Analýza Lean Six Sigma přístupu

Transkript

1 Vysoká škola báňská Technická univerzita Ostrava Fakulta metalurgie a materiálového inženýrství Katedra managementu kvality Analýza Lean Six Sigma přístupu DIPLOMOVÁ PRÁCE 2018 Bc. Barbora Keprdová

2

3

4

5

6 Poděkování Ráda bych touto cestou poděkovala paní prof. Ing. Darje Noskievičové, CSc. za odborné vedení, cenné rady a připomínky, které mi pomohly při zpracování této diplomové práce.

7 Abstrakt Diplomová práce se zabývá metodologiemi Lean a Six Sigma a jejich kombinací, tzv. Lean Six Sigma přístupem. Cílem práce je nejprve zmiňované přístupy popsat, vysvětlit jednotlivé fáze cyklu DMAIC a nástroje, které se v nich používají, vysvětlit přínos těchto metodologií a poté se zabývat konkrétními příklady aplikace Six Sigma a Lean Six Sigma. Tyto případové studie budou následně porovnány a poznatky z nich načerpané poslouží v závěrečné kapitole práce pro aplikaci Lean Six Sigma projektu v prostředí firmy, kde je autorka diplomové práce zaměstnána. Klíčová slova: Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma, cyklus DMAIC, analýza kořenových příčin, plýtvání, proces, vývojový diagram. Abstract This diploma thesis is focused on Lean and Six Sigma approach and their combination called Lean Six Sigma methodology. The aim of the thesis is to describe both mentioned approaches, explain particular phases of DMAIC cycle and tools mainly used within the phases, to explain benefits of described approaches and also to deal with examples of Six Sigma and Lean Six Sigma deployment. The case studies will be then compared with each other and their knowledge and findings will be applied to Lean Six Sigma project in the conditions of company where the diploma thesis author is employed. Key Words: Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma, DMAIC cycle, root cause analysis, waste, process,flow chart.

8 OBSAH fúvod CHARAKTERITISKA LEAN PŘÍSTUPU Mapování hodnotového řetězce (Value stream mapping) Analýza procesních toků (Process flow) Princip tahu (Pull, Kanban) Nástroj 5S Poka- Yoke Postupy při aplikaci Lean přístupu SIX SIGMA Historický vývoj Moderní Six Sigma Cyklus DMAIC Fáze definování Fáze měření Analýza Fáze zlepšování Fáze kontroly LEAN SIX SIGMA PŘÍKLADY APLIKACE METODOLOGIE SIX SIGMA V PRAXI Six Sigma v továrně na gumové rukavice Fáze definování Fáze měření Analýza Fáze zlepšování... 39

9 4.3.3 Fáze kontroly Shrnutí Six Sigma přístup v procesu kontroly kvality v metalurgickém průmyslu Fáze definování Fáze měření Analýza Fáze zlepšení Fáze kontroly Aplikace Lean Six Sigma v call centru Fáze definování Fáze měření Analýza Fáze zlepšení Fáze kontroly Aplikace Lean Six Sigma přístupu ve výrobě drátů Fáze definování Fáze měření Fáze analýzy Fáze zlepšování Fáze kontroly Srovnání případových studií LEAN SIX SIGMA PROJEKT Hodnocení výkonnosti dodavatelů Fáze definování Fáze měření Fáze analýzy Fáze zlepšení... 66

10 5.6 Fáze kontroly Shrnutí ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM TABULEK... 79

11 ÚVOD Metodologie Lean Six Sigma je přístupem, který je celosvětově zaváděn v organizacích, pro které je kvalita produktů či služeb a s ní spojená spokojenost zákazníků na prvním místě. Lean Six Sigma přístup je kombinací těch nejlepších myšlenek a principů dvou metodologií - Lean a Six Sigma. Tato diplomová práce má za cíl seznámit čtenáře nejprve jednotlivě s přístupy Lean a Six Sigma. Popíše hlavní myšlenky obou přístupů, stručnou historii, hlavní nástoje používané při jejich aplikaci. Poté se bude věnovat cyklu DMAIC, pomocí kterého je Six Sigma a Lean Six Sigma přístup aplikován. Popíše jednotlivé fáze tohoto cyklu, tedy definování, měření, analýzu, zlepšování a kontrolní fázi. Ke každé z nich uvede typické činnosti a nástroje, které se nejčastěji používají. V následující kapitole se pak bude věnovat metodologii Lean Six Sigma jako kombinaci obou zmíněných přístupů. Poté se diplomová práce zaměří na příklady aplikace Six Sigma a Lean Six Sigma v praxi. Popíše jak příklad aplikace ve výrobním sektoru, tak i v sektoru služeb. Všechny tyto příklady aplikace se budou primárně zabývat aplikací cyklu DMAIC, která je pro realizaci klíčová. I když je práce primárně teoretická, bude se její závěrečná kapitola věnovat příkladu aplikace Lean Six Sigma ve společnosti, ve které je její autorka zaměstnána. Projekt, který bude v kapitole podrobně popsán, je reálným projektem, který je podmínkou pro certifikaci autorky práce na pozici Lean Six Sigma Yellow Belt. Vzhledem k citlivosti údajů nebude v práci zveřejněn název společnosti ani skutečná hodnota úspor.

12 1 CHARAKTERITISKA LEAN PŘÍSTUPU Cílem následující kapitoly je přiblížit metodiku Lean, která je nedílnou součástí Lean Six Sigma přístupu. Lean znamená v angličtině štíhlý a toto slovo dokonale vystihuje podstatu Lean Managementu. Lean je populární jak v segmentu výroby, tak i služeb a je založen na zefektivňování procesů směrem k zákazníkovi prostřednictvím snižování plýtvání. I když je Lean známý spíše jen jako sada nástrojů pro omezení plýtvání, jde o celou kulturu podnikání, tzv. Lean Culture neboli tíhlou kulturu. Lean Culture, známá také jako Lean Management, je základem pro Lean Process Improvement, neboli zlepšování procesů dle přístupu Lean. Jakmile je vytvořena Štíhlá kultura, zlepšení má mnohem větší šanci být udržitelným a vzniká také prostředí pro trvalé zlepšení. Lean se proslavil díky Henrymu Fordovi a jeho montážním linkám a pak také ještě výrazněji díky Taichii Ohnovi, který kodifikoval Lean Management filozofii do výrobního systému Toyoty. Taichii Ohno se narodil v roce 1912 v Číně. Absolvoval tecnickou školu v Japonsku a pak nastoupil do firmy Toyoda, která se zabývala konstrukcí tkalcovských stavů. Když se pak majitel Sakichi Toyoda rozhodl firmu prodat britské společnosti, rozhodl se věnovat se více automobilovému průmyslu, v čemž pokračoval jeho syn Kiichiro Toyoda. Ten začal s výrobou vozidel a jako první přišel s metodou JIT (Just in time). V té době byl Taichii Ohno pověřen zvýšením produktivity, která se od 60. let stala základem velkých obchodních úspěchů Toyoty. Napsal také knihu Sedm druhů plýtvání (v japonštině muda ), kde se zabývá jednotlivými druhy plýtvání. Ohno zjistil, že výrazně výkonnější americká produkce není důsledkem slabé pracovní síly v Japonsku, ale že hlavním faktorem je právě plýtvání. V důsledku tohoto zjištění a využitím metody Just in time Ohno vybudoval v následujících desetiletích tzv. Toyota Production System (TPS). Tento systém se řídí třemi jednoduchými pravidly: 1) vyrábět komponenty Just in time, 2) vybudovat kvalitu v každé části procesu, 3) vytvořit kontinuální proces (value stream). 12

13 Ohno procházel každou část procesu a hledal způsoby, jak redukovat chyby, zvýšit bezpečnost a zlepšit zodpovědnosti. Když nějakou takovou situaci našel, zorganizoval školení pro zodpovědné zaměstnance. Princip budování kvality skrze veškeré činnosti nazval Jidoka, a i když tato myšlenka již byla předtím známá jako Kaizen, koncept Jidoka zahrnuje denní zlepšování na bázi zjišťování problémů, následného zastavení produkce, odstranění příčiny problému a zahrnutí této změny do standardního pracovního postupu. Princip Value stream spočívá v nahlížení na firmu jako na jeden proces, nikoli jako na soubor jednotlivých dílčích činností. Práce by měla být předávána mezi jednotlivými odděleními tak, aby se minimalizovaly ztráty a plýtvání a všechna pracovní síla byla plně využita. Tyto Ohnovy principy byly převzaty a modifikovány v mnoha společnostech mimo Japonsko. TPS je nyní více znám pod názvem Lean Manufacturing neboli štíhlá výroba. Principy, ze kterých všeobecně přístup Lean vychází, jsou následující [1]: - Určení hodnoty z pohledu zákazníka procesu hodnota je výrobek nebo služba, která pokrývá potřebu zákazníka a je mu poskytnuta v čase a v ceně, které odpovídají jeho představám. - Identifikace činností podílejících se na postupném utváření hodnoty každý proces je sledem kroků, které se podílejí na vytvoření hodnoty výrobku či služby, od neopracovaného materiálu až po prodej zákazníkovi. - Uvedení procesů do pohybu procesy procházejí organizací bez ohledu na jednotlivá oddělení, zasahují také k dodavatelům, subdodavatelům a zákazníkům. - Řízení potřebami zákazníka vyrábí se jen to, co zákazník chce, v čase, kdy to chce a v množství, jaké požaduje. Neexistuje tedy výroba na sklad. - Snaha o dosažení dokonalosti poskytování výrobků a služeb, se kterými je zákzaník spokojen při současném snižování chyb, ztrát a plýtvání. Lean metodologie je filozofickým přístupem, který je prosazován skrze dlouhodobé úkoly. Je zaměřen na procesy, které jsou nositeli kvality produktu a zprostředkovateli potenciálu výkonnosti klíčových podnikových funkcí. Aby byly procesy funkční, musí být správně navrženy, musí být plynulé a vyvážené, aby nebyly zatěžovány náklady na pokrytí špiček či udržování zásob. Proces by měl produkovat jen to, co požaduje zákazník a v zákazníkem definovaním množství. Rovněž by se měl proces soustředit na kvalitu každé dílčí operace, aby nedocházelo k opravám a přepracováním. 13

14 Lean metodologie je založena na cyklickém přístupu ke zlepšování procesu, který spočívá v tom, že týmy se soustředí na menší zpracovatelské kroky a celkového zlepšení se dosahuje postupně, čímž se také předchází chybným krokům. Procesy musí být v prvním kroku standardizovány, tedy dokumentovány a ověřeny, že skutečně fungují a teprve poté je možné jejich zlepšování. Lean rovněž dbá na dlouhodobou podporu učících se procesů a rozvoj organizace samotné, a to sledováním procesů a pochopením konkrétní situace (japonská metoda Genchigenbutsu), důkladnou diskusí a zvážením možností, než dospějeme k rozhodnutí (implementace takového rozhodnutí je ale rychlá) a neustálou snahou o poznání a organizační sebereflexi (japonský přístup Hansei) a soustavným zlepšováním (Kaizen). S tím také souvisí vzdělávání zaměstnanců a podpora jejich rozvoje. Lean musí prorůst do myšlení zaměstnanců a musí se stát součástí firemní kultury. Následující část práce se bude věnovat pojmu, který v předchozích odstavcích zazněl již mnohokrát. Jedná se o plýtvání. Plýtvání, anglicky waste, japonsky muda, existuje v každém procesu. Nejčastějšími druhy plýtvání (muda) jsou [1]: - Čekání dlouhé časové odezvy u procedur, čekání na informace, účastníky jednání, atd. - Nadvýroba práce a úkoly, které nejsou vyžadovány, nadměrná produkce, kdy se některé výrobky po určité době vyhazují (typické např. u léčiv, potravin), také výkazy, kopie a y, které nejsou potřeba. - Přepracovávání výrobek či služba nebyly dobře otestovány a překontrolovány, je nutné přepracovat - Pohyb pochůzky při hledání dokumentů, neefektivním uložení věcí, obsluha zařízení, která jsou zbytečně daleko, např. tiskárny, zbytečné služební cesty. - Přemisťování přeprava dokumentů, pracovníků, atd. - Zpracovávání nepotřebné kroky v procesu, dělání jedné činnosti vícekrát z důvodu opomenutí některých kroků. - Skladování dle Lean principu je skladování plýtváním, taktéž přesuny zboží mezi sklady při neplánovaných dodávkách. - Intelekt poměrně nová položka mezi druhy plýtvání, typickým příkladem situace, kdy jednotlivé operace, které mohou být vykonávány pracovníky s nižší kvalifikací, jsou prováděny vysoce kvalifikovanými zaměstnanci. 14

15 Kromě těchto zmíněných druhů plýtvání (muda) se uvádí často také mura, což je výrobní nevyváženost, nestejnoměrnost a muri, které představuje neopodstatněnost. V předchozím textu již bylo zmíněno, že Lean metodologie klade důraz na posuzování procesů dle toho, jak přispívají k vytváření hodnoty pro zákazníka. Dle toho se činnosti v procesech dělí na [1]: - Činnosti, jež přímo přispívají k vytváření hodnoty (value-adding) zákazník za ně platí. - Činnosti, jež k vytváření hodnoty přímo nepřispívají (non-value-adding) - ty lze rozdělit na dva druhy, a to činnosti, které jsou potřebné, ale pro zákazníka nemají žádnou hodnotu, tzv. business-non-value-adding (např. činnosti vyžadované regulačními orgány) a nepotřebné činnosti plýtvání. Z tohoto třídění je zřejmé, které činnosti jsou potřebné pro procesy vedoucí k uspokojení zákazníka a je třeba se na ně soustředit, a které naopak k utváření hodnoty nepřispívají a mohou být označeny jako plýtvání. Nyní se práce zaměří na konkrétní vybrané nástroje Lean. Je důležité zmínit, že většina nástrojů používaných při aplikaci Lean principu je velmi jednoduchá a vychází z logického myšlení a obyčejného selského rozumu. 1.1 Mapování hodnotového řetězce (Value stream mapping) Mapování hodnotového řetězce je činnost zaměřená na vizuální prezentaci procesu, která slouží k zachycení základních prvků procesu, toků, větvení, důležitých bodů ve vztahu k vytváření hodnoty pro zákazníka, a to od začátku procesu až po jeho ukončení. Hlavním cílem tohoto nástroje je ukázat, jak jednotlivé činnosti přispívají k vytváření hodnoty. Nejčastěji má mapa hodnotového řetězce podobu diagramu s výkonnostními a časovými údaji, ze kterých lze analyzovat zdroje plýtvání. Příklad mapy hodnotového řetězce je uveden na následujícím obrázku č

16 Obr. č. 1: Mapování hodnotového řetězce [16] 1.2 Analýza procesních toků (Process flow) Analýza procesních toků se zabývá zkoumáním procesů z hlediska jejich celkové struktury, rozhodovacích bodů, větvení, zpomalovacích prvků, prodlev, atd. Pro tuto analýzu lze použít celou řadu metod, např. tabulky či procesní sítě. Procesní toky jsou hodnoceny pomocí absolutních nebo poměrných měřítek, příkladem může být efektivní doba průtoku (flow time efficiency), která se počítá jako podíl průměrné doby průtoku a teoretické doby průtoku. 1.3 Princip tahu (Pull, Kanban) Princip tahu v metodologii Lean není v podstatě ničím jiným než řízením prostřednictvím poptávky. Je tedy vyráběno jen tolik zboží, kolik je zákazníkem poptáváno, skladuje se pouze minimální množství produktu. Tímto dochází k omezování plýtvání [11]. 16

17 1.4 Nástroj 5S 5S je nástroj, který definuje, jak by mělo vypadat pracovní místo a vychází z předpokladu, že standardizací vzhledu pracovního místa lze předcházet ztrátám a neefektivnostem při hledání nástrojů a pomůcek. Rovněž se snižuje riziko úrazů a pochybení. 5S je zkratka pěti činností: - Sort (vytřídit to, co není potřebné) - Set in order (zbytek zorganizovat) - Shine (uklidit a utřídit pracovní prostor) - Standardize (standardizovat) - Sustain (udržet) Pro pořádek ještě všechny tyto názvy v japonštině: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke [1]. K těmto tradičním 5S se ještě někdy přidávají další tři S Safety, Security, Satisfaction, v překladu bezpečnost, ochrana, spokojenost. Pracovní prostředí by tedy navíc mělo být bezpečné, mělo by být zajištěno před zneužitím a rovněž by mělo zaměstnance motivovat a být příjemné. Příklad pracoviště organizovaného dle 5S je na následujícím obrázku č. 2. Obr. č. 2: 5S pracoviště [14] 17

18 1.5 Poka- Yoke Poka-Yoke je metoda pro prevenci chyb. Znamená, že výrobky či komponenty pro výrobu jsou navrženy tak, aby při jejich používání či montáži nedocházelo k nesprávnému použití. Používá se ve formě rozdílné velikosti zařízení či dílů, tvarové či barevné odlišnosti nebo např. čidel, které indikují použití špatného dílu během výrobního procesu [12]. Příklad Poka Yoke je uveden na následujícím obrázku č. 3. Obr. č. 3: Poka-Yoke [15] 1.6 Postupy při aplikaci Lean přístupu Lean se uplatňuje buď ve formě Kaizen nebo s využitím Demingova cyklu. Kaizen je japonský přístup (kai = změň vše, zen = ke prospěchu všech ), který vychází z předpokladu, že změny, které jsou prováděny pravidelně a po malých přírůstcích přinášejí významné zlepšení procesů. Kaizen se zaměřuje na odstranění plýtvání a trvalé zvýšení výkonnosti. Realizace probíhá v malých, dočasně vytvořených týmech, které vyhledávají činnosti, při kterých dochází k plýtvání a snaží se nalézt zlepšující řešení. Demingův cyklus PDCA je souhrnem čtyř kroků, které vedou ke zlepšení. PDCA je zkratka anglických slov Plan, Do, Check, Act, které v překladu znamenají Plánuj, Dělej, Zkontroluj, Jednej. Tato metoda se používá u větších zlepšovatelských programů a komplikovaných procesů [1]. 18

19 Lean je o neustálém zlepšování a snaze o dokonalost. I když je organizace úspěšná, vždy je prostor pro zlepšení, inovace, menší plýtvání. Nejčastěji by měly být sledovány tyto ukazatele [1]: - včasnost dodávky, - obrátkovost skladových zásob, - výrobní cyklus, - náklady na jednotku produkce, - kapacita procesu, - průtok kritickým místem procesu, - kvalita výstupních výrobků. 19

20 2 SIX SIGMA Metodologie Six Sigma se zaměřuje na zvyšování hodnoty dodávané zákazníkům a celkovou efektivitu procesů. Rozlišuje potenciální a skutečnou kvalitu, tedy to, čeho by se mělo dosáhnout a to, čeho proces skutečně dosahuje. Přístup Six Sigma by tedy měl pomáhat podnikům vyrábět lepší produkty s minimem závad, tedy minimalizovat variabilitu výstupů procesu a zároveň proces zrychlit a omezit plýtvání. Six Sigma se zaměřuje na zlepšování efektivity procesů prostřednictvím jejich výstupů. Jedná se rovněž o manažerský přístup, kdy jednotlivé zlepšovací týmy navrhují a implementují procesní změny. Six Sigma pracuje s cyklem DMAIC, který je složen z pěti fází Define, Measure, Analyse, Improve, Control, česky Definování, Měření, Analýza, Zlepšování, Kontrolování. Tento cyklus se zaměřuje na hledání příčin, které ovlivňují výsledky procesu. Příčiny se často značí X, výsledky Y. Vztah mezi příčinami a výsledky je pak vyjádřen jako funkce Y = f(x). Six Sigma vyjadřuje zaměření na zákazníka tzv. kritickou hodnotou, tedy kvanitifikovanou úrovní určité vlastnosti produktu či služby. Kritická hodnota vyjadřuje, co je třeba zlepšit. Podle toho jsou pak nastaveny procesy tak, aby byl zákazník spokojen. Tyto kritické hodnoty mají velmi často zkratku CTx, tedy critical to something tedy kritické vzhledem k nějakému faktoru. V praxi se používá např. CTQ critical to quality, CTT critical to time, CTD critical to delivery, CTP critical to price. Nejčastěji je uváděna určitá mez, která nesmí být překročena. Six Sigma využívá statistické metody, které aplikuje do procesů prostřednictvím následujících tří konceptů [1]: 1) Veškeré činnosti jsou vykonávány v rámci vzájemně propojených procesů, které jsou klíčové z pohledu vytváření hodnoty odpovídající potřebám zákazníků. Procesy jsou na sebe navázány, tvoří složité celky a skládají se z menších částí subprocesů. Pokud chceme změnit výrobní kapacity, zvýšit kvalitu, či jinak změnit výstupy, musíme se nejprve zabývat procesy, které tyto hodnoty vytváří. 2) Odchylky od standardu jsou v procesním toku obvyklé, musí být ale měřena jejich velikost, četnost a rozložení, aby bylo možné proces upravit. Základem pro vytvoření poznání je zkoumání procesů a jejich vzájemnou interakci. 20

21 3) Prostřednictvím snížení variability procesu (snížení počtu odchylek) se dosahuje jeho větší předvídatelnosti, snažšího plánování výkonu, zdrojů a lepší řiditelnosti. Odchylky v procesu mohou být náhodné nebo opakující se, způsobeny určitými vlivy nebo jejich původ není známý. Skutečná síla Six Sigma je ve využití mnoha metod společně s manažerským zaměřením k vytvoření organizované sítě aktivit, které slouží jako podpora pro trvalé zlepšování a redukci variability výstupů. Six Sigma by měla být širokým spektrem nástrojů, které organizace může uplatnit k vyřešení již identifikovaných problémů tak, aby bylo dosahováno zlepšování. Naučit se efektivně používat tyto nástroje vyžaduje čas a zkušenosti a vede k vytvoření funkcí, kterým se říká belts. Typicky se používají pozice White Belt, Yellow Belt, Green Belt, Black Belt a Master Black Belt. 2.1 Historický vývoj Aby byla pozice Six Sigma v oblasti managementu kvality více zřejmá, je třeba se podívat na historický vývoj přístupů ke kvalitě v posledních desetiletích. V letech začaly vznikat tzv. kroužky kvality. Tento přístup vznikl v Japonsku, kde se nazýval kroužky kontroly kvality. Týmy zlepšování kvality jsou malé skupinky tvořené zaměstnanci firmy. Od poloviny 80. let 20. století se začínají častěji používat metody SPC, tedy Statistical Process Control, česky statistická regulace procesu. Tato metoda využívá statistické metody k měření procesů. V roce 1987 začíná být nahrazována konceptem ISO, který je používán dodnes. ISO je sada mezinárodních standardů v oblasti managementu kvality, které organizacím slouží k vytvoření efektivního systému kvality. Tyto standardy nejsou specifikovány pro určitá odvětví, průmysl či produkty. Byly zavedeny Mezinárodní organizací pro standardizaci (ISO), byly revidovány v roce 2000, 2015 a nyní je používán ISO 9000 (standardy), 9001 (doporučení) a 9004 (trvalé zlepšování) [1]. V letech přichází tzv. Reeingineering, který je průlomovým přístupem zahrnujícím restrukturalizaci celé organizace a jejích procesů. Paralelně s tímto vývojem vzniká od konce 80. let benchmarking, který je zlepšujícícm procesem, během něhož organizace měří svou výkonnost podle nejlepších organizací ve svém oboru, zjišťuje, jak dosáhly své výkonnosti a snaží se poznatky použít ke svému zlepšení. Benchmarking se používá při srovnávání strategií, operací, procesů a procedur [1]. 21

22 V devadesátých letech se začala rozšiřovat metoda Balanced Scorecard, kdy manažeři na všech úrovních monitorují své výsledky v klíčových oblastech. Od roku 1987 do současnosti se také uplatňuje tzv. kritérium Baldridgovy ceny. Toto ocenění, založené americkým Kongresem, má za cíl zvýšit povědomí o managementu kvality a zviditelnění společností, které úspěšně svůj systém kvality zavedly. Každý rok se udělují dvě ceny, a to v následujících oblastech: výrobní společnost, společnost poskytující služby, malé společnosti, vzdělávání a zdravotní péče. Cena je pojmenována po ministrovi obchodu a velkém propagátorovi managementu kvality, Malcolmu Baldridgeovi [1]. V roce 1995 se začíná objevovat metodologie Six Sigma a od roku 2000 Lean přístup. 2.2 Moderní Six Sigma V roce 1988 obdržela firma Motorola výše zmiňovanou Baldridgovu cenu. V té době měla zájem prodávát autorádia do společnosti Ford Motor Company. Nákupní oddělení Fordu tehdy právě zavádělo nový proces nazvaný Supplier Quality Improvement (SQI), česky zlepšování dodavatelské kvality, týkající se vztahu k externím dodavatelům z výrobního sektoru. Ford zavedl proces plánování kvality používající AQP (Advanced Quality Planning) za účelem zvýšit kvalitu dodavatelů v automobilovém průmyslu. Tato snaha byla předchůdcem dnešního APQP (Advanced Product Quality Planning). Motorola prezentovala svou novou metodologii nazvanou Six Sigma, která byla považována za způsob, jak dosáhnout z úrovně odpovídající Baldridgově ceně na úroveň Ford SQI senior quality engineera, který může hodnotit Six Sigma metodologii ve vztahu k nejvyšší ceně Ford nazvané Ford Q1 a Q -101 (předchůdce dnešní IATF 16949). Manažerovi kvality ze společnosti Ford se koncepce Motoroly líbila, s výjimkou jedné skutečnosti. Ze začátku byl Six Sigma proces popisován jako ±3 směrodatné odchylky (tedy hodnota indexu Cp = 1). Požadavek Fordu byla hodnota Cpk větší než 1,33 pro stávající procesy a Cpk větší než 1,67 pro procesy nově začínající. Později se ukázalo, že došlo k nedorozumění a špatnému pochopení ze strany Fordu, v Six Sigma procesu se uvažuje interval ± 6 sigma. To se však zjistilo až po oficiálním představení této metodologie, a Motorola tak zakázku nedostala [2]. Six Sigma je strukturovaný proces s vysokým stupněm disciplíny navržený tak, aby dodával perfektní produkty a služby bez výkyvů. Zlepšování zaměřuje na hledání chyb v procesech a jejich eliminování. Dnes je Six Sigma spojována s hodnotou Cpk 2 (některé zdroje uvádějí 22

23 Cp = 2 a Cpk 1,5), která je považována za výkonnost světové třídy (faktor posunu je 1,5 sigma). Na přístup Six Sigma se lze dívat jako na [2]: a) filozofii veškerá činnost je vyjádřena procesy, které mohou být definovány, měřeny, analyzovány, zlepšovány a kontrolovány (cyklus DMAIC). Procesy mají vstupy a výstupy. Pokud kontrolujeme vstupy, budeme mít pod kontrolou i výstupy, což je vyjádřeno funkcí y = f(x). b) sadu nástrojů Six Sigma je sada nástrojů zahrnujících jak kvalitativní tak kvantitativní techniky sloužící ke zlepšování procesů. Mezi tyto nástroje patří řada dalších, např. SPC, kontrolní tabulky, analýza FMEA a mapování procesů. c) metodologii základem Six Sigma je dle tohoto úhlu pohledu cyklus DMAIC. DMAIC zahrnuje kroky, které by měla organizace dodržovat. Na začátku tohoto cyklu je definování problému, na jeho konci pak implementace dlouhodobě udržitelného řešení. d) měření výkonnost na úrovni Six Sigma znamená 3,4 vady na milion příležitostí. Definic a úhlů pohledů na Six Sigma je více, ale všechny se shodují na následujících bodech: - práce v týmech na přesně definovaných projektech, které mají přímý vliv na organizaci; - trénink a školení klíčových osob (Black beltů) na statistické metody a projektový management; - důraz na cyklus DMAIC při řízení projektů; - manažerské prostředí, které podporuje veškeré tyto iniciativy jako podnikatelskou strategii; - neustálá snaha o snižování variability procesů. 2.3 Cyklus DMAIC DMAIC je zkratkou anglických slov define, measure, analyse, improve a control, česky definuj, změř, analyzuj, zlepšuj a kontroluj. Těchto pět kroků je podmínkou aplikace Six Sigma přístupu. 23

24 Klíčovým faktorem je v každé fázi mít dostatek zdrojů a času, aby bylo dosaženo trvalého zlepšení. Každý v organizaci by se měl stát součástí Six Sigma projektu a hledat na svém pracovišti příležitosti ke zlepšení. Co se pod jednotlivými kroky cyklu DMAIC skrývá? Define identifikování příčiny vedoucí k nespokojenosti zákazníka; Measure - sběr dat z procesu; Analyse zkoumání dat a hledání příčin variability; Improve zlepšení procesu; Control kontrola procesu a udržování změn. V každé fázi cyklu DMAIC je možné si vybrat z mnoha metod a nástrojů. Tato diplomová práce se bude těmi neznámějšími z nich podrobněji zabývat Fáze definování V první fázi cyklu DMAIC je důležité popsat stávající proces a definovat problém. Zároveň se fáze definování zaměřuje na nalezení a pojmenování cílů zlepšovatelského projektu. Cíle musí být popsány konkrétně a měly by být kvantifikovány. Ve fázi definování je možné použít např. některé z těchto nástrojů: Projektová karta Klíčovým nástrojem pro fázi definování je Six Sigma projektová karta (Six Sigma project charter). Tato karta je předpokladem úspěšného projektu a je vzájemnou dohodou mezi projektovým týmem a sponzorem. Veškeré změny v projektu jsou tedy konzultovány jak týmem, tak i sponzorem [4]. Karta projektu vlastně říká co, proč, jak, kdy a kde se bude dělat. Obsahuje: - popis problému, - cíl projektu vč. vhodně zvoleného názvu projektu, - rozsah projektu, - způsoby měření, jakými budou cíle vyhodnocovány, - kdo je sponzorem, - kdo jsou členové týmu, 24

25 - časový rozvrh projektu datum zahájení, předpokládané datum ukončení projektu, - ostatní požadavky a zdroje. Všechny tyto aspekty projektu jsou navzájem provázány. Při zvětšení rozsahu projektu se tedy zvětší i časový rámec a rozpočet atd. IS / IS NOT (JE/NENÍ) Jednou z metod používaných ve fázi definování projektu je analýza IS/ IS NOT. Je to jedna z nejúčinnějších metod, jak vymezit definici a rozsah projektu. Je také přínosem pro ostatní fáze DMAIC. IS/ IS NOT analýza pomáhá určit: - geografické vymezení projektu, - co bude a nebude projekt zahrnovat, - interní a externí příležitosti pro benchmarking, - rovnovážné hodnoty měření, - rozdíl mezi klíčovými členy týmu a rozšířeným týmem, - meze, ve kterých by měl být rozsah projektu. V rámci této metody sestavíme tabulku, kde jsou v řádcích jednotlivé činnosti nebo osoby zainteresované do projektu, a která má dva soupce IS a IS NOT, tedy je a není. Tabulku pak vyplňujeme dle toho, zda daná činnost je nebo není předmětem zlepšení [3]. Analýza SIPOC Analýza SIPOC navazuje na analýzu IS / IS NOT a jednotlivá písmena jejího názvu představují počáteční písmena slov: supplier, input, process, output a customer, tedy dodavatel, vstup, proces, výstup a zákazník. Často se může stát, že projekt má tolik aspektů a bodů, že některé z nich by mohly být vynechány, nebo naopak se tým zabývá úkoly, které nejsou zcela v mezích projektového rámce. Vzniká tedy nutnost projekt diferencovat na jednotlivé aspekty. Výstupem je tabulka, která má za úkol zpřehlednit proces pomocí několika kroků popíše proces pro daný subjekt. Tabulka se tvoří tak, že ve sloupcích jsou jednotlivé aspekty, tedy S, I, P, O a C, a v řádcích jednotlivé kroky procesu [3]. 25

26 VOC - Voice of customer (Hlas zákazníka) Voice of customer (VOC) je metodika, pomocí které získáváme cenné informace od zákazníků, a to jak interních, tak externích. Je to proces sloužící k zachycení požadavků zákazníků a zpětné vazby, který má za cíl zlepšit zákaznickou kvalitu. Cílem je být neustále proaktivní a inovativní a držet krok se zákazníky. Zdroje pro sběr hlasu zákazníka jsou [3]: - ankety, dotazníky, - reklamace, stížnosti, - průzkumy, - pozorování, - reporty. Nastavení cílů a CTQ (Critical to Quality) V této části definování procesu by měly být definovány konkrétní cíle a stav po dosažení zlepšení. Důležité je používat slova jako eliminovat, redukovat, zvýšit, snížit atd. a přidat také měřitelné hodnoty, tedy časové a číselné údaje. CTQ neboli Critical to Quality jsou měřitelné výstupy z procesu, jež musí být splněny dle standardů a specifikací tak, aby byl zákazník spokojen. Výstupy tedy přímo reprezentují charakteristiky výrobků nebo služeb, které interní či externí zákazník požaduje [3] Fáze měření V této fázi již kvantifikujeme konkrétní problém a analyzujeme klíčové charakteristiky procesu, na základě, kterých jsme schopni tento proces zlepšovat. Fáze měření zahrnuje několik dílčích kroků: 1) definování procesu proces, který je zkoumán, by měl být zcela jasně definován; 2) definování způsobu měření je nutné vybrat takovou metodu, která bude spolehlivá vzhledem k požadovaným výstupům projektu; 3) stanovení základní linie procesu kvantifikování aktuálních provozních výsledků jako prostředků k ověření předem definovaných potřeb a k přesnému odůvodnění výsledků zlepšení; 26

27 4) vyhodnocení systému měření slouží ke z hodncení spolehlivosti dat pro zaznamenání smysluplného zhodnocení. Nyní se práce zaměří na nejčastěji používané nástroje ve fázi měření. Vývojové diagramy ISO 9001 definuje proces jako soubor vzájemně provázaných aktivit, které mění vstupy na výstupy. Proces je snadněji pochopitelný, když je vyjádřen vývojovým diagramem. V diagramu je vyznačen začátek a konec procesu, jednotlivé aktivity, rozhodovací body, odpovědnosti a často také dodatečné informace o nákladech, typech vad, které se mohou vyskytnout, pravděpodobnosti vad atd. Nejčastěji užívané symboly a jejich významy jsou: proces začátek / konec procesu rozhodovací krok tok procesu Vývojové diagramy jsou dobrým nástrojem pro mapování a zlepšování procesů. Při tvorbě vývojových diagramů by měly být dodržovány následující kroky [2]: - proces musí být ohraničen (vstupy a výstupy, dodavatel a zákazník atd.; - jednotlivé kroky procesu by měly být určeny formou brainstormingu nebo v případě již existujícího procesu popsány, jak jsou za sebou; - pořadí aktivit by mělo odpovídat skutečnosti, je třeba zaznačit i procesy, které probíhají paralelně a také alternativní postupy; - vždy by měla být dodržována ustanovená symbolika, jak je popsáno výše. Při hodnocení mapy procesu si všímáme: - příležitostí pro automatizaci, - manipulace s materiálem, - zdvojení, - nadbytečných činností, - rozhodnutí, - zpoždění, 27

28 - příležitosti pro redukci plýtvání. Generování kořenových příčin Nástrojem pro odhalování kořenových příčin je Ishikawův diagram (Rybí kost, diagram příčin a následků). Úplně vpravo, v místě hlavy ryby je problém, který je třeba vyřešit a jednotlivé kosti jsou faktory, které tento problém ovlivňují. Těmito faktory mohou být procesy, lidé, prostředí, materiál atd. Tento diagram slouží k hledání příčin problému a bývá často předmětem brainstormingu. Na každou z těchto příčin bychom se měli ptát otázkou Proč?, angl. why?. Pro hlubší analýzu kořenových příčin můžeme použít metodu 5x Proč (5WHY). Tato metoda pomocí pěti na sebe navazujících otázek a jejich odpovědí dokáže poměrně rychle najít příčinu problému [13]. Měření způsobilosti procesu Před ověřováním, zda je proces způsobilý, je potřeba provést sběr dat, která budou kvalitní a ve shodě s definicí, která určuje, jakým způsobem budou data shromažďována. Na základě takto nasbíraných dat můžeme provést měření způsobilosti procesu. Způsobilost procesu je kvantitativní vyjádření toho, zda proces splňuje požadavky zákazníka nebo ne. Způsobilost můžeme vyjádřit několika způsoby. V případě, že máme k dispozici data diskrétní, použijeme indexy PPM parts per million (česky počet dílů/ částic na jeden milion) a DPMO - deffects per million opportunities (česky počet vad na milion příležitostí) [2]. (1) V případě spojitých dat, tedy takových, která vyjadřují určitou konkrétní hodnotu, použijeme indexy způsobilosti Cp a Cpk [5]. (2) 28

29 kde: Cp index způsobilosti USL a LSL toleranční meze s směrodatná odchylka přičemž směrodatnou ochylku počítáme podle vztahu: (3) Předpokladem je, že data pocházejí z normálního rozdělení. Nejprve je tedy nutné vhodnými testy tuto skutečnost ověřit. Six Sigma způsobilost odpovídá hodnotě Cp = 2, což lze považovat za nutnou podmínku Six Sigma procesu. Nevýhodou je to, že cp nezohledňuje polohu střední hodnoty. K tomu nám však poslouží index Cpk, který vypočteme ze vztahu [5]: (4) kde:...průměrná hodnota x... průměr z hodnot Ve spojistosti s DPMO se často hovoří o tzv. Sigma úrovni procesu. Sigma úroveň měří, kolikrát se směrodatná odchylka rozdělení znaku vejde do vzdálenosti jedné z mezí tolerančního intervalu od střední hodnoty rozdělení. Pokud Sigma úroveň klesne, znamená to, že roste podíl vadných jednotek. Čím nižší metrika Sigma, tím horší kvalita [17]. Převodová tabulka pro DPMO a Sigma úroveň je uvedena na obr. č

30 Obr. č. 4: Převodová tabulka pro DPMO a Sigma úroveň [18] Benchmarking Benchmarking je nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření vlastních procesů a produktů s vhodnými partnery za účelem definování cílů vlastních aktivit. Benchmarking je cestou k získání informací, které by jinak zůstaly nepovšimnuty a pomáhá nalézt objektivní ukazatele měření vlastní výkonnosti. Řadí se mezi nejúčinnější procesy získávání podnětů k vlastnímu zlepšování. Benchmarking bývá interní nebo externí, v závislosti na tom, zda porovnáváme mezi sebou jednotlivé procesy uvnitř firmy nebo zda se srovnáváme s ostatními subjekty. Pravidla benchmarkingu nejsou jednoznačně definována. Nejčastěji se skládá z 10 kroků ve 4 fázích: 1) plánování a) identifikace objektu benchmarkingu b) identifikace partnerů pro benchmarking c) výběr metody sběru dat d) sběr dat 2) analýza a) vyhodnocení dat b) definování budoucí úrovně vlastní výkonnosti 3) integrace a) komunikace výsledků b) plánování cílů zlepšování 4) realizace a) realizace cílů zlepšování b) realizace úrovně výkonnosti 30

31 2.3.3 Analýza Ve fázi analýzy jsou používány statistické nástroje a metody, které umožňují najít klíčové informace o vadách produktů či procesů. V této fázi jsou identifikovány možné kořenové příčiny způsobující variabilitu procesu. Fáze analýzy se skládá ze dvou hlavních částí. V první části dochází k analýze dat, jejich variability, definování hladiny významnosti (p-value) a závislosti či korelace dat. Druhá část se věnuje testování hypotéz, významnosti, rozptylu, analýze rozptylu (ANOVA). Korelační analýza Korelace je vztah mezi dvěma nebo více soubory dat. Korelace může být mírná, střední či silná a dle směru je buď pozitivní nebo negativní. Aby byla nalezena korelace, je zapotřebí nezávislá proměnná (x) a druhá proměnná (y), která se chová jako závislá na x. Ke stanovení síly a směru korelace slouží tzv. koeficient korelace (r) [2]. Testování statistických hypotéz Při testování statistických hypotéz se používá hodnota p-vlaue. Hodnota p-value určuje, zda bude hypotéza přijata nebo zamítnuta na dané hladině významnosti α. Pro toto rozhodnutí srovnáváme p-value s hladinou α, která ve většině případů odpovídá hodnotě 0,05. Na základě toho, zda je p-value větší či menší než 0,05 je možné zamítnout či přijmout nulovou hypotézu. Platí, že pokud je p-value 0,05, hypotéza H0 je zamítnuta, pokud je naopak p-value větší než tato hodnota, hypotéza H0 je přijata. Mezi další nástroje používané v této fázi cyklu DMAIC patří např. Paretova analýza [5] Fáze zlepšování V této fázi jsou již známy kořenové příčiny problémů a dochází ke zlepšovacím krokům. Jednou z často užívaných metod je plánování experimentů, anglicky Design of Experiments (DOE). Jedná se o strukturovanou, organizovanou metodu, která je používána k určení vztahu mezi různými faktory ovlivňující proces a výstupem z procesu. Cílem experimentu je zjistit, jaký vliv mají nezávisle proměnné veličiny (tzv. faktory) na veličiny závisle proměnné [2]. V této fázi také hojně dochází k používání nástrojů Lean, ačkoli se nemusí jednat o Lean Six Sigma projekt. V rámci standardizace procesu, tedy jeho nastavení tak, aby zlepšení bylo udržitelné, se často používá metoda 5S. Ta zefektivní práci a zamezí plýtvání. 31

32 Dalším z nástrojů fáze zlepšení je Kaizen [6], který je také využíván v rámci Lean přístupu. Cílem je neustálé zlepšování, které by mělo jít zespodu, tedy od zaměstnanců zainteresovaných v jednotlivých procesech. Je vhodné znovu vytvořit vývojový diagram, tentokrát již změněného procesu, či sestavit znovu SIPOC diagram a ověřit, zda je proces vhodně nastaven. Veškeré změny provedené v této fázi by měly být komunikovány se zainteresovanými stranami a objasněn jejich dopad a přínosy Fáze kontroly Ve fázi kontroly je nutné ověřit, že proces byl správně implementován a zavedená opatření jsou stabilní. Pro tyto účely se hojně využívá statistických metod, např. analýzy způsobilosti procesu. Je vhodné sestavit rovněž kontrolní plán. Jedná se o dokument, který obsahuje veškeré kroky v novém procesu, jejich časové rozvržení, zodpovědné osoby, atd. Mezi další nástroje užívané ve fázi kontroly patří např. statistická regulace procesu (SPC) [5]. 32

33 3 LEAN SIX SIGMA Všechny organizace by se měly neustále zlepšovat v oblastech kvality, nákladů, dodávek, spokojenosti zákazníků. Cílem by mělo být dosáhnout a udržet zlepšení. Pro tyto účely slouží přístup Lean Six Sigma, který kombinuje výhody Lean i Six Sigma, tedy DMAIC cyklus, analytické a statistické nástroje, zaměření na zákazníka, omezování plýtvání. Lean Six Sigma zefektivňuje například: - klíčové ukazatele výkonnosti, - řízení procesů, zejména jejich navržení, zlepšení a kontrolu, - zlepšení napříč různými odděleními od výroby, přes služby až po adminstrativní procesy, - dosažení finančních cílů a úrovně rozpočtu. Následující tabulka č.1 srovnává přístupy Lean a Six Sigma dle základních kritérií a velmi přehledně ukazuje nejzásadnější rozdíly a společné znaky. Tab. č. 1: Srovnání Lean a Six Sigma přístupu [1] Lean Six Sigma Záměr Efektivní vytvoření hodnoty, která Efektivní zajištění kvality, která je je definována na základě znalosti vymezena kritickými vlastnostmi požadavku zákazníka. předmětu (CTs) podle definice zákazníka. Cesta Odstranění plýtvání. Snížení variability. Předmět Horizontální pohled na zkoumání a Vertikální pohled na vyhledávání a zkoumání souhru procesních toků. eliminaci problémových míst Hlavní předpoklady Odstranění plýtvání ovlivní celkovou výkonnost procesu, opakovaná malá zlepšení přinášejí jistější úspěchy a méně rizik než jedna rozsáhlá změna. 33 v procesech. Odstranění variability procesu zvýší celkovou kvality jeho výstupů, poznání vycházející z faktů je obrovskou hodnotou. Nejvýraznější přínos Zkrácení doby trvání procesu. Zvýšená uniformita výstupů procesu. Další přínosy Omezení plýtvání, zrychlený Omezení variability výstupů, stabilita průchod, snížení provozních zásob, kvality výstupů, snížení provozních řízení prostřednictvím měření zásob, řízení prostřednictvím měření procesů, zvýšená kvalita zajištěná chybovosti, zvýšená kvalita zajištěná prostřednictvím zlepšování toku prostřednictvím odstraňování rušivých činností. vlivů.

34 Tab. č. 1: Srovnání Lean a Six Sigma přístupu [1] - pokračovíní Lean Six Sigma Organizace cyklu projektu Organizace týmů Cyklický/iterativní PDCA, PDSA, naplánuj udělej zkontroluj zasáhni. Integrované zlepšovatelské týmy. Přímý DMAIC, definuj měř analyzuj zlepšuj kontroluj. Integrované zlepšovatelské týmy s doporučenou strukturou rolí. Klíčové projekty Mapování a měření procesních toků, měření procesních toků. Měření výskytů a četností, analýzy příčin a důsledků. Z tabulky č. 1 je zřejmé, že obě metodologie považují za klíčový faktor úrovně kvality spokojenost zákazník. Zatímco Six Sigma se soustředí na hledání příčin variability a jejich odstranění, Lean si klade za cíl omezit plýtvání. Hlavním cílem Lean přístupu je zkrácení doby trvání procesu prostřednictvím omezení plýtvání, Six Sigma se zaměřuje na zvýšení uniformity výstupů, tedy na minimalizaci variability. Obě metodologie mají společný pohled na velikost provozních zásob, obě se snaží o jejich minimalizaci. Odlišnost je pak v krocích při aplikaci, Lean využívá PDCA, tedy Plánuj Udělej Zkontroluj Zasáhni, Six Sigma přichází s pětikrokovým DMAIC cyklem s fází definování, měření, analýzy, zlepšování a kontroly. Zlepšovatelské týmy se v případě aplikace Lean přístupu soustředí na procesy a jejich zefektivnění, u Six Sigma metodologie měří četnosti a výskyt vad, analyzují příčiny a jejich důsledky. Lean projekty jsou obvykle menší, méně rizikové a snadněji se aplikují, u Six Sigma je tomu naopak. Než další kapitoly práce popíší konkrétní příklady aplikace Six Sigma a Lean Six Sigma v projektech, je třeba zdůraznit nutné předpoklady úspěšného zavedení těchto přístupů. Jedná se tedy zejména o [1]: - orientaci na zákazníka klíčovým faktorem pro zlepšování procesu je znát požadavky zákazníka na produkt či službu, kterou organizace poskytuje. Zlepšení pak bude zaměřeno na uspokojení těchto požadavků; - podnikovou kulturu je nutné, aby přístupy Lean a Six Sigma byly hluboce zakořeněny v podnikové kultuře a akceptovány vedením; 34

35 - zapojení managementu pokud má být projekt úspěšný, musí být schválen a podporován vedením. Management rovněž hraje roli v zavádění nezbytných změn a následné kontrole; - koordinovaný růst znalostní základny organizace by měla udržovat a rozvíjet strukturu beltů, kteří jsou nositeli znalostí a pomáhají s aplikací projektu i následným udržováním změn; - strukturovaný metodický přístup Six Sigma i Lean Six Sigma pro úspěšnou aplikaci vyžadují dodržování jednotlivých kroků cyklu DMAIC; - rozhodování na základě faktů velký význam má měření, všechny cíle musí být jasně stanoveny, aby bylo možné je po skončení projektu ověřit. Data pro měření musí být spolehlivá a pečlivě vyhodnocena. Zlepšení by mělo být měřitelné rovněž finančně, je proto nutná vazba na finanční údaje. Finančními přínosy zejména Lean Six Sigma projektů jsou úspory. Ty se rozdělují na přímé a nepřímé [1]: - přímé úspory jasné vyjádření snížení potřeby pracovníků, snížení nákupů atd. Tyto úspory se zpravidla promítají do cen výrobků či služeb; - nepřímé úspory jedná se např. o snížené náklady na skladování, úspory energie, adminstrativní služby atd. 35

36 4 PŘÍKLADY APLIKACE METODOLOGIE SIX SIGMA V PRAXI Nyní se práce zaměří na příklady aplikace metodologie Six Sigma a Lean Six Sigma v praxi. První dvě případové studie popisují implementaci Six Sigma přístupu, třetí a čtvrtá studie se zaměřují na Lean Six Sigma. Tyto případy aplikace mají za cíl poukázat na společné znaky a některé odlišnosti obou přístupů. 4.1 Six Sigma v továrně na gumové rukavice Následující kapitola popíše aplikaci přístupu Six Sigma na příkladě výrobní společnosti zabývající se produkcí jednorázových gumových rukavic. Celosvětová poptávka po těchto rukavicích neustále stoupá, a to jak ve zdravotnictví, tak v potravinovém průmyslu. V důsledku toho je pro organizace v tomto průmyslu nejdůležitější zlepšování výrobního procesu a dosažení takové úrovně kvality, která nejen splňuje požadavky zákazníka, ale dokonce je převyšuje. Výrobní proces jednorázových gumových rukavic se skládá ze sedmi kroků: testování hrubého materiálu, namíchání směsi, ponoření, luhování a vulkanizace, sundání z forem, kontroly kvality, balení. 4.2 Fáze definování V této fázi je definován rozsah projektu a požadavky zákazníka. Nejprve je však potřeba určit Six Sigma tým. V případě zlepšovacího projektu ve výrobě gumových rukavic byl vytvořen tříčlenný tým zahrnující vedoucího výroby, zkušeného operátora a lídra zlepšovacího projektu. Cílem projektu bylo eliminovat neshodné kusy (s dírami, skvrnami), což bude mít pozitivní vliv na očekávání zákazníků a také na zisk organizace. Jelikož je pro každé podnikání velmi důležité naslouchání potřebám zákazníků, byla ve fázi definování použita také metoda VOC Voice of Customer. Pomocí této metody byl definován rozsah projektu. Bylo dohodnuto, že výzkum bude probíhat pouze u rukavic velikosti M. Tato velikost je jednak v populaci zastoupena nejvíce, jednak je také nejčastěji zákazníky odebírána. Současně s vytvořením Six Sigma týmu a definováním rozsahu projektu bylo klíčové také získat podporu od vrcholového vedení. Cílem bylo projekt legitimovat, nastavit redukci výrobků s nízkou kvalitou jako cíl organizace a zajistit uvolnění zdrojů na tento projekt. Byly 36

37 také vyčísleny celkové náklady na neshodné výrobky a výsledky odprezentovány vrcholovému vedení s tím, že redukce neshodných kusů přinese přímé a měřitelné úspory pro organizaci. Nakonec byla vytvořena projektová karta (obr. č. 2), která popisuje rozsah projektu, VOC, cíl projektu a projektový tým. Tab. č. 2: Projektová karta pro Six Sigma projekt ve výrobě gumových rukavic [7] Název projektu Snížení počtu vad při výrobě gumových rukavic. Díky své defektnosti byly gumové rukavice odmítány ze strany zákazníků, což vedlo k rozličným ztrátám Pozadí a důvody zadání pro společnost ztráta času, materiálu, kapitálu. projektu Nespokojenost zákazníků rovněž vrhá špatné světlo na společnost. Snížení počtu vad o 50 % po zavedení Six Sigma do Cíl projektu výrobního procesu rukavic. Hlas zákazníka (VOC) Kvalita výrobku. Projektová specifikace Zaměření se výhradně na rukavice velikosti M. Vedoucí výroby, zkušený operátor výroby, vedoucí Členové týmu zlepšovatelského týmu. Očekávané úspory Prokazatelné úspory v důsledku snížení počtu vad. Očekávané přínosy ze strany Odběr zboží bez neočekávaných vad, příslušná zákazníka kvalita zboží. 4.3 Fáze měření Fáze měření obsahovala nejprve definování a následný výběr vhodných ukazatelů měření tak, aby bylo jasné, které vady mají být redukovány. Jedním z ukazatelů byl určen jednoduše number of defects by type, tedy počet vad na typ. Následně byly stanoveny další dva ukazatele, aby bylo zajištěno srovnání stavu před a po aplikaci Six Sigma přístupu. Těmi byly quality level tedy úroveň kvality, která byla měřena skrze defects per million opportunities DPMO a Sigma level, tedy Sigma úroveň procesu. Poté, co byl definován počet vad, byly vypočítány ukazatele DPMO a Sigma úroveň. Podle záznamů byly zákazníky nejčastěji reklamovány dva typy vad díry a skvrny na rukavicích. 37

38 Ostatní vady byly sloučeny pod souhrnný název různé. Pro toto měření byly jako děravé označeny ty rukavice, které měly jednu nebo více děr a díky tomu docházelo k úniku vody či vzduchu při testech kvality. V případě znečištěných rukavic šlo o kusy s jednou nebo více skvrnami. Rukavice zařazené do skupiny různé byly např. špatného tvaru či se lepily. Sběr dat probíhal dvacet dní. Výsledky jsou zaznamenány v následující tabulce č. 3: Tab. č. 3: Výsledky měření zastoupení jednotlivých typů vad [7] Typ vady Počet vad Procentuální zastoupení vad [%] Děravost ,51 Různé ,32 Zašpinění 788 3,42 Celkově ,25 Jako další krok byla provedena Paretova analýza. Ta má za cíl odhalit nejvíce se vyskytující vady a najít tak nejzávažnější problém. Z diagramu bylo zjištěno, že nejčastějším typem vady byly děravé rukavice. Tento typ vady představoval více než 60 % všech vad. Zlepšovatelský tým organizace se proto rozhodl nejprve zaměřit na redukci této nejčastější vady. Množství děravých rukavic bylo převedeno do úrovně kvality a Sigma úrovně jako: Quality level- 195,095 DPMO a Sigma level- 2,4 Sigma. S tímto množstvím vad a Sigma úrovní a dle klasifikace výkonnosti organizací navržené Výpočet DPMO a Sigma ukazatelů nabídl zlepšovatelskému týmu i celé organizaci detailní pohled na současný stav výrobního procesu a také tím ukázal cíl zlepšovatelského Six Sigma projektu. Ukazatele jsou zaznamenány v tabulce č 4. Tab. č. 4: Výsledky měření ukazatelů DPMO a Sigma úrovně [7] Hlavní typy vad Počet hlavních vad (jednotek) Úroveň kvality (DPMO) Sigma úroveň Ztráta [$] S* O* S* O* S* O* S* O* Děravé rukavice 4,495 2, ,095 97,569 2,4 2, / S*= Současná výkonnost procesu O* = Očekávaná výkonnost procesu po zavedení Six Sigma Následující fázemi Six Sigma projektu dle DMAIC cyklu byla analýza kořenových příčin problému stejně jako hledání vhodného řešení. 38

39 4.3.1 Analýza Hlavním předpokladem pro zlepšení procesu je jeho pochopení. Byl tedy vytvořen vývojový diagram výrobního procesu. Jakmile byly známy veškeré vstupy, výstupy a posloupnost činností v procesu, bylo možné začít hledat kořenovou příčinu problémů. Bylo svoláno několik brainstormingů s cílem identifikovat s využitím zkušeností členů týmu možné příčiny výskytu děr v rukavicích. Všichni členové zlepšovatelského týmu se účastnili brainstormingů, kde mohli bez omezení prezentovat své nápady. Všechny možné příčiny problému byly pak zaneseny do Ishikawova diagramu příčin a následků. Po zvážení všech možností bylo zjištěno, že některé fáze a operace ve výrobě (např. namáčení, loužení či vulkanizace) mají vliv na vznik děr v rukavicích. Bylo zjištěno, že zejména dva faktory (je to teplota pece a rychlost dopravníku) mají přímý vliv na počet poškozených rukavic. Zajímavé je, oba tyto faktory jsou ve vzájemném vztahu rukavice jsou sušeny v peci při současném pohybu na dopravníku. V důsledku toho byl vztah těchto dvou faktorů hlavním tématem ve fázi zlepšování Fáze zlepšování Ačkoli zkušenosti a selský rozum naznačovaly, že existuje korelace mezi teplotou pece, rychlostí dopravníku a děravými rukavicemi, byly použity metody plánování experimentů (DOE), aby se vyšetřilo, zda je tato korelace statisticky významná. Bylo nutné zjistit, zda korelace teploty pece a rychlosti dopravníku je příčinou děravých rukavic. Expertiment spočíval ve změně jednotlivých parametrů (např. změna teploty pece nebo rychlosti dopravníku) a analýze vlivu těchto změn na výstup z procesu. Byla proto použita metoda analýzy rozptylu ANOVA. Protože se jedná o analýzu dvou faktorů (teploty pece a rychlost dopravníku), byla použita dvoufaktorová ANOVA. Oba faktory byly zkoumány se čtyřmi různými parametry. Parametry teploty byly: 220 C, 225 C, 230 C a 235 C. Pro rychlost dopravníku byly stanoveny rychlosti: 600 ot/min., 650 ot/min., 700 ot/min. a 750 ot/min. Tyto parametry byly voleny na základě zkušeností členů zlepšovacího týmu, zejména vedoucího výroby a operátora výroby. Na základě výrobních kapacit a nákladnosti testování určil zlepšovací tým počet opakování experimentu experiment proběhne ve čtyřech opakováních pro každou kombinaci faktorů. Při každé kombinaci bude odebráno jednotek (tedy rukavic). Celkově tedy proběhne 64 opakování [7]. 39

40 Následující tabulka č. 5 obsahuje strukturu a výsledky experimentu. Např. při teplotě pece 220 C a rychlosti dopravníku 600 ot/min. bylo z rukavic po prvním opakování 278 rukavic děravých, po druhém 244 atd [7]. Tab. č. 5: Výsledky experimentu hledání vztahu mezi teplotou pece a rychlostí dopravníku [7] Teplota [ C] Počet vad (v jednotkách) Rychlost dopravníku (otáčky za minutu) Počet vad (v Objednávka jednotkách) Byla definována nulová a alternativní hypotéza [7]: H0α: neexistuje vztah mezi teplotou a počtem vad (α220 C = α225 C = α230 C = α235 C) H0β: neexistuje vztah mezi rychlostí a počtem vad (β600 = β650 = β700 = β750) H1: existuje vztah mezi teplotou a rychlostí Pozn.: αi = rozptyl odvozený od teploty Βi = rozdíl odvozený od rychlosti Hypotézy byly testovány pomocí analýzy rozptylu ANOVA s opakováním. 40

41 Hypotézy jsou ověřovány na základě hodnoty p - value a F values. Pokud je F value větší než kritická hodnota F, pak se hypotéza H0 zamítá. Pokud je hodnota p-value menší než zvolená hladina významnosti, H0 se rovněž zamítá. V případě tohoto zlepšovacího projektu bylo použito srovnání hodnot F a kritické hodnoty F. Na základě výsledku tohoto srovnání byla zamítnuta hypotéza H0α (Fα = 16,73373> Fα kritická 2,798061), H0β (Fβ = 18,77653 > Fβ kritická = 2,798061) a H0 (Fαβ = 21,47981 > Fαβ kritická = 2,08173). Z tohoto důvodu dvoufaktorová analýza rozptylu ANOVA indikovala, že mezi teplotou pece a rychlostí dopravníku je korelace na hladině významnosti α = 0,05 [7]. Analýza tedy potvrdila, že vady na rukavicích způsobuje teplota pece i rychlost dopravníku. Poté, co bylo statisticky dokázáno, že teplota a rychlost korelují s počtem děravých rukavic, bylo dalším krokem zjistit, při jaké optimální teplotě a rychlosti dojde ke snížení počtu vad. Počet vad z opakování experimentu je vyjádřen ve formě krabicového grafu na následujícím obrázku č. 5. Obr. č. 5: Vzájemná závislost poškozených rukavic a rychlosti dopravníku [7] Z grafů na obr. č. lze vyčíst, že teplota pece 230 C a rychlost dopravníku 650 ot/min. mají za následek nejmenší počet vadných kusů [7]. Poté, co byly definovány optimální parametry, byl proveden pokus s cílem otestovat, zda tyto optimální parametry jsou nejlepším řešením ke zlepšení výrobního procesu a redukci vad. Následující tabulka č. 6 reprezentuje výsledky tohoto pokusu a srovnání situace před a po nastavení nových parametrů. 41

42 Tab. č. 6: Výsledky experimentu [7] Typ vady Procentuální zastoupení vad před zlepšením Procentuální zastoupení vad po zlepšení Děravost 19,51 8,38 Různé 7,32 3,88 Špinavé 3,42 2,44 Celkově 30,25 14,7 Výsledky indikují, že optimální parametry identifikované v rámci experimentu zlepšily výrobní proces z hlediska produkce vadných kusů o 50 %. Toto vedlo také k redukci DPMO z na , a Sigma úroveň se zlepšila z 2,4 na 2,9. Následující tabulky č. 7 porovnává stav před a po zavedení Six Sigma projektu. Počáteční cíle stanovené pro DPMO a Sigma level byly tímto překonány, shrnout, že nastavením teploty pece na 230 C a rychlosti dopravníku na 650 ot/min., se nesnížil jen počet rukavic s dírami, ale také s jinými vadami. Zlepšení také demonstruje, že využití metodologie Six Sigma a cyklu DMAIC bylo efektivní a minimalizovalo počet vadných kusů, což vedlo ke zvýšení produktivity [7]. Tab. č. 7: DPMO a Sigma úroveň před a po implementaci Six Sigma [7] Úroveň kvality (DPMO) Sigma úroveň Hlavní typy vad před zlepšením očekávaná úroveň po zlepšení před zlepšením očekávaná úroveň po zlepšení Děravé rukavice 195,095 97,569 83,75 2,4 2,8 2, Fáze kontroly Cílem kontrolní fáze je udržet zlepšení procesu zajištěním vhodných opatření z hlediska organizace, zlepšení produktu a kontroly následných operací. Nicméně projekt byl v době vydání případové studie stále v procesu implementace. 42

43 4.3.4 Shrnutí Tato případová studie prezentovala aplikaci metodologie Six Sigma a cyklu DMAIC ve výrobním procesu organizace zabývající se výrobou jednorázových gumových rukavic. Zlepšovací projekt ukázal, že optimálním nastavením teploty pece a rychlosti dopravníku (230 C, 650 ot/min.) bylo dosaženo snížení počtu vadných výrobků. V terminologii Six Sigma bylo dosaženo Sigma úrovně 6 a 3,4 DPMO. Tato studie vznikla jako pilotní projekt sloužící k demonstrování faktu, že Six Sigma a DMAIC jsou efektivními přístupy způsobilými ke zlepšení výrobního procesu pomocí redukce vadných kusů. Tato organizace pokračovala v aplikaci Six Sigma v rámci trvalého zlepšování, a aplikuje tento koncept při řešení kvalitativních problémů. Výsledkem jsou úspory, vyšší kvalita produktů a spokojení zákazníci. Tab. č. 8: Fáze cyklu DMAIC v daném projektu Fáze Popis Výstupy Nástroje a techniky Definování Měření Analýza Zlepšování Kontrola popis problému a identifikace vad definice současného stavu definice cílů sběr dat na základě aktuální situace identifikaca příčin na základě analýzy dat definice procesů po zlepšení kvantifikace přínosů projektu ukončení projektu projektová karta projektový tým vhodné ukazatele měření rozdělení typů vad sběr dat identifikace možných příčin vad identifikace problémových operací identifikace ostatních faktorů snížení počtu vad plánování experimentů testování hypotéz VOC projektová karta DPMO Paretova analýza Sigma úroveň brainstorming Ishikawův diagram plánování experimentů (DOE) analýza rozptylu ANOVA testování hypotéz zatím neproběhlo zatím neproběhlo 43

44 4.4 Six Sigma přístup v procesu kontroly kvality v metalurgickém průmyslu Proces, ve kterém byl zlepšovací projekt aplikován, je realizován v rámci výrobní divize metalurgické společnosti s dlouhou tradicí. Cívky, plechy a pásy vyráběny touto organizací jsou používány například v automobilovém či stavebním průmyslu. Ve zkoumaném metalurgickém procesu jsou za studena válcované ocelové cívky tepelně ošetřovány žíháním v žíhacích pecích. Po žíhání musí mít cívka požadované mechanické a materiálové vlastnosti a dráty musí mít lesklý a čistý povrch. V této fázi výrobního procesu byl problém s kvalitou produktu. Fyzické vlastnosti požadované žíhacím procesem splňovaly kritéria zákazníka, ale žíhané cívky měly často vady povrchu, tvaru a další vady. Proces proto musel být pozastaven. Jelikož až 40 % dodávek tohoto podniku nesplňovalo požadavky zákazníků, bylo rozhodnuto o aplikaci DMAIC cyklu Fáze definování Ocelové cívky jsou dodávány do procesu ve formě smotaných drátů. Výsledným produktem je žíhaná cívka. Tyto žíhané cívky jsou dále dodávány k dalšímu zpracování internímu zákazníkovi. Jestliže žíhaná cívka nesplňuje požadavky interního zákazníka, je vrácena do předchozí fáze výrobního procesu k opravě. Tento krok však vyžaduje další zdroje. Díky tomu se zvyšují náklady na tuto operaci a celková váha produktu se snižuje v důsledku odstranění problematických částí. Pokud není vada odhalena včas, musí interní zákazník na několik hodin zastavit výrobu. Popis problému Až 40 % všech dodávek internímu zákazníkovi nesplňuje požadované parametry: 30 % produktů je neshodných, 8 % není dodáno včas a zbylá 2 % jsou tvořena dalšími chybami. Cílem projektu bylo redukovat počet špatných dodávek o 50 % a procesní náklady také o 50 %. Doba trvání projektu byla stanovena na 4-5 měsíců [8]. Následující tabulka č. 8 popisuje, jak byly zavedeny jednotlivé fáze cyklu DMAIC. 44

45 4.4.2 Fáze měření Proces měření trval jeden měsíc a byl rozdělen na dvě části: 1) měření vstupu a procesu měření bylo zacíleno na kontrolu, zda jsou specifické požadavky na vstupy v souladu s výsledným produktem. Bylo nezbytné měřením určit, zda se vady vyskytovaly v průběhu obdržení dodávky nebo v průběhu výroby. 2) měření výstupů měření bylo navrženo tak, aby identifikovalo počet vad každého typu, které se objevovaly v průběhu procesu kontroly produktu. Více než žíhaných cívek bylo předloženo ke kontrole. Pomocí Paretovy analýzy byly identifikovány dva typy vad: mechanické poškození a špatné navinutí drátů. Aby byla vyhodnocena výkonnost procesu, bylo použito ukazatele DPMO. Byla rovněž vypočtena Sigma úroveň. Výsledek DPMO ,6 odpovídá Sigma úrovni 2,9 [8] Analýza Ve fázi měření byly identifikovány dva hlavní typy vad cívek: mechanické poškození cívek a špatné navinutí drátů. Pro určení kořenových příčin těchto problémů byly použity tyto metody: brainstorming, Ishikawův diagram, logická analýza. V kombinaci s těmito metodami byla také použita data z analýzy FMEA (Failure Mode and Effect Analysis Analýza možného výskytu a vlivu vad). FMEA nebyla v rámci tohoto projektu implementována. Jelikož je tato organizace dodavatelem do automobilového průmyslu, měla již metodu FMEA zavedenu předtím. Analýzou dat z FMEA bylo zjištěno, že mechanické poškození cívek a špatné navinutí drátů se nejčastěji objevují v průběhu manipulace s cívkou. Ishikawův diagram pomohl identifikovat možné příčiny způsobující tato poškození v průběhu manipulace. Těmito příčinami jsou špatný technický stav dopravníku, konvenčních vložek, trakčního vozíku a nefunkční magnet. Data z FMEA analýzy a Ishikawova diagramu kořenových příčin odhalila potencionální závislost těmito faktory a zkoumanými problémy. Bylo nutné prověřit nalezené faktory pozorováním a verifikovat kořenovou příčinu logickou analýzou [8]. 1. Dopravník vztah mezi dopravníkem a mechanickým poškozením cívky byl odhalen pozorováním. Dopravník byl v neuspokojivém technickém stavu. Kolejnice nesplňovala svoji funkci, některé části dopravníku padaly až na úroveň podlahy. Když se 45

46 dopravník pohyboval, docházelo ke tření mezi cívkou a podlahou. Proto byly cívky mechanicky poškozeny. 2. Konvenční vložka konvenční vložka je pomocný materiál, který se používá při ukládání cívek na stojan. Aby se zamezilo jejich přímému kontaktu, vkládá se mezi cívky konvenční vložka. Tato vložka musí být čistá, bez cizích částic a poškození. Na konvenčních vložkách se objevovaly nedostatky ve formě prasklin, ostrých hran a poškození povrchu. Pozorováním bylo potvrzeno, že poškozené konvenční vložky způsobují mechanické poškození dodávaného produktu. 3. Magnet a trakční vozík magnet a trakční vozík jsou zařízení sloužící k přepravě cívek na místo určení. Pád z tohoto transportního zařízení, zejména z magnetu, byl hlavní příčinou mechanického poškození cívek. Ve většině případů bylo poté nutno produkt zlikvidovat. Pozorováním bylo zjištěno, že cívky jsou také poškozovány při uskladňování na trakčním vozíku. Šířka a výška každé cívky nebyly pokaždé stejné. Proto hrozilo poškození vedlejších cívek. Tyto faktory měly zřejmý dopad na výsledný produkt, ale kořenová příčina stále nebyla jasná. Byla proto použita metoda logické analýzy. Existují dva typy produktů, které vstupují do operace: cívka z ocelového plechu a cívka z plechu, který je odmaštěný kontinuálním žíháním před vstupem do procesu. Cívky musí být před vstupem do pece otáčeny. Poté jsou tyto cívky umístěny na dopravník. Špatná rotace může být kořenovou příčinou poškození produktu. Tento předpoklad byl verifikován vizuální kontrolou. Špatná rotace cívky byla potvrzena jako kořenová příčina poškození cívek. Po naklonění je cívka stažena magnetem a uložena na trakční vozík. Pokud je cívka otáčena špatně na dopravníku, hrozí předčasné stažení v důsledku magnetizace. Jakmile je cívka uložena na trakční vozík, hrozba trvá i když je magnet vypnutý. Každá další manipulace s cívkou vede k mechanickému poškození, a to i přesto, že je cívka zabalena a mezi cívkami jsou konvenční vložky. 46

47 4.4.4 Fáze zlepšení Bylo představeno několik možností zlepšení procesu [8]. 1. Dopravník jelikož mechanické poškození cívek bylo způsobeno neuspokojivým stavem dopravníku, byl tento nahrazen novým. 2. Konvenční vložky díky nedostatkům ve formě prasklin, ostrých hran a poškozených povrchů, bylo navrženo pozastavení používání takovýchto vložek. Bylo doporučeno vyrábět nové konvenční vložky s použitím kvalitního materiálu. 3. Magnet a trakční vozík byl pořízen nový magnet s větší magnetickou silou. Riziko pádu cívky se tím zcela eliminovalo. Ukázalo se, že mechanické poškození se objevovalo většinou v průběhu uskladňování cívek na trakční vozík. V tomto případě bylo navrženo radikálnější řešení kompletní zrušení transportu na těchto vozících. 4. Lidský faktor špatná rotace byla určena jako aspekt, který měl přímý vztah s předešlými dvěma faktory. Bylo navrženo zjednodušení systému detekce správnosti ukládání cívek na dopravník, a to značením obalového materiálu šipkou ve směru pohybu Fáze kontroly Po implementaci těchto řešení do praxe byly po dobu jednoho měsíce měřeny výsledky. Přibližně bylo zkontrolováno kusů žíhaných cívek a ukázalo se, že bylo dosaženo významného úbytku v oblasti mechanického poškození (okolo 70 %), a také v procesu navíjení drátu (okolo 47 %). Téměř okamžitě se objevila zlepšení. Ukazatele se změnily následovně: - DPMO: Sigma úroveň: 3,3 Zlepšení je následující: pouze 20 % produktů (z původních 40 %) dodaných zákazníkovi nesplňuje specifické požadavky, z toho 10 % představuje mechanické poškození, zbývajících 10 % jsou ostatní vady (žíhání, koroze, nečistoty, uhlík). Implementace navržených zlepšení významně pomohla redukovat problém poškození cívek. DPMO se snížil z (2,9 Sigma) na DPMO (3,3 Sigma). Sigma úroveň se zlepšila přibližně o 0,4 Sigma. 47

48 Cílem projektu bylo omezit počet špatných dodávek o 50 % (na méně než 20 %), a redukovat procesní náklady o 50 %; tento cíl byl splněn [8]. Shrnutí Použití DMAIC cyklu v rámci Six Sigma metodologie bylo dosaženo zlepšení kvality dodávaných produktů internímu zákazníkovi. Aplikace nástrojů DMAIC umožnila zlepšení kvality v pěti důležitých fázích. V průběhu těchto fází byl proces podrobně definován, byla shromážděna data z procesu, byly analyzovány příčiny vad a nalezena kořenová příčina nízké kvality produktů. Bylo zaznamenáno významné snížení množství vad dodaných produktů, stejně jako nákladů nízké kvality. Výsledky dosažené použitím cyklu DMAIC Six Sigma metodologie potvrdily vhodnost jejich použití. Aplikace cyklu DMAIC úspěšně vyřešila problém a modifikovala proces způsobující vady produktů. Tab. č. 9: Fáze cyklu DMAIC v daném projektu [8] Fáze Popis Výstupy Nástroje a techniky Definování Měření Analýza popis problému a identifikace vad způsobujících nesoulad definice současného provedení definice objektivních cílů vyškolení týmu sběr dat na základě aktuální situace identifikace možných příčin identifikace příčin na základě analýzy dat identifikace vztahů mezi proměnnými časové rozvržení Six Sigma tým cíle projektu vývojové diagramy prvotní odhad Sigma úrovně plán sběru dat prvotní odhad Sigma ukazatele vyhodnocování příčin (Pareto) brainstromingy Ishikawův diagram analýza FMEA brainstroming analýza SIPOC Paretův diagram kontrolní tabulky mapa procesů logická analýza testování hypotéz brainstroming Ishikawův diagram Zlepšování Kontrola stanovení příčin na základě FMEA analýzy definice procesů po zlepšení ověření zlepšovacích kroků kvantifikace přínosů projektu ukončení projektu zlepšovací plán standardizace procesu ověření zlepšovacího procesu monitorování zavedených zlepšovacích kroků brainstroming kontrolní tabulky popisná statistika 48

49 4.5 Aplikace Lean Six Sigma v call centru Případová studie se zaměřuje na velkou korporaci v sektoru prodeje a půjčování vozidel. Pracuje ve 145 zemích, má zaměstnanců a poboček. Evropská pobočka pravidelně vyřizovala v průměru hovorů za měsíc od zákazníků, kteří měli potíže s úrovní služeb nebo s fakturací. Tato společnost kladla velký důraz na zákaznický servis a jako cílovou skupinu označovala zákazníky, kteří byli ochotni si za dobrý servis připlatit. Kvalita zákaznické péče byla tedy kritickou součástí strategie této společnosti. Byly neustále analyzovány počty hovorů a jejich obsah. Cílem call centra bylo vyřídit všechny příchozí hovory co nejrychleji a nejefektivněji. Call centrum každoročně obdrželo asi příchozích hovorů, které nemohly být všechny vyřízeny hned napoprvé, což mělo za následek zvyšující se nespokojenost zákazníků a opakující se práci v call centru. Cílem projektu bylo tudíž zvýšit počet problémů zákazníků vyřešených hned po prvním telefonátu Fáze definování Byl vytvořen projektový tým, vedený Black beltem, s cílem použít cyklus DMAIC v rámci metodologie Six Sigma. Tým ustanovil základní oblasti, na které se plánoval soustředit, vytvořil procestní mapu a diagram SIPOC. Tým také stanovil sedm druhů plýtvání dle principu Lean: nadprodukci, zásoby, pohyb, čekání, dopravu, složitost procesů, vady. Z těchto sedmi druhů plýtvání byly identifikovány čtyři, které se týkají call centra [9]: - pohyb zbytečný pohyb operátorů call centra, kteří musí překonávat vzdálenosti, aby vykonávali běžné rutinní činnosti, např. tisk dokumentů, 49

50 - čekání občas nemůže operátor odpovědět zákazníkovi ihned, protože musí čekat na informace z jiného oddělení, - složitost procesů některé dotazy zákazníků nemohou být vyřešeny telefonicky, ale musí být vyřešeny offline jiným operátorem, což přináší zbytečnou práci a snižuje spokojenost zákazníka, - vady dotaz není vždycky zcela vyřešen na poprvé, což nutí zákazníky volat zpět a vytvářet tak zbytečnou práci při současném snižování zákazníkovy spokojenosti. Na závěr této fáze byla vytvořena definice problému, který je vyřešen po prvním telefonátu, a tato definice byla odsouhlasena vedením: Požadavek je považován za nevyřešený, pokud na konci hovoru je případ stále otevřen v systému anebo eskalován či přesunut na jiné oddělení Fáze měření V této fázi projektový tým ustanovil klíčové ukazatele procesu a vypočítal výchozí stav výkonnosti procesu na začátku projektu. Byl vypočítán ukazatel DPMO (počet vad na milion příležitostí), jenž byl označen jako klíčová část této fáze, jelikož bude poté použit pro benchmarking. Je důležité zdůraznit, že systém měření musí být konzistentní, aby mohla být porovnána výkonnost procesu před a po zavedení Analýza Ve fázi analýzy byl použít Paretův diagram, který určil, jaké dva typy požadavků pokrývají zhruba 70 % telefonátů nevyřešených napoprvé. Testování hypotéz ukázalo, že neexistuje vztah mezi počtem požadavků nevyřešených při prvním hovoru a počtem operátorů v call centru nebyl tedy statisticky významný rozdíl v počtu napoprvé nevyřešených požadavků mezi více a méně zkušenými operátory. Výsledkem bylo zaměření pozornosti na eliminaci kořenových příčin pouze pro některé kategorie požadavků Fáze zlepšení Během sběru a analýzy dat měl projektový tým možnost vidět proces v jeho průběhu. Tomu pomohlo identifikovat dvě tzv. quick win akce (akce, které mohou být snadno implementovány bez výzamných překážek). V rámci brainstormingu byly také generovány dva zlepšovací návrhy. 50

51 Všechny tyto akce byly nejprve testovány v pilotní skupině, poté byla data z pilotní skupiny analyzována a byly vyčísleny důsledky zlepšovacích kroků. Byla také vypočítána Sigma úroveň pro nový proces Na základě výsledků z pilotní skupiny, zlepšovací akce snížily procento nevyřešených požadavků po prvním telefonátu z 11,82 % na 8,45 %. To bylo považováno za úspěch a tyto zlepšovací akce byly aplikovány do celého call centra Fáze kontroly V této fázi projektový tým dokumentoval zlepšovací kroky do kontrolního plánu, který byl předán vlastníkovi procesu, aby se přesvědčil o jeho udržitelnosti. Pro monitorování a udržování byl použit P-diagram (obr. č. 6). Obr. č. 6: P-diagram [9] Tým také vypočítal finanční přínosy projektu. Tříprocentní snížení nevyřízených požadavků po prvním telefonátu vyústilo ve snížení počtu telefonátů za rok o To vedlo k uvolnění množství zdrojů ve smyslu zaměstnanců a telekomunikačních zařízení, jejichž hodnota byla odhadnuta na dolarů ročně [9]. Shrnutí Případová studie se zabývala aplikací Lean Six Sigma přístupu v call centru. Ve fázi definování byly určeny typy plýtvání a definován problém příliš vysoký počet zákazníků nevyřešený po prvním telefonátu. Ve fázi měření byl vypočten ukazatel DPMO (počet vad na milion příležitostí), a ve fázi analýzy bylo na základě Paretova diagramu a testování hypotéz dokázáno, že tento problém nesouvisí s kvalifikací operátorů v call centru. Ve fázi zlepšování 51

52 byly generovány dva zlepšovací návrhy, které byly nejprve otestovány na pilotní skupině. Zároveň byla určena Sigma úroveň nového procesu. Ve fázi kontroly byl poté sestaven kontrolní plán a monitorování byl použit P-diagram. Bylo dosaženo snížení počtu telefonátů, které nebyly vyřízeny napoprvé a současně k uvolnění kapacit call centra. Tab. č. 10: Fáze cyklu DMAIC v daném projektu Fáze Popis Výstupy Nástroje a techniky Definování Měření popis problému a identifikace vad způsobujících nesoulad definice druhu plýtvání definice objektivních cílů vytvoření projektového týmu sběr dat na základě aktuální situace identifikace možných příčin popis stávajícího procesu identifikace plýtvání definice nevyřešeného telefonátu klíčové ukazatele procesu DPMO benchmarking SIPOC druhy plýtvání DPMO Analýza identifikace příčin na základě analýzy dat nejčastější požadavky vztah mezi nevyřešenými požadavky a kvalifikací operátorů Paretův diagram testování hypotéz Zlepšování Kontrola definice procesů po zlepšení kvantifikace přínosů projektu ukončení projektu zlepšovací návrhy testování v pilotní skupině Sigma úroveň nového procesu kontrolní plán monitorování a udržování finanční přínosy brainstroming testování důsledků zlepšovacích kroků Sigma úroveň kontrolní plán P-diagram 52

53 4.6 Aplikace Lean Six Sigma přístupu ve výrobě drátů Následující příklad aplikace Lean Six Sigma je z prostředí výroby svařovacích ocelových drátů Fáze definování Proces výroby svařovacích drátů se skládá z následujících kroků: cívky s dráty jsou doručeny dodavatelem, projdou přes proces odstranění rzi, a poté jsou na základě výkresů nařezány na požadovanou délku. Nařezaný drát je pokryt chemickou pájecí pastou, kabely jsou poté vysušeny, zkontrolovány a zabaleny. Problémem bylo dlouhodobě plýtvání. Ve fázi definování byly provedeny čtyři hlavní kroky [10]: - zkoumání procesu a pracovního prostředí, - vytvoření SIPOC diagramu popisuje proces a napomáhá pochopit vlivy jednotlivých parametrů procesu, - předběžný sběr dat, - definice problému. Byl proveden sběr dat s cílem definovat rozsah problému a rovněž zpracovány záznamy o plýtvání, a to za uplynulé čtyřleté období. Procento plýtvání v roce 2009 bylo považováno za základní hodnotu a porovnáno se snahami snižovat plýtvání v následujících letech dosáhnout hodnoty dvě a méně procent z celkového vstupního materiálu. Z následující tabulky č. 11 lze vyčíst změnu podílu neefektivností v průběhu několika let. Cílová hodnota 2 % nebo méně však byla stále poměrně vzdálená, proto se vedení společnosti rozhodlo pro aplikaci Lean Six Sigma přístupu. Tab. č. 11: Plýtvání v letech [10] Rok Produkce (t) Plýtvání (%) , , , ,25 53

54 4.6.2 Fáze měření Fázi měření provedla společnost opět ve čtyřech krocích [10]: - mapování procesu, - sběr dat, - výpočet Sigma úrovně, - měření prostojů. S cílem porozumět detailně procesu byla vytvořena procesní mapa. Ta ukázala různá místa, na kterých by mohlo docházet k plýtvání. Zkoumání procesu ukázalo, že se vyskytují tři hlavní typy plýtvání [10]: - vadné dodané dráty, - nevhodná pájecí pasta, - špatné svaření drátů nebo elektrod. Tyto zdroje plýtvání byly odhaleny v roce 2012 a tento rok byl zároveň považován za výchozí pro zlepšování procesu. V této fázi by měl být analyzován každý druh plýtvání. Byla proto použita Paretova analýza, která měla za cíl ukázat kritičnost každého z typů plýtvání. Aby mohla být posouzena způsobilost procesu, byly vypočteny ukazatele DPU (počet vad procesu na jednotku) a DPMO (počet vad na milion příležitostí). Ukazatel DPU se rovnal hodnotě 0,0425, Sigma úroveň 3,22 a DPMO dosahoval Nicméně jak již bylo zmíněno výše, společnost si dala za cíl dosáhnout úrovně plýtvání 2 %. To odpovídá hodnotě Sigma úrovně 3,55 a DPU = 0,98 [10] Fáze analýzy V této fázi bylo nutné najít hlavní příčiny plýtvání. Pro tento účel byl sestrojen Ishikawův diagram. Byl také vytvořen Paretův diagram, který odhalil, že existuje šest příčin, které způsobují 80 % veškerého plýtvání [10]: - zastaralé vybavení, - přerušování procesu z důvodu nedostatku surových materiálů, - špatná kontrola míchání vodního skla, - špatné plánování údržby, - nedostatečné množství obráběcích zařízení, - pracovní prostor není udržován v čistotě. 54

55 Těchto šest bodů se stalo předmětem zlepšování v následující fázi DMAIC cyklu Fáze zlepšování Byly zavedeny následující zlepšovací kroky[10]: - sledování plýtvání na měsíční bázi a jeho reportování (cíl je snížení plýtvání pod 2 %), - instalace nového kontrolního panelu pro kreslící a stříhací zařízení, - uzavření kontraktu s novým dodavatelem ocelových drátů, čímž došlo k doplnění chybějícího materiálu, - zařízení pro výrobu vodního skla bylo nahrazeno novým s přesným měřícím systémem, aby byla výroba pod větší kontrolou, - zavedení kompletního údržbového programu pro kreslící a stříhací stroje. Tím byl vyřešen problém nedostatečného plánování údržby, - pořízení nového obráběcího stroje ke stroji původnímu, kdy došlo k navýšení kapacit a odstranění úzkého místa ve výrobě, - zorganizování denního rozvrhu úklidu pracovního místa obsahující jméno zodpovědného pracovníka, který poté svým podpisem potvrdil, že svěřenou oblast uklidil dle instrukcí, - inženýři dostali instrukce omezit počet nezabalených výrobků na minimum, aby se předešlo plýtvání ve formě špatného skladování. Hodnota Sigma úrovně před implementací těchto kroků byla 3,22, což odpovídá úrovni DPMO = Pro splnění cíle dvě procenta plýtvání byla Sigma úroveň stanovena ve výši 3,25 a DPMO = Po aplikaci Lean Six Sigma metodologie se Sigma úroveň zvýšila na úroveň 3,6 a ukazatel DPMO pokleslo na [10] Fáze kontroly Pro udržení zlepšení byl vytvořen kontrolní plán, který obsahoval jednotlivé kroky kontroly, jejich četnost a název zodpovědného oddělení. 55

56 Shrnutí Případová studie se zabývala aplikací Lean Six Sigma přístupu ve výrobním prostředí, konkrétně z prostředí výroby svařovacích ocelových drátů. Ve fázi definování byl popsán proces výroby cívek a nejčastější vady. Bylo identifikováno plýtvání v procentech v rámci jednotlivých let. Zároveň byla nastavena cílová hodnota procentuálního podílu plýtvání v daném roce. Ve fázi měření byl proveden sběr dat, mapování procesu, výpočet Sigma úrovně a identifikace míst, kde docházelo k plýtvání. Dále byl vypočten ukazatel DPMO. Ve fázi analýzy byl sestrojen Ishikawův diagram za účelem nalezení hlavních příčin plýtvání a pomocí Paretova diagramu bylo určeno šest hlavních příčin plýtvání. Ve fázi zlepšování byly provedeny konkrétní zlepšovací kroky a stanoveny ukazatele Sigma úrovně a DPMO pro nový proces. Ve fázi kontroly byl vytvořen kontrolní plán. Tab. č. 12: Fáze cyklu DMAIC v daném projektu Fáze Popis Výstupy Nástroje a techniky Definování popis problému definice současného stavu definice objektivních cílů zkoumání procesu a pracovního prostředí definice problému definice cílových hodnot plýtvání SIPOC vývojový diagram Měření Analýza Zlepšování Kontrola sběr dat na základě aktuální situace identifikace možných příčin identifikace příčin na základě analýzy dat definice procesů po zlepšení ověření zlepšovacích kroků kvantifikace přínosů projektu ukončení projektu výpočet Sigma úrovně identifikace příčin plýtvání šest hlavních příčin plýtvání zlepšovací kroky DPMO a Sigma úroveň pro nový proces DPMO Sigma úroveň Paretova analýza Ishikawův diagram Paretův diagram DPMO Sigma úroveň kontrolní plán kontrolní plán 4.7 Srovnání případových studií Na příkladech výše popsaných případových studií je možné pozorovat společné znaky i odlišnosti přístupů Six Sigma i Lean Six Sigma. Aplikace Six Sigma ve výrobě gumových rukavic i v metalurgickém průmyslu měly za cíl snížení variability výstupů z výrobního procesu. Obě případové studie řešily počty neshodných výrobků a DMAIC cyklus aplikovaly 56

57 s cílem nalézt kořenovou příčinu variability procesu a tuto příčinu odstranit. V případě call centra, které aplikovalo Lean Six Sigma přístup byla v rámci cyklus DMAIC rovněž odhalena a odstraněna kořenová příčina problému, nicméně projekt se zaměřil také na odstranění plýtvání, které zahrnovalo čekání, zbytečný pohyb a složitost procesu. Poté, co byl proces nastaven dle Lean Six Sigma došlo k odstranění tohoto plýtvání a uvolnění zdrojů, které byly poté přepočteny na úspory. Druhá případová studie zabývající se Lean Six Sigma aplikací je z prostředí výrobní společnosti. Závod na výrobu ocelových svářecích drátů měl problémy s vysokým procentuálním zastoupením plýtvání. Pomocí nástrojů Lean a Six Sigma se podařilo odhalit hlavní příčiny plýtvání a prostojů a prostřednictvím zlepšovacích kroků omezit všechny identifikované druhy plýtvání. Pro dodržování těchto kroků byl ve fázi kontroly vytvořen kontrolní plán. Six Sigma se tedy prioritně aplikuje všude tam, kde je zapotřebí snížit variabilitu výstupů z procesu. Nejčastěji se jedná o výrobní podniky, sériovou výrobu a průmysl. Lean Six Sigma se častěji používá v segmentu služeb a tam, kde je potřeba zefektivnit a zeštíhlit proces jako takový. Ve srovnání s metodologií Six Sigma se tedy zaměřuje na více druhů plýtvání. Následující kapitola ukáže příklad aplikace Lean Six Sigma ve firmě, kde je autorka práce zaměstnána. 57

58 5 LEAN SIX SIGMA PROJEKT Následující kapitola se bude věnovat příkladu aplikace metodologie Lean Six Sigma v praxi. Autorka diplomové práce je zaměstnána na pozici Supplier Quality Engineer (dále jen SQE) ve švýcarské společnosti zabývající se průmyslovou automatizací. Jejím úkolem je poskytovat podporu v oblasti dodavatelské kvality dvěma jednotkám německé a švýcarské. Jedná se o práci na dálku z Ostravy, kdy ostravská pobočka této společnosti je jakousi servisní organizací pro ostatní evropské jednotky. Autorka diplomové práce je se švýcarským i německým týmem pravidelně v kontaktu. 5.1 Hodnocení výkonnosti dodavatelů SQE je zodpovědný za proces hodnocení výkonnosti dodavatelů pro švýcarskou jednotku. Tento proces se nazývá Supplier Performance Evaluation (SPE) a je jedním z klíčových procesů pro výběr dodavatelů. Švýcarská jednotka se zabývá realizací projektů v oblasti průmyslové automatizace a spektrum dodavatelů je opravdu široké; pokrývá prakticky celou Evropu a Blízký Východ. Mezi těmito dodavateli je nutno vybírat, jelikož ne každý dodavatel splňuje náročné kvalitativní požadavky této společnosti. Průběžně je tedy prováděno SPE tak, aby příslušní manažeři mohli na základě výsledků tohoto hodnocení rozhodnout, zda bude dodavatel schválen pro příští projekty nebo naopak zamítnut. Tím je dosahováno zvyšování dodavatelské kvality a efektivnější realizace projektů. Výsledky hodnocení dodavatelů jsou přístupny globálně všem jednotkám, je tedy nutné, aby hodnocení bylo prováděno zodpovědně a zainteresovanými osobami. Každý dodavatel je hodnocen v pěti oblastech Quality, Delivery, Commercial, Technology a Sustainability and risk management česky kvalita, dodání, obchodní stránka, technologie a udržitelnost a řízení rizik. Každá tato oblast musí být vyhodnocena. Každou z uvedených disciplín hodnotí zodpovědný zaměstnanec, který byl po dobu trvání zakázky či projektu s dodavatelem v kontaktu. Kvalitu tedy hodnotí většinou projektový manažer nebo osoba zodpovědná za kvalitu, dodání pak nákupčí či strategický nákupčí, obchodní stránku opět nákupčí, technologický aspekt spadá pod inženýring, risk management pak většinou opět projektový manažer. Projektový manažer hodnotí každou z uvedených disciplín, často tedy nastává situace, že jedna oblast je hodnocena více zaměstnanci. To zpřesňuje celkové hodnocení. SPE probíhá v prostředí 58

59 interního informačního systému, kde každá hodnocená oblast obsahuje sérii podotázek a procenutální váhu každé z těchto otázek. Každá z disciplín má také procentuálně stanovenu váhu významnosti. Zodpovědní zaměstnanci zodpoví otázky, pro které byli nominováni a své hodnocení uloží. Osoba, která SPE proces řídí, pak každého dodavatele uzavře a systém automaticky propočte výsledek hodnocení v procentech. Ideálem je 100 % spokojenost, vše nad 70 % je přijatelné. Výsledek hodnocení by měl být následně konzultován s dodavatelem jako zpětná vazba. V případě nízkého hodnocení je potřeba provést nápravná opatření a v krajních případech dodavatele z dodavatelského řetězce vyloučit. Informace o projektu byly vloženy do Projektové listiny na následujícím obrázku (tab. č. 13). Ta obsahuje veškeré informace od popisu problému až po složení týmu zodpovědného za projekt. Tab. č. 13: Projektová listina Projektová listina Popis problému Přínos Co: Nelze dohledat zodpovědné osoby Finanční Časová úspora Kdy: Během iniciace procesuhodnocení Obchodní Prostor pro jiné požadavky zákazníka Proč: Velké nároky na čas, nízká efektivita Stanovení ukazatelů a cílů Harmonogram Ukazatel Současná hodnota Cíl Fáze Začátek Konec Časová potřeba na jedno SPE dle analýzy -50% Definování Měření Analýza Zlepšování Kontrola Rozsah projektu Členové týmu Začátek procesu Fáze iniciace SPE Supplier Quality Engineer Supply Chain Management Support SAP support 59

60 5.2 Fáze definování Následující řádky popíší proces před aplikací Lean Six Sigma přístupu. V roce 2017 neuspěla tato zmiňovaná společnost při auditu v oblasti hodnocení dodavatelů. V srpnu 2017 bylo dohodnuto, že SPE bude prováděno servisním centrem v České republice, konkrétně SQE. Byla vytvořena skupina tří lidí Supplier Quality Engineer (SQE) z ČR a dva členové švýcarského týmu, konkrétně SCM (Supply Chain Management) support a SAP support. Občasně se meetingů účastnil i SCM manager švýcarského týmu. Nikdy předtím tato činnost nebyla vykonávána třetí stranou. SQE byl prezentován způsob, jakým bylo SPE vykonáváno v minulosti a očekávalo se, že autorka bude postupovat stejně. Každý měsíc byl aktualizován seznam cca 300 dodavatelů, kteří aktuálně participovali na projektech. Seznam neřešil, zda je objednávka již fakturována nebo zda výkon práce či dodání zboží stále běží. Zároveň nebylo rozlišováno mezi přímým a nepřímým materiálem a službami. Úkolem autorky práce tedy bylo napřed zjistit, zda již bylo fakturováno (v opačném případě nemá smysl SPE provádět) a zkontrolovat, zda se nejedná o nepřímý materiál či dodavatele transportních služeb, které jsou dle oficiální procedury z SPE vyloučeny. Pokud dodavatel splňoval výše zmíněné předpoklady, bylo možné přistoupit k zahájení jeho hodnocení. Klíčové bylo v tuto chvíli najít osoby, které budou výkonnost dodavatele hodnotit. Zde byl SQE navržen dosud aplikovaný postup. V systému SAP měl dohledat dodavatele, kterého je třeba hodnotit a vyfiltrovat nákupní objednávky pro tohoto dodavatele v zadaném časovém rámci pro SPE hodnocení. V případě, že objednávek bylo v daném časovém rámci více, bylo nutné mezi nimi zvolit jako reprezentativní příklad pro hodnocení tu největší z hlediska výdajů. Po rozliknutí této objednávky měl SQE v dohledat informaci o tom, zda se jedná o dodavatele pouze produktů anebo celého řešení. Poté měl v přiložených dokumentech v SAPu najít projektovou kartu a ostatní dokumenty, včetně ových konverzací, vztahující se k objednávce. V těchto dokumentech měl najít jména osob, které jsou zodpovědné za jednotlivé oblasti, tedy kvalitu, dodání, obchod, technologii a řízení rizik. Tyto osoby pak měl zadat do systému a zahájit samotný proces SPE. SQE tedy začal postupovat podle tohoto zavedeného postupu a hned při prvních krocích docházelo k problémům. V systému SAP nebyly pokaždé nahrány k objednávkám veškeré dokumenty. Navíc, pokud byly, byly velmi často německy, což je dle oficiálních pravidel 60

61 špatně, vše musí být anglicky a i když se kontext pochopitelně dal i v němčině pochopit, nebylo vždy zřejmé rozdělení zodpovědností za dané oblasti. Projektová karta sice obsahuje vždy jméno projektového manažera, neobsahuje však téměř žádná další jména. Nebylo tedy možné dopátrat se, kdo například zodpovídá za kvalitu, či kdo je hlavní technik. Velmi často také nebylo k objednávce nahráno vůbec nic. Švýcarská část týmu SQE poradila se v takových situacích ptát strategických nákupčích, nákupčích, projektových manažerů ti by měli vědět, kdo z jejich kolegů by měl dodavatele v jednotlivých disciplínách hodnotit. Jelikož nedohledatelných bylo asi 90 % respondentů, začal tedy proces zjišťování těchto osob prostřednictvím ů a telefonátů do Švýcarska. Nejprve se SQE ptal projektových manažerů uvedených v projektových kartách, často také nákupčích, kteří objednávku vytvářeli a také strategických nákupčích, kteří by měli mít o projektech a dodavatelích největší přehled. Zde SQE narazil opět na řadu komplikací. Přibližně polovina dotazovaných, a to hlavně z řad projektových manažerů, vůbec netušila, co je to SPE. Zároveň se také objevilo úskalí práce na dálku, neboť velká část SPE dosud neznala, a tak se v ech dotazovala na účel sběru těchto informací. Ve zkratce jim tedy bylo vysvětleno, o jaký proces se jedná a k čemu jej oddělení SCM (Supply Chain Management) používá. Poté obvykle byli schopni dodat jména osob zastupujících jednotlivé hodnocené disciplíny. Po rozeslání hodnotících dotazníků těmto osobám se však velmi často stávalo, že se někteří zpětně ozývali s tím, že dodavatele ani neznají, natož aby jej hodnotili. Bylo tedy nutné se začít ptát jinde, například strategických nákupčích. Ti však jsou velmi vytížení, a ne vždy věděli jaké osoby by měly dodavatele hodnotit. Z výše uvedených skutečností lze určit typ plýtvání. V případě procesu SPE byly identifikovány tři druhy plýtvání: - čekání čekání na odpověď na y a zprávy, - složitost procesů z vývojového diagramu na obr. č. 7 lze vidět, že proces je zbytečně složitý a vyžaduje spolupráci příliš velkého množství osob, - vady v tomto smyslu spíše neustálé vysvětlování jednotlivým pracovníkům, k čemu proces slouží a jaká je jejich role. Cílem projektu je tedy odstranit uvedené formy plýtvání, zefektivnit a zkrátit proces iniciace SPE alespoň o 50 % a zajistit, aby vyžadoval kooperaci co nejmenšího počtu osob. 61

62 5.3 Fáze měření Proces zjišťování a hledání hodnotitelů byl nejdelší a nejnáročnější fází celého procesu. Zjistit jména interních osob pro účely jednoho dodavatele trvalo často i několik dní. Aby SQE ukázal švýcarským kolegům, s jakými obtížemi se při iniciaci SPE potýká, a že proces není nastaven efektivně, vytvořil vývojový digram popisující proces získání jmen hodnotitelů pro SPE. Diagram je na obr. č. 7 a obsahuje veškeré kroky, které během procesu iniciace SPE mohly nastat. SPE Seznam dodavatelů k hodnocení Jsou hodnotitelé v seznamu? NE Najít je v SAPu ANO Zadat je do systému pro SPE ANO Jsou hodnotitelé v SAPu? Zeptat se nákupčího, kdo je projektový manažer NE NE Je v SAPu projektová karta? ANO Zeptat se projektového manažera na jména hodnotitelů Ví projektový manažer,koho nominovat? NE Vysvětlit mu, co je SPE ANO Přidat hodnotitele do systému pro SPE Zeptat se ostatních kolegů ve Švýcarsku NE Víme, kdo je příslušný strategický nákupčí? ANO Zeptat se jej Tvrdí nominovaní lidé, že dodavatele neznají? NE Probíhá SPE ANO SPE ukončeno Obr. č.7: Vývojový diagram SPE procesu před aplikací Lean Six Sigma 62

63 Z obrázku č. 7 je patrné, že proces je skutečně velmi složitý. Z tohoto grafického vyjádření je patrné plýtvání, konkrétně již zmiňované čekání a zpracování. Švýcarská jednotka za práci SQE platí paušálně určitou částku za hodinu. Pokud SQE musí získávat informace takto složitým způsobem, jaký je uveden ve vývojovém diagramu na obrázku č. 3, pak je jasné, že nemůže práci vykonávat rychle a věnovat se i jiným úkolům. Tím, že je SQE placen hodinově, nikoli výkonově, je pro švýcarskou jednotku ztrátou, když proces probíhá takto pomalu a neefektivně. Kdyby byl nastaven lépe, mohl by SQE za stejný čas vykonat mnohem více práce. Dle Lean Six Sigma je ve fázi měření důležité vytvořit plán sběru dat. Daty v tomto smyslu jsou časy čekání na odpovědi nákupčích či jiných členů švýcarského týmu a čas strávený vysvětlováním účelu sběru informací, psaním ů, telefonováním. Data sbíral SQE postupně po dobu dvou měsíců a cílem bylo stanovit průměrnou dobu trvání sběru informací pro iniciaci jednoho SPE. Za tuto dobu inicioval 50 SPE. Zaznamenával si čas, který uplynul od požadavku na ohodnocení dodavatele po okamžik, kdy měl k dispozici veškeré údaje potřebné ke spuštění hodnotícího procesu. Následující tabulka č. 14 je výsledkem sběru dat a vyjadřuje průměrnou délku trvání iniciace SPE pro jednoho dodavatele. Tab. č. 14: Časová potřeba na iniciaci SPE před aplikací Lean six Sigma analýza dokumentů v SAPu Hledání hodnotitelů, čekání na y založení SPE v systému 30 min 1-2 dny 30 min Faktu, že proces je extrémně náročný na čas, si začal být vědom také švýcarský tým, a i když zpočátku trval na dodržování stávajícího nastavení procesu, posléze začal spolu s SQE hledat cesty, jak určení zodpovědných osob usnadnit. Jako řešení nabídl přiřazení strategických nákupčích ke každému dodavateli. V praxi to tedy znamená, že je třeba se na zodpovědné osoby zeptat pouze strategického nákupčího, který je už s problematikou obeznámen a který by měl být schopen tato jména poskytnout. Nutno říci, že tato myšlenka by znamenala určitě urychlení a zefektivnění procesu. Bohužel ne významně. Strategických nákupčích je přibližně pět, dodavatelů asi tři sta, a navíc rozložení dodavatelů není rovnoměrné, naprostá většina z nich je připsána jedinému strategickému nákupčímu. Ten je tedy kromě svých povinností doslova zavalen požadavky z autorčiny strany na dohledání zodpovědných osob pro hodnocení dodavatelů. 63

64 S rostoucím tlakem na realizaci SPE a rostoucí nespokojeností jak švýcarského týmu, který byl nutně pod náporem požadavků ze strany SQE, tak SQE samotného, vzrůstala potřeba tento proces ošetřit a nastavit tak, aby vyžadoval minimum operativy ještě před samotným zahájením a aby všechny zainteresované strany zbytečně neodrazoval svou složitostí. Navíc vyšlo najevo, že výsledky SPE nejsou švýcarskou stranou ani prezentovány dodavatelům. 5.4 Fáze analýzy Na tomto místě je důležité zdůraznit, že pochopitelně předtím, než byla zahájena práce na zlepšení stávajícího procesu, bylo zjišťováno, jakým způsobem je SPE prováděno v jiných jednotkách. SQE se informoval mimo jiné u německé jednotky, pro kterou také pracuje, a která si SPE ponechala ve svých kompetencích. Tím pádem je iniciátor SPE přímo na místě a s hodnotiteli spolupracuje na osobních schůzkách. Proces je již nastaven mnoho let a je funkční, včetně zpětné vazby dodavatelům. Případ švýcarské jednotky je specifický v tom, že proces hodnocení dodavatelů je řízen na dálku. Proto je potřeba vymyslet takové nastavení procesu, aby nebyla zapotřebí intenzivní spolupráce s ostatními odděleními švýcarské jednotky. Nejdříve je však nutné nalézt kořenovou příčinu problémů. Pro tyto účely byla použita metoda 5WHY ( 5x Proč? ) na obr. č

65 Neznáme jména hodnotitelů Proč? Nemáme je k dispozici Proč? Nejsou dohledatelná v interních systémech Proč? Neevidují se Proč? Zaměstnanci neví, proč by to měli dělat Proč? Slabé povědomí o SPE Obr. č. 8: Aplikace metody 5 WHY Ukázalo se, že mezi zaměstanci švýcarské jednotky je velmi slabé nebo vůbec žádné povědomí o hodnocení výkonnosti dodavatelů (SPE). Téměř nikdo neví, jakým způsobem a dle jakých kritérií hodnocení probíhá, k čemu slouží, proč je tolik důležité, a proto ani nejsou motivováni se o tuto problematiku zajímat. Byl rovněž sestrojen Ishikawův diagram kořenových příčin (obr. č. 9). Poté proběhl brainstorming, během kterého byly jednotlivým přičinám přidělovány body. Na základě tohoto bodování se ukázalo, že hlavním problémem je neinformovanost zaměstnanců o účelu procesu, která pramení z nedostatku proškolení a dostupných informačních materiálů. 65

66 Nízká důslednost Neznalost procesu Nedostatek školení Malý tlak na realizaci procesu Nedostatek motivace Nezájem o proces Málo zkušeností s procesem Neschopnost motivovat Výsledky hodnocení nejsou reportovány Neznalost procesu Proces dosud vykonáván chybně Nevíme, kdo má hodnotit dodavatele Neobsahují potřebné informace Obr. č. 9: Hledání kořenových příčin pomocí Ishikawova diagramu Kořenovou příčinou je tedy jak neznalost procesu ve švýcarské jednotce, tak z ní pramenící neúplnost dat v systému SAP. 5.5 Fáze zlepšení Bylo dohodnuto, že SQE zorganizuje pro všechny zainteresované zaměstnance školení o dané problematice. Důležité je, aby se školení zúčastnili všichni, kterých se problematika týká. Je nereálné, aby na takovéto školení přišli všichni najednou, a proto bylo dohodnuto, že proběhne formou webináře. Ten bude nahrán na vzdělávací portál společnosti, kde bude dostupný všem ke stažení. Webinář má formu instruktážního videa o délce přibližně deseti minut, kde SQE popisuje účel SPE, jeho vznik, oblasti hodnocení a úlohu hodnotitelů. Popisuje krok po kroku také způsob hodnocení v interním informačním systému. K dispozici jsou také kontakty na autorku práce pro případ jakýchkoli dotazů či nejasností. SQE má skrze vzdělávací portál přehled, kdo již kurz absolvoval a kdo ne. Po absolvování kurzu je k dispozici také prezentace, aby pro zpětné hledání informací nebylo nutné si znovu přehrávat celé video. Následovalo několik telefonních konferencí, kde společně se švýcarským týmem byly projednávány způsoby, jak přiřadit k jednotlivým dodavatelům správné hodnotitele pro všechny hodnocené oblasti. Vzhledem k tomu, že proces byl od začátku nezvládnutý, bylo velmi těžké najít řešení pro SPE za minulý rok. Švýcarský tým stále trval na metodě 66

67 dotazování se jednotlivých strategických nákupčích pro dané projekty. Svolali interní meeting s jednotlivými strategickými nákupčími a ujasnili si, kdo z nich je zodpovědný za jednotlivé projekty. Bylo jim také oznámeno, že je bude SQE jakožto majitel procesu kontaktovat a požadovat informace o zodpovědných osobách pro jednotlivé disciplíny. Jak již bylo výše zmíněno, strategických nákupčích je ve švýcarské jednotce zhruba pět, dodavatelů, které je potřeba hodnotit, přibližně tři sta. Výsledná tabulka dodaná švýcarským týmem po rozdělení dodavatelů k jednotlivým strategickým nákupčím navíc opět ukázala, že dodavatelé jsou v daném období rozděleni mezi nákupčí nerovnoměrně. Někteří byli například zodpovědní pouze za dva nebo tři dodavatele, jiní napak za několik desítek. Je velmi nepravděpodobné očekávat, že by vytížený strategický nákupčí při své běžné práci ještě zjišťoval, kdo byl v minulém roce zodpovědný za kvalitu, dodání, technologii a risk management pro jednotlivé dodavatele. Zvlášť pokud toto není nikde zaznamenáno a je třeba pátrat v paměti a historii v SAPu. SQE však nebyl s tímto řešením spokojen. Proces pořád není nastavený tak, aby fungoval a nebyl ohrožen např. velkou vytížeností nákupčích. Stále zabírá velké množství času a iniciační fáze je opět nejnáročnější fází SPE. Je potřeba nastavit proces tak, aby byl udržitelný a mohl být řízen na dálku z Ostravy bez neustálého doslova obtěžování jednotlivých nákupčích ve Švýcarsku. SQE se pokoušel najít různé možnosti, jak proces zlepšit a zeštíhlit. Poté, co se zúčastnil kickoff meetingu týkajícího se rozsáhlého nového projektu, se ukázalo, že SPE lze ošetřit velmi jednoduše. Na tomto kick-off meetingu totiž byla představena organizační struktura určitého projektu. Je tedy znám projektový manažer, manažer kvality, strategický nákupčí, ostatní nákupčí, obchodníci, technologové. Tyto osoby tedy budou v kontaktu s dodavateli a po fakturaci budou schopni ohodnotit jejich výkonnost. Pokud tedy budeme vědět, ke kterému projektu dodavatel patří, budeme vědět i kdo má hodnotit jeho výkonnost. Tím zcela odpadne jakákoliv nutnost se ptát nákupčích na zodpovědné osoby pro hodnocení každého dodavatele. SPE může být iniciováno na dálku a nákupčí budou kontaktováni pouze v případě nejasností nebo ve chvíli, kdy bude třeba hodnotit dodavatele, který k žádnému projektu nenáleží. V případě některých složitých projektů může docházet k situaci, kdy požadavek na objednávku nevznese hlavní technolog projektu, ale inženýr, který se aktuálně zabývá určitou dílčí částí projektu. V takovém případě by měl dodavatele hodnotit nikoli hlavní technolog, 67

68 nýbrž právě tento inženýr, který nejlépe dokáže posoudit, zda dodavatel splnil očekávání či nikoli. V takovém případě tedy nebude fungovat iniciace SPE na základě projektové karty. V této situaci se osvědčil způsob vyzkoušený jinými jednotkami této švýcarské společnosti. Ten spočívá v tom, že se využije jedna z funkcionalit systému, skrze který se hodnocení dodavatelů provádí. Po zadání dodavatele, kódu materiálu, časového rámce pro hodnocení a jednotlivých hodnotitelů je možné si vybrat mezi okamžitým spuštěním SPE, tedy zainteresovaným osobám přijde informativní s výzvou k hodnocení, které je možné provést ihned, a mezi volbou načasovat. Tato druhá možnost dovolí spustit SPE až po určeném datu. Jinými slovy se vše do systému zadá již při odeslání objednávky a hodnocení se provede až po její fakturaci. Tento postup má dvě výhody průběžná iniciace SPE, není tedy nutné provádět pro desítky dodavatelů najednou vždy začátkem roku jako dosud, a také eliminace následného dohledávání hodnotitelů v době, kdy je třeba SPE provést a kdy od zadání požadavku na objednávku uplynulo např. již několik týdnů či měsíců. Řešení je tedy velmi jednoduché u každé objednávky stačí v SAPu do kolonky pro text dopsat název projektu, pro který je objednávka vystavována. Pokud dojde k situaci zmiňované výše, tedy dojde k objednání jinou osobou než tou, která je uvedena v projektové kartě, dopíše se do pole pro text informace o tom, kdo požadavek vydal a jaká je jeho funkce. Např. objednal Jan Novák technolog. Tím je hned jasné, že technologickou stránku dodavatele bude hodnotit Jan Novák a nikdo jiný. Textové pole pro zprávy tohoto typu je na obr. č. 10. Obr. č. 10: Textové pole v systému SAP pro vepsání informace o personální změně 68