Cestovní mapa pro změnu

Transkript

1 Řízení změn Cestovní mapa pro změnu Joseph A. DeFeo a William W. Barnard Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, leden 2005, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň Juranova cestovní mapa pro změnu představuje systémový, avšak nenařizující přístup pro cestu změny. Představuje průvodce pro uvedení dlouhodobých podnikových cílů týkajících se zamýšlené změny do souladu s organizačními zdroji požadovanými pro jejich provádění. 50 nebo méně slovy Cestovní mapa se nepokouší odpovědět na každou otázku. Nečiní si nárok na to, aby byla považována za nejlepší strategii. Nepo skytuje veškeré detaily, které může vaše or ganizace potřebovat k uskutečnění změny. Definuje však hlavní činnosti, které vrcho lové vedení a každý, kdo odpovídá za pro vádění změny, musí zahrnout do svého procesu změny, pokud chce, aby výsledky byly udržitelné. Tato cestovní mapa může být užitečná, ať již vaše organizace proces změny zahájila nebo ho teprve plánuje. Pro ty, kdo jsou na V tomto výňatku z publikace Juranova institutu Six Sigma Breakthrough and Beyond pojednávají Joseph DeFeo a William Barnard o pětietapové cestovní mapě pro dosažení vedoucího postavení v jakosti a vysvětlují, jak sklízet plody kulturní transformace a jak dosáhnout trvalých výsledků. Z publikace Juranova institutu Six Sigma Breakthrough and Beyond převzal Joseph A. DeFeo a William W. Barnard. Copyright 2003 McGraw Hill Co. Inc. Veškerá práva vyhrazena. Tato kniha je k dispozici u ASQ Quality Press pod položkovým číslem P1089 na adrese začátku cesty, poskytuje soubor postupných činností, které musí být realizovány, aby do sažená změna byla trvalá. Těm, kdo snad již se změnou započali, může pomoci určit me zery v jejich stávajícím plánu nebo cestov ní mapě. Je důležité poznamenat, že jsme se nepo koušeli určit ani zahrnout všechny možné přístupy ke změně nebo transformaci. Za měřili jsme se na dosahování zásadního po kroku z hlediska šesti sigma a poskytli jsme mapu pro tento typ změn. Cesta odněkud někam Během šedesáti let své práce na realizaci zásadního pokroku v organizacích Joseph M. Juran zjistil, že veškeré organizační změ ny musí být do organizace integrovány po malu, aby bylo možné se jim přizpůsobit. Jeho a naše zkušenosti ukazují, že organi zační změna se podobá antibiotiku útočící mu na virus. Uvažujme s následujícím scénářem: Paci ent, který denně přijímá léky, si pomalu vy tváří protilátku proti napadení virem (starou kulturou). Když virus (stará kultura) tento lék nebo protilátku přijme do svého systé mu, lék začíná virus zabíjet a vítězí nová 32 SVĚT JAKOSTI 2/2005

2 zdravá kultura, která často činí pacienta zdravějším a zbavuje ho viru. Nejlepší procesy změn musí napadat kul turu pomalu, nejprve v rámci pilotních pro jektů při zahajování útoku na kulturu. To kultuře umožňuje změnu akceptovat. Jinými slovy, změna byla testována na kultuře a fungovalo to. V tomto bodě může organi zace změnu rozšířit na další části organiza ce již snadněji a s menším odporem. Naše cestovní mapa zahrnuje pokusnou etapu tes tování zamýšlené změny na organizaci. Tu to etapu je možné použít jako zkušební základnu pro jakoukoli zamýšlenou změnu. Než popíšeme cestovní mapu pro změnu, podívejme se na to, odkud kam se měníme. SVĚT JAKOSTI 2/

3 Samokontrola zachycování zmetky Kontrolovat Prověřit Řídit Revidovat Obr. 1 Průlomové myšlení 5S pět výrazů začínajících písmenem s používaných k vytváření pracoviště vhodného pro vizuální kontrolu a zeštíhlenou výrobu. TRIZ ruský akronym pro teorii tvůrčího řešení problémů DFSS design for Six Sigma DMAIC define, measure, analyze, improve, control (definovat, změřit, analyzovat, zlepšit, řídit). Ve stavu, jak je Drobné úpravy 5S Obr. 2 Cestovní mapa Přenosové moduly Ne vždy jsou zjištěny hlavní příčiny První etapa Ano provedení změny Postupná změna Zlepšování jakosti Zeštíhlená výroba Revize toku procesů Nejlepší ve svém oboru Radikální změna Zaměření na zákazníka Přepracování návrhu Tvůrčí myšlení/triz Inovace/DFSS Šest Sigma DMAIC Benchmarking Nová technologie Typická organizace, která se chce změnit, může vypadat následovně: Má vysoké provozní náklady a nižší než plánovaný zisk. Produktivitě se dává přednost před zákaz níky a před kvalitou. Kvalita je často obě tována plánům. Organizace pomalu reaguje na reklamace nebo pomalu provádí opatření k nápravě. Chybí kreativita a iniciativa při navrhová ní nových procesů nebo produktů. Je malá důvěra mezi zaměstnanci a vede ním, což může vést k fluktuaci nebo větší organizovanosti v odborech. Je nedostatečná spolupráce se zaměstnan ci a tito jsou nedostatečně zapojováni. Druhá etapa Organizace / partner Čas Otevřené plánování Zavedení infrastruktury Porada vedení Třetí etapa Počáteční výcvik Pilotní projekty Pátá etapa Integrace, prověrka, měření, hodnocení, přezkou mání, kontrola, zaměření Čtvrtá etapa Rozšíření výcviku v organizaci Školení o přechodu Tato organizace by chtěla být nejlepší ve svém oboru a ví, že musí mít: vyšší rentabilitu na základě procesů zeštíhlování nebo vyšší produktivity, pracovníky zaměřené na zákazníka, kteří rychle reagují na reklamace a stížnosti, neustálé zlepšování kvality všech procesů, zaměstnance s oprávněním a způsobilostí sebekontroly pro udržování výkonnosti, jasné a flexibilní organizační struktury, postoj, že kvalita je věcí všech, hodnoty: vysokou morálku, etiku, schop nost týmové práce a přebírání rizik. Organizace, která neuspokojuje vedoucí pracovníky, akcionáře ani zákazníky, je or ganizace, která potřebuje změnu. Úroveň potřebné změny určují zdroje, energie a tou ha po změně. Je těžké změnu kvantifikovat, avšak když se podíváme na obr. 1, dojdeme k tomu, že transformace nebo radikální změ na se liší od postupné, inkrementální změny. Zásadní pokrok znamená pro různé lidi různé věci. Tento obrázek ukazuje nástroje, které jsou často spojovány s různými úrov němi změny. Cestovní mapa pro změnu se soustřeďuje na požadované radikální změny. Pokud va še organizace neusiluje o radikální změnu, měli byste upravit proces změn. Cestovní mapa obsahuje pět etap (viz. obr. 2). Jednotlivé etapy jsou na sobě nezá vislé, avšak začátek a konec každé etapy ne jsou tak jasné, jak by se mohlo zdát. Každá organizace reaguje na změnu jinak, což mů že vést k tomu, že některý podnik zůstane v některé etapě déle než jiný. Tyto etapy jsou prostě manažerským vodítkem ke změ ně, ale ne předpisem. Cesta začíná etapou rozhodování. Zde se vedení společnosti rozhodne, že je třeba ně co udělat, protože jinak organizace nesplní očekávání svých zákazníků a akcionářů. Etapa končí jasným plánem změny (viz. obr. 3). V etapě rozhodování organizace vytváří nové nebo přesnější informace, než o sobě dosud měla. Tyto informace mohou pochá 34 SVĚT JAKOSTI 2/2005

4 zet z řady analýz nebo posudků. Dle našich zkušeností, čím více nových informací orga nizace má, tím lépe bude plánovat svoji změnu. V této etapě je třeba přezkoumat řadu ob lastí: Provést hodnocení loajality zákazníků s cílem určit, zda se vašim zákazníkům lí bí nebo nelíbí vaše produkty a služby. Určit silné stránky a odhalit možné pro blémy ve výkonnosti organizace. Pochopit postoje vašich zaměstnanců k navrhova ným změnám. Porozumět hlavním podnikovým proce sům a tomu, jak budou změnami ovlivně ny. Určit obchodní případ pro změnu prove dením analýzy nákladů nedostatečně efek tivních procesů s cílem určit finanční dopad těchto nákladů na výsledek hospo daření. Provést podrobné přezkoumání systému jakosti podniku všech organizačních jed notek s cílem určit úroveň zlepšení, kterou jednotlivé jednotky potřebují. Strategický plán Hnací síly ŘÍZENÍ ZMĚN: CESTOVNÍ MAPA PRO ZMĚNU Obr. 3 První etapa (rozhodování) 1. Zjistěte informace o metodice transformace. 2. Posuďte stav vaší organizace s cílem určit strategie a cíle. 3. Zapracujte cíle jakosti do vašeho podnikatelského plánu nebo je uveďte do shody s plánem. 4. Určete, jak bude transformační iniciativa zapracována do dalších metodologií a iniciativ, které již v organizaci existují. 5. Určete požadovaný rozsah změn, jako např. spektrum uplatnění. 6. Projednejte další iniciativy a jejich dopad na zdroje. 7. Určete předběžný rozsah, cíle a ochodní případ pro rozvinutí systému změny a učiňte rozhodnutí o rozvinutí. 8. Vyberte externího partnera na pomoc při rozvíjení změn potřebných k tomu, abyste se udrželi na trati. Předpoklady (systémy jakosti) Hlavní podnikové procesy: vývoj výrobků výroba řízení dodavatelského řetězce plnění objednávek pomocné procesy Výsledky Obr. 4 Organizační přezkoumání Trh/zákazníci (loajální zákazníci) Podrobné přezkoumání organizace před zahájením procesu změny je klíčem k úspě chu. Doporučujeme všem organizacím začí najícím s transformační iniciativou Six Sigma, aby provedly přezkoumání ukázané na obr. 4. Po provedení těchto hodnocení a rozborů bude mít vedení organizace kvalitativní i kvantitativní informace potřebné pro defi nování realizačního plánu pro organizaci. Plán musí obsahovat: infrastrukturu potřebnou pro řízení změn, metodiku a nástroje, které budou použity během realizace, krátkodobé a dlouhodobé cíle, podrobný plán dosahování výsledků., zahájení, rozšiřování Ve druhé etapě (etapě přípravy) se vedení organizace připravuje na nastávající změny. Snaží se změnu vyzkoušet v několika málo organizačních útvarech, než ji zavede v ce lé organizaci. Tato etapa začíná tím, že tým rozvíjí plán vytvořený v první etapě, a kon Ovlivňující prvky Kultura čí úspěšným spuštěním pilotních projektů (viz. obr. 5). Odsud organizace určuje potenciální projekty zlepšení, které musí být provedeny s cílem splnit cíle stanovené v etapě rozho dování. V této etapě organizace spouští pilotní projekty, posuzuje jejich postup Obr. 5 Druhá etapa (příprava) 1. Zajistěte infrastrukturu: Určete leadera změnové iniciativy. Vytvořte výkonnou radu. Vytvořte řídící výbor( y). 2. Stanovte cíle iniciativy: Zajistěte, aby byly přiřazeny cílům společnosti. Finalizujte obchodní případ. 3. Proveďte plánování lidských zdrojů. 4. Určete finanční problémy. 5. Vypracujte komunikační plán a zahajte jeho realizaci: interní externí 6. Určete a vyberte pilotní projekty pro výcvik a další činnost. 7. Začněte vypracovávat hodnotící tabulku vyváženého podniku (balanced business scorecard). 8. Stanovte vhodné metriky a sledování iniciativy. 9. Finalizujte plán realizace. SVĚT JAKOSTI 2/

5 Obr. 6 Třetí etapa (spuštění) k podniku, dokud nebudou mít všechny or ganizační jednotky dost času na realizaci změn (viz. obr. 7). Obr. 7 Čtvrtá etapa (rozšiřování) Akční položky 1. Vycvičte zbytek týmu vedení: šampióny ostatní vedoucí 2. Proveďte pilotní výcvik a projekty. 3. Podporujte a monitorujte projekty: šampióni vedoucí pracovníci 4. Měřte a posuzujte pokrok. 5. Přezkoumejte získané zkušenosti. 6. Učiňte rozhodnutí pokračovat nebo ne? Jak vám mohou pomoci partneři 1. Školení, mentorování a koučování členů vedení a šampiónů. 2. Školení, mentorování a koučování zaměstnanců. 3. Podpora projektu. 4. Stanovení hlavních metrik. 5. Analýza pokroku. 6. Podklady pro rozhodovací proces. a umožňuje úspěch. Po dokončení pilotních projektů vedení vyhodnocuje, co se povedlo a co ne. Poté buď skončí se svým snažením nebo ve většině případů provede potřebné změny pro plánování a rozšíření změny na celou organizaci (viz. obr. 6). Rozšíření může trvat měsíce nebo roky, podle velikosti organizace. Společnost s 500 zaměstnanci bude potřebovat méně času na rozšíření všech změn v celé společnosti než organizace s zaměstnanci. Etapa roz šiřování by mohla zabrat tři až pět let. Je dů ležité poznamenat, že pozitivní finanční výsledky se projeví mnohem dříve, než do jde ke kulturním změnám, a že zůstávání v etapě rozšiřování není vůbec nic špatného. Organizace musí pokračovat v uplatňování změny od útvaru k útvaru, od podniku Akční položky 1. Upravte původní realizační plán na základě získaných zkušeností a aktuálních úvah. 2. Rozšiřte změnu (dle revidovaného realizačního plánu): do dalších organizačních jednotek do dalších geografických jednotek více expertů více projektů dodatečný výcvik (design for Six Sigma, mistr černého pásu). jiná opatření. 3. Seznamte s úspěchem pilotních a probíhajících projektů. 4. Udržujte robustní proces projektů a výběru. 5. Stanovte cíle pro vedoucí pracovníky a zaměstnance. 6. Měřte, přezkoumávejte a kontrolujte. 7. Přechodové školení poskytnuté konzul tačním partnerem držitelům černých pásů. Jak vám mohou pomoci partneři 1. Školení, mentorování a koučování členů vedení a šampiónů. 2. Školení, mentorování a koučování zaměstnanců. 3. Plánování a realizace přechodu. 4. Výcvik školitelů. 5. Licenční materiály. Konečnou etapou je etapa udržování. Jedná se o etapu, ve které se organizace na chází, pokud má plně zavedeny následující prvky: Všechny cíle zlepšování a cíle šesti sigma jsou v plném souladu se strategií organi zace. Hlavní podnikové procesy jsou definová ny a dobře řízeny a jsou určeny osoby, které odpovídají za jejich řízení. Hodnocení výkonnosti zaměstnanců a je jich odměňování jsou v souladu s požado vanými změnami. Ti, kdo jsou ve shodě se změnou, jsou náležitě odměňováni. Vedení společnosti a vedoucí útvarů pra videlně přezkoumávají a prověřují proces změny. To může vést k projednávání nebo i ke změně strategie organizace (viz. obr. 8). Během procesu změny se organizace pravděpodobně více dozví o svých schop nostech a o svých zákaznících. To může vést ke změně strategie. Podobně jako etapa roz šiřování trvá etapa udržování tak dlouho, dokud organizace nenaplní svoji strategii a dokud nedosáhne finančních výsledků. Odchylky od předpokládaných výsledků, například v důsledku makroekonomických událostí, které nastanou vně organizace, vy žadují přezkoumání záznamů s cílem určit, co se změnilo. Jakmile to je určeno, organi zace provádí změny a pokračuje v činnosti a udržuje se na aktuální úrovni (viz. obr. 9). Faktory úspěchu Organizace, která realizuje proces změn neúspěšně, získá některá důležitá ponauče ní. Chybám je možné předejít, pokud se s nimi počítá. Je důležité pamatovat na ná sledující: Interní experti (držitelé černých pásů Six Sigma) by měly být motorem snah o to, aby se organizace stala nejlepší ve svém oboru. 36 SVĚT JAKOSTI 2/2005

6 Extenzivní školení o nástrojích a meto dách pro všechny zaměstnance zajišťuje proškolení a budoucí používání těchto ná strojů a metod. Systematické používání a rozvíjení ověře ných metodologií, jako např. definovat, měřit, analyzovat, zlepšit, řídit a navrh nout pro Six Sigma jsou nezbytné pro vytvoření společného jazyka. Zaměření zlepšování nejprve na zákazní ka sníží náklady a povede k uspokojení zákazníků, což umožní dosáhnout zásad ního pokroku v hospodářských výsled cích. K podstatnému zvýšení spokojenosti zá kazníků dojde pouze tehdy, když zlepšíte procesy a služby, které ji ovlivňují. Žádná společnost dosud nikdy nedosáhla úspěšné realizace bez vedoucí role a anga žovanosti vrcholového vedení, neboť prá vě vedení řídí zdroje a kulturu organizace. Pomocí této cestovní mapy a na základě získaných zkušeností by všechny organiza ce měly být schopny dosáhnout udržitelné výsledky v dlouhodobé perspektivě. Jestliže více organizací přijde s pozitivními, na zá kazníka zaměřenými iniciativami, pak my (jako národ nebo mnoho národů) budeme schopni konkurovat jakýmkoli národům ne bo konkurentům s nízkými výrobními ná klady. Místo toho, aby se globálními leadery staly Čína a Korea mohou Spojené státy a Evropa udržovat svoji konkurenční schop nost a do budoucna přežít. Je nutná nová revoluce v jakosti. Může za čít ve vaší organizaci, nebo může začít u va ší konkurence. Je to na vás. Před mnoha lety Juran zakončil slavnou sérii video lekcí o zlepšování jakosti slovy ať žije revoluce. Pochopitelně měl na mysli revoluci, která probíhá v západním světě s cílem znovu vrá tit prvenství našemu průmyslu, který byl porážen japonským hnutím jakosti. Tenkrát jsme to udělali a uděláme to znovu ve vzta hu k Číně, Koreji nebo jakémukoli jinému silnému konkurentovi. Upravíme li lehce Juranův citát: Ať žije další revoluce. Cíle Hlavní podnikové procesy Přezkoumání a audity Lidé Obr. 8 Čtyři dimenze úspěšné integrace Obr. 9 Pátá etapa (udržování) 1. Provádějte prověrky a přijímejte vhodná opatření. 2. Pokračujte v hodnocení kultury a odstraňujte nedostatky. 3. Měřte, přezkoumávejte a kontrolujte. 4. Zůstávejte zaměřeni na zákazníka a na hospodářský výsledek. 5. Nejdůležitější multidisciplinární procesy jsou nejlépe řízeny multidisciplinárními týmy vedoucích pracovníků vedených osobou, která oficiálně odpovídá za daný proces. 6. Strategické cíle organizace musí zahrnovat měřitelné a náročné cíle týkající se oblastí jako je loajálnost zákazníků, funkční charakteristiky výrobku, konkurenční schopnost, náklady na zmetky a vnitropodniková kultura jakosti. 7. Vrcholové vedení musí osobně přezkoumávat a prověřovat pokrok v plnění cílů jakosti. 8. Všichni zaměstnanci musí být školeni, aby věděli, co se od nich očekává, jak pracují s ohledem na tato očekávání, a musí mít kvalifikaci, nástroje a pravomoc pro regulování své práce tak, aby naplňovala očekávání. O autorech Joseph A. De Feo je prezidentem a vrchním in struktorem Juranova institutu ve Wiltonu, CT. Zís kal titul MBA na univerzitě Western Connecticut State v Danbury a je členem ASQ. William W. Barnard, který pracoval v Juranově in stitutu déle než 18 let jako poradce managementu v řadě průmyslových odvětví, ve vzdělávání a stát ní správě v oblasti uplatňování systémů jakosti, lo ni zemřel na následky pooperačních komplikací. Dr. Barnard měl doktorát z University of Michigan a byl spoluautorem publikace Juranova Institutu Six Sigma Breakthrough and Beyond a byl členem ASQ. Připomínky Pokud budete mít připomínky k tomuto článku, zašlete je prosím Diskusní radě časopisu Quality Progress na adresu nebo e mailem na adresu editor@asq.org. SVĚT JAKOSTI 2/