Zpráva z genderového auditu

Transkript

1 Zpráva z genderového auditu Základní informace: Zadavatelská organizace (účastník projektu): XY4 Organizace realizující genderový audit (realizátor projektu): WE SUPPORT WLB, z.s. Auditorský tým: Ing. Jitka Urbánková Vedoucí auditorského týmu - zodpovídá za kvalitní průběh auditu, komunikaci uvnitř organizace provádějící audit i v auditované organizaci a koordinaci činnosti auditorského týmu Mgr. Jana Cihelnová Člen auditorského týmu - realizuje genderový audit sbírá, analyzuje data, vytváří doporučení na změny auditované organizaci, prezentuje výsledky auditu a zpracovává závěrečnou zprávu a další členové administrativní podpory a podpůrného týmu Využitá metodika: Standard genderového auditu schválený Úřadem Vlády ČR Název projektu: Rovné příležitosti v malých podnicích v Praze reg. č. projektu CZ /0.0/0.0/16_051/ Stručné informace o organizaci realizující genderový audit: WE SUPPORT WLB, z.s. Nezisková organizace zaměřená na činnosti v oblasti rovných příležitostí - sladění rodinného a pracovního života, osvětová činnost, porovnání praxe v zahraničí a v ČR, výhody alternativních pracovních úvazků, možnosti flexibilních pracovních úvazků, návrat do práce po rodičovské dovolené, činnosti spojené s motivací a angažovaností zaměstnanců, nastavení firemní kultury. Poděkování: Auditorský tým WE SUPPORT WLB, z.s. děkuje vedení organizace, které umožnilo provést genderový audit a zejména pak panu řediteli, který nám poskytl dokumenty k analýze, pomohl zajistit skupinové diskuse, individuální rozhovory a dotazníkové šetření. Velmi děkujeme i všem zaměstnancům a zaměstnankyním, kteří se aktivně zúčastnili šetření.

2 Stručné informace o auditované organizaci: Účastník projektu z regionu Praha Shrnutí průběhu genderového auditu: Důvody realizace auditu: Vedení organizace se rozhodlo pro provedení genderového auditu z důvodu prohloubení pochopení genderové problematiky v rámci organizace, ke zjištění aktuální situace a k přijetí případných opatření k podpoře rovných příležitostí. Období realizace auditu: Přípravná fáze: Realizační fáze: Závěrečná fáze: Místo realizace auditu: Auditované oblasti: 1. Cíle organizace 1.1. Mise, vize a strategické cíle organizace 1.2. Specifické cíle v oblasti prosazování genderové rovnosti 2. Institucionální zajištění politiky genderové rovnosti 2.1 Prostředí přátelské, bezpečné a motivující 2.2 Nulová tolerance sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace 3. Organizace pracovního prostředí, personální politika 3.1 Nábor zaměstnanců/kyň 3.2 Propouštění zaměstnanců/kyň 3.3 Zastoupení žen a mužů ve struktuře organizace a diverzita 3.4 Kariérní růst a cirkulace zaměstnaných osob, zastupitelnost 3.5 Rozvoj a vzdělávání Adaptační procesy (viz management mateřské/rodičovské) Mentoring 3.6 Spravedlivé odměňování Platová transparentnost Benefity transparentnost a přehlednost (informace dostupné všem) Dovolená spravedlivé rozvržení plánu dovolených

3 3.7 Slaďování práce a osobního života Pracovní doba Flexibilní formy práce Management mateřské/rodičovské Podpora aktivního otcovství vč. rodičovské Age management ve vztahu k genderu Podmínky (nejen) pro pečující osoby Poskytování péče o děti (nejen) předškolního věku Možnosti dopravy do zaměstnání 3.8 Pracovní cesty a dlouhodobé pracovní cesty 4. Kultura organizace 4.1 Komunikace Obecně dokumenty Interní komunikace Externí komunikace a spolupráce 4.2 Vztahy hierarchické, kolegiální 4.3 Společenská odpovědnost (CSR) Použité metody: - sběr a analýza dat z interních a veřejných dokumentů - 2 skupinové diskuse se zaměstnanci/ kyněmi - 2 individuální polostrukturované rozhovory s vedoucími pracovníky/ pracovnicemi - dotazníkové šetření se zajištěním maximální možné návratnosti dotazníků - pozorování pracovního prostředí (vybavení, pracovní prostředí, firemní kultura atd. s fokusací na genderovou problematiku) Analyzované dokumenty: Všechny dostupné dokumenty organizace. Osoby zapojené do auditu: Zaměstnanci organizace.

4 Základní zjištění auditu: V organizaci byl proveden genderový audit, při kterém byly použity metody - sběr a analýza dat a dokumentů, 2 skupinové diskuse se zaměstnanci/kyněmi, 2 individuální polostrukturované rozhovory s vedoucími zaměstnanci/kyněmi, dotazníkové šetření a pozorování pracovního prostředí. Dotazníkového šetření se zúčastnilo 43 z celkem 55 zaměstnanců/kyň. Přepočtený stav na úvazky je 33,65. V době šetření v organizaci bylo zaměstnáno 64% žen a 36% mužů, kdy na vedoucích pozicích ze zaměstnanců/kyň bylo 7 žen a 4 muži. Dle věkové struktury bylo nejvíce zaměstnanců/kyň (51%) v kategorii 36-55, 38% zaměstnanců/kyň v kategorii mladších 35 let a 11% zaměstnanců/kyň v kategorii 55 a více let. Na mateřské či rodičovské dovolené nebyl žádný zaměstnanec/kyně. Většina zaměstnanců/kyň (84%) dle dotazníkového šetření uvedli, že muži i ženy mají srovnatelné podmínky a všichni (98%) se domnívají, že při jednáních nebo řešení problémů jsou brány v potaz návrhy žen a mužů rovnocenně. Z výsledků šetření vyplývá následující zjištění: Již v prvotním kontaktu s organizací je znatelné přesné nastavení vize, poslání, hodnot a cílů, které organizace úspěšně naplňuje. Též definice sociálního podniku je podrobně rozpracována do oblastí - sociální, ekologické a finanční. Samostatný dokument k prosazování genderové rovnosti není vytvořen, avšak částečně je tato oblast popsána v rámci sociálního poslání. Většina zaměstnanců/kyň považuje téma rovných příležitostí za důležité, na základě šetření jsme zaznamenali vstřícný přístup k zaměstnancům/kyním a zdravé pracovní prostředí. Všichni zaměstnanci/kyně uvedli, že s nimi nadřízený zachází důstojně a s respektem. Většina zaměstnanců/kyň se nikdy se šikanou či diskriminací nesetkala. V oblasti pracovního prostředí by bylo vhodné v rámci návazného projektu zlepšit podmínky na určitých pracovištích. Jako příklad dobré praxe lze uvést zavedení třídenní stáže pro uchazeče o zaměstnání, kdy mají možnost si pozici dostatečně vyzkoušet a vyhodnotit, zda naplňuje jejich očekávání. Zaměstnavateli tento model umožňuje uchazeče lépe poznat a případně nabídnout pozici co nejlépe odpovídající jeho zaměření. V organizaci jsme zaznamenali stabilní zaměstnanecký kolektiv, přestože většina pracovníků zde je méně než 5 let, což ovšem koresponduje se založením organizace v roce Z genderového hlediska mírně převažují ženy, počet mužů je však též zastoupen vysokým procentem. V oblasti propouštění zaměstnanců/kyň doporučujeme zavedení výstupního pohovoru včetně formuláře, který bude možno vyhodnocovat a případně přijímat nápravná opatření pro nejčastější důvody odchodů. Kariérní růst ve společnosti je vzhledem ke specifičnosti daných pozic omezen, nicméně zaměstnancům/kyním je umožněno vykonávat činnost, která jim nejvíce sedí. V oblasti vzdělávání je rovný přístup k mužům/ ženám, zaměstnanci/kyně možnosti školení oceňují a rádi se jich zúčastňují. Finanční hodnocení zaměstnanců/kyň je definováno výší zaručené mzdy pro jednotlivé tarifní stupně, kdy tarifní sazby vycházejí z nařízení vlády 567/2006 Sb. Pro oblast odměn nad rámec

5 základní mzdy doporučujeme zavést a formalizovat proces hodnocení zaměstnanců/kyň ke získání zpětné vazby z obou stran, v průběhu šetření jsme zaznamenali pozitivní ohlas zaměstnanců/kyň na možné zavedení tohoto nástroje. Jako největší benefit zaměstnanci/kyně uváděli flexibilitu pracovní doby a další výhody, které zaměstnavatel nabízí. Slaďování pracovního a osobního života nečiní zaměstnancům/kyním potíže, téměř všichni zaměstnanci/kyně se domnívají, že organizace vychází vstříc jejich potřebám. Interní komunikace mezi zaměstnanci/kyněmi je na dobré úrovni, v oblasti předávání informací mezi jednotlivými směnami by bylo vhodné najít vyhovující řešení, aby všechny informace byly předány. Prezentace organizace navenek je kvalitně vedena, využívají se různé zdroje web, facebook, blog atd., navázány jsou též spolupráce s různorodými organizacemi, které pomáhají naplňovat poslání společnosti a současně je zajištěna společenská odpovědnost.

6 Shrnutí výstupů genderového auditu podle jednotlivých oblastí Standardu genderového auditu 1. Cíle organizace V této kapitole je zaměřena pozornost na mise, vize a cíle organizace. Sledují se rovněž specifické cíle organizace v oblasti prosazování genderové rovnosti. 1.1 Mise, vize a strategické cíle organizace Organizace má stanovenu vizi, poslání, hodnoty a cíle. Vizí je poskytování pracovních příležitostí lidem, kteří mají ztíženou cestu na trh práce. Mezi hodnoty patří vstřícnost k odlišnostem a specifickým potřebám jednotlivce, zodpovědnost vůči zaměstnancům, respekt k životnímu prostředí a důvěra zákazníka v kvalitní produkt. Cílem je vytvářet pracovní příležitosti pro osoby se zdravotním postižením tak, aby jejich zaměstnání bylo stabilní a smyslupné a poté zvyšovalo jejich uplatnitelnost na trhu práce. Organizace má podrobně specifikováno, jaké je její poslání sociálního podniku. Jedná se o poslání sociální, ekologické a finanční. Toto poslání má popsány podrobněji, kdy posláním sociálním je dát smysluplnou práci zdravým i různě postiženým lidem, připravit postižené lidi na možnost uplatnit se na otevřeném trhu práce a být vzorem pro další sociální podniky, komerční firmy a celou společnost. Posláním ekologickým je pracovat šetrně, aby se nepoškozovalo životní prostředí, pečovat o areál a být vzorem pro další organizace v této oblasti. Dalším posláním je finanční - za kvalitní práci dát lidem poctivou odměnu, zvyšovat finanční soběstačnost a nezávislost na dotacích, vytvářet větší zisk a investovat ho zpět do podniku a do zaměstnanců a při zaměření na zisk současně plnit i sociální a ekologické poslání. Poslání organizace jsou podrobněji rozepsány pro zaměstnance/kyně. Zároveň jsou uvedeny konkrétní body, jak tyto poslání mohou naplnit a zároveň je i uvedeno čím by mohli poslání narušit. 1.2 Specifické cíle v oblasti prosazování genderové rovnosti V oblasti prosazování genderové rovnosti organizace nemá stanoveny specifické cíle. Rovný přístup ke všem zaměstnancům/kyním má organizace popsán v poslání sociálním, kdy je uvedeno například následující: každý má možnost dostat takovou práci, jakou zvládne; vedení podniku otevřeně a s respektem komunikuje se všemi zaměstnanci; seznamuje je s hodnotami, plány a cíli podniku; přistupuje individuálně ke každému zaměstnanci; všichni zaměstnanci včetně vedení organizace si navzájem pomáhají atd. V této části zprávy jsou analyzovány obecné názory zaměstnanců/kyň organizace na rovné příležitosti. V dotazníkovém šetření většina (84%) uvedla, že mají srovnatelné podmínky. Rovné příležitosti jako důležité téma vidí 81% zaměstnanců/kyň. Většina zaměstnanců/kyň (84%) v dotazníkovém šetření uvedla, že muži i ženy mají srovnatelné podmínky a 16% nedokázalo odpovědět.

7 Graf 1 Velká část zaměstnanců/kyň vidí rovné příležitosti zaměstnaných jako důležité téma (81%), 7% se domnívá, že rovné příležitosti v organizaci nejsou důležitým tématem a zbytek 12% nedokázal odpovědět. Graf 2 Doporučujeme nastavit cíle směřující k podpoře genderové rovnosti v organizaci a tím i zajistit všeobecně stejné podmínky jak pro muže tak pro ženy.

8 2. Institucionální zajištění politiky genderové rovnosti Tato kapitola se věnuje firemní kultuře, zejména atmosféře na pracovišti, vztahům mezi zaměstnanci/kyněmi, mezi nadřízenými a podřízenými a pracovnímu prostředí. Dále je řešena otázka sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace. 2.1 Prostředí přátelské, bezpečné a motivující Během skupinových diskusí zaměstnanci/kyně oceňovali velkou vstřícnost vedení, úzký kontakt a dobrou komunikaci. Váží si vstřícnosti a tolerance k jejich zdravotnímu postižení. Dle šetření se pracovníci cítí bezpečně a oceňují i krásné prostředí dvora, kde organizace sídlí. V rámci šetření bylo zjištěno, že pracovní prostředí vyhovuje většině zaměstnancům/kyním (84%). Někteří zaměstnanci/kyně uvedli výhrady ohledně určitých pracovišť, kdy jim například nepřipadal dostačující prostor pro převlékání a odpočinek, výhrady měli také pracovníci keramiky, kteří pracují v místnosti, kde chybí denní světlo, nedostatečné větrání a je vlhký prostor. V dotazníkovém šetření všichni zaměstnanci/kyně uvedli, že se k nim nadřízený chová korektně. Většině zaměstnanců/kyň pracovní prostředí vyhovuje 84% (47% - plně vyhovuje a 37% - spíše vyhovuje) a 16% vyhovuje s výhradou. Graf 3 Všichni zaměstnanci/kyně 100% (74% rozhodně ano, 26% spíše ano) vnímají chování od své nadřízené/ho pozitivně.

9 Graf 4 Zlepšit podmínky na určitých pracovištích a zajistit dostatečný prostor pro převlékání. 2.2 Nulová tolerance sexuálního obtěžování, šikany a diskriminace V této části šetření jsme zjišťovali, zda v organizaci nedochází k nevhodnému chování, konkrétně k sexuálnímu obtěžování, šikaně či diskriminaci. V dotazníkovém šetření většina zaměstnanců/kyň (86%) uvedla, že se nesetkali s formou šikany či nevhodného chování a téměř všichni zaměstnanci/kyně (96%) uvedli, že se nesetkali s projevy diskriminace. Určité procento zaměstnanců/kyň 3% uvedla, že se setkala s nevhodným chováním, 2% uvedla, že o tom slyšela a 4% uvedla, že se setkala s projevem diskriminace. Většina zaměstnanců/kyň (86%) uvedla, že nikdy neslyšeli, že by se něco takového stalo, 9% neví, nedokáže posoudit, 3% se setkala s nevhodným chováním a 2% uvedla, že slyšeli, že někdo byl šikanován. Graf 5

10 Téměř všichni zaměstnanci/kyně 96% (70% rozhodně ne, 26% spíše ne) uvedli, že se nesetkali s projevy diskriminace, 4 % uvedli, že se setkali (2% rozhodně ano, 2% spíše ano). Graf 6 Zajistit školení pro zaměstnance/kyně o negativním chování jako je šikana, diskriminace či sexuální obtěžování a nastavit procesy tak, aby zaměstnancům/kyním bylo umožněno na nevhodné chování případně i anonymně upozornit. Dále navrhujeme zavedení pozice ombudsmana/ky především pro interní využití k handicapovaným pracovníkům/icím. 3. Organizace pracovního prostředí, personální politika 3.1 Nábor zaměstnanců/kyň Tato část se věnuje oblasti hodnocení šancí vybraných skupin zaměstnanců/kyň na přijetí do zaměstnání a korektnosti průběhu přijímacího pohovoru. (např. v otázce rodinného zázemí uchazečů/ek o zaměstnání.) V kvalitativní části bylo zjištěno, že průběh přijímacího řízení probíhá standardně. Pohovor vede vedoucí provozu. Zaměstnanci/kyně se o volných místech dozvěděli z internetu, přes pracovní portály nebo prostřednictvím sociálních pracovnic. Pro zaměstnance je daná třídenní stáž, která se osvědčila. Během stáže si zaměstnanci/kyně mohou rozmyslet, zda jim práce vyhovuje a zda chtějí v organizaci být zaměstnáni. Na konci zkušební doby pohovor neprobíhá, pokud se objeví nějaký problém, je to řešeno během zkušební doby. Noví zaměstnanci/kyně mají přiděleného mentora, kdy nejdůležitějším hlediskem je, aby nový zaměstnanec/kyně zapadl do kolektivu a celého provozu nikoliv jeho pracovní výkon. Během rozhovorů nikdo nezmínil, že by byl někdo upřednostňován, větší část zaměstnanců/kyň (60%) uvedlo, že nejsou preferovány žádné skupiny osob.

11 Převažující podíl zaměstnanců/kyň (60%) uvádí, že nejsou preferovány žádné skupiny osob, 33% zaměstnanců/kyň neví, nedokáže odpovědět, 5% se domnívá, že jsou preferovány mladší osoby a 2% bezdětné osoby. Graf 7 Doporučujeme pokračovat ve stávající praxi náboru zaměstnanců/kyň Propouštění zaměstnanců/kyň Tato kapitola je zaměřena na délku trvání pracovních poměrů a propouštění zaměstnanců/kyň, je sledováno, zda v této oblasti nedochází k diskriminaci. Z kvalitativního šetření bylo zjištěno, že kolektiv je převážně stabilní. Pokud někdo odejde, tak na vlastní žádost. Dle šetření bylo zjištěno, že zaměstnanci/kyně jsou v organizaci spokojeni. V minulosti došlo i k případům, kdy pracovník odešel pracovat do jiné organizace a následně se vrátil zpět k této organizaci. Největší fluktuace probíhala v jídelně, nyní se situace v tomto oddělení stabilizovala a atmosféra se tam zlepšila. Dle zjištění nedochází v této oblasti k diskriminaci. Doporučujeme zavést výstupní pohovor s formulářem, kde by zaměstnanec/kyně uvedli důvod odchodu. Tyto informace mohou být pro organizaci přínosné, mohou sloužit k monitoringu důvodů odchodů z organizace a je zde možnost případně identifikovat nerovnost či diskriminaci, vyhodnocovat a případně přijmout nápravná opatření Zastoupení žen a mužů ve struktuře organizace a diverzita V této kapitole je analyzováno zastoupení žen a mužů v organizaci a jejich věková struktura.

12 Organizace má celkem v přepočteném stavu na úvazky 33,65 zaměstnanců/kyň. V celkovém počtu se jedná o 55 zaměstnanců/kyň, kdy v době šetření bylo zaměstnáno 64% žen a 36% mužů. Na vedoucích pozicích bylo 7 žen a 4 muži. Dle věkové struktury bylo nejvíce zaměstnanců/kyň (51%) v kategorii let, 38% v kategorii mladší 35 let a 11% v kategorii 55 a více let. Převažující část zaměstnanců tvoří ženy 64% a muži tvoří 36%. Graf 8 51% se nachází v kategorii let, 38% v kategorii mladší než 35 let a 11% v kategorii 55 a více let. Graf 9

13 Do budoucna doporučujeme zachování diverzity jak z pohledu genderu, tak z pohledu věkové struktury zaměstnanců/kyň, protože diverzita je důležitým prvkem v oblasti řízení lidských zdrojů a vede postupně ke zlepšení výkonu jednotlivců i organizace. 3.3 Kariérní růst a cirkulace zaměstnaných osob, zastupitelnost V této kapitole je řešena možnost kariérního růstu, podpora organizace při postupu na vyšší pozice, cirkulace zaměstnaných osob a zastupitelnost. Z kvalitativního šetření bylo zjištěno, že možnost kariérního postupu je vzhledem ke specifičnosti daných pozic omezena, dle dotazníkového šetření se přiklání 42% zaměstnanců/kyň k názoru, že není možnost kariérního postupu, přes to tu určité možnosti jsou, proto se 37% pracovníků přiklání k názoru, že mají možnost kariérního postupu. V době šetření bylo na vedoucích pozicích 7 žen a 4 muži. Větší podíl pracovníků (39%) se domnívá, že vedení podporuje své zaměstnance/kyně při postupu na vyšší pozice. Otázka zastupitelnosti se řeší zejména v období dovolených, kdy zaměstnanci/kyně a jejich vedoucí sledují, aby byla zajištěna zastupitelnost. Zastupování a předávání funkcí je také součástí pracovního řádu, kde je tato oblast specifikována. Téměř polovina zaměstnanců/kyň 42% (30% spíše ne, 12% rozhodně ne) se přiklání k názoru, že není možnost kariérního postupu, 37% (2% rozhodně ano, 35% spíše ano) se přiklání k názoru, že mají možnost kariérního postupu a 21% nedokáže odpovědět. Graf 10

14 Větší podíl zaměstnanců/kyň 39% (7% rozhodně ano, 32% spíše ano) se domnívá, že vedení podporuje své zaměstnance/kyně při postupu na vyšší pozice, 33% (5% rozhodně ne, 28% spíše ne) se přiklání k názoru, že vedení nepodporuje své zaměstnance/kyně při postupu na vyšší pozice a 28% neví, nedokáže odpovědět. Graf 11 Podporovat zaměstnance/kyně při postupu na vyšší pozice v rámci možností, zajistit tuto podporu a rovný přístup jak ženám tak i mužům. 3.5 Rozvoj a vzdělávání Tato kapitola je zaměřena na možnosti rozvoje a vzdělávání zaměstnanců/kyň, zda mají rovný přístup ke vzdělávání a zvyšování kvalifikace. Dále je zaměřena na zaškolovací, adaptační proces, který následuje po náboru nového zaměstnance/kyně a mentoring. Dle výsledků z dotazníkového šetření se většina zaměstnanců/kyň (84%) domnívá, že muži i ženy mají rovný přístup ke vzdělávání a velká část zaměstnanců/kyň (83%) uvedla, že organizace podporuje vzdělávání zaměstnanců/kyň. Dle kvalitativního šetření zaměstnanci/kyně oceňují možnosti školení a rádi se jich zúčastňují. Nabídky dostávají od svých vedoucích. Rozvoj a vzdělávání se realizuje především prostřednictvím grantů na vzdělávání. Nové zaměstnance/kyně školí jeho nadřízený/á, v rámci zkušební doby mu dělá mentora. Většina zaměstnanců/kyň (84%) se domnívá, že muži i ženy mají rovný přístup ke vzdělávání a zvyšování kvalifikace a 16% nedokázalo odpovědět.

15 Graf 12 Velká část zaměstnanců/kyň 83% (60% rozhodně ano, 23% spíše ano) se domnívá, že organizace podporuje vzdělávání zaměstnanců/kyň, 12% uvedlo, že spíše nepodporuje a 5% nedokázalo odpovědět. Graf 13 Doporučujeme v oblasti vzdělávání pokračovat v nastavené praxi a sledovat, kdo absolvoval jaký typ školení, případně vytvořit pro zaměstnance/kyně vzdělávací plán.

16 3.5.1 Adaptační procesy Dle kvalitativního šetření probíhá adaptace nových zaměstnanců/kyň hladce. Zaškolení v organizaci provádí přímý nadřízený, který zaměstnanci/kyni dělá v rámci zkušební doby mentora. Zkušební doba je tři měsíce. Osvědčila se třídenní stáž, během které si zaměstnanci/kyně vyzkouší, zda jim práce, kolektiv, pracovní prostředí a podmínky vyhovují. Jedná se o neplacenou třídenní stáž, která se po nástupu odečítá z pracovní doby. Z pohledu zaměstnavatele se sleduje především to, jak se nový zaměstnanec/kyně začlení do daného kolektivu a celého provozu a až na dalším místě jeho pracovní výkon. Na konci zkušební doby pohovor se zaměstnancem/kyní neprobíhá, pokud se objeví nějaký problém, je to řešeno během zkušební doby. Dle dotazníkového šetření se velká část pracovníků (81%) domnívá, že adaptace probíhá hladce. Téměř všichni zaměstnanci/kyně 81% (25% rozhodně ano a 56% spíše ano) se domnívá, že zapracování nových zaměstnanců/kyň probíhá hladce, 7% se domnívá, že spíše neprobíhá hladce a 12% neví, nedokáže odpovědět. Graf 14 Pokračovat ve stávající praxi adaptace, formalizovat adaptační proces, zavést pohovor se zaměstnancem/kyní na konci zkušební doby. Zhodnotit výsledky adaptace a pracovního výkonu, poskytnout i získat zpětnou vazbu mezi nadřízeným a zaměstnancem/kyní Mentoring V rámci zkušební doby má zaměstnanec/kyně svého nadřízeného jako mentora, který mu předá všechny potřebné informace a zaškolí ho. Zaměstnanec/kyně se na něj může obracet ohledně odborných rad, podpory a dalších záležitostí.

17 Doporučujeme vytvoření mentoringového programu i mimo zkušební dobu, který lze využít pro případné budoucí personální rezervy. 3.6 Spravedlivé odměňování V této části jsou posuzovány podmínky pro spravedlivé odměňování, hodnocení zaměstnanců/kyň, transparentnost benefitů a rozvržení plánu dovolených Platová transparentnost Organizace má zpracován mzdový předpis, ve kterém je specifikováno, že výše zaručené mzdy se stanoví podle zařazení zaměstnance do některého z tarifních stupňů. Ředitel zařadí zaměstnance do určité skupiny prací podle druhu, tarifní sazby vychází z nařízení vlády 567/2006 Sb. a pro různé druhy zaměstnání stanovují celkem 8 skupin prací a pro každou skupinu je stanovena nejnižší úroveň zaručené mzdy. K tarifní mzdě lze poskytovat pohyblivé složky mzdy, které jsou prémie, odměna a případná další mzda (tj. 13 plat). Dle kvalitativního šetření další mzda (tj. 13 plat) není, prémie (osobní ohodnocení) jsou vypláceny každý měsíc, pokud zaměstnanec plní povinnosti vyplývající z pracovního řádu organizace a 106 Zákoníku práce. Mimořádné odměny jsou vypláceny za splnění mimořádných pracovních úkolů, o její výši rozhoduje ředitel. Odměňování je objektivní a nelze z něho vyvodit, že by ženy či muži byli platově diskriminováni. Dle dotazníkového šetření se větší část zaměstnanců/kyň (56%) domnívá, že žádná skupina osob není lépe finančně ohodnocena. Větší podíl zaměstnanců/kyň 56% se domnívá, že žádná skupina osob není lépe finančně ohodnocena, 40% nedokázalo odpovědět, 2% uvedla mladší osoby a 2% se domnívají, že starší osoby jsou lépe ohodnoceny. Graf 15

18 Hodnocení zaměstnanců/kyň Pravidelné formální hodnocení neprobíhá. Dle kvalitativního šetření probíhá neformální hodnocení nebo individuální zpětná vazba od nadřízeného jednou za měsíc, kdy je možnost probrat všechny záležitosti, zjistit oboustrannou spokojenost a zaměstnanec má možnost případně navrhnout nápady na zlepšení. Dále probíhá 4x do roka setkání se zaměstnanci v rámci kterého také získají zpětnou vazbu. Na skupinových diskusích zazněl od zaměstnanců/kyň názor, že by hodnocení uvítali alespoň jednou za rok. Dříve hodnocení probíhalo 2x ročně. V dotazníkovém šetření 56% zaměstnanců/kyň uvedlo, že jsou hodnoceni nadřízeným/ou pravidelně a objektivně. Převažující část zaměstnanců/kyň (56%) uvedla, že jejich práce je hodnocena nadřízeným/ou pravidelně a objektivně, 23% uvedlo, že neprobíhá žádné hodnocení, 14% uvedlo, že jejich práce je hodnocena nepravidelně, 5% uvedlo, že práce je hodnocena pravidelně, ale ne objektivně a 2% nedokázala odpovědět. Graf 16 Nastavit proces pravidelného hodnocení zaměstnanců/kyň a provázat ho s pohyblivou složkou mzdy Benefity transparentnost a přehlednost Informace o benefitech jsou dostupné všem zaměstanancům/kyním stejně, jsou specifikovány ve směrnici o poskytování zaměstnaneckých benefitů. Poskytují se zaměstnancům/kyním v hlavním pracovním poměru a jedná se o následující benefity: zvýhodněná cena oběda, sleva na produkty Zdravé jídelny, sleva na keramiku, nárok na 3 dny zdravotního volna (tzv. sick days ) za kalendářní rok, v rámci možností daného provozu je umožněna flexibilní pracovní doba, práce je

19 přizpůsobena dle zdravotního omezení, zaměstnanci/kyně mohou bezplatně navštěvovat akce pro veřejnost, zaměstnavatel poskytuje doplňující vzdělávání v rámci aktuálních finančních a kapacitních možností. V případě potřeby uplatnit právo odvolání v souvislosti s rozhodnutím o invaliditě ČSSZ zaměstnanec/kyně se zdravotním postižením nebo zdravotním znevýhodněním může bezplatně využít právní pomoci poskytované zaměstnavatelem. V rámci směrnice je příloha o slevách pro zaměstnance/kyně jak u zaměstnavatele, tak i u dalších spolupracujících organizací. V rámci kvalitativního šetření zaměstnanci/kyně hlavně oceňovali časovou flexibilitu a přizpůsobení práce jejich zdravotnímu omezení. s benefity jsou celkově spokojeni. V rámci šetření zaměstnanci/kyně vznesli návrhy na změnu, úpravu či nové benefity, tyto návrhy byly prezentovány vedení organizace Dovolená spravedlivé rozvržení plánu dovolených Dovolená je specifikována v pracovním řádu, kdy zaměstnanec/kyně má nárok na dovolenou za kalendářní rok v délce čtyř nebo pěti týdnů dle pracovní smlouvy. Při plánování dovolených se přihlíží k provozním důvodům zaměstnavatele i k oprávněným zájmům zaměstnance/kyně. Organizace je v určité termíny pravidelně zavřená, například v období Vánoc a první týden v červenci. Zaměstnanci/kyně si dovolenou volí sami s ohledem na zastupitelnost. Dle dotazníkového šetření větší část zaměstnanců/kyň (61%) má možnost označit si preferované termíny dovolené a 37% uvedlo, že termíny dovolené probíhají na základě individuální domluvy. 61% zaměstnanců/kyň uvedlo, že každý má možnost označit si preferované termíny dovolené ke schválení, 37% zaměstnanců/kyň uvedlo, že termíny dovolené probíhají na základě individuální domluvy s nadřízeným a 2% zam. uvedlo, že jsou stanoveny direktivně. Graf 17 V oblasti benefitů doporučujeme případnou revizi benefitů. V oblasti dovolené pokračovat ve stávající praxi.

20 3.7 Slaďování práce a osobního života V této části auditní zprávy jsou analyzovány názory zaměstnanců/kyň na možnosti slaďování soukroméno a pracovního života. V této kapitole se zabýváme pracovní dobou, flexibilními formami práce, managementem mateřské/rodičovské, age managementem, podporou a podmínkami pro lidi na mateřské/rodičovské či pečující osoby, případnou péčí o děti a možnostmi dopravy do zaměstnání. Dle kvalitativního šetření zaměstnanci/kyně nevnímají problém v oblasti slaďování pracovního a soukromého života. Zaměstnanci/kyně naopak oceňovali časovou flexibilitu a vstřícný přístup nadřízených a vedení organizace vůči zaměstnancům/kyním a případným jejich požadavkům. Tato informace byla potvrzena i v dotazníkovém šetření, kdy téměř všichni zaměstnanci/kyně (98%) potvrdili, že organizace vychází vstříc potřebám v otázce slaďování pracovního a soukromého života. Téměř všichni zaměstnanci/kyně 98% (70% rozhodně ano, 28% spíše ano) se domnívají, že organizace vychází vstříc potřebám v otázce slaďování pracovního a soukromého života a 2% nedokázalo odpovědět. Graf Pracovní doba Pracovní doba je specifikována v pracovním řádu. Délka týdenní pracovní doby zaměstnanců/kyň v organizaci je 40 hodin při plném pracovním úvazku, v pracovní smlouvě je možné vymezit kratší týdenní pracovní dobu. Rozvržení pracovní doby jednotlivých pracovníků stanoví zaměstnavatel dle aktuálních potřeb organizace. Zaměstnanci/kyně ve stravovacím provozu se řídí rozvrhem

21 směn. V pracovním řádu je také specifikováno, že ředitel může ze zdravotních důvodů nebo jiných vážných důvodů na straně zaměstnance/kyně povolit na jeho žádost jinou vhodnou úpravu pracovní doby, pokud tomu nebrání provozní důvody. V rámci šetření bylo potvrzeno, že vedení vychází zaměstnancům/kyním vstříc s případnou úpravou pracovní doby. Na pracovištích se vede evidence pracovní doby v písemné podobě. Práci přesčas je možné konat jen na příkaz ředitele nebo s jeho souhlasem. Za práci přesčas poskytuje organizace zaměstnanci/kyni náhradní volno. Převažující část respondentů/tek 63% (49% spíše ne, 14% rozhodně ne) v dotazníkovém šetření uvedla, že práce přesčas není pravidelnou součástí jejich zaměstnání, 32% (14% rozhodně ano, 18% spíše ano) zaměstnanců/kyň uvedlo, že přesčas je pravidelnou součástí a 5% nedokázalo odpovědět. Graf 19 Pokračovat ve stávající praxi v otázce slaďování pracovního a soukromého života, udržovat vstřícný přístup k potřebám zaměstnanců/kyň. V oblasti přesčasů sledovat, zda se jedná o nařízené přesčasy od nadřízené/ho Flexibilní formy práce Organizace mohou podporovat slaďování soukromého a pracovního života například nabídkou flexibilních forem pracovních režimů. Dle kvalitativního šetření bylo zjištěno, že pokud nastane ze strany zaměstnance/kyně potřeba upravit pracovní režim, je to po vzájemné dohodě s nadřízeným nebo ředitelem umožněno. Potvrzuje to i výsledek dotazníkového šetření, kdy téměř všichni zaměstnanci/kyně (93%) uvedli, že organizace podporuje flexibilní úvazky. Většině zaměstnanců/kyň (74%) vyhovuje současný pracovní režim.

22 Téměř všichni zaměstnanci/kyně 93% (72% rozhodně ano, 21% spíše ano) uvedli, že organizace podporuje flexibilní úvazky, 2% uvedla, že spíše nepodporuje a 5% nedokázalo odpovědět. Graf 20 Většině zaměstnanců/kyň (74%) vyhovuje současný pracovní režim, 14% by uvítalo občasnou práci z domova, 6% by mělo zájem o snížení pracovní doby a 6% by uvítalo pružnou pracovní dobu s pevným středem. Graf 21 Doporučujeme pokračovat v podpoře flexibilních úvazků a ve vstřícném přístupu vůči zaměstnancům/kyním ohledně případné úpravy pracovní doby.

23 3.7.3 Management mateřské/rodičovské Dle šetření v rámci skupinových diskusí a individuálních rozhovorů nebyl vnímán problém se sladěním práce a péče o dítě, rodiče či jiného člena, organizace naslouchá potřebám a požadavkům svých zaměstnanců/kyň. V době šetření nebyl žádný zaměstnanec/kyně na mateřské či rodičovské dovolené. Dle dotazníkového šetření převážná část (61%) o nikoho nepečuje. Větší část zaměstnanců/kyň (61%) o nikoho nepečuje, 23% pečuje o dítě starší 3 let, 14% pečuje o rodiče nebo jiného člena rodiny a 2% o dítě do 3 let. Graf Podpora aktivního otcovství vč. rodičovské V době šetření nebyl v organizaci žádný zaměstnanec/kyně na mateřské či rodičovské dovolené, proto i převážná část zaměstnanců/kyň 63% nedokázala odpovědět, zda organizace udržuje kontakt se zaměstnanými na rodičovské dovolené. 20% (11% rozhodně ano, 9% spíše ano) se domnívá, že organizace udržuje kontakt se zaměstnanými na rodičovské dovolené a 17% (12% spíše ne, 5% rozhodně ne) se domnívá, že neudržuje kontakt.

24 Graf 23 Na otázku jaký pracovní režim by zaměstnanci/kyně případně preferovali v průběhu mateřské/rodičovské dovolené odpověděla větší část zaměstnanců/kyň (63%), že se jich to již netýká, protože dítě (již) neplánují, 9% by chtělo pracovat v průběhu rodičovské dovolené v upraveném pracovním režimu, 5% by se chtělo plně věnovat péči o dítě a nepracovat po celou dobu rodičovské dovolené a 23% neví. Graf 24

25 3.7.5 Age management ve vztahu k genderu Ze skupinových diskusí a osobních rozhovorů bylo zjištěno, že v organizaci jak mezi věkově mladšími a staršími kolegy, tak mezi muži i ženami panují přátelské vztahy. Zaměstnanci/kyně si navzájem pomáhají, chovají se k sobě slušně, s respektem a v organizaci panuje dobrá atmosféra Podmínky (nejen) pro pečující osoby Jak již bylo zmíněno, zaměstnanci/kyně si především váží vstřícného přístupu vedení k jejich potřebám. Dle zjistění zaměstnanci/kyně mají možnost domluvit se na změně pracovního režimu v případě potřeby, potvrdili to i v dotazníkovém šetření, kdy většina (88%) se domnívá, že je to možné. Většina zaměstnanců/kyň 88% (60% rozhodně ano, 28% spíše ano) se domnívá, že by bylo možné domluvit se na změně pracovního režimu v případě potřeby a 12% nedokázalo odpovědět. Graf Poskytování péče o děti (nejen) předškolního věku V dotazníkovém šetření jsme zjišťovali, jakou formu podpory v oblasti zajištění péče o dítě by zaměstnanci/kyně případně uvítali. Většiny zaměstnanců/kyň 62% se to netýká, 15% by uvítalo finanční příspěvek na zajištění péče o dítě, 7% by uvítalo místo v dětské skupině a 16% neví.

26 Graf Možnosti dopravy do zaměstnání Dle výsledků z rozhovorů je doprava do zaměstnání bezproblémová, zastávka MHD je přímo u organizace. V rámci návrhů od zaměstnanců/kyň zaznělo, že by případně uvítali příspěvek na dopravu jako benefit. Doporučujeme pokračovat v procesech, které vedou ke slaďování pracovního a soukromého života. Vycházet vstříc zaměstnancům/kyním, kteří pečují o dítě či jiného člena rodiny. Případně zvážit možnost příspěvku na dopravu. 3.8 Pracovní cesty a dlouhodobé pracovní cesty Dle výsledků šetření jezdí zaměstnanci/kyněmi na pracovní cesty minimálně. Oblast pracovních cest a náhrad cestovních výdajů je zpracována v pracovním řádu. V oblasti pracovních cest pokračovat ve stávající praxi.

27 4. Kultura organizace 4.1 Komunikace Tato kapitola se zaměřuje na kulturu organizace z pohledu interní a externí komunikace a analyzuje dokumenty z pohledu používání genderově korektního jazyka Obecně dokumenty Z rozboru dokumentů vyplývá, že některé dokumenty organizace používají generické maskulinum (mužské jazykové tvary v názvech povolání a funkcí). Pozitivně hodnotíme používání korektní inzerce, kdy organizace uvádí oba rodové tvary u nabízených pracovních pozic. Doporučujeme používat genderově korektní jazyk a provést revizi předpisů a směrnic organizace s ohledem na genderovou korektnost Interní komunikace Dle kvalitativního šetření je komunikace jak mezi zaměstnanci/kyněmi na stejné úrovni, tak mezi nadřízenými a podřízenými dobrá. Uskutečňují se pravidelné porady vedení 2x měsíčně, kde se řeší operativní záležitosti, zápis z porady obdrží všichni vedoucí zaměstnanci/kyně a ti pak zajistí přenos informací do jednotlivých provozů. Dle informací od zaměstnanců/kyň probíhá s nadřízeným/ou každé ráno informativní schůzka. Jednou za měsíc probíhá od nadřízeného individuální zpětná vazba zaměstnanci/kyni, kdy zaměstnanec/kyně může vznést návrh na zlepšení. Na skupinových diskusích zaznělo, že občas dochází ke komunikačním nedorozuměním z toho důvodu, že někteří zaměstnanci/kyně se střídají a nepředají si přesné informace nebo mezi sebou nedostatečně komunikují, proto by bylo vhodné nastavit formu přenosu informací pro následující směnu. Jinak zaměstnanci/kyně oceňují úzký kontakt s vedením a jejich vstřícný přístup. Setkání se zaměstnanci/kyněmi se uskutečňuje jednou za 3 měsíce, kde se dozvědí důležité informace a co se plánuje, potom je neformální zábava, tato setkání zaměstnanci/kyně oceňují. V dotazníkovém šetření se téměř všichni zaměstnanci/kyně (93%) domnívají, že je mezi zaměstnanci/kyněmi obecně dobrá komunikace a vysoké procento zaměstnanců/kyň (98%) se domnívá, že při jednáních nebo řešeních problémů jsou brány v potaz návrhy žen a mužů rovnocenně. Téměř všichni zaměstnanci/kyně 93% (33% rozhodně ano, 60% spíše ano) se domnívají, že je mezi zaměstnanci/kyněmi obecně dobrá komunikace a pouze 7% (2% rozhodně ne, 5% spíše ne) se to nedomnívá.

28 Graf 27 Téměř všichni zaměstnanci/kyně 98% (82% rozhodně ano, 16% spíše ano) se domnívají, že při jednáních nebo řešení problémů jsou brány v potaz návrhy žen a mužů rovnocenně, 2% se domnívají, že spíše nejsou. Graf 28 Doporučujeme pokračovat v nastavené interní komunikaci a zajistit přenos informací mezi směnami. Navrhujeme před setkáním se zaměstnanci/kyněmi, které je jednou za 3 měsíce, dát zaměstnancům/kyním k dispozici uzavřený box, kam by mohli anonymně vhodit své návrhy a připomínky. Vedení by pak na společném setkání tyto návrhy projednalo.

29 4.1.3 Externí komunikace a spolupráce Organizace má zpracovanou externí komunikaci na velmi dobré úrovni. Prezentuje na svých webových stránkách, kde je možné najít všechny potřebné informace, volná pracovní místa, aktuality, jsou zde i reference, blog a další informace. Dále se organizace prezentuje na facebookových stránkách, kde jsou uvedeny informace o společnosti, nadcházející události, fotky, videa, možnost hodnotit organizaci a lidé mají možnost psát své příspěvky. Organizace spolupracuje s mnoha dalšími organizacemi, které ji podporují a umožňují naplňovat její poslání. Pokračovat v nastavené externí komunikaci a naplňovat své poslání. 4.2 Vztahy hierarchické, kolegiální Z kvalitativního šetření bylo zjištěno, že atmosféra v organizaci je dobrá, vztahy celkově mezi kolegy/němi, podřízenými a nadřízenými jsou pozitivní. Zaměstnanci/kyně oceňují zejména přístup vedení, které se o ně zajímá, vychází jim vstříc a snaží se na základě podnětů od zaměstnanců/kyň neustále něco zlepšovat. Zaměstnanci/kyně necítí stres a tlak na výkon, cítí se v organizaci dobře. Několik zaměstnanců/kyň si vyzkoušelo práci v komerční sféře, kde jim určité věci nevyhovovali a poté se rádi vrátili zpět do této organizace. Někteří berou tuto organizaci jako svojí srdeční záležitost. Jsou organizovány také neformální akce pro zaměstnance/kyně, například jednodenní výlety. Dle dotazníkového šetření se převážná část (65%) zaměstnanců/kyň účastní společných aktivit. Převážná část 65% zaměstnanců/kyň se účastní společných aktivit, 12% se jich neúčastní, 16% uvedlo, že žádné společné aktivity nejsou a 7% neví, nedokáže posoudit. Graf 29

30 Doporučujeme pokračovat ve zlepšování vzájemných vztahů a v organizaci neformálních aktivit, při kterých dochází ke stmelování týmů. 4.3 Společenská odpovědnost (CSR) Posláním organizace je vytvářet a dlouhodobě udržovat pracovní místa pro osoby se zdravotním postižením a tím je integrovat na trh práce. Snažit se, aby jejich zaměstnání bylo stabilní, smysluplné a poté zvyšovalo jejich uplatnitelnost na trhu práce. Organizace poskytuje produkty v oblasti ekonomické doplňkové činnosti s respektem k životnímu prostředí, kdy šetrně využívá přírodních zdrojů a udržitelných výrobních postupů. Organizace je členem například Komory zaměstnavatelů zdravotně postižených, Tematické síťě pro sociální ekonomiku, Asociace společenské odpovědnosti, Koalice proti palmovému oleji, Asociace veřejně prospěšných organizací ČR a Chráněné dílny OZP. V minulosti organizace získala ocenění v Ceně za společenskou odpovědnost Podnikáme odpovědně vyhlášené Radou kvality ČR Ministerstvo průmyslu a obchodu a dále ocenění v kategorii Sociální podnik. Pokračovat v aktivitách organizace, prohlubovat spolupráci s dalšími organizacemi a pro ostatní organizace být příkladným vzorem.

31 Závěrečné shrnutí Organizace je sociálním podnikem, který naplňuje své poslání. Zaznamenali jsme zde dobrou atmosféru na pracovišti, dále je možné vyzdvihnout vstřícnost k handicapům pracovníků a individuální přístup vedení organizace, který zaměstnanci/kyně oceňují, což dokládá i opětovný nástup několika zaměstnanců/kyň k zaměstnavateli. Organizace též nabízí příjemné pracovní prostředí v objektu Toulcova dvora, i když některé pracoviště by bylo vhodné v rámci návazného projektu modernizovat/ upravit. Celkově se dá organizace pochválit za kvalitní vedení i s přihlédnutím na omezený rozpočet, který má k dispozici a též snahu rozšiřovat možnosti uplatnění pro handicapované pracovníky i o další pracovní místa. Genderový audit identifikoval několik dobrých praxí. Příklady dobré praxe: Vstřícnost k odlišnostem a specifickým potřebám zaměstnanců/kyň Kvalitní vedení práce OZP Individuálně nastavená pracovní náplň a výše úvazku Podpora zvyšování kvalifikace zaměstnanců OZP Obecně dobrá komunikace v organizaci Pořádání neformálních akcí pro zaměstnance/kyně Pořádání různých přednášek, workshopů a kurzů pro veřejnost

32 Doporučení vyplývající ze šetření: Doporučujeme nastavit cíle směřující k podpoře genderové rovnosti v organizaci a tím i zajistit všeobecně stejné podmínky jak pro muže tak pro ženy. Zlepšit podmínky na určitých pracovištích a zajistit dostatečný prostor pro převlékání. Zajistit školení pro zaměstnance/kyně o negativním chování jako je šikana, diskriminace či sexuální obtěžování a nastavit procesy tak, aby zaměstnancům/kyním bylo umožněno na nevhodné chování případně i anonymně upozornit. Dále navrhujeme zavedení pozice ombudsmana/ky především pro interní využití k handicapovaným pracovníkům/icím. Doporučujeme pokračovat ve stávající praxi náboru zaměstnanců/kyň. Doporučujeme zavést výstupní pohovor s formulářem, kde by zaměstnanec/kyně uvedli důvod odchodu. Tyto informace mohou být pro organizaci přínosné, mohou sloužit k monitoringu důvodů odchodů z organizace a je zde možnost případně identifikovat nerovnost či diskriminaci, vyhodnocovat a případně přijmout nápravná opatření. Do budoucna doporučujeme zachování diverzity jak z pohledu genderu, tak z pohledu věkové struktury zaměstnanců/kyň, protože diverzita je důležitým prvkem v oblasti řízení lidských zdrojů a vede postupně ke zlepšení výkonu jednotlivců i organizace. Podporovat zaměstnance/kyně při postupu na vyšší pozice v rámci možností, zajistit tuto podporu a rovný přístup jak ženám tak i mužům. Doporučujeme v oblasti vzdělávání pokračovat v nastavené praxi a sledovat, kdo absolvoval jaký typ školení, případně vytvořit pro zaměstnance/kyně vzdělávací plán. Pokračovat ve stávající praxi adaptace, formalizovat adaptační proces, zavést pohovor se zaměstnancem/kyní na konci zkušební doby. Zhodnotit výsledky adaptace a pracovního výkonu, poskytnout i získat zpětnou vazbu mezi nadřízeným a zaměstnancem/kyní. Doporučujeme vytvoření mentoringového programu i mimo zkušební dobu, který lze využít pro případné budoucí personální rezervy. Nastavit proces pravidelného hodnocení zaměstnanců/kyň a provázat ho s pohyblivou složkou mzdy. V oblasti benefitů doporučujeme případnou revizi benefitů. V oblasti dovolené pokračovat ve stávající praxi.

33 Pokračovat ve stávající praxi v otázce slaďování pracovního a soukromého života, udržovat vstřícný přístup k potřebám zaměstnanců/kyň. V oblasti přesčasů sledovat, zda se jedná o nařízené přesčasy od nadřízené/ho. Doporučujeme pokračovat v podpoře flexibilních úvazků a ve vstřícném přístupu vůči zaměstnancům/kyním ohledně případné úpravy pracovní doby. Doporučujeme pokračovat v procesech, které vedou ke slaďování pracovního a soukromého života. Vycházet vstříc zaměstnancům/kyním, kteří pečují o dítě či jiného člena rodiny. Případně zvážit možnost příspěvku na dopravu. V oblasti pracovních cest pokračovat ve stávající praxi. Doporučujeme používat genderově korektní jazyk a provést revizi předpisů a směrnic organizace s ohledem na genderovou korektnost. Doporučujeme pokračovat v nastavené interní komunikaci a zajistit přenos informací mezi směnami. Navrhujeme před setkáním se zaměstnanci/kyněmi, které je jednou za 3 měsíce, dát zaměstnancům/kyním k dispozici uzavřený box, kam by mohiz výli anonymně vhodit své návrhy a připomínky. Vedení by pak na společném setkání tyto návrhy projednalo. Pokračovat v nastavené externí komunikaci a naplňovat své poslání. Doporučujeme pokračovat ve zlepšování vzájemných vztahů a v organizaci neformálních aktivit, při kterých dochází ke stmelování týmů. Pokračovat v aktivitách organizace, prohlubovat spolupráci s dalšími organizacemi a pro ostatní organizace být příkladným vzorem. Organizace projevila zájem v rámci dalšího zlepšování dále pracovat na této problematice v rámci navazující výzvy.

34 Přílohy: Příloha č. 1 Význam genderového auditu Co je genderový audit? Genderový audit je typem sociálního auditu, díky jehož realizaci organizace získá prvotní informace o stavu genderové rovnosti a také doporučení, jak v zavádění genderové rovnosti dále postupovat. Při realizaci genderového auditu jsou analyzovány vnitřní organizační procesy a struktura organizace z genderové perspektivy. To znamená, že se sleduje, jakými způsoby se jedná se zaměstnankyněmi a zaměstnanci ve vztahu k jejich pohlaví a předpokládaným společenským rolím, a jaký má případná odlišná perspektiva vliv na jejich pozici, možnost růstu, ohodnocení a další. Jsou tedy identifikovány kritické oblasti a bariéry. Je sledován a vyhodnocován pokrok a jsou dávána doporučení ke zlepšení fungování organizace v otázce genderové rovnosti, a to v široké škále oblastí (např. slaďování pracovního a rodinného života, nediskriminační nábor zaměstnanců/kyň, předcházení sexuálnímu obtěžování na pracovišti apod.). Pozornost auditorů/rek je zaměřena především na vnitřní prostředí organizace, není však opomíjeno ani sledování dopadů její činnosti na okolí. Pro koho je genderový audit určen? Genderový audit je určen všem zaměstnavatelům/kám, kteří: - chtějí svým zaměstnancům/kyním nabídnout kvalitní zázemí a příjemné pracovní prostředí; - chtějí mít jistotu, že při zacházení se zaměstnanci/kyněmi dodržují platnou legislativu, především Antidiskriminační zákon (č. 198/2009 Sb.) a související; - chtějí zvýšit motivaci, výkonnost a efektivitu práce svých zaměstnanců/kyň; - chtějí být v lepší pozici při získávání kvalitních zaměstnanců/kyň a zároveň snížit náklady na nábor nových pracovníků/ic; - chtějí zvýšit zisky organizace v dlouhodobém horizontu; - chtějí zlepšit dobré jméno své organizace. Proč je potřeba realizovat genderové audity? Míra zaměstnanosti žen dosahuje v České republice pouze 61,8 % (zatímco míra zaměstnanosti mužů 78,1%). V roce 2040 by české ekonomice mohlo při pokračování současného demografického trendu chybět až 550 tisíc pracujících. Zvýšení zaměstnanosti žen by mohlo tuto hrozbu pomoci zvládnout.

35 Zvýšení nízké zaměstnanosti žen ve věku let na trhu práce o 10 p.b. může vést ke snížení deficitu PAYG penzijního systému o více než 10 mld. Kč/rok, což představuje více než třetinu každoročního deficitu během následujících let. Ženy mají větší kupní sílu než muži. Ženy v ČR každý týden rozhodnou o nákupech v objemu o 9 miliard Kč vyšším než muži. Porozuměním svým zákaznicím by společnosti mohly získat konkurenční výhodu. Ženy představují z celkové skupiny potenciálních talentů polovinu. Společnosti by se měly snažit o získání největších talentů, bez ohledu na pohlaví. Změny nelze dosáhnout jednotlivými opatřeními, ale systémovým přístupem, který nabízí například genderový audit. Diverzifikované týmy jsou efektivnější. Byla prokázána korelace (nikoli přímá souvislost) mezi značně lepší výkonností organizace a vyšším podílem žen v jejím řídícím výboru, při dosažení prahové hodnoty minimálního počtu 3 žen z 10 osob. Ztráta zaměstnance/kyně a přijetí/zaškolení nového/é zaměstnance/kyně stojí organizaci nemalé finanční prostředky, včetně nákladů spojených se sníženou produktivitou bezprostředně po jeho/jejím náboru. Genderový audit nabízí nástroje, jak fluktuaci zaměstnanců/kyň snížit.

36 Příloha č. 2 Vyhodnocení dotazníků Graf 1 Graf 2 Graf 3 Graf 4 Graf 5 Graf 6

37 Graf 7 Graf 8 Graf 9 Graf 10 Graf 11 Graf 12

38 Graf 13 Graf 14 Graf 15 Graf 16 Graf 17 Graf 18

39 Graf 19 Graf 20 Graf 21 Graf 22 Graf 23 Graf 24

40 Graf 25 Graf 26 Graf 27 Graf 28 Graf 29