MĚŘENÍ VÝKONNOSTI DODAVATELSKÉHO ŘETĚ ZCE JAKO
|
|
- Daniel Vaněk
- před 8 lety
- Počet zobrazení:
Transkript
1 MĚŘENÍ VÝKONNOSTI DODAVATELSKÉHO ŘETĚ ZCE JAKO PROSTŘ EDEK PRO ŘÍZENÍ OBCHODNÍHO ÚSPĚ CHU Ing. Petra Hamplová 1 A BSTRAKT Tento příspěvek se zabývá souborem měřítek dodavatelského řetězce, jejich definicí a aplikací v řízení výkonnosti dodavatelského řetězce. Cílem autorky je rovněž poskytnout tímto článkem určitý návod, jak získat komplexní přehled o výkonnosti celého dodavatelského řetězce a vytyčit příležitosti pro zlepšení. Ú VOD Mnoho lidí souhlasí s pořekadlem Co lze měřit, lze i řídit. Toto platí v ekonomickém prostředí samozřejmě i pro řízení dodavatelského řetězce (Supply Chain Management). V dnešní době však existuje pouze pár dobrých programů na měření výkonnosti, které poskytují jasný obrázek o celkové výkonnosti, zdůrazňují původ výkonnostních problémů nebo identifikují příležitosti pro zlepšení. Důvod je jednoduchý: Sestavení silného a hlavně užitečného programu pro měření výkonnosti je značně obtížné. Už jen shodnout se na tom, co měřit, jak definovat zvolená měřítka a jak často mají být měřena může stát hodně úsilí. A přimět management, aby odsouhlasil základní účel měřítkového programu může být tou nejproblematičtější činností ze všech. Většina podniků u nás, pokud vůbec používá nějaká měření výkonnosti, je zaměřuje na finanční oblast, maximálně ještě na sledování zákazníků, nákup a výrobu. Tento fakt není moc překvapivý, protože například finanční reporting je třeba provádět na pravidelné bázi. Navíc finanční měřítka je také relativně snadné získat. Nicméně sledování výkonnostních měřítek funkčních procesů celého dodavatelského řetězce je v našich podmínkách stále velkou neznámou, i když vlastně aktivní monitoring těchto měřítek pro účely řízení je klíčovou součástí integrované organizace dodavatelského řetězce. Zatímco finanční měřítka mohou pomoci při měření vlivu procesních změn na finanční zdraví podniku, nejsou zcela adekvátní v případě měření výkonnosti dodavatelského řetězce. Proč? Jelikož většina finančních ukazatelů je historických, neposkytují perspektivu budoucího vývoje a může být velmi obtížné vztáhnout je k provozní efektivitě. Stejně tak neumožňují pohled do strategických nefinančních ukazatelů výkonnosti jako jsou výkonnost logistického procesu a úroveň služeb zákazníkům. 1 PROČ, CO A JAK JE TŘ EBA MĚŘIT? Nejprve je třeba si uvědomit co vlastně představuje pojem měřítko. Ve slovníku pojmů lze například nalézt definici, že měřítkem je základ nebo standard pro srovnání. Podle této definice potom samotné číslo nebo hodnota není (!) měřítko. 1 Ústav managementu, petra.hamplova@ .cz
2 Číslo nebo hodnota se stává užitečným nástrojem řízení pouze pokud ji lze srovnat s jiným číslem nebo hodnotou. Toto je základním předpokladem efektivního programu pro měření výkonnosti. Měřítka v dodavatelském řetězci se stanovují velmi obtížně a ještě těžší je měřit je. Na profesionální úrovni SCM se očekává, aby činnosti v dodavatelském řetězci přispívaly k celkové finanční výkonnosti podniku. Měřítka výkonnosti dodavatelského řetězce mají tři hlavní cíle: Transformovat finanční cíle do efektivních měřítek výkonnosti Zpětně transformovat tato měřítka výkonnosti do přesnějších predikcí budoucích příjmů nebo tržeb Řídit chování v celé organizaci dodavatelského řetězce, které je v souladu s celopodnikovou strategií Měření je jediným způsobem pro pochopení toho, zda se výkonnost procesů zlepšuje nebo zhoršuje a co je třeba udělat. Dále je třeba rozlišovat měření výkonnosti a řízení výkonnosti. Měření výkonnosti je o stanovení správných měřítek s cílem zhodnotit zdraví našeho dodavatelského řetězce. Řízení (management) výkonnosti potom využívá těchto měřítek pro podporu strategických cílů podniku. Tento systém měřítek je potom efektivním nástrojem řízení, pokud trvale splňuje následující tři podmínky: Integrace kvantitativních cílů do plánů a rozpočtů (např. pokud je naší prioritou snížení distribučních nákladů, potom je třeba schválit pouze takový rozpočet, který obsahuje specifické cíle a prostředky pro podporu tohoto cíle). Stanovení významných a smysluplných cílů na individuální úrovni, případně na úrovni dílčích oddělení organizační struktury, které jsou však v souladu s celopodnikovými cíli (např. pokud plánujeme snížit náklady na dodání, cílem distribučních center by mělo být zaměření na nižší procento expresních dodávek v porovnání se standardními. Aby však bylo sledována celopodniková filosofie zlepšování procesů, mohla by se například měřit míra přijetí nových postupů, které sníží dodatečné náklady na prémiové dodávky při zachování krátkých dodacích lhůt). Jasné definování mechanismů a procesů pro trvalé zlepšování a řízení výkonnosti. 2 CHARAKTERISTIKA MĚŘÍTEK Abychom tyto výše uvedené podmínky učinily součástí procesu řízení našeho dodavatelského řetězce, je třeba nejdříve definovat přístup k samotnému řízení dodavatelského řetězce. V souladu se základním principy a standardy SCORu (Supply-Chain Operations Reference-model) by základními charakteristikami efektivního přístupu k řízení dodavatelského řetězce měly být následující (2):
3 Měřítka dodavatelského řetězce jsou spojena s podnikovou strategií - Tradiční měřítka dodavatelského řetězce jsou zaměřena na efektivitu a produktivitu; zlepšení v úrovni služeb, nákladů a výši zásob jsou žádoucím výstupem provozní strategie a jsou podle toho měřeny; strategičtější pohled nahlíží na tato měřítka jako na impuls realizace podnikových cílů jako je růst ve specifickém segmentu nebo trhu, rychlejší vývoj produktů nebo okamžitá dostupnost výrobků. Měřítka dodavatelského řetězce jsou vyvážená a komplexní - efektivní systém měřítek musí obsahovat vyvážený poměr interně zaměřených a zákaznicky orientovaných měřítek, finančních a nefinančních, funkčních měřítek a měřítek jdoucích napříč funkcemi a dále měřítek navržených pro měření inovací a stálého zlepšování; Cíle se stanovují na základě vnitřního i vnějšího srovnání vnější srovnávání posazuje naši výkonnost do kontextu odvětví, které pomáhá identifikovat příležitosti pro zlepšení dodavatelského řetězce; vnitřní srovnávání potom pomáhá identifikovat, která z našich obchodních jednotek, regionů nebo lokalit je nejvýkonnější a potom určit původ těchto rozdílů a přijmout opatření pro celý podnik; Cíle jsou smělé ale dosažitelné nesnažme se být nejlepší ve všem, žádný podnik nemůže excelovat ve všem; nedosažitelné cíle spíše naruší než zlepší výkonnost podniku Měřítka jsou známá a sledovaná na všech úrovních podniku procesy a průběh práce by měl všem znázorňovat, jaká rozhodnutí byla učiněna, kým a v rámci jakých limitů Měřítka dodavatelského řetězce jsou využívána jako nástroj neustálého zlepšování Sběr komplexních srovnávacích dat stojí spoustu času a úsilí; výzkumy však ukazují, že firmy jsou sice ochotny toto poskytnout, ale už těchto informací nedokážou využít, aby posunuly podnik kupředu. Měřítka jsou implementována pomocí formálního plánu implementace zavádění výkonnostně-řídícího programu zahrnuje 4 hlavní kroky: Stanovení strategických cílů v dodavatelském řetězci (je třeba začít s podnikovou obchodní strategií a potom rozvinout cíle dodavatelského řetězce, které podporují tuto strategii) Výběr podpůrných měřítek a norem (identifikace specifických měřítek a norem, které využijeme pro sledování pokroku až po dosažení cílů dodavatelského řetězce) Identifikace podpůrných iniciativ (vývoj programů pro zlepšení výkonnosti s cílem snadnějšího dosažení cílů dodavatelského řetězce) Implementace programů (sběr dat a vývoj nástrojů pro sledování informací a podporu rozhodování)
4 3 SUPPLY-CHAIN O PERATIONS R EFERENCE- MODEL (SCOR) Jak jsem uvedla výše, absolutní výše jednotlivých ukazatelů nemá sama o sobě vypovídací schopnost. Tu dostává až při jejím srovnání. Interní srovnávání není až tak problematické. Obtížnější je získat srovnatelné hodnoty s okolím podniku (konkurence, odvětvoví vůdci). Toto bylo jednou z příčin sestavení konkrétního standardu nazvaného Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR). Model SCOR je metodika měření výkonnosti dodavatelských řetězců, kterou vyvíjí nezávislá a nezisková organizace The Supply Chain Council. SCOR model poskytuje unikátní platformu, která spojuje obchodní procesy, měřítka, best practices a technologická řešení do jednotné struktury podporující komunikaci mezi jednotlivými články dodavatelskoodběratelského řetězce. Zdokonaluje efektivnost řízení dodavatelského řetězce a souvisejících aktivit. Od prvního uvedení SCOR modelu v roce 1996 proběhlo již šest hlavních revizí. Současná aktuální verze je 6.1. Základem je tzv. referenční model (process reference model), který má 5 hlavních částí: plánování (plan), zásobování (source), výroba (make), dodávky (deliver) zpětné toky (return). Tyto části jsou následně dekomponovány do 3 úrovní na procesní elementy, úkoly a aktivity. Základní členění umožňuje srovnávání uvnitř organizací, mezi organizacemi ve stejném odvětví i meziodvětvová srovnání. S tímto přístupem lze modelovat outsourcingové aktivity v rámci řetězce, hodnotit výkon outsourcingových partnerů a určit strategické a finanční výhody outsourcingu v řetězci. Vedle základních procesů jsou v modelu rozlišovány 3 tzv. procesní typy (elementy) - plánování, realizace a podpora. Plánování představuje proces zajišťující shodu mezi očekávanými zdroji a očekávanou poptávkou. Může značně ovlivnit čas odezvy celého řetězce. Procesy realizace jsou vyvolány plánovanou nebo aktuální poptávkou, která mění stav produktů. Zahrnuje rozvrhování, přeměnu produktů a jejich přesun a ovlivňuje čas vyřízení objednávky. Podpůrné procesy připravují, spravují nebo řídí informace a vztahy, na nichž závisí předchozí dva procesní typy. SCOR model má celkem 4 úrovně. První tři jsou procesy, subprocesy a hlavní činnosti a jsou definovány v modelu. Operativní činnosti (úroveň 4) jsou detailní úkoly jednotlivých úrovní pracovního postupu a jsou vždy přizpůsobeny podnikové specifické strategii a požadavkům. Od první po třetí úroveň může být obsah SCOR modelu využit k přenesení podnikové strategie do architektury celého dodavatelského řetězce navržené za účelem dosažení specifických cílů podniku. V nejvyšší úrovni (úroveň 1) poskytuje SCOR model kvantitativní měřítka výkonnosti pod 5 atributy a 13 specifickými měřítky. Měřítka úrovně 1 modelu SCOR jsou obvykle spojena se záležitostmi výkonné úrovně viz tabulka 1 (1).
5 A TRIBUTY VÝKONNOSTI Spolehlivost dodávek Schopnost reakce Flexibilita Náklady Hospodař ení s aktivy D EFINICE ATRIBUTŮ Výkonnost dodavatelského ř etězce v dodávkách: Správný produkt Správnému zákazníkovi na správném místě Ve správný č as Ve skvě lém stavu a balení Ve správném množství Se správnou dokumentací Jak rychle dodává dodavatelský ř etězec produkty zákazníků m Jak rychle reaguje dodavatelský ř etězce na tržní změ ny; schopnost získávat a udržovat konkurenč ní výhodu Náklady spojené s fungováním v dodavatelském ř etě zci Jak efektivně podnik ř ídí aktiva k uspokojení poptávky; zahrnuje stálá aktiva a pracovní kapitál Tabulka 1 - Atributy výkonnosti a příslušná měřítka 1.úrovně SCOR. MĚŘÍTKA 1.ÚROVNĚ SCOR Dodání na č as Míra splně ní objednávky Výkonnost dodávkového systému Celková doba dodávkového cyklu Doba odezvy dodavatelského ř etězce Výrobní pružnost Náklady na prodané zboží Celkové náklady na ř ízení dodavatelského ř etězce Produktivita přidané hodnoty Náklady na zpracování reklamací, záruky Vázanost aktiv Doba obratu zásob Doba cyklu od objednání po inkaso Je třeba ještě upozornit na to, že měřítka 1.úrovně SCORu obsahují jak dovnitř zaměřená měřítka (celkové náklady dodavatelského řetězce, produktivita přidané hodnoty, náklady na reklamace a záruky, doba inkasního cyklu, doba obratu zásob,atd.), tak zákaznicky orientovaná měřítka (včasnost dodání, míra splnění objednávky, doba dodávkového cyklu, výrobní flexibilita, atd.). Měřítka první úrovně jsou navržena tak, aby poskytovala celkový pohled na efektivitu dodavatelského řetězce. Detailnější měřítka výkonnosti, která poskytují pohled na taktické a operativní řízení, jsou součástí 2. a 3. úrovně. Měřítka v těchto nižších úrovních se užívají pro diagnostiku příčinu jakýchkoli výkonnostních problémů, které se vyskytly v 1.úrovni. Celkovou architekturu a měřítka, která
6 hodláme ve všech úrovních sledovat, je třeba dobře promyslet a svázat s celkovou strategií podniku i dodavatelského řetězce. Z ÁVĚ R Cílem tohoto článku bylo přiblížit důležitost hodnocení výkonnosti dodavatelského řetězce a dále alespoň stručně uvést příklad souboru měřítek, jejich definice a aplikace v řízení výkonnosti dodavatelského řetězce. Dílčím cílem autorky bylo rovněž poskytnout tímto příspěvkem určitý návod, jak získat komplexní přehled o výkonnosti celého dodavatelského řetězce a vytyčit příležitosti pro zlepšení. Jelikož jsme již vstoupili do 21.století, je třeba plně vnímat a respektovat změny, které se neustále dějí a umět na ně rychle reagovat. Kontinuální měření výkonnosti a následné řízení dodavatelského řetězce by mělo podnikům umožnit nejen pružně reagovat na změny, ale také umět využívat konkurenčních výhod a tržních příležitostí, které se neustále objevují. L ITERATURA (1) BOLSTORFF, P., ROSENBAUM, R. S UPPLY CHAIN EXCELLENCE: A HANDBOOK FOR DRAMATIC IMPROVEMENT USING THE SCOR M ODEL. 2.VYD. N EW Y ORK: A MACOM, S. ISBN (2) COHEN, S., ROUSSEL, J. S TRATEGIC SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: T HE 5 DISCIPLINES FOR TOP PERFORMANCE. M C G RAW-HILL C OMPANIES, S. ISBN (3) KAPLAN, S., NORTON, D., T HE B ALANCED SCORECARD: T RANSLATING STRATEGY INTO ACTION. C AMBRIDGE, MA: H ARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, 1996 R ECENZE ŠKOLITELE Recenzent: Prof. Ing. Marie Jurová, CSc- školitelka Příspěvek definuje postavení podniku při použití měření výkonnosti, což představuje vazby na zákazníky [CRM] na jedné straně a na druhé straně na dodavatele [SCM i SRM], tedy v rámci dodavatelského řetězce. Pohyb materiálových prvků je zde řízen zákazníky. Ke zkvalitnění vztahu a zrychlení toku materiálů je nezbytné využít IT/ICT. Vzhledem k metodice měření jsou tyto vztahy vytvořeny neúplně a proto je nutno považovat za přínos autorky, že předkládá názorný pohled na měření výkonnosti dodavatelsko-odběratelského řetězce na podkladě charakteristik měřítek a možnosti uplatnění v jednotlivých podnikových informačních systémech v rámci sítí či logistických řetězců SCOR modelu. Poukazuje na další možnosti využití atributů výkonnosti, které budou uplatňovány i pro rozhodovací úlohy a způsob interpretace jejích výsledků do všech modulů řízení podnikových procesů. Jistě se stanou solidní základnou, na které lze vybudovat a provozovat nové typy síťových softwarových produktů, které budou moci poskytnout strategické výhody v konkurenčním prostředí dnešního světa, kdy si nebudou konkurovat jednotlivé podniky, ale skupení podniků do sítí či řetězců.
Balanced Scorecard. ESF MU J.Skorkovský KAMI. (vyvážený soubor měřítek)
Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) ESF MU J.Skorkovský KAMI Cíle a měřítka BSC Cíle a měřítka BSC zbavit se strnulého modelu finančního účetnictví a přitom zachovat tradiční finanční měřítka
VíceBalanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek)
Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) ESF MU J.Skorkovský KPH Cíle a měřítka BSC Cíle a měřítka BSC zbavit se strnulého modelu finančního účetnictví a přitom zachovat tradiční finanční měřítka Tato
VíceBalanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek)
Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) ESF MU J.Skorkovský KPH Cíle a měřítka BSC Cíle a měřítka BSC zbavit se strnulého modelu finančního účetnictví a přitom zachovat tradiční finanční měřítka Tato
VíceHODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY
29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení
VíceŘ ÍZENÍ NÁKUPU POPTÁVKOU S VYUŽITÍM IT
Ř ÍZENÍ NÁKUPU POPTÁVKOU S VYUŽITÍM IT Ing., Petra, Syrovátková 1 A BSTRAKT Příspěvek je zaměřen na vztahy mezi nákupem a prodejem ve firmě. A na podporu těchto procesů pomocí informačních systémů. Ú VOD
VíceObsah. ÚVOD 1 Poděkování 3
ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy
VícePříloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera
Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?
VíceJak auditovat systémy managementu bez příruček a směrnic Ing. Milan Trčka
Jak auditovat systémy managementu bez příruček a směrnic Ing. Milan Trčka Nový přístup k vedení auditů 3 úrovně pro vedení auditu Vrcholové vedení organizace Vlastníci procesů Pracoviště Nový přístup k
VíceAplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/
Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Kontext Dodavatelé Strategická Zákazníci ERP Taktická Operativní Kategorie ERP - zaměřeno na
VíceŘízení vztahů se zákazníky
Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Vychází z představy, že podnik je řízen zákazníkem Používanými nástroji jsou: Call Centra Customer Relationship Management (CRM) Základní vazby v řízení
VíceProcesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje
Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje
VíceInformační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz
Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie
VíceAplikace IS, outsourcing, systémová integrace. Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/
Aplikace IS, outsourcing, systémová integrace Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz http://www1.osu.cz/~zacek/ Kontext Dodavatelé Strategická Zákazníci ERP Taktická Operativní Kategorie ERP - zaměřeno na
Vícev praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání
Podpora rozhodování v praxi Rizika a přínosy zavádění BI jako nástroje pro řízení podnikání HanušRais Business DevelopmentManager SAS Institute ČR s.r.o. Agenda Úvod - Profil SAS Institute Pojem Business
VíceVysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice
PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute
VíceLogistika v údržbě. Logistika - definice
Logistika v údržbě Řízení zásob náhradních dílů a toků materiálu Logistika - definice Logistika představuje integraci materiálového a informačního toku jedná se o integrující vědu (Filkenstein 1988) Logistika
VíceEfektivnost informačních systémů. strategické řízení taktické řízení. operativní řízení a provozu
Informační systémy EIS MIS TPS strategické řízení taktické řízení operativní řízení a provozu 1 Otázky: Proč se výdaje na počítač v našem podniku neustále zvyšují, když jejich cena klesá? Víme vůbec kolik
VíceSystém managementu jakosti ISO 9001
Systém managementu jakosti ISO 9001 Požadavky na QMS Organizace potřebují prokázat: schopnost trvale poskytovat produkt produkt splňuje požadavky zákazníka a příslušné předpisy zvyšování spokojenosti zákazníka
VíceS T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management
VíceLéto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí
VíceCobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004
CobiT Control Objectives for Information and related Technology Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 Agenda Základy CobiT Pojem CobiT Domény CobiT Hodnocení a metriky dle CobiT IT Governance Řízení
VíceVyužití IT nástrojů pro měření a řízení výkonnosti. Michal Kroutil 22.11.2005
Využití IT nástrojů pro měření a řízení výkonnosti Michal Kroutil 22.11.2005 1 Obsah 1 2 3 4 5 Představení Ciber Novasoft Klíčové ukazatele výkonnosti Zdroje dat SAP SEM Implementační projekt 2 Představení
VíceStruk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.
Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako
VíceVýznam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012
Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován
VíceČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií
ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI Téma: Charakteristika konkurenceschopnosti podniků ČR v souvislosti
VícePROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track
PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,
VíceStrategický pohled na 3D tisk: příležitost pro další rozvoj firmy. Ing. Ivana Hrbková 31. května 2017
Strategický pohled na 3D tisk: příležitost pro další rozvoj firmy Ing. Ivana Hrbková 31. května 2017 Klíčové body Zkušenosti s 3D tiskem 2 Výhody aditivní výroby 1 3 Trendy a výzvy Strana 2 1 Zkušenosti
VíceNávrh aktualizace rámce COSO vymezení ŘKS 2. setkání interních auditorů z finančních institucí
Návrh aktualizace rámce COSO vymezení ŘKS 2. setkání interních auditorů z finančních institucí 24.5.2012 ing. Bohuslav Poduška, CIA na úvod - sjednocení názvosloví Internal Control různé překlady vnitřní
VíceManagement kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace. Ing. Jan Pivoňka
Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace Ing. Jan Pivoňka Kontrola Monitorování činností za účelem zajištění plánu a opravení odchylek
VíceRole logistiky v ekonomice státu a podniku 1
Obsah KAPITOLA 1 Role logistiky v ekonomice státu a podniku 1 Úvod 2 Definice logistického řízení 2 Vývoj logistiky 5 Systémový přístup/integrace 8 Role logistiky v ekonomice 10 Role logistiky v podniku
VíceVstup a úkoly pro 1. kapitolu VYMEZENÍ POJMÚ. CÍLE VÝROBNÍ LOGISTIKY.
Vstup a úkoly pro 1. kapitolu VYMEZENÍ POJMÚ. CÍLE VÝROBNÍ LOGISTIKY. Ekonomický rozvoj vyvolává silný tlak na koordinovaný a sledovaný pohyb všech hmotných a hodnotových toků. Integrací plánování, formování,
VíceMANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.
MANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D. Obsah Definice procesního řízení Výhody procesního řízení Klasifikace procesů podle důležitosti Popis kontextu procesů Základní
VíceWS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE
WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady
VíceZaměřeno na zákazníka. Novinky v informačních systémech ORTEXu
Novinky v informačních systémech ORTEXu Jak udělat zákazníka spokojenějším? Informační technologie - běžná součást našeho života. Zákazníkovy potřeby Rychlost Zpracování nabídky Dodávky Vyřízení reklamace
VíceAplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.
Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí
VíceŘízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz
Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,
VíceMANŽERSKÁ EKONOMIKA. O autorech Úvod... 13
SYNEK Miloslav a kolektiv MANŽERSKÁ EKONOMIKA Obsah O autorech... 11 Úvod... 13 1. Založení podniku... 19 1.1 Úvod... 20 1.2 Činnosti související se založením podniku... 22 1.3 Volba právní formy podniku...
VícePodnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy
Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka
VíceVyužití silných stránek outsourcingových společností
Využití silných stránek outsourcingových společností Petra Dlabolová, Business Manager 2013 Průvodce obsahem Inhousing vs. outsourcing pohled ze strany interní i externí Jak vybrat správnou společnost
VíceTematická sekce NSZM. Praha, Ing. Milan PůčP. David Koppitz B.A.
Zefektivnění procesu strategického plánov nování a řízení rozvoje města m Uherské Hradiště Tematická sekce NSZM Praha, 12. 5. 2011 Ing. Milan PůčP ůček, MBA, PhD David Koppitz B.A. 1 MEPCO ve strategickém
VíceČESKÁ TECHNICKÁ NORMA
ČESKÁ TECHNICKÁ NORMA ICS 35.020; 35.040 2008 Systém managementu bezpečnosti informací - Směrnice pro management rizik bezpečnosti informací ČSN 36 9790 Červen idt BS 7799-3:2006 Information Security Management
VíceJak připravit podnikový controlling a ABC Multidimenzionální vyhodnocování ziskovosti
Jak připravit podnikový controlling a ABC Multidimenzionální vyhodnocování ziskovosti Dean Brabec, Petra Řeřichová Cíle prezentace Specifikovat rozdíly mezi klasickým přístupem controllingu a sledováním
VíceINFORMAČNÍ ZABEZPEČENÍ LOGISTICKÝCH SYSTÉMŮ
INFORMAČNÍ ZABEZPEČENÍ LOGISTICKÝCH SYSTÉMŮ Logistický informační subsystém (LIS) Řízení celého materiálového toku není možné bez odpovídajících informací. Proto součástí integrovaného logistického systému
VíceOBSAH PROCES MARKETINGOVÉHO PLÁNOVÁNÍ: ZÁKLADNÍ KROKY 41 ÚVOD 41 CO JE TO MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ? 42 PROČ JE MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ NEZBYTNÉ?
OBSAH Marketingový plán 1 Předmluva a poděkování 9 Jak pomocí této knihy dosáhnout nejlepších výsledků 11 HLAVNÍ OBLASTI PRO ZLEPŠENÍ VE STRATEGICKÉM MARKETINGOVÉM PLÁNOVÁNÍ: KDE V TÉTO KNIZE NAJDETE PRAKTICKÉ
VíceHR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014
HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer
VícePodniková logistika 2
Podniková logistika 2 Podniková strategie a logistika DNES -Kupující jsou ochotni platit stále více za individuální výrobky a služby, za vysokou kvalitu a pohotovost nabídky Nízké ceny mohou být pro někoho
VíceHodnocení výkonnosti ve sportu. Příprava ke zkoušce z povinné literatury a e learningu v IS Jana Nová
Hodnocení výkonnosti ve sportu Příprava ke zkoušce z povinné literatury a e learningu v IS Jana Nová Úrovně hodnocení výkonnosti ve sportu Elitní sportovci jsou zařazováni a hodnoceni prostřednictvím různých
VíceÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová
ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem
VíceB3 Vazba strategie byznys
Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B3 Vazba strategie byznys Toto téma vysvětluje vzájemný vztah mezi tzv. byznysem organizace (hlavním
VíceISO 9000, 20000, Informační management VIKMA07 Mgr. Jan Matula, PhD. III. blok
ISO 9000, 20000, 27000 Informační management VIKMA07 Mgr. Jan Matula, PhD. jan.matula@fpf.slu.cz III. blok ITSM & Security management standard ISO 9000-1 ISO 9000:2015 Quality management systems Fundamentals
VíceVNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE
VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie
VíceIng. Pavel Rosenlacher
Marketing v sociálních sítích Webová analytika Ing. Pavel Rosenlacher pavel.rosenlacher@vsfs.cz Krátké shrnutí SEO spočívá v lepším zobrazování stránek ve výsledcích vyhledávání na vyhledávačích Souhrnně
VíceOkruhy ke státním závěrečným zkouškám Platnost: od leden 2017
Okruh I: Řízení podniku a projektů: strategický management, inovační management a manažerské rozhodování 1. Základní struktura strategického managementu a popis jednotlivých fází, zhodnocení výstupů a
VícePřednáška č. 6. Analýza odvětví
Přednáška č. 6 Analýza odvětví základní charakteristika odvětví struktura odvětví hybné změnotvorné síly odvětví klíčové faktory úspěchu základní charakteristika odvětví Za odvětví v tomto případě považujeme
VíceDodavatelský logistický řetězec a globální standardy GS1 Tomáš Martoch
Dodavatelský logistický řetězec a globální standardy GS1 Tomáš Martoch Senior Business Development Manager GS1 Czech Republic AGENDA Klíčové potřeby sektoru transport a logistika (T&L) Přínosy využívání
VíceŘízení podniku a prvky strategického plánování
6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové
VíceKatedra managementu ŘÍZENÍ OBCHODU. Ing. Miloš Krejčí
Katedra managementu ŘÍZENÍ OBCHODU Ing. Miloš Krejčí 22522@mail.vsfs.cz ŘÍZENÍ OBCHODU 1.Podnik a jeho struktura. Obchod a jeho role v podniku. Činnosti v rámci obchodu. Řízení obchodu. Trh a konkurence.
VícePodnikové informacní systémy investice a efekty
Podnikové informacní systémy investice a efekty Odhad nasycenosti trhu vybranými aplikacemi z pohledu dodavatelu v CR na pocátku roku 2006 15 10 Pocet kladných odpovedí 5 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
VíceČeský institut pro akreditaci, o.p.s. Ing. Milan Badal
Systémy jakosti (úvod( do systémů řízení) Český institut pro akreditaci, o.p.s. Ing. Milan Badal Úvod Zavedení systému managementu jakosti mám být strategickým rozhodnutím m organizace. Návrh a uplatnění
VíceOsnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů
Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry
VíceStrategický přístup v nákupu RWE CZ. Den dodavatelů Praha
Strategický přístup v nákupu RWE CZ Den dodavatelů Praha 15. 3. 2016 RWE 3/21/2016 Strana 1 Obvyklý přístup k nákupu v podnicích a firmách V praxi se nákupní oddělení většiny společností věnuje především
Vícekomplexní podpora zvyšování výkonnosti strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice
strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice 19.3.2018 Zpracoval: Roman Fišer, strana 2 1. ÚVOD... 3 2. POPIS REFERENČNÍHO MODELU INTEGROVANÉHO
VíceAbychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?
Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní
VíceO autorech Úvod Založení podniku... 19
SYNEK Miloslav MANAŽERSKÁ EKONOMIKA Obsah O autorech... 11 Úvod... 13 1. Založení podniku... 19 1.1 Úvod... 19 1.2 Činnosti související se založením podniku... 22 1.3 Volba právní formy podniku.....24
VíceMarketingové strategie
Marketingové strategie 1 Podnikové strategické plánování Marketingové strategické plánování Marketingové operativní plánování Poslání Volba trhu Definice trhu a oborů podnikání Strategické směry a alokace
VíceManagement IS. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 22/ 1
Management IS Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 22/ 1 Učitelé Přednášející: Cvičící: Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. Ing.Aleš Klusák Kontakt: koch@fbm.vutbr.cz 22/ 2 Literatura Skripta: Koch,M. Dovrtěl,J.:
VíceManagement kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.
Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském
VícePOZICE ODDĚLENÍ NÁKUPU VE FIRMĚ. Květen 2014, Martina Brotánková
POZICE ODDĚLENÍ NÁKUPU VE FIRMĚ Květen 2014, Martina Brotánková 1 ÚVOD Původně samostatné pivovary Odlišné přístupy vlastníků s různými hospodářskými výsledky Různý stupeň technologického vybavení Jiné
VíceVnitřní kontrolní systém a jeho audit
Vnitřní kontrolní systém a jeho audit 7. SETKÁNÍ AUDITORŮ PRŮMYSLU 11. 5. 2012 Vlastimil Červený, CIA, CISA Agenda Požadavky na VŘKS dle metodik a standardů Definice VŘKS dle rámce COSO Role interního
VíceHlavní rizikové oblasti používání ukazatele rentability vložených prostředků při rozhodování #
Hlavní rizikové oblasti používání ukazatele rentability vložených prostředků při rozhodování # Marie Míková * Článek navazuje na článek Harmonizace účetního výkaznictví z pohledu finanční analýzy se zaměřením
VíceŘízení výkonnosti organizace ve veřejném sektoru
Řízení výkonnosti organizace ve veřejném sektoru Konference ISSS, 4.4.2010 Vladislav Kalous, Senior Manager, Finance & Performance Management Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks
VícePřednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D.
Přednáška 6 B104KRM Krizový management Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Téma KRIZOVÁ KOMUNIKACE Krizová komunikace -shrnutí Významnost veřejného mínění Riziko ztráty dobré pověsti má vysokou pravděpodobnost
VíceAkční plán AP3 : Optimalizace organizační struktury
Organizační, procesní a ekonomický audit společnosti BYTES Tábor, s.r.o. Akční plán AP3 : Optimalizace organizační struktury VIZE: 100% využití potenciálu společnosti III.verze Srpen 2008 Jiří Bartáček
VíceNávod k požadavkům ISO 9001:2015 na dokumentované informace
International Organization for Standardization BIBC II, Chemin de Blandonnet 8, CP 401, 1214 Vernier, Geneva, Switzerland Tel: +41 22 749 01 11, Web: www.iso.org Návod k požadavkům ISO 9001:2015 na dokumentované
VíceMěření výkonnosti veřejné správy. ISSS 2014, Hradec Králové
Měření výkonnosti veřejné správy ISSS 2014, Hradec Králové Proč měřit výkonnost Občané očekávají, že jim budou poskytovány služby obdobným způsobem, jako v jiných odvětvích tj. rychlé, spolehlivé, kvalitní
VícePrůzkum českého nákupu Procurement Survey 2016
Průzkum českého Procurement Survey 2016 Květen 2017 Představení průzkumu Procurement Survey 2016 Společnost Profitana ve spolupráci s Českou asociací a prodeje (CANAP) uspořádala již třetí ročník průzkumu
VícePROVÁDĚCÍ ROZHODNUTÍ KOMISE (EU) / ze dne
EVROPSKÁ KOMISE V Bruselu dne 2.2.2018 C(2018) 533 final PROVÁDĚCÍ ROZHODNUTÍ KOMISE (EU) / ze dne 2.2.2018 o jednotných podrobných specifikacích pro shromažďování a analýzu údajů ke sledování a hodnocení
VíceVII. - Řízení kvality v IT
VII. - Řízení kvality v IT (metriky a BSC) Doc. Ing. B. Miniberger, CSc Bankovní institut vysoká škola Metriky v informatice podle: 2. Prof. Scheer, IDS- Scheer 3. Prof. Voříšek a Ing. Učeň, KIT - VŠE
VíceMORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC
MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie
VíceCo je Process Mining?
Process Mining Co je Process Mining? Process Mining je inovativní technika procesního řízení, která umožňuje analýzu podnikových procesů na základě zaznamenaných událostí z uplynulého období, uchovaných
VíceMES neboli Manufacture Execution System je podnikový informační systém, jehož primárním cílem je řízení výroby.
PODNIKOVÉ INFORMAČNÍ SYSTÉMY MES MES neboli Manufacture Execution System je podnikový informační systém, jehož primárním cílem je řízení výroby. MES poskytují informace umožňující optimalizovat výrobní
VíceSWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody
SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT
VíceKlasifikace a význam cílů Struktura plánu
PLÁNOVÁNÍ Co je to plá Klasifikace a význam cílů Struktura plánu Strategické plá Postup při sestavování plánu Metody plá Bariéry plá - definice manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující
VíceFinancování a ekonomické řízení
Financování a ekonomické řízení Ekonomický systém a systém ekonomického řízení AČR Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty
VíceVysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice
FORMULACE, VÝBĚR A IMPLEMENTACE STRATEGIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu
VíceVytváření důvěry manažerů byznysu a IT
MBI, Management byznys informatiky Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT reflexe v modelu MBI Jan Dohnal Katedra softwarového inženýrství, FIT, ČVUT MBI, Management byznys informatiky Snímek 1 Vytváření
VíceCMMI ení zralosti. Viktor Mulač. Business consultant. itsmf
CMMI Cesta ke zlepšen ení zralosti organizace IT při budování IS Viktor Mulač Business consultant Hlavní faktory ovlivňující kvalitu v organizaci Každý si uvědomuje jak důležité je mít kvalifikované a
VíceObsah. Předmluva... IX. Seznam obrázků... XIX. Seznam tabulek... XXV. ČÁST I. Teoretické základy... 1
Předmluva... IX Seznam obrázků... XIX Seznam tabulek... XXV ČÁST I. Teoretické základy... 1 1. Procesní organizace v zrcadle literatury... 3 1.1 Základní pojmy procesní organizace.... 3 1.2 Pojetí podnikových
VíceTeorie systémů TES 5. Znalostní systémy KMS
Evropský sociální fond. Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti. Teorie systémů TES 5. Znalostní systémy KMS ZS 2011/2012 prof. Ing. Petr Moos, CSc. Ústav informatiky a telekomunikací Fakulta dopravní
VícePřednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti
Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem
VíceTrendy: Růst významu analytického reportingu. Tomáš Pospíšil, Oracle Czech Olomouc, 6.3.2014
Trendy: Růst významu analytického reportingu Tomáš Pospíšil, Oracle Czech Olomouc, 6.3.2014 Témata Údaje, informace, poznání Analytický reporting opravdu to někdo potřebuje? Aktivní
VíceSCOR MODEL A KLASIFIKACE PROCESŮ. Drahoš Vaněček. Úvod
SCOR MODEL A KLASIFIKACE PROCESŮ Drahoš Vaněček Úvod Logistika prodělala v posledních desetiletích zčný vývoj od dílčích, izolovaných aplikací až k dnešnímu chápání role logistiky v rámci celého dodavatelského
VíceVýukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně
Střední průmyslová škola strojnická Olomouc, tř. 17. listopadu 49 Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně Registrační číslo projektu: CZ.1.07/1.5.00/34.0205 Šablona: III/2Management
VíceUNIVERZITA PRO OBCHODNÍ PARTNERY. Úvod do Midmarket, BP Cloud programy Miroslav Černík, Midmarket Manager
Miroslav Černík Segment středních a malých firem, Business Partner Cloud 10.03.2011 UNIVERZITA PRO OBCHODNÍ PARTNERY Úvod do Midmarket, BP Cloud programy Miroslav Černík, Midmarket Manager Co je Midmarket?
VíceSoftwarová podpora v procesním řízení
Softwarová podpora v procesním řízení Zkušenosti z praxe využití software ATTIS Ostrava, 7. října 2010 www.attis.cz ATTN Consulting s.r.o. 1 Obsah Koncepce řízení výkonnosti Koncepce řízení výkonnosti
VíceOBSAH. Kapitola 1 7. Kapitola 2 29. Část I Změněné pojetí managementu značky 5. Předmluva. O autorovi 1 Řekli o knize: 3. Vyvážený pohled na značku 7
OBSAH Předmluva ix Poděkování xiii O autorovi 1 Řekli o knize: 3 Část I Změněné pojetí managementu značky 5 Kapitola 1 7 Vyvážený pohled na značku 7 Shrnutí 7 Proč zájem o značku? 7 Vyvážený pohled na
VíceCHARAKTERISTIKA EFQM MODELU EXCELENCE
CHARAKTERISTIKA EFQM MODELU EXCELENCE A MOŽNOSTI JEHO VYUŽITÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ Model Excelence nám dal novou dimenzi řízení. Byli jsme si vědomi toho, že bychom měli dělat mnoho věcí jinak, ale až model
VíceÚvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě
Úvod do projektu Standardizace provozních funkcí ÚSC Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Měníme zvyky a posouváme mentální bloky POPTÁVKA Tlak na rozpočet, obtížně stanovitelné rozpočtové
VíceProcesnířízení ve veřejné správě a využití metodiky CorSet. David Melichar Tomáš Hrabík
Procesnířízení ve veřejné správě a využití metodiky CorSet David Melichar Tomáš Hrabík Agenda prezentace 1. Stručné představení firmy CORTIS Consulting 2. Procesní řízení a veřejná správa Základní východiska
Více12. Setkání IA z oblasti průmyslu, obchodu a služeb Dva pohledy na audit nákupu
12. Setkání IA z oblasti průmyslu, obchodu a služeb Dva pohledy na audit nákupu 2. října 2015 Proces nákupu Platby Požadavek na nákup Dodavatel (výběr,řízení) Faktura (zpracování) Schéma procesu nákup
Více