat členům týmu ve složitých situacích. spoluprací přispívá k dosažení společných cílů a úkolů. Většinou je pomáhat členům týmu ve složitých situacích. společných cílů a úkolů. Je pomáhat členům týmu ve složitých situacích. společných cílů a úkolů. Na požádání je pomáhat členům týmu ve složitých situacích. dosažení společných cílů a úkolů. Málokdy je pomáhat členům týmu Schopnost a ochota sdílet své znalosti a dovednosti s ostatními Ochotně sdílí své znalosti, dovednosti a nabyté zkušenosti se svými kolegy, aktivně rozvíjí spolupráci s ostatními. Většinou ochotně sdílí své znalosti, dovednosti a nabyté zkušenosti se svými kolegy a rozvíjí spolupráci s ostatními. Na požádání sdílí své znalosti, dovednosti a nabyté zkušenosti se svými kolegy a spolupracuje s ostatními. Je - li o to požádán, většinou sdílí své znalosti, dovednosti a nabyté zkušenosti se svými kolegy a obvykle spolupracuje s ostatními. Zřídka sdílí své znalosti, dovednosti a nabyté zkušenosti se svými kolegy, a to i přesto, že je o to požádán. 2.4 Osobní přístup a iniciativa Otevřenost novým přístupům Ochotně přijímá nové přístupy, myšlenky, nebo rozhodnutí, sám iniciuje použití variantních postupů. Většinou ochotně přijímá nové přístupy, myšlenky, nebo rozhodnutí, podporuje použití variantních postupů. Přijímá nové přístupy, myšlenky, nebo rozhodnutí. Je - li o to požádán, většinou přijímá nové přístupy, myšlenky, plány činnosti nebo rozhodnutí. Zřídka přijímá nové přístupy, myšlenky, plány činnosti nebo rozhodnutí, a to i přesto, že je o to požádán. Je se Většinou je Často je Změnám je Zřídka je 17

18 2.4.2 Schopnost přizpůsobit se změnám bez problémů přizpůsobit. Změny zásadního charakteru, akceptuje bez obtíží a vlivu na kvalitu a množství jeho práce. se bez problémů přizpůsobit. Většinou změny akceptuje bez obtíží a vlivu na kvalitu a množství jeho práce. se bez problémů přizpůsobit. Změny zásadního charakteru mohou vyžadovat určitou časovou adaptaci. se přizpůsobit. Proces bude vyžadovat určitou časovou adaptaci. se přizpůsobit. Proces vyžaduje vždy delší časovou adaptaci Schopnost tvůrčí práce Téměř vždy originální myšlení, spolu s návrhy na inovace. Takto dosahuje plnění důležitých úkolů a cílů. Většinou originální myšlení, spolu s návrhy na inovace. Většinou takto dosahuje plnění důležitých úkolů a cílů. Často volí obvyklé postupy a metody. Dosahuje obvyklého plnění důležitých úkolů a cílů. Pro dosažení plnění úkolů a cílů volí obvyklé postupy a metody. Pro dosažení plnění úkolů a cílů volí obvyklé postupy a metody. Velmi málo kreativitu Schopnost nést odpovědnost a rozhodnost Rozhodnutí činí téměř vždy samostatně, bez zbytečných průtahů, jasně je formuluje a je nést odpovědnost. Přitom se opírá o získané a podložené informace a fakta. Většinu rozhodnutí činí téměř vždy samostatně, bez zbytečných průtahů, jasně je formuluje a je nést odpovědnost. Je samostatně rozhodovat a nevyhýbá se odpovědnosti za přijatá rozhodnutí. Obvykle je samostatně rozhodovat a většinou se nevyhýbá odpovědnosti za přijatá rozhodnutí. Nedůvěřuje si, při přijímání samostatných rozhodnutí, potřebuje oporu. Často se vyhýbá se odpovědnosti za přijatá rozhodnutí. 18

19 2.5 Sebereflexe a sebeřízení 2.5. Sebereflexe a sebeřízení Reálně hodnotí vlastní jednání a chování, racionálně přijímá zpětnou vazbu. Reakce na neúspěch nebo frustraci je přiměřená, ovládá se a je objektivně uvažovat, a to i ve zcela mimořádných situacích. Reálně hodnotí vlastní jednání a chování, zpětnou vazbu přijímá z větší míry racionálně. Obvykle se vyhýbá přehnaným reakcím na neúspěch nebo frustraci, zůstává klidným a jedná bez zbytečných emocí. Vlastní jednání hodnotí v souladu s realitou. Je přijímat kritiku. Nepodléhá frustraci a je jednat bez zbytečných emocí. Obvykle hodnotí vlastní jednání v souladu s realitou. Většinou je přijímat kritiku. Snaží se nepodléhat frustraci a většinou je jednat bez zbytečných emocí. Jeho sebehodnocení obvykle není v souladu s realitou. Kritiku přijímá neochotně, obvykle s projevy nevole. 2.6 Pečlivost a přesnost 2.5. Pečlivost a přesnost Svěřené úkoly plní ve shodě se zadáním. Výstupy jsou vypracovány s vysokou pečlivostí a s důrazem na jednotlivé detaily, které podtrhují celkový dojem z odvedené práce. Svěřené úkoly plní ve shodě se zadáním. Výstupy jsou vypracovány s vysokou pečlivostí s důrazem na detaily. Svěřené úkoly plní ve shodě se zadáním. Výstupy jsou vypracovány s pečlivostí s ohledem na detaily. Svěřené úkoly plní většinou ve shodě se zadáním. Výstupy jsou vypracovány s pečlivostí, většinou s ohledem na detaily, občas může vyžadovat podporu. Svěřené úkoly neplní často ve shodě se zadáním. Výstupy jsou vypracovány nedůsledně, často bez ohledu na detaily. Často vyžaduje podporu. 19

20 2.7 Přístup k občanům/klientům schopnost profesionálně jednat s občany, klienty (interními a externími) Při jednání klienty vystupuje s jistotou a taktem. Svým přístupem vzbuzuje důvěru, čímž vytváří dobré jméno úřadu a odboru. Ve většině jednání klienty vystupuje s jistotou a taktem. Svým přístupem vzbuzuje důvěru, čímž napomáhá budovat dobré jméno úřadu a odboru. Ve většině jednání klienty vystupuje s jistotou a taktem. Usiluje o to, aby svým jednáním vzbuzoval důvěru a chránil dobré jméno úřadu a odboru. Ve většině jednání klienty vystupuje převážně s jistotou a taktem. Většinou usiluje o to, aby svým jednáním vzbuzoval důvěru a napomáhal chránit dobré jméno úřadu a odboru. Při jednání s občany a klienty je často nejistý, někdy netaktní. Většinou nepřispívá k budování respektu a dobrého jména úřadu a útvaru Empatie schopnost vnímat důvody chování a jednání klienta a jeho potřeb Při jednání klienty vysokou míru empatie, pomocí které je úspěšně řešit potřeby klientů. Při jednání klienty vysokou míru empatie, pomocí které je téměř vždy úspěšně řešit potřeby klientů. Při jednání klienty vysokou míru empatie, pomocí které je téměř vždy úspěšně řešit potřeby klientů. Při jednání klienty se snaží projevovat empatii, pomocí které je většinou úspěšně řešit potřeby klientů. Při jednání klienty jen ve výjimečných případech je projevit empatii, potřeby klientů ne řešit jen s dopomocí. 20

21 2.8. Schopnost řešení konfliktů 2.8 Schopnost řešení konfliktů Při jednání klienty vysokou míru sebeovládání, jedná klidně, je adekvátně reagovat na emočně vypjaté situace. Při jednání klienty obvykle vysokou míru sebeovládání, jedná klidně, je adekvátně reagovat na emočně vypjaté situace. Při jednání klienty obvykle vysokou míru sebeovládání, jedná klidně, je zpravidla adekvátně reagovat na emočně vypjaté situace. Při jednání klienty obvykle sebeovládání, jedná klidně, někdy adekvátně reagovat na emočně vypjaté situace. Při jednání klienty zřídka vysokou míru sebeovládání, výjimečně jedná klidně v emočně vypjatých situacích Schopnost řešení problémů 2.9 Schopnost řešení problémů Vždy dokáže analyzovat, vyhodnotit a najít řešení v problémových situacích, které se týkají svěřených kompetencí. Obvykle dokáže analyzovat, vyhodnotit a najít řešení v problémových situacích, které se týkají svěřených kompetencí. Obvykle dokáže najít řešení v problémových situacích, které se týkají svěřených kompetencí. Obvykle, s pomocí kolegů, nebo přímého nadřízeného, dokáže najít řešení v problémových situacích, které se týkají svěřených kompetencí. Málokdy dokáže analyzovat problémové situace, řešení nachází jen s pomocí kolegů, nebo přímého nadřízeného. 21

22 3. Slovní popis a bodová klasifikace jednotlivých kompetencí vedoucích zaměstnanců (nad rámec kompetencí, uvedených u zaměstnanců): 3.1. Strategické myšlení a dlouhodobé plánování 3.1 Strategické myšlení a dlouhodobé plánování Je vždy systémově řídit chod svého odboru v souladu se strategií obvodu, úřadu a politiky státní. Soustřeďuje veškeré úsilí a zdroje na efektivní řešení klíčových problémů a ve výsledcích je úspěšný. Většinou je systémově řídit chod svého odboru v souladu se strategií obvodu, úřadu a politiky státní. Efektivní řešení klíčových problémů se mu zpravidla daří. Většinou je řídit chod svého odboru v souladu se strategií obvodu, úřadu a politiky státní. Efektivní řešení klíčových problémů se mu zpravidla daří. Snaží se řídit chod svého odboru v souladu se strategií obvodu, úřadu a politiky státní. Efektivní řešení klíčových problémů se mu ne vždy daří. Snaží se řídit chod svého odboru v souladu se strategií obvodu, úřadu a politiky státní. Efektivního řešení klíčových problémů je jen s pomocí kolegů, nebo přímého nadřízeného Motivace zaměstnanců 3.2 Motivace zaměstnanců Je vždy podněcovat podřízené k aktivitě a dává vlastní iniciativou příklad, jak dosáhnout žádaného výsledku. Využívá všech dostupných stimulantů pro zajištění motivace kolegů na odboru a oddělení. Většinou je podněcovat podřízené k aktivitě a dává vlastní iniciativou příklad, jak dosáhnout žádaného výsledku. Využívá všech dostupných stimulantů pro zajištění motivace kolegů na odboru a oddělení. Většinou je podněcovat podřízené k aktivitě a dává vlastní iniciativou příklad, jak dosáhnout žádaného výsledku. Zpravidla je využít některé stimulanty pro zajištění motivace kolegů na odboru a oddělení. Snaží se podněcovat podřízené k aktivitě, v ojedinělých případech je využít některé stimulanty pro zajištění motivace kolegů na odboru a oddělení. Zřídka podněcuje podřízené k aktivitě, není využít stimulanty pro zajištění motivace kolegů na odboru a oddělení. 22

23 3.3. Vedení a řízení zaměstnanců 3.3 Vedení a řízení zaměstnanců Je vždy cíle (úkoly) formulovat do jasných a operativních cílů (úkolů) odboru a zabezpečovat jejich realizaci. Způsobem vedení a řízení zabezpečuje efektivní spolupráci při plnění pracovních úkolů v rámci celého úřadu, vede podřízené k loajalitě vůči zaměstnavateli Většinou je cíle (úkoly) formulovat do jasných a operativních cílů (úkolů) odboru a zabezpečovat jejich realizaci. Způsobem vedení a řízení zabezpečuje efektivní spolupráci při plnění pracovních úkolů v rámci celého úřadu, vede podřízené k loajalitě vůči zaměstnavateli. Většinou je cíle (úkoly) formulovat do jasných a operativních cílů (úkolů) odboru a zabezpečovat jejich realizaci. Zpravidla dokáže zabezpečit efektivní spolupráci při plnění pracovních úkolů v rámci celého úřadu, dokáže vést podřízené k loajalitě vůči zaměstnavateli. Snaží se cíle (úkoly) formulovat do jasných a operativních cílů (úkolů) odboru a zabezpečovat jejich realizaci. Snaží se o efektivní spolupráci při plnění úkolů v rámci a úřadu. Vede podřízené k loajalitě vůči zaměstnavateli. Zřídka cíle (úkoly) formuluje do jasných a operativních cílů (úkolů) odboru a zabezpečuje jejich realizaci. Obtížně zabezpečuje efektivní spolupráci při plnění úkolů v rámci a úřadu. 23

24 4. Ukázka (vzor) Kompetenčního modelu zaměstnance: Kompetenční model referent přestupků Odbor vnitřních věcí, oddělení přestupků 1. Znalost legislativy pracovní pozice a procesních postupů znalost legislativy a procesních postupů, potřebných pro výkon agendy, které dokáže využít v praxi. 2. Kompetence komunikační 2.1 Ústní a písemný projev schopnost používat jasný, přesný a výstižný písemný i slovní projev, plně srozumitelný, používat vhodnou slovní zásobu. 2.2 Schopnost komunikace při jednání - schopnost úspěšně jednat se zainteresovanými stranami, projevovat takt a používat správnou argumentaci. 3. Týmová spolupráce 3.1 Týmová spolupráce schopnost spoluprací přispívat k dosažení společných cílů a úkolů. 4. Osobní přístup a iniciativa 4. 1 Schopnost přizpůsobit se změnám - schopnost se bez problémů přizpůsobit změnám i zásadního charakteru, které akceptuje bez obtíží a vlivu na kvalitu a množství jeho práce Schopnost nést odpovědnost a rozhodnost schopnost činit rozhodnutí téměř vždy samostatně, bez zbytečných průtahů, jasně je formuluje a je nést odpovědnost. 5. Pečlivost a přesnost 5. 1 Pečlivost a přesnost - schopnost zpracovat výstupy s vysokou pečlivostí a s důrazem na jednotlivé detaily Profesionální jednání s občany, klienty (interními a externími ) - schopnost vystupovat s jistotou a taktem při jednání s občany. 6. Schopnost řešení konfliktů 6. 1 Schopnost řešení konfliktů - schopnost projevovat vysokou míru sebeovládání, jedná klidně, je adekvátně reagovat na emočně vypjaté situace. 24

25 Zdroje internetové: (Stanislav Loskot, Moderní obec, ) 25