Zpráva z genderového auditu

Transkript

1 Zpráva z genderového auditu Základní informace: Zadavatelská organizace (účastník projektu): ZZ1 Organizace realizující genderový audit (realizátor projektu): WE SUPPORT WLB, z.s. Auditorský tým: Ing. Jitka Urbánková Vedoucí auditorského týmu - zodpovídá za kvalitní průběh auditu, komunikaci uvnitř organizace provádějící audit i v auditované organizaci a koordinaci činnosti auditorského týmu Mgr. Jana Cihelnová Člen auditorského týmu - realizuje genderový audit sbírá, analyzuje data, vytváří doporučení na změny auditované organizaci, prezentuje výsledky auditu a zpracovává závěrečnou zprávu a další členové administrativní podpory a podpůrného týmu Využitá metodika: Standard genderového auditu schválený Úřadem Vlády ČR Název projektu: Genderové audity v malých podnicích reg. č. projektu CZ /0.0/0.0/16_050/ Stručné informace o organizaci realizující genderový audit: WE SUPPORT WLB, z.s. Nezisková organizace zaměřená na činnosti v oblasti rovných příležitostí - sladění rodinného a pracovního života, osvětová činnost, porovnání praxe v zahraničí a v ČR, výhody alternativních pracovních úvazků, možnosti flexibilních pracovních úvazků, návrat do práce po rodičovské dovolené, činnosti spojené s motivací a angažovaností zaměstnanců, nastavení firemní kultury. Poděkování: Auditorský tým WE SUPPORT WLB, z.s. děkuje vedení, které umožnilo provést genderový audit a zejména pak, která nám poskytla dokumenty k analýze, pomohla zajistit skupinové diskuse, individuální rozhovory a dotazníkové šetření. Velmi děkujeme i všem zaměstnancům a zaměstnankyním, kteří se aktivně zúčastnili šetření.

2 Stručné informace o auditované organizaci: Účastník projektu z regionu Shrnutí průběhu genderového auditu: Důvody realizace auditu: Vedení organizace se rozhodlo pro provedení genderového auditu z důvodu prohloubení pochopení genderové problematiky v rámci organizace, ke zjištění aktuální situace a k přijetí případných opatření k podpoře rovných příležitostí. Období realizace auditu: Přípravná fáze: Realizační fáze: Závěrečná fáze: Místo realizace auditu: Auditované oblasti: 1. Cíle organizace 1.1. Mise, vize a strategické cíle organizace 1.2. Specifické cíle v oblasti prosazování genderové rovnosti 2. Institucionální zajištění politiky genderové rovnosti 2.1 Prostředí přátelské, bezpečné a motivující 2.2 Nulová tolerance sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace 3. Organizace pracovního prostředí, personální politika 3.1 Nábor zaměstnanců/kyň 3.2 Propouštění zaměstnanců/kyň 3.3 Zastoupení žen a mužů ve struktuře organizace a diverzita 3.4 Kariérní růst a cirkulace zaměstnaných osob, zastupitelnost 3.5 Rozvoj a vzdělávání Adaptační procesy (viz management mateřské/rodičovské) Mentoring 3.6 Spravedlivé odměňování Platová transparentnost Benefity transparentnost a přehlednost (informace dostupné všem) Dovolená spravedlivé rozvržení plánu dovolených 3.7 Slaďování práce a osobního života Pracovní doba Flexibilní formy práce Management mateřské/rodičovské

3 3.7.4 Podpora aktivního otcovství vč. rodičovské Age management ve vztahu k genderu Podmínky (nejen) pro pečující osoby Poskytování péče o děti (nejen) předškolního věku Možnosti dopravy do zaměstnání 3.8 Pracovní cesty a dlouhodobé pracovní cesty 4. Kultura organizace 4.1 Komunikace Obecně dokumenty Interní komunikace Externí komunikace a spolupráce 4.2 Vztahy hierarchické, kolegiální 4.3 Společenská odpovědnost (CSR) Použité metody: - sběr a analýza dat z interních a veřejných dokumentů - 2 skupinové diskuse se zaměstnanci/ kyněmi - 2 individuální polostrukturované rozhovory s vedoucími pracovníky/ pracovnicemi - dotazníkové šetření se zajištěním maximální možné návratnosti dotazníků - pozorování pracovního prostředí (vybavení, pracovní prostředí, firemní kultura atd. s fokusací na genderovou problematiku) Analyzované dokumenty: Všechny dostupné dokumenty organizace. Osoby zapojené do auditu: Zaměstnanci organizace.

4 Základní zjištění auditu: V organizaci byl proveden genderový audit, byly použity metody sběr a analýza dat a dokumentů, 2 skupinové diskuse se zaměstnanci/kyněmi, 2 individuální polostrukturované rozhovory s vedoucími zaměstnanci/kyněmi, dotazníkové šetření a pozorování pracovního prostředí. Dotazníkového šetření se zúčastnilo 21 z 23 zaměstnanců/kyň. V době šetření v organizaci bylo zaměstnáno 61% žen a 39% mužů, kdy na vedoucích pozicích bylo 5 mužů a 4 ženy. Dle věkové struktury bylo nejvíce (57%) zaměstnanců/ kyň v kategorii let a dále 30% zaměstnanců/kyň v kategorii mladší než 35. Na mateřské či rodičovské dovolené byli 2 zaměstnankyně. Téměř všichni zaměstnaci/kyně (90%) dle dotazníkového šetření uvedli, že muži i ženy mají srovnatelné podmínky a většina zaměstnanců/kyň (95%) se domnívají, že při jednáních nebo řešení problémů jsou brány v potaz návrhy žen a mužů rovnocenně. Z výsledků šetření vyplývá následující zjištění: V době šetření atmosféra mezi zaměstnanci/kyněmi nebyla ideální z důvodu přerodu organizace z o.p.s. na příspěvkovou organizaci města. Nebylo jednoduché nastavit interní procesy ze dne na den. Nyní se situace zlepšuje, zaměstnanci/kyně jsou částečně obměněni a tvoří se nová firemní kultura. Aktuálně je důležité stabilizovat interní procesy a zajistit adekvátní počet zaměstnanců/kyň pro efektivní fungování organizace. Dle dotazníkového šetření pracovní prostředí zaměstnancům/kyním vyhovuje a všichni vnímají chování od svého nadřízeného pozitivně. Dle šetření se zaměstnanci/kyně nesetkali s projevy diskriminace, šikanou či sexuálním obtěžováním. V oblasti náboru při přijímacím řízení nedochází ke kladení nevhodných otázek. Dle kvantitativního šetření se v průběhu 2 let zaměstnanci/kyně obměnili v rámci přechodu na novou organizaci, v rámci nastavené nové organizační struktury. Dle zjištění se situace postupně stabilizuje. Organizace je poměrně diverzitní z hlediska genderu a počet vedoucích je také genderově vyrovnaný. Největší procento zaměstnanců/kyň se nachází v kategorii let. Možnost kariérního růstu je vzhledem ke specifickým činnostem jednotlivých pozic omezena. V oblasti rozvoje a vzdělávání organizace podporuje tyto činnosti a jedná se o rovný přístup jak k ženám, tak k mužům. Adaptační proces probíhá dle zaměstnanců/kyň hladce. Není formálně nastaven. Odměňování dle šetření je objektivní a nedá se z toho vyvodit, že by ženy či muži byli platově diskriminováni. Pravidelné hodnocení zaměstnanců/kyň se bude nastavovat dle nové organizační struktury. Informace o benefitech jsou dostupné všem zaměstnancům/kyním stejně. Ohledně slaďování pracovního a osobního života vychází organizace svým zaměstnancům/kyním vstříc, pokud nastane nečekaná situace v rodině, je možné se domluvit s nadřízeným na úpravě pracovní doby. Dle šetření organizace podporuje flexibilní úvazky. Zaměstnanci/kyně věkově mladší a starší spolu vycházejí dobře, chovají se k sobě slušně a s respektem. Z rozboru dokumentů vyplývá, že některé dokumenty nepoužívají genderově korektní jazyk. Komunikace uvnitř organizace není ideální, docházelo k nedostatečnému předávání informací od nadřízených vůči podřízeným. Komunikace je náročnější i tím, že organizace má několik budov. Externí komunikace a spolupráce funguje na velmi dobré úrovni.

5 Shrnutí výstupů genderového auditu podle jednotlivých oblastí Standardu genderového auditu 1. Cíle organizace V této kapitole je zaměřena pozornost na mise, vize a cíle organizace. Sledují se rovněž specifické cíle organizace v oblasti prosazování genderové rovnosti. 1.1 Mise, vize a stategické cíle organizace Činnost organizace se opírá o vizi, se kterou uspěl ve výběrovém řízení ředitel organizace.m Obsahuje pět základních oblastí: - kulturní program - spolupráce, vzájemná podpora a služby - vzdělávání a společenské události - financování, sponsoring a granty - medializace a propagace kulturní nabídky 1.2 Specifické cíle v oblasti prosazování genderové rovnosti V oblasti prosazování genderové rovnosti organizace nemá stanoveny specifické cíle. Dotazníkovým šetřením byly zjišťovány obecné názory zaměstnanců/kyň na rovné příležitosti, kdy téměř všichni zaměstnanci/kyně (90%) uvedli, že srovnatelné podmínky mají muži i ženy. Rovné příležitosti jako důležité téma vidí pouze 29%. Většina zaměstnanců/kyň (90%) uvedla, že muži i ženy mají srovnatelné podmínky a 10% neví, nedokáže odpovědět.

6 Graf 1 Rovné příležitosti jako důležité téma vidí 29% zaměstnanců/kyň, 14% se domnívá, že rovné příležitosti na úřadě nejsou důležitým tématem, zbytek 57% nedokázal odpovědět. Graf 2 Doporučujeme nastavit cíle směřující k podpoře genderové rovnosti v organizaci a podpořit všeobecně stejné podmínky jak pro muže, tak pro ženy. 2. Institucionální zajištění politiky genderové rovnosti Tato kapitola se věnuje firemní kultuře, zejména atmosféře na pracovišti, vztahům mezi zaměstnanci/kyněmi, mezi nadřízenými a podřízenými a pracovnímu prostředí. Dále je řešena otázka sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace.

7 2.1 Prostředí přátelské, bezpečné a motivující V rámci šetření bylo zjištěno, že pracovní prostředí téměř všem zaměstnancům/kyním (95%) vyhovuje a nadřízení se chovají k podřízeným důstojně a s respektem. V rámci kvalitativního šetření bylo zjištěno, že v organizaci atmosféra nebyla ideální, někteří zaměstnanci/kyně byli nespokojeni, měli pocit, že vedení organizace je odděleno od podřízených, a že někdy přesně nevědí, jaké činnosti provádějí podřízení a kolik jim zaberou času. Zaměstnanci zmiňovali, že dříve byl v organizaci lepší kolektiv. Převážné většině zaměstnanců/kyň pracovní prostředí vyhovuje 95% (33% - plně vyhovuje a 62% - spíše vyhovuje), vyhovuje s výhradou 5%. Graf 3 Z dotazníkového šetření vyplynulo, že všichni zaměstnanci vnímají chování od své nadřízené/ho pozitivně 100% (71% rozhodně ano, 29% spíše ano). Graf 4

8 Nastavit lepší a pravidelnou komunikaci mezi nadřízenými a podřízenými, aby se zlepšila celková atmosféra a zvýšila vzájemná informovanost. 2.2 Nulová tolerance sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace V této části bylo řešeno, zda v organizaci nedochází k nevhodnému chování konkrétně k sexuálnímu obtěžování, šikaně či diskriminaci. Dle šetření se zaměstnanci/kyně nesetkali s nějakou formou šikany nebo sexuálního obtěžování. Ohledně diskriminace jeden pracovník uvedl, že měl pocit, že se dělá rozdíl mezi zaměstnanci/kyněmi, kteří jsou vysokoškolsky vzděláni a těmi, kteří mají nižší vzdělání. Většina zaměstnanců/kyň (86%) uvedlo, že nikdy neslyšel/a, že by se něco takového stalo a 14% nedokáže posoudit. Graf 5 Většina zaměstnanců/kyň 95% (76% rozhodně ne, 19% spíše ne) uvedla, že se nesetkal/a s projevy diskriminace, 5 % uvedlo, že spíše ano. Graf 6

9 Zajistit školení pro zaměstnance/kyně o negativním chování jako je šikana, diskriminace či sexuální obtěžování a nastavit procesy tak, aby zaměstnancům/kyním bylo umožněno na nevhodné chování případně i anonymně upozornit. 3. Organizace pracovního prostředí, personální politika 3.1 Nábor zaměstnanců/kyň Tato část se věnuje oblasti hodnocení šancí vybraných skupin zaměstnanců/kyň na přijetí do zaměstnání a korektností průběhu přijímacího pohovoru. (např. v otázce rodinného zázemí uchazečů/ek o zaměstnání.) Podrobné informace ohledně vzniku pracovního poměru, změny a skončení pracovního poměru jsou uvedeny v pracovním řádu, který byl zpracován v roce Pracovní poměr se sjednává na s tříměsíční zkušební lhůtou nejprve na roční dobu určitou, pokud ve vybraných mimořádných případech není dohodnuto jinak. Nebylo zjištěno, že by v průběhu přijímacího pohovoru docházelo ke kladení nevhodných otázek ohledně rodinné situace či plánů v soukromém životě. Výběrové řízení je jednokolové nebo dvoukolové, záleží na typu obsazované pozice. Z kvalitativního šetření bylo zjištěno, že zaměstnanci/kyně jsou někdy nedostatečně informováni o změnách a o nově příchozích zaměstnancích/kyních. V dotazníkovém šetření uvedla převažující část zaměstnanců/kyň (64%), že nejsou preferovány žádné skupiny osob. Převažující část zaměstnanců/kyň (64%) uvádí, že nejsou preferovány žádné skupiny osob, 18% nedokáže posoudit, 9% zaměstnanců/kyň se domnívá, že jsou preferovány mladší osoby a 9% že jsou preferovány ženy. Graf 7

10 Doporučujeme vést výběrové řízení dle zavedené praxe tak, aby nebyla upřednostňována žádná skupina osob. Dále doporučujeme informovat zaměstnance/kyně o nově přijatém zaměstnanci/kyni s předstihem. 3.2 Propouštění zaměstnanců/kyň Tato kapitola je zaměřena na délku trvání pracovních poměrů a propouštění zaměstnanců/kyň, je sledováno, zda v této oblasti nedochází k diskriminaci. Skončení pracovního poměru je popsáno v pracovním řádu. Dle kvantitativního šetření se v průběhu 2 let zaměstnanci/kyně obměnili v rámci přechodu na novou organizaci, v rámci nastavené nové organizační struktury. Dle zjištění se situace postupně stabilizuje. Při odchodu se neprovádí rozhovor se zaměstnanci. Zavedení výstupního formuláře, kde by zaměstnanci/kyně uvedli důvod odchodu. Tyto informace mohou být pro úřad přínosné a sloužit k dalšímu rozvoji. 3.3 Zastoupení žen a mužů ve struktuře organizace a diverzita Organizace má 23 zaměstnanců/kyň, z toho 14 žen a 9 mužů, což představuje 61% žen a 39% mužů, na vedoucích pozicích jsou 4 ženy a 5 mužů. Organizace je tedy diverzitní z hlediska genderu a počet vedoucích je genderově vyrovnaný. Největší procento zaměstnanců/kyň (57%) se nachází v kategorii let. Ženy v organizaci tvoří 61% a muži 39%. Graf 8

11 Větší část (57%) zaměstnanců/kyň se nachází v kategorii let, 30% zaměstnanců/kyň je v kategorii mladší než 35 let a 13% zaměstnanců/kyň je v kategorii 55 a více let. Graf 9 Do budoucna doporučujeme zachování diverzity z pohledu genderu, protože diverzita je důležitým prvkem v oblasti řízení lidských zdrojů a vede postupně ke zlepšení výkonu jednotlivců i organizace a pokračovat v nastavené praxi počtu vedoucích, který je genderově téměř vyrovnaný. 3.4 Kariérní růst a cirkulace zaměstnaných osob, zastupitelnost V této kapitole je řešena možnost kariérního růstu, podpora organizace při postupu na vyšší pozice, cirkulace zaměstnaných osob a zastupitelnost. Možnost kariérního růstu je vzhledem ke specifickým činnostem jednotlivých pozic omezena, proto i v dotazníkovém šetření se pouze 45% zaměstnanců/kyň domnívá, že je možnost kariérního postupu a 48% se domnívá, že vedení podporuje své zaměstnance při postupu na vyšší pozice. V kvalitativním šetření zaznělo, že v organizaci probíhají různé projekty a zaměstnanci/kyně si je mohou vyzkoušet a tím si vyzkoušet něco nového. Téměř polovina (48%) se domnívá, že vedení podporuje své zaměstnance/kyně při postupu na vyšší pozice. Vedení se snaží o zajištění zastupitelnosti zejména v období dovolených. Necelá polovina zaměstnanců/kyň (45% - 15% rozhodně ano, 30% spíše ano) se přiklání k názoru, že možnost kariérního postupu je, ostatní (40% - 25% spíše ne, 15% rozhodně ne) se přiklání k názoru, že není možnost kariérního postupu a 15% nedokáže odpovědět.

12 Graf 10 Skoro polovina zaměstnanců/kyň 48% (29% rozhodně ano, 19% spíše ano) se domnívá, že vedení podporuje své zaměstnance/kyně při postupu na vyšší pozice, 14% se domnívá, že vedení spíše nepodporuje postup na vyšší pozice a 38% neví, nedokáže odpovědět. Graf 11 Vytipovat a podporovat ty zaměstnance/kyně, kteří mají potenciál vykonávat v budoucnu vedoucí pozici.

13 3.5 Rozvoj a vzdělávání Tato kapitola je zaměřena na možnosti rozvoje a vzdělávání zaměstnanců/kyň, zda mají rovný přístup ke vzdělávání a zvyšování kvalifikace. Dále je zaměřena na zaškolovací, adaptační proces, který následuje po náboru nového zaměstnance a mentoring. Dle výsledků z dotazníkového šetření mají přístup ke vzdělání všichni stejný a vedení organizace podporuje vzdělávání svých zaměstnanců/kyň. Dle kvalitativního šetření prostřednictvím u chodí zaměstnancům/kyním aktuální nabídky na vzdělávání. Možnosti na rozvoj a vzdělávání zaměstnanci/kyně mají. Dle zjištění organizace podporuje vzdělávání a jedná se o rovný přístup jak k ženám, tak k mužům. Všichni mají dostatek informací o možnostech vzdělávání. Většina (95%) uvedla, že zaměstnanci/kyně mají rovný přístup ke vzdělávání a zvyšování kvalifikace, 5% nedokázalo odpovědět. Graf 12 Většina 95% (62% rozhodně ano, 33% spíše ano) se domnívá, že organizace podporuje vzdělávání zaměstnanců/kyň a 5% neví, nedokáže odpovědět.

14 Graf 13 Doporučujeme v oblasti vzdělávání pokračovat v nastavené praxi, sledovat, kdo absolvoval jaký typ školení, případně vytvořit pro zaměstnance vzdělávací plán Adaptační procesy Dle dotazníkového šetření se většina zaměstnanců/kyň domnívá, že adaptace nových zaměstnanců/kyň probíhá hladce. Adaptace není formálně nastavena, neprobíhá pohovor před koncem zkušební doby. Výrazný podíl zaměstnanců/kyň 86% (24% rozhodně ano a 62% spíše ano) se domnívá, že zapracování nových zaměstnanců/kyň probíhá hladce, 9% nedokáže odpovědět a 5% uvádí, že spíše neprobíhá hladce. Graf 14

15 Připravit obecný adaptační plán v rámci zkušební doby, na konci zhodnotit výsledky adaptace a pracovního výkonu, poskytnout zpětnou vazbu od nadřízeného a získat i zpětnou vazbu od zaměstnance/kyně Mentoring Mentoring probíhá neformálně, kdy nově příchozí zaměstnanci/kyně se obrací na svého nadřízeného nebo na své kolegy o radu, podporu a informace nutné k výkonu své práce. Zvážit vytvoření mentoringového programu v rámci adaptačního plánu po dobu zkušební doby. 3.6 Spravedlivé odměňování V této části jsou posuzovány podmínky pro spravedlivé odměňování, hodnocení zaměstnanců, transparentnost benefitů a rozvržení plánu dovolených Platová transparentnost Odměňování se řídí dle Vnitřního platového předpisu. Plat je čtyřsložkový a skládá se z několika částí tarifní systém, který je založen na šestnáctitřídním systému hodnocení složitosti, odpovědnosti a namáhavosti prací s odstupňovanou úrovní podle praktických zkušeností, dále osobní příplatek, který slouží k individuálnímu ocenění schopností a vysoké výkonnosti zaměstnance, příplatek k platu, který oceňuje specifické podmínky práce a odměny, které oceňují splnění mimořádných nebo zvlášť významných pracovních úkolů. Organizace má zpracované mzdové tabulky a platové tarify. Na otázku, zda jsou některé skupiny lépe finančně ohodnoceny nedokázalo odpovědět 57% zaměstnanců/kyň a ostatní (43%) se domnívají, že žádná skupina osob není lépe finančně ohodnocena. Dle zjištění je v organizaci objektivní odměňování a nelze z toho vyvodit, že by muži či ženy byli platově diskriminováni. Větší část zaměstnanců/kyň (57%) neví, zda některá ze skupin zaměstnanců/kyň je finančně ohodnocena lépe než ostatní a 43% zaměstnanců/kyň se domnívá, že žádná skupina osob není lépe finančně ohodnocena.

16 Graf 15 Pravidelné hodnocení zaměstnanců se bude nastavovat dle nové organizační struktury, vedení prozatím provedlo dotazníkové šetření, kde zaměstnanci/kyně odpovídali na následující otázky - co se jim během roku podařilo, jaké pracovní aktivity nad rámec pracovní náplně učinili, co se jim nepodařilo a z jakého důvodu, jakého vzdělávání se zúčastnili, jaké schopnosti a dovednosti v současnosti nejsou využity, na co by se měla organizace zaměřit, aby dosahovala lepších pracovních výsledků a nakonec mohli připsat, jaké mají podněty, připomínky a nápady. Tyto informace vedení shromáždilo a bude s nimi do budoucna pracovat. 48% zaměstnanců/kyň uvedlo, že je jejich práce hodnocena nepravidelně, cca třetina zaměstnanců/kyň (29%) uvedla, že jejich práce je hodnocena nadřízeným/ou pravidelně a objektivně 14% uvedlo, že neprobíhá žádné hodnocení a 9% nedokáže odpovědět. Graf 16

17 Pokračovat v transparentním odměňování a nastavit proces pravidelného hodnocení zaměstnanců/kyň Benefity transparentnost a přehlednost Dle zjištění jsou informace o benefitech dostupné všem zaměstnancům/kyním stejně. Zaměstnancům/kyním je umožněno chodit na některé akce pořádané organizací zdarma. Organizace vytváří Fond kulturních a sociálních potřeb, který slouží v organizaci k uspokojování sociálních, kulturních a dalších potřeb zaměstnanců. Rozhodujícím zdrojem pro tvorbu fondu kulturních a sociálních potřeb v organizaci je základní příděl, který činí od % z ročního objemu nákladů zúčtovaných na platy a náhrady platů a odměny za pracovní pohotovost. Organizace používá tyto prostředky fondu na poskytnutí příspěvku na stravování Dovolená spravedlivé rozvržení plánu dovolených Informace ohledně dovolené jsou zpracovány v pracovním řádu. Celková doba dovolené vychází z platného znění zákoníku práce. Doba čerpání dovolené zaměstnanců se organizuje sestavením plánu dovolených. Podřízený žádá svého nadřízeného o čerpání dovolené prostřednictvím formuláře žádost o dovolenou. Ředitel a vedoucí zaměstnanci určí zaměstnancům dovolenou tak, aby byla vyčerpána do konce kalendářního roku. V odůvodněných případech lze do následujícího roku převést 5 dní dovolené. Dle kvalitativního šetření není v této oblasti problém. 55% zaměstnanců/kyň uvedlo, že si označují preferované termíny dovolené ke schválení, 41% uvedlo, že termíny dovolené probíhají na základě individuální domluvy s nadřízeným a 4% uvedlo, že probíhá jiným způsobem. Graf 17

18 V oblasti benefitů a plánování dovolených pokračovat ve stávající praxi. 3.7 Slaďování práce a osobního života V této části auditní zprávy jsou analyzovány názory zaměstnanců/kyň na možnosti slaďování soukroméno a pracovního života. V této kapitole se zabýváme pracovní dobou, flexibilními formami práce, managementem mateřské/rodičovské, age managementem, podporou a podmínkami pro lidi na mateřské/rodičovské či pečující osoby, případnou péčí o děti a možnostmi dopravy do zaměstnání. Podle zjištěných informací organizace vychází vstříc v této otázce svým zaměstnancům/kyním, dle dotazníkového šetření to potvrdilo 81% zaměstnanců/kyň. Pokud by nastala nečekaná situace, např. problém v rodině, je možné se domluvit s nadřízeným/ou. V této oblasti nevnímají zaměstnanci/kyně žádný problém. Většina zaměstnanců/kyň 81% (24% rozhodně ano, 57% spíše ano) se domnívá, že úřad vychází vstříc potřebám v otázce slaďování pracovního a soukromého života, 9% odpovědělo spíše ne a 10% nedokáže odpovědět. Graf 18

19 3.7.1 Pracovní doba V organizaci je zaveden jednosměnný pracovní režim, je zavedena pevná pracovní doba, v této době je zahrnuta přestávka na jídlo a oddech v délce 30 minut nejpozději po šesti hodinách. Pracovní doba je rozvržena na čtyřicet hodin týdně, popř. kratší, dle pracovní smlouvy. Zaměstnanec/kyně označí svůj příchod a odchod v Knize příchodů a odchodů. Práce přesčas není v organizaci proplácena, zaměstnanci/kyni je poskytnuto odpovídající náhradní volno. Vedoucí zaměstnanec/kyně sleduje čerpání náhradního volna jednotlivých zaměstnanců/kyň. Většina zaměstnanců/kyň 62% (43% rozhodně ano, 19% spíše ano) v dotazníkovém šetření uvedla, že práce přesčas je pravidelnou součástí jejich zaměstnání a 28% (14% rozhodně ne, 14% spíše ne) zaměstnanců/kyň uvedlo, že přesčas není pravidelnou součástí a 10% nedokáže odpovědět. Graf 19 Pokračovat ve stávající praxi vycházení vstříc potřebám zaměstnanců/kyň v otázce slaďování pracovního a soukromého života. V oblasti přesčasů sledovat, zda se jedná o nařízené přesčasy od nadřízené/ho Flexibilní formy práce Organizace mohou podporovat slaďování soukromého a pracovního života nabídkou flexibilních forem pracovních režimů v případě potřeby. Dle kvalitativního šetření bylo zjištěno, že pokud nastane situace například v rodině, kdy je potřeba upravit pracovní režim, je to po domluvě umožněno. Potvrzuje to i výsledek dotazníkového šetření, kdy 86% zaměstnanců/kyň uvedlo, že organizace podporuje flexibilní úvazky. Více jak polovina zaměstnanců/kyň 55% vyhovuje pracovní doba, 36% by uvítalo pružnou pracovní dobu s pevným středem.

20 Většina zaměstnanců/kyň 86% (24% rozhodně ano, 62% spíše ano) uvedla, že organizace podporuje flexibilní úvazky a 14% nedokáže odpovědět. Graf 20 Více jak polovině zaměstnanců/kyň 55% vyhovuje současný pracovní režim, 36% by uvítalo pružnou pracovní dobu s pevným středem a 5% občasnou práci z domova a 4% sníženou prac. dobu. Graf 21 Umožnit zaměstnancům/kyním v případě potřeby flexibilní pracovní úvazky. Případně zvážit možnost zavedení pružné pracovní doby s pevným středem.

21 3.7.3 Management mateřské/rodičovské Dle kvalitativního šetření nebyl vnímán problém se sladěním práce a péčí o dítě, rodiče či jiného člena, organizace vychází zaměstnancům/kyním vstříc. V době šetření v organizaci byly 2 zaměstnankyně na mateřské či rodičovské dovolené, Dle šetření - 30% zaměstnanců/kyň je v kategorii - mladší než 35 let, proto se jich tato oblast může v budoucnu týkat. Třetina zaměstnanců/kyň uvedla, že organizace udržuje kontakt s pracovníky/cemi na mateřské či rodičovské dovolené a 10% by chtělo pracovat již v průběhu rodičovské dovolené v upraveném pracovním režimu. 72% zaměstnanců/kyň uvedlo, že nepečuje o nikoho, 14% pečuje o dítě starší 3 let a 14% pečuje o rodiče nebo jiného člena. Graf Podpora aktivního otcovství vč. rodičovské Téměř třetina zaměstnanců/kyň 29% (5% rozhodně ano, 24% spíše ano) uvedla, že organizace udržuje kontakt se zaměstnanými na rodičovské dovolené, 9% uvedlo spíše ne a 62% nedokáže odpovědět. Graf 23

22 Většiny zaměstnanců/kyň (71%) se to již netýká, protože dítě (již) neplánují, 14% nedokáže posoudit a 10% by se chtělo pracovat již v průběhu rodičovské dovolené v uprav. prac. režimu a 5% by se chtělo plně věnovat péči o dítě a nepracovat po celou dobu rodičovské dovolené. Graf Age management ve vztahu k genderu Dle zjištění ze skupinových diskusí a individuálních rozhovorů spolu zaměstnanci/kyně věkově mladší a starší vycházejí dobře, chovají se k sobě slušně a s respektem, v případě potřeby si navzájem pomáhají Podmínky (nejen) pro pečující osoby Dle informací z kvalitativního šetření zaměstnanci/kyně oceňují možnost domluvit se na změně pracovního režimu v případě potřeby, což potvrdili téměř všichni zaměstnanci/kyně (90%) v dotazníkovém šetření. Většina zaměstnanců/kyň 90% (43% rozhodně ano, 47% spíše ano) se domnívá, že by bylo možné domluvit se na změně pracovního režimu v případě potřeby, 5% spíše ne a 5% nedokáže odpovědět. Graf 25

23 3.7.7 Poskytování péče o děti (nejen) předškolního věku Většiny zaměstnanců/kyň 76% se to netýká, 5% by uvítalo finanční příspěvek na zajištění péče o dítě a 19% nedokáže posoudit. Graf Možnosti dopravy do zaměstnání Dle výsledků z rozhovorů se zaměstnanci/kyněmi není vnímán problém s dopravou či s dojížděním do práce. Pokračovat v nastavené praxi, kterou zaměstnanci/kyně oceňují a která vede ke slaďování pracovního a soukromého života. Doporučujeme sledovat vytíženost zaměstnanců, případně jim přerozdělit práci. Nastavit formu spolupráce na dohody dlouhodobě, z důvodu optimalizace akcí o víkendu. Dále doporučujeme udržovat kontakt se zaměstnanci/kyněmi na mateřské/rodičovské dovolené a případně jim později nabídnout zkrácený pracovní úvazek. 3.8 Pracovní cesty a dlouhodobé pracovní cesty Pracovní cesty jsou specifikovány v pracovním řádu, kdy vyslání zaměstnance/kyně na pracovní cestu schvaluje ředitel, a to vystavením cestovního příkazu. Zaměstnanec/kyně se při pracovní cestě řídí časovými a přepravními údaji uvedenými v cestovním příkaze. Dle šetření se jedná především o pracovní cesty v rámci školení, zaměstnanci/kyně v této oblasti nevnímají problém. V oblasti pracovních cest pokračovat ve stávající praxi.

24 4 Kultura organizace 4.1 Komunikace Tato kapitola se zaměřuje na kulturu organizace z pohledu interní a externí komunikace a analyzuje dokumenty z pohledu používání genderově korektního jazyka Obecně dokumenty Z rozboru dokumentů vyplývá, že některé dokumenty používají generické maskulinum (mužské jazykové tvary v názvech povolání a funkcí), což nedostatečně odráží postavení žen jako zaměstnankyň. Například v organizační struktuře je uvedena pozice ekonom a referent a na těchto pozicích jsou ženy. Doporučujeme používat genderově korektní jazyk a provést revizi předpisů a směrnic organizace s ohledem na genderovou korektnost Interní komunikace Dle kvalitativního šetření komunikace v organizaci není ideální, problém je například v předávání informací včas. Dříve byly týdenní porady pro všechny zaměstnance/kyně s projedáním týdenního plánu akcí, nyní jsou pondělní porady vedení, kdy u některých vedoucích dochází k nedostatečnému předávání informací podřízeným. Komunikace je náročnější i tím, že organizace má několik budov. Uskutečňuje se hodně akcí a některé akce nejsou dopředu řádně propracované. Také v dotazníkovém šetření uvedlo 29% zaměstnanců/kyň, že komunikace obecně není dobrá. Proto by bylo vhodné se na interní komunikaci více zaměřit. Většina zaměstnanců/kyň 71% (9% rozhodně ano, 62% spíše ano) se domnívá, že je mezi zaměstnanci obecně dobrá komunikace, jen 29% (24% spíše ne, 5% rozhodně ne) se domnívá, že není. Graf 27

25 Většina zaměstnanců/kyň 95% (62% rozhodně ano, 33% spíše ano) se domnívají, že při jednáních nebo řešení problémů jsou brány v potaz návrhy žen a mužů rovnocenně, 5% uvádí, že spíše ne. Graf 28 Doporučujeme zaměřit se celkově na zlepšení komunikace uvnitř organizace, především mezi nadřízenými a podřízenými, snažit se zlepšit vztahy celkově. Dále doporučujeme nastavení pravidelných porad pro všechny zaměstnance/kyně a zajistit přenos informací od nadřízených podřízeným včas s upřesněním priorit. Dále doporučujeme pravidelné vyplňování produkčního listu na intranetu Externí komunikace a spolupráce Je nastavena spolupráce s dalšími pořadateli kulturních akcí, jsou nastaveny pravidelné schůzky, na kterých se koordinuje program tak, aby se akce vzájemně nepřekrývaly. Organizace se prezentuje na webových stránkách, kde jsou uvedeny podstatné informace včetně možnosti zpětné vazby od občanů. V rámci centra je zřízen take Senior Point. Oproti minulosti došlo ke zlepšení komunikace směrem k občanům jednak prostřednictvím větší informovanosti na webu, prostřednictvím výlepu plakátů a informovaností o akcích prostřednictvím Facebooku, kde je velmi efektivní komunikace s lidmi a zaměstnanci/kyně rychle reagují na příspěvky od občanů a mohou získat zpětnou reakci na jednotlivé akce. Organizace poskytuje široké spektrum služeb i v oblastech, kde by běžné komerční služby nemohly být nabízeny, proto považujeme její funkci v regionu za velmi přínosnou především z hlediska možnosti kulturního vyžítí i specifických skupin občanů. Pokračovat v nastavené komunikaci a spolupráci s dalšími subjekty, lze zvážit zavedení pravidelných anket k zajištění aktuálního přehledu o potřebách a přáních obyvatel.

26 4.2 Vztahy hierarchické, kolegiální Dle kvalitativního šetření vyplynulo, že vztahy mezi kolegy/gyněmi na stejné úrovni jsou na lepší úrovni než vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, kdy zaměstnanci/kyně mají pocit oddělenosti, že jsou odtrženi od reality. Dle dotazníkového šetření bylo zjištěno, že větší polovina 62% zaměstnanců se účastní společných aktivit, 10% se jich neúčastní, 14% uvedlo, že žádné společné aktivity nejsou a 14% nedokáže posoudit. Graf 29 Doporučujeme zlepšit vzájemnou komunikaci a spolupráci v rámci organizace a nastavit metody kvalitního přenosu informací. 4.3 Společenská odpovědnost (CSR) Centrum je zaměřeno na širokou škálu obyvatel, při poskytování služeb klade důraz i na skupiny obyvatel, pro které je možnost komerčního vyžití omezena. Nabízí široké spektrum akcí s velkou četností se snahou cílit na všechny skupiny občanů. Organizace například zajišťuje nekomerční akce typu alternativa, vážná hudba a menšinové žánry. Je otevřena nápadům na nové akce (například propojení několika menších akcí do větší, )Oproti minulosti zvýšila kvalitu svých akcí, zejména v oblasti divadla a venkovních akcí. Organizace spolupracuje s dalšími institucemi a organizacemi, například s městskou knihovnou, se školami a s různými spolky. Doporučujeme i nadále zachovat program pro širokou škálu obyvatel.

27 Závěrečné shrnutí Organizace poskytuje široké spektrum služeb i v oblastech, kde by běžné komerční služby nemohly být nabízeny, proto považujeme její funkci v regionu za velmi přínosnou především z hlediska možnosti kulturního vyžítí i specifických skupin občanů. Genderový audit identifikoval několik dobrých praxí. Příklady dobré praxe Směrem k občanům: Zlepšení komunikace směrem k občanům - větší informovanost na webu, výlep plakátů - Facebook informace o akcích, efektivní komunikace s lidmi, rychlá reakce na jejich příspěvky, zpětná reakce na akce od lidí Široké spektrum akcí a jejich četnost snaha cílit na všechny skupiny Zajištění nekomerčních akcí (alternativa, vážná hudba, menšinové žánry) Zvýšení kvality akcí zejména divadlo a venkovní akce Otevřenost nápadům nové akce Spolupráce s dalšími institucemi a organizacemi (městská knihovna, školy a spolky) V organizaci: Vytvoření nových směrnic Úprava organizační struktury (nově pozice vedoucího údržby a majetku) Počet vedoucích je genderově vyrovnaný (4 ženy a 5 mužů) Doporučení vyplývající ze šetření: Doporučujeme nastavit cíle směřující k podpoře genderové rovnosti v organizaci a podpořit všeobecně stejné podmínky jak pro muže, tak pro ženy. Nastavit lepší a pravidelnou komunikaci mezi nadřízenými a podřízenými, aby se zlepšila celková atmosféra a zvýšila vzájemná informovanost. Zajistit školení pro zaměstnance/kyně o negativním chování jako je šikana, diskriminace či sexuální obtěžování a nastavit procesy tak, aby zaměstnancům/kyním bylo umožněno na nevhodné chování případně i anonymně upozornit.

28 Doporučujeme vést výběrové řízení dle zavedené praxe tak, aby nebyla upřednostňována žádná skupina osob. Dále doporučujeme informovat zaměstnance/kyně o nově přijatém zaměstnanci/kyni s předstihem. Zavedení výstupního formuláře, kde by zaměstnanci/kyně uvedli důvod odchodu. Tyto informace mohou být pro úřad přínosné a sloužit k dalšímu rozvoji. Do budoucna doporučujeme zachování diverzity z pohledu genderu, protože diverzita je důležitým prvkem v oblasti řízení lidských zdrojů a vede postupně ke zlepšení výkonu jednotlivců i organizace a pokračovat v nastavené praxi počtu vedoucích, který je genderově téměř vyrovnaný. Vytipovat a podporovat ty zaměstnance/kyně, kteří mají potenciál vykonávat v budoucnu vedoucí pozici. Doporučujeme v oblasti vzdělávání pokračovat v nastavené praxi, sledovat, kdo absolvoval jaký typ školení, případně vytvořit pro zaměstnance vzdělávací plán. Připravit obecný adaptační plán v rámci zkušební doby, na konci zhodnotit výsledky adaptace a pracovního výkonu, poskytnout zpětnou vazbu od nadřízeného a získat i zpětnou vazbu od zaměstnance/kyně. Zvážit vytvoření mentoringového programu v rámci adaptačního plánu po dobu zkušební doby. Pokračovat v transparentním odměňování a nastavit proces pravidelného hodnocení zaměstnanců/kyň. V oblasti benefitů a plánování dovolených pokračovat ve stávající praxi. Pokračovat ve stávající praxi vycházení vstříc potřebám zaměstnanců/kyň v otázce slaďování pracovního a soukromého života. V oblasti přesčasů sledovat, zda se jedná o nařízené přesčasy od nadřízené/ho. Umožnit zaměstnancům/kyním v případě potřeby flexibilní pracovní úvazky. Případně zvážit možnost zavedení pružné pracovní doby s pevným středem. Pokračovat v nastavené praxi, kterou zaměstnanci/kyně oceňují a která vede ke slaďování pracovního a soukromého života. Doporučujeme sledovat vytíženost zaměstnanců, případně jim

29 přerozdělit práci. Nastavit formu spolupráce na dohody dlouhodobě, z důvodu optimalizace akcí o víkendu. Dále doporučujeme udržovat kontakt se zaměstnanci/kyněmi na mateřské/rodičovské dovolené a případně jim později nabídnout zkrácený pracovní úvazek. V oblasti pracovních cest pokračovat ve stávající praxi. Doporučujeme používat genderově korektní jazyk a provést revizi předpisů a směrnic organizace s ohledem na genderovou korektnost. Doporučujeme zaměřit se celkově na zlepšení komunikace uvnitř organizace, především mezi nadřízenými a podřízenými, snažit se zlepšit vztahy celkově. Dále doporučujeme nastavení pravidelných porad pro všechny zaměstnance/kyně a zajistit přenos informací od nadřízených podřízeným včas s upřesněním priorit. Dále pravidelné vyplňování produkčního listu na intranetu. Pokračovat v nastavené komunikaci a spolupráci s dalšími subjekty, lze zvážit zavedení pravidelných anket k zajištění aktuálního přehledu o potřebách a přáních obyvatel. Doporučujeme zlepšit vzájemnou komunikaci a spolupráci v rámci organizace a nastavit metody kvalitního přenosu informací. Doporučujeme i nadále zachovat program pro širokou škálu obyvatel. Organizace projevila zájem v rámci dalšího zlepšování dále pracovat na této problematice v rámci navazující výzvy.

30 Přílohy: Příloha č. 1 Význam genderového auditu Co je genderový audit? Genderový audit je typem sociálního auditu, díky jehož realizaci organizace získá prvotní informace o stavu genderové rovnosti a také doporučení, jak v zavádění genderové rovnosti dále postupovat. Při realizaci genderového auditu jsou analyzovány vnitřní organizační procesy a struktura organizace z genderové perspektivy. To znamená, že se sleduje, jakými způsoby se jedná se zaměstnankyněmi a zaměstnanci ve vztahu k jejich pohlaví a předpokládaným společenským rolím, a jaký má případná odlišná perspektiva vliv na jejich pozici, možnost růstu, ohodnocení a další. Jsou tedy identifikovány kritické oblasti a bariéry. Je sledován a vyhodnocován pokrok a jsou dávána doporučení ke zlepšení fungování organizace v otázce genderové rovnosti, a to v široké škále oblastí (např. slaďování pracovního a rodinného života, nediskriminační nábor zaměstnanců/kyň, předcházení sexuálnímu obtěžování na pracovišti apod.). Pozornost auditorů/rek je zaměřena především na vnitřní prostředí organizace, není však opomíjeno ani sledování dopadů její činnosti na okolí. Pro koho je genderový audit určen? Genderový audit je určen všem zaměstnavatelům/kám, kteří: - chtějí svým zaměstnancům/kyním nabídnout kvalitní zázemí a příjemné pracovní prostředí; - chtějí mít jistotu, že při zacházení se zaměstnanci/kyněmi dodržují platnou legislativu, především Antidiskriminační zákon (č. 198/2009 Sb.) a související; - chtějí zvýšit motivaci, výkonnost a efektivitu práce svých zaměstnanců/kyň; - chtějí být v lepší pozici při získávání kvalitních zaměstnanců/kyň a zároveň snížit náklady na nábor nových pracovníků/ic; - chtějí zvýšit zisky organizace v dlouhodobém horizontu; - chtějí zlepšit dobré jméno své organizace. Proč je potřeba realizovat genderové audity? Míra zaměstnanosti žen dosahuje v České republice pouze 61,8 % (zatímco míra zaměstnanosti mužů 78,1%). V roce 2040 by české ekonomice mohlo při pokračování současného demografického trendu chybět až 550 tisíc pracujících. Zvýšení zaměstnanosti žen by mohlo tuto hrozbu pomoci zvládnout. Zvýšení nízké zaměstnanosti žen ve věku let na trhu práce o 10 p.b. může vést ke snížení deficitu PAYG penzijního systému o více než 10 mld. Kč/rok, což představuje více než třetinu každoročního deficitu během následujících let.

31 Ženy mají větší kupní sílu než muži. Ženy v ČR každý týden rozhodnou o nákupech v objemu o 9 miliard Kč vyšším než muži. Porozuměním svým zákaznicím by společnosti mohly získat konkurenční výhodu. Ženy představují z celkové skupiny potenciálních talentů polovinu. Společnosti by se měly snažit o získání největších talentů, bez ohledu na pohlaví. Změny nelze dosáhnout jednotlivými opatřeními, ale systémovým přístupem, který nabízí například genderový audit. Diverzifikované týmy jsou efektivnější. Byla prokázána korelace (nikoli přímá souvislost) mezi značně lepší výkonností organizace a vyšším podílem žen v jejím řídícím výboru, při dosažení prahové hodnoty minimálního počtu 3 žen z 10 osob. Ztráta zaměstnance/kyně a přijetí/zaškolení nového/é zaměstnance/kyně stojí organizaci nemalé finanční prostředky, včetně nákladů spojených se sníženou produktivitou bezprostředně po jeho/jejím náboru. Genderový audit nabízí nástroje, jak fluktuaci zaměstnanců/kyň snížit.

32 Příloha č. 2 Vyhodnocení dotazníků Graf 1 Graf 2 Graf 3 Graf 4 Graf 5 Graf 6

33 Graf 7 Graf 8 Graf 9 Graf 10 Graf 11 Graf 12

34 Graf 13 Graf 14 Graf 15 Graf 16 Graf 17 Graf 18

35 Graf 19 Graf 20 Graf 21 Graf 22 Graf 23 Graf 24

36 Graf 25 Graf 26 Graf 27 Graf 28 Graf 29