Cestovní mapa pro změnu

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Cestovní mapa pro změnu"

Transkript

1 Řízení změn Cestovní mapa pro změnu Joseph A. DeFeo a William W. Barnard Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, leden 2005, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň Juranova cestovní mapa pro změnu představuje systémový, avšak nenařizující přístup pro cestu změny. Představuje průvodce pro uvedení dlouhodobých podnikových cílů týkajících se zamýšlené změny do souladu s organizačními zdroji požadovanými pro jejich provádění. 50 nebo méně slovy Cestovní mapa se nepokouší odpovědět na každou otázku. Nečiní si nárok na to, aby byla považována za nejlepší strategii. Nepo skytuje veškeré detaily, které může vaše or ganizace potřebovat k uskutečnění změny. Definuje však hlavní činnosti, které vrcho lové vedení a každý, kdo odpovídá za pro vádění změny, musí zahrnout do svého procesu změny, pokud chce, aby výsledky byly udržitelné. Tato cestovní mapa může být užitečná, ať již vaše organizace proces změny zahájila nebo ho teprve plánuje. Pro ty, kdo jsou na V tomto výňatku z publikace Juranova institutu Six Sigma Breakthrough and Beyond pojednávají Joseph DeFeo a William Barnard o pětietapové cestovní mapě pro dosažení vedoucího postavení v jakosti a vysvětlují, jak sklízet plody kulturní transformace a jak dosáhnout trvalých výsledků. Z publikace Juranova institutu Six Sigma Breakthrough and Beyond převzal Joseph A. DeFeo a William W. Barnard. Copyright 2003 McGraw Hill Co. Inc. Veškerá práva vyhrazena. Tato kniha je k dispozici u ASQ Quality Press pod položkovým číslem P1089 na adrese začátku cesty, poskytuje soubor postupných činností, které musí být realizovány, aby do sažená změna byla trvalá. Těm, kdo snad již se změnou započali, může pomoci určit me zery v jejich stávajícím plánu nebo cestov ní mapě. Je důležité poznamenat, že jsme se nepo koušeli určit ani zahrnout všechny možné přístupy ke změně nebo transformaci. Za měřili jsme se na dosahování zásadního po kroku z hlediska šesti sigma a poskytli jsme mapu pro tento typ změn. Cesta odněkud někam Během šedesáti let své práce na realizaci zásadního pokroku v organizacích Joseph M. Juran zjistil, že veškeré organizační změ ny musí být do organizace integrovány po malu, aby bylo možné se jim přizpůsobit. Jeho a naše zkušenosti ukazují, že organi zační změna se podobá antibiotiku útočící mu na virus. Uvažujme s následujícím scénářem: Paci ent, který denně přijímá léky, si pomalu vy tváří protilátku proti napadení virem (starou kulturou). Když virus (stará kultura) tento lék nebo protilátku přijme do svého systé mu, lék začíná virus zabíjet a vítězí nová 32 SVĚT JAKOSTI 2/2005

2 zdravá kultura, která často činí pacienta zdravějším a zbavuje ho viru. Nejlepší procesy změn musí napadat kul turu pomalu, nejprve v rámci pilotních pro jektů při zahajování útoku na kulturu. To kultuře umožňuje změnu akceptovat. Jinými slovy, změna byla testována na kultuře a fungovalo to. V tomto bodě může organi zace změnu rozšířit na další části organiza ce již snadněji a s menším odporem. Naše cestovní mapa zahrnuje pokusnou etapu tes tování zamýšlené změny na organizaci. Tu to etapu je možné použít jako zkušební základnu pro jakoukoli zamýšlenou změnu. Než popíšeme cestovní mapu pro změnu, podívejme se na to, odkud kam se měníme. SVĚT JAKOSTI 2/

3 Samokontrola zachycování zmetky Kontrolovat Prověřit Řídit Revidovat Obr. 1 Průlomové myšlení 5S pět výrazů začínajících písmenem s používaných k vytváření pracoviště vhodného pro vizuální kontrolu a zeštíhlenou výrobu. TRIZ ruský akronym pro teorii tvůrčího řešení problémů DFSS design for Six Sigma DMAIC define, measure, analyze, improve, control (definovat, změřit, analyzovat, zlepšit, řídit). Ve stavu, jak je Drobné úpravy 5S Obr. 2 Cestovní mapa Přenosové moduly Ne vždy jsou zjištěny hlavní příčiny První etapa Ano provedení změny Postupná změna Zlepšování jakosti Zeštíhlená výroba Revize toku procesů Nejlepší ve svém oboru Radikální změna Zaměření na zákazníka Přepracování návrhu Tvůrčí myšlení/triz Inovace/DFSS Šest Sigma DMAIC Benchmarking Nová technologie Typická organizace, která se chce změnit, může vypadat následovně: Má vysoké provozní náklady a nižší než plánovaný zisk. Produktivitě se dává přednost před zákaz níky a před kvalitou. Kvalita je často obě tována plánům. Organizace pomalu reaguje na reklamace nebo pomalu provádí opatření k nápravě. Chybí kreativita a iniciativa při navrhová ní nových procesů nebo produktů. Je malá důvěra mezi zaměstnanci a vede ním, což může vést k fluktuaci nebo větší organizovanosti v odborech. Je nedostatečná spolupráce se zaměstnan ci a tito jsou nedostatečně zapojováni. Druhá etapa Organizace / partner Čas Otevřené plánování Zavedení infrastruktury Porada vedení Třetí etapa Počáteční výcvik Pilotní projekty Pátá etapa Integrace, prověrka, měření, hodnocení, přezkou mání, kontrola, zaměření Čtvrtá etapa Rozšíření výcviku v organizaci Školení o přechodu Tato organizace by chtěla být nejlepší ve svém oboru a ví, že musí mít: vyšší rentabilitu na základě procesů zeštíhlování nebo vyšší produktivity, pracovníky zaměřené na zákazníka, kteří rychle reagují na reklamace a stížnosti, neustálé zlepšování kvality všech procesů, zaměstnance s oprávněním a způsobilostí sebekontroly pro udržování výkonnosti, jasné a flexibilní organizační struktury, postoj, že kvalita je věcí všech, hodnoty: vysokou morálku, etiku, schop nost týmové práce a přebírání rizik. Organizace, která neuspokojuje vedoucí pracovníky, akcionáře ani zákazníky, je or ganizace, která potřebuje změnu. Úroveň potřebné změny určují zdroje, energie a tou ha po změně. Je těžké změnu kvantifikovat, avšak když se podíváme na obr. 1, dojdeme k tomu, že transformace nebo radikální změ na se liší od postupné, inkrementální změny. Zásadní pokrok znamená pro různé lidi různé věci. Tento obrázek ukazuje nástroje, které jsou často spojovány s různými úrov němi změny. Cestovní mapa pro změnu se soustřeďuje na požadované radikální změny. Pokud va še organizace neusiluje o radikální změnu, měli byste upravit proces změn. Cestovní mapa obsahuje pět etap (viz. obr. 2). Jednotlivé etapy jsou na sobě nezá vislé, avšak začátek a konec každé etapy ne jsou tak jasné, jak by se mohlo zdát. Každá organizace reaguje na změnu jinak, což mů že vést k tomu, že některý podnik zůstane v některé etapě déle než jiný. Tyto etapy jsou prostě manažerským vodítkem ke změ ně, ale ne předpisem. Cesta začíná etapou rozhodování. Zde se vedení společnosti rozhodne, že je třeba ně co udělat, protože jinak organizace nesplní očekávání svých zákazníků a akcionářů. Etapa končí jasným plánem změny (viz. obr. 3). V etapě rozhodování organizace vytváří nové nebo přesnější informace, než o sobě dosud měla. Tyto informace mohou pochá 34 SVĚT JAKOSTI 2/2005

4 zet z řady analýz nebo posudků. Dle našich zkušeností, čím více nových informací orga nizace má, tím lépe bude plánovat svoji změnu. V této etapě je třeba přezkoumat řadu ob lastí: Provést hodnocení loajality zákazníků s cílem určit, zda se vašim zákazníkům lí bí nebo nelíbí vaše produkty a služby. Určit silné stránky a odhalit možné pro blémy ve výkonnosti organizace. Pochopit postoje vašich zaměstnanců k navrhova ným změnám. Porozumět hlavním podnikovým proce sům a tomu, jak budou změnami ovlivně ny. Určit obchodní případ pro změnu prove dením analýzy nákladů nedostatečně efek tivních procesů s cílem určit finanční dopad těchto nákladů na výsledek hospo daření. Provést podrobné přezkoumání systému jakosti podniku všech organizačních jed notek s cílem určit úroveň zlepšení, kterou jednotlivé jednotky potřebují. Strategický plán Hnací síly ŘÍZENÍ ZMĚN: CESTOVNÍ MAPA PRO ZMĚNU Obr. 3 První etapa (rozhodování) 1. Zjistěte informace o metodice transformace. 2. Posuďte stav vaší organizace s cílem určit strategie a cíle. 3. Zapracujte cíle jakosti do vašeho podnikatelského plánu nebo je uveďte do shody s plánem. 4. Určete, jak bude transformační iniciativa zapracována do dalších metodologií a iniciativ, které již v organizaci existují. 5. Určete požadovaný rozsah změn, jako např. spektrum uplatnění. 6. Projednejte další iniciativy a jejich dopad na zdroje. 7. Určete předběžný rozsah, cíle a ochodní případ pro rozvinutí systému změny a učiňte rozhodnutí o rozvinutí. 8. Vyberte externího partnera na pomoc při rozvíjení změn potřebných k tomu, abyste se udrželi na trati. Předpoklady (systémy jakosti) Hlavní podnikové procesy: vývoj výrobků výroba řízení dodavatelského řetězce plnění objednávek pomocné procesy Výsledky Obr. 4 Organizační přezkoumání Trh/zákazníci (loajální zákazníci) Podrobné přezkoumání organizace před zahájením procesu změny je klíčem k úspě chu. Doporučujeme všem organizacím začí najícím s transformační iniciativou Six Sigma, aby provedly přezkoumání ukázané na obr. 4. Po provedení těchto hodnocení a rozborů bude mít vedení organizace kvalitativní i kvantitativní informace potřebné pro defi nování realizačního plánu pro organizaci. Plán musí obsahovat: infrastrukturu potřebnou pro řízení změn, metodiku a nástroje, které budou použity během realizace, krátkodobé a dlouhodobé cíle, podrobný plán dosahování výsledků., zahájení, rozšiřování Ve druhé etapě (etapě přípravy) se vedení organizace připravuje na nastávající změny. Snaží se změnu vyzkoušet v několika málo organizačních útvarech, než ji zavede v ce lé organizaci. Tato etapa začíná tím, že tým rozvíjí plán vytvořený v první etapě, a kon Ovlivňující prvky Kultura čí úspěšným spuštěním pilotních projektů (viz. obr. 5). Odsud organizace určuje potenciální projekty zlepšení, které musí být provedeny s cílem splnit cíle stanovené v etapě rozho dování. V této etapě organizace spouští pilotní projekty, posuzuje jejich postup Obr. 5 Druhá etapa (příprava) 1. Zajistěte infrastrukturu: Určete leadera změnové iniciativy. Vytvořte výkonnou radu. Vytvořte řídící výbor( y). 2. Stanovte cíle iniciativy: Zajistěte, aby byly přiřazeny cílům společnosti. Finalizujte obchodní případ. 3. Proveďte plánování lidských zdrojů. 4. Určete finanční problémy. 5. Vypracujte komunikační plán a zahajte jeho realizaci: interní externí 6. Určete a vyberte pilotní projekty pro výcvik a další činnost. 7. Začněte vypracovávat hodnotící tabulku vyváženého podniku (balanced business scorecard). 8. Stanovte vhodné metriky a sledování iniciativy. 9. Finalizujte plán realizace. SVĚT JAKOSTI 2/

5 Obr. 6 Třetí etapa (spuštění) k podniku, dokud nebudou mít všechny or ganizační jednotky dost času na realizaci změn (viz. obr. 7). Obr. 7 Čtvrtá etapa (rozšiřování) Akční položky 1. Vycvičte zbytek týmu vedení: šampióny ostatní vedoucí 2. Proveďte pilotní výcvik a projekty. 3. Podporujte a monitorujte projekty: šampióni vedoucí pracovníci 4. Měřte a posuzujte pokrok. 5. Přezkoumejte získané zkušenosti. 6. Učiňte rozhodnutí pokračovat nebo ne? Jak vám mohou pomoci partneři 1. Školení, mentorování a koučování členů vedení a šampiónů. 2. Školení, mentorování a koučování zaměstnanců. 3. Podpora projektu. 4. Stanovení hlavních metrik. 5. Analýza pokroku. 6. Podklady pro rozhodovací proces. a umožňuje úspěch. Po dokončení pilotních projektů vedení vyhodnocuje, co se povedlo a co ne. Poté buď skončí se svým snažením nebo ve většině případů provede potřebné změny pro plánování a rozšíření změny na celou organizaci (viz. obr. 6). Rozšíření může trvat měsíce nebo roky, podle velikosti organizace. Společnost s 500 zaměstnanci bude potřebovat méně času na rozšíření všech změn v celé společnosti než organizace s zaměstnanci. Etapa roz šiřování by mohla zabrat tři až pět let. Je dů ležité poznamenat, že pozitivní finanční výsledky se projeví mnohem dříve, než do jde ke kulturním změnám, a že zůstávání v etapě rozšiřování není vůbec nic špatného. Organizace musí pokračovat v uplatňování změny od útvaru k útvaru, od podniku Akční položky 1. Upravte původní realizační plán na základě získaných zkušeností a aktuálních úvah. 2. Rozšiřte změnu (dle revidovaného realizačního plánu): do dalších organizačních jednotek do dalších geografických jednotek více expertů více projektů dodatečný výcvik (design for Six Sigma, mistr černého pásu). jiná opatření. 3. Seznamte s úspěchem pilotních a probíhajících projektů. 4. Udržujte robustní proces projektů a výběru. 5. Stanovte cíle pro vedoucí pracovníky a zaměstnance. 6. Měřte, přezkoumávejte a kontrolujte. 7. Přechodové školení poskytnuté konzul tačním partnerem držitelům černých pásů. Jak vám mohou pomoci partneři 1. Školení, mentorování a koučování členů vedení a šampiónů. 2. Školení, mentorování a koučování zaměstnanců. 3. Plánování a realizace přechodu. 4. Výcvik školitelů. 5. Licenční materiály. Konečnou etapou je etapa udržování. Jedná se o etapu, ve které se organizace na chází, pokud má plně zavedeny následující prvky: Všechny cíle zlepšování a cíle šesti sigma jsou v plném souladu se strategií organi zace. Hlavní podnikové procesy jsou definová ny a dobře řízeny a jsou určeny osoby, které odpovídají za jejich řízení. Hodnocení výkonnosti zaměstnanců a je jich odměňování jsou v souladu s požado vanými změnami. Ti, kdo jsou ve shodě se změnou, jsou náležitě odměňováni. Vedení společnosti a vedoucí útvarů pra videlně přezkoumávají a prověřují proces změny. To může vést k projednávání nebo i ke změně strategie organizace (viz. obr. 8). Během procesu změny se organizace pravděpodobně více dozví o svých schop nostech a o svých zákaznících. To může vést ke změně strategie. Podobně jako etapa roz šiřování trvá etapa udržování tak dlouho, dokud organizace nenaplní svoji strategii a dokud nedosáhne finančních výsledků. Odchylky od předpokládaných výsledků, například v důsledku makroekonomických událostí, které nastanou vně organizace, vy žadují přezkoumání záznamů s cílem určit, co se změnilo. Jakmile to je určeno, organi zace provádí změny a pokračuje v činnosti a udržuje se na aktuální úrovni (viz. obr. 9). Faktory úspěchu Organizace, která realizuje proces změn neúspěšně, získá některá důležitá ponauče ní. Chybám je možné předejít, pokud se s nimi počítá. Je důležité pamatovat na ná sledující: Interní experti (držitelé černých pásů Six Sigma) by měly být motorem snah o to, aby se organizace stala nejlepší ve svém oboru. 36 SVĚT JAKOSTI 2/2005

6 Extenzivní školení o nástrojích a meto dách pro všechny zaměstnance zajišťuje proškolení a budoucí používání těchto ná strojů a metod. Systematické používání a rozvíjení ověře ných metodologií, jako např. definovat, měřit, analyzovat, zlepšit, řídit a navrh nout pro Six Sigma jsou nezbytné pro vytvoření společného jazyka. Zaměření zlepšování nejprve na zákazní ka sníží náklady a povede k uspokojení zákazníků, což umožní dosáhnout zásad ního pokroku v hospodářských výsled cích. K podstatnému zvýšení spokojenosti zá kazníků dojde pouze tehdy, když zlepšíte procesy a služby, které ji ovlivňují. Žádná společnost dosud nikdy nedosáhla úspěšné realizace bez vedoucí role a anga žovanosti vrcholového vedení, neboť prá vě vedení řídí zdroje a kulturu organizace. Pomocí této cestovní mapy a na základě získaných zkušeností by všechny organiza ce měly být schopny dosáhnout udržitelné výsledky v dlouhodobé perspektivě. Jestliže více organizací přijde s pozitivními, na zá kazníka zaměřenými iniciativami, pak my (jako národ nebo mnoho národů) budeme schopni konkurovat jakýmkoli národům ne bo konkurentům s nízkými výrobními ná klady. Místo toho, aby se globálními leadery staly Čína a Korea mohou Spojené státy a Evropa udržovat svoji konkurenční schop nost a do budoucna přežít. Je nutná nová revoluce v jakosti. Může za čít ve vaší organizaci, nebo může začít u va ší konkurence. Je to na vás. Před mnoha lety Juran zakončil slavnou sérii video lekcí o zlepšování jakosti slovy ať žije revoluce. Pochopitelně měl na mysli revoluci, která probíhá v západním světě s cílem znovu vrá tit prvenství našemu průmyslu, který byl porážen japonským hnutím jakosti. Tenkrát jsme to udělali a uděláme to znovu ve vzta hu k Číně, Koreji nebo jakémukoli jinému silnému konkurentovi. Upravíme li lehce Juranův citát: Ať žije další revoluce. Cíle Hlavní podnikové procesy Přezkoumání a audity Lidé Obr. 8 Čtyři dimenze úspěšné integrace Obr. 9 Pátá etapa (udržování) 1. Provádějte prověrky a přijímejte vhodná opatření. 2. Pokračujte v hodnocení kultury a odstraňujte nedostatky. 3. Měřte, přezkoumávejte a kontrolujte. 4. Zůstávejte zaměřeni na zákazníka a na hospodářský výsledek. 5. Nejdůležitější multidisciplinární procesy jsou nejlépe řízeny multidisciplinárními týmy vedoucích pracovníků vedených osobou, která oficiálně odpovídá za daný proces. 6. Strategické cíle organizace musí zahrnovat měřitelné a náročné cíle týkající se oblastí jako je loajálnost zákazníků, funkční charakteristiky výrobku, konkurenční schopnost, náklady na zmetky a vnitropodniková kultura jakosti. 7. Vrcholové vedení musí osobně přezkoumávat a prověřovat pokrok v plnění cílů jakosti. 8. Všichni zaměstnanci musí být školeni, aby věděli, co se od nich očekává, jak pracují s ohledem na tato očekávání, a musí mít kvalifikaci, nástroje a pravomoc pro regulování své práce tak, aby naplňovala očekávání. O autorech Joseph A. De Feo je prezidentem a vrchním in struktorem Juranova institutu ve Wiltonu, CT. Zís kal titul MBA na univerzitě Western Connecticut State v Danbury a je členem ASQ. William W. Barnard, který pracoval v Juranově in stitutu déle než 18 let jako poradce managementu v řadě průmyslových odvětví, ve vzdělávání a stát ní správě v oblasti uplatňování systémů jakosti, lo ni zemřel na následky pooperačních komplikací. Dr. Barnard měl doktorát z University of Michigan a byl spoluautorem publikace Juranova Institutu Six Sigma Breakthrough and Beyond a byl členem ASQ. Připomínky Pokud budete mít připomínky k tomuto článku, zašlete je prosím Diskusní radě časopisu Quality Progress na adresu nebo e mailem na adresu SVĚT JAKOSTI 2/

JAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008

JAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008 1 JAROSLAV NENADÁL / DARJA ~OSKIEVIČOVÁ RUŽENA PETRÍKOVÁ / JIRÍ PLURA JOSEF TOŠENOVSKÝ, MODERNI MANAGEMENT JAKOSTI.. P MANAGEMENT PRESS, PRAHA 2008 ...---- Obsah. Úvod 11 1 Proč práve jakost aneb Pochopení

Více

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE

WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Jaroslav Nenadál, 2006 ISBN

Jaroslav Nenadál, 2006 ISBN Jaroslav Nenadál, 2006 ISBN 80-7261-152-6 OBSAH Úvod 9 Kapitola 1: POJMOSLOVÍ 13 Kapitola 2: PROČ A JAK MANAGEMENT PARTNERSTVÍ S DODAVATELI 19 2.1 Role nákupu v organizacích 21 2.2 Role organizací v dodavatelském

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Výtisk č. : Platnost od: Schválil: Podpis:

Výtisk č. : Platnost od: Schválil: Podpis: SM-05 INTERNÍ AUDITY Výtisk č. : Platnost od: Schválil: Podpis: 1 OBSAH Číslo kapitola strana 1 OBSAH... 2 2 PŘEHLED ZMĚN A REVIZÍ... 2 3 ÚČEL... 2 3.1 ROZSAH PLATNOSTI... 3 3.2 DEFINICE... 3 3.3 POUŽITÉ

Více

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007

MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

výrobní organizace na certifikaci SJ podle ISO 9001/2001 procesním způsobem

výrobní organizace na certifikaci SJ podle ISO 9001/2001 procesním způsobem Podnět ke specifické přípravě výrobní organizace na certifikaci SJ podle ISO 9001/2001 procesním způsobem Ing. František Živna, CSc., Praha 1 Úvod Příspěvek navrhuje specifický způsob přípravy výrobní

Více

POŽADAVKY NORMY ISO 9001

POŽADAVKY NORMY ISO 9001 Kapitola Název Obsah - musí MUSÍ MŮŽE NESMÍ Záznam POČET Dokumentovaný postup Obecné požadavky staus národní normy 1 Předmluva požadavek organizacím, které musí dodržovat evropské směrnice 2 1 0.2 Procesní

Více

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013

SMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013 Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:

Více

Léto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí

Více

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI

Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY

Více

Odpovědnost managementu

Odpovědnost managementu K dosažení přínosů pro zainteresované strany je vedení, závazky a aktivní zapojení vrcholového vedení podstatné pro vytvoření a udržování efektivního a účinného systému managementu jakosti. Aby se dosáhlo

Více

Cesta k zavedení managementu společenské odpovědnosti, aneb jak na to praxe Krajského úřadu Jihomoravského kraje

Cesta k zavedení managementu společenské odpovědnosti, aneb jak na to praxe Krajského úřadu Jihomoravského kraje Cesta k zavedení managementu společenské odpovědnosti, aneb jak na to praxe Krajského úřadu Jihomoravského kraje 1. ročník konference: Společenská odpovědnost v organizacích veřejné správy, 19. 11. 2013,

Více

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Trlicova 64 721 164 495 Trlicova 64 2 721 164 495 Zavádíte některou z metod řízení kvality, procesní řízení, potýkáte se strategickým plánováním? Potřebujete

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Podporuje Six Sigma rozvoj IT v organizaci nebo je tomu naopak

Podporuje Six Sigma rozvoj IT v organizaci nebo je tomu naopak Podporuje Six Sigma rozvoj IT v organizaci nebo je tomu naopak Ing. Miroslav Kohl, CSc. INTERQUALITY, spol. s r. o. 2010, InterQuality Představení INTERQUALITY, spol. s r. o. Vzdělávací a poradenská firma.

Více

Balíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková

Balíček ICN. Michaela Hofštetrová Knotková Balíček ICN Michaela Hofštetrová Knotková Obsah: Kapitola 1: Úvod Kapitola 2: Celkový pohled Kapitola 3: Plánování pracovní síly Kapitola 4: Měření pracovní zátěže sester Kapitola 5: Důležitost pracovního

Více

Robert S. Kaplan David P. Norton Alignment. Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies

Robert S. Kaplan David P. Norton Alignment. Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies Robert S. Kaplan David P. Norton Alignment. Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies Original work copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. Published by arrangement

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

Národní architektonický plán a ostatní metody řízení veřejné správy ČR

Národní architektonický plán a ostatní metody řízení veřejné správy ČR Národní architektonický plán a ostatní metody řízení veřejné správy ČR Ing. Pavel Hrabě, Ph.D. externí konzultant a metodik Odbor hlavního architekta egov Ministerstvo vnitra ČR Stručně Motto: Pokud nevíte,

Více

Business Development Rozvoj podniku

Business Development Rozvoj podniku Marketing vytváření obchodních příležitostí pomocí: udržením stávajících zákazníků přilákáním nových zákazníků Tržby vyhráním zakázky Zákaznická služba Cíle společnosti, které ovlivňují marketingové činnosti:

Více

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Obsah školení Základní logika modelu CAF Architektura modelu kritéria zlepšování Kvantifikace

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Anotace k presentaci

Anotace k presentaci Akreditace laboratoří podle revidované ČSN EN ISO/IEC 17025:2005 Souhrn revidovaných odstavců normy a souvisejících informací Ing. Martin Matušů, CSc. - ČIA Přednáška byla presentována na seminářích Českého

Více

Systém managementu jakosti ISO 9001

Systém managementu jakosti ISO 9001 Systém managementu jakosti ISO 9001 Požadavky na QMS Organizace potřebují prokázat: schopnost trvale poskytovat produkt produkt splňuje požadavky zákazníka a příslušné předpisy zvyšování spokojenosti zákazníka

Více

Tematická sekce NSZM. Praha, Ing. Milan PůčP. David Koppitz B.A.

Tematická sekce NSZM. Praha, Ing. Milan PůčP. David Koppitz B.A. Zefektivnění procesu strategického plánov nování a řízení rozvoje města m Uherské Hradiště Tematická sekce NSZM Praha, 12. 5. 2011 Ing. Milan PůčP ůček, MBA, PhD David Koppitz B.A. 1 MEPCO ve strategickém

Více

Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně

Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně Střední průmyslová škola strojnická Olomouc, tř. 17. listopadu 49 Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně Registrační číslo projektu: CZ.1.07/1.5.00/34.0205 Šablona: III/2Management

Více

VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011

VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011 VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011 HODNOCENÍ SE ZÚČASTNILO CELKEM 4095 RESPONDENTŮ 1 1 VYHODNOCENÍ JEDNOTLIVÝCH OTÁZEK 1.1 DOPORUČIL/A BYSTE SVÝM PŘÁTELŮM PRÁCI

Více

Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně

Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně Střední průmyslová škola strojnická Olomouc, tř. 17. listopadu 49 Výukový materiál zpracovaný v rámci projektu Výuka moderně Registrační číslo projektu: CZ.1.07/1.5.00/34.0205 Šablona: III/2 Management

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz

Informační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie

Více

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE Plánování ve škole (c) Radek Maca rama@inforama.cz Co je plánování Plánování je záměrná systematická sumarizace a kompletace myšlenek do souvislostí směřující k jejich

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

ČESKÁ ŠKOLA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ INTEGRACE KONCEPTŮ

ČESKÁ ŠKOLA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ INTEGRACE KONCEPTŮ Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství STRATEGIE A INOVACE V ŘÍZENÍ PRO GLOBÁLNÍ SÍŤOVOU EKONOMIKU Výroční konference SSŘIP 2001 ČESKÁ ŠKOLA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ INTEGRACE KONCEPTŮ

Více

Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu PDCA Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A

Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu PDCA Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A Milan Trčka Kontext organizace (4) Interní a externí aspekty Rozsah zákazníků Zainteresované strany Systém managementu kvality Kontext organizace (4) Základ Kontext organizace

Více

Management I. Úvod do tématu. Kroky procesu změny firemní kultury Marketingová spirála Řízení lidských zdrojů dříve Řízení lidských zdrojů dnes

Management I. Úvod do tématu. Kroky procesu změny firemní kultury Marketingová spirála Řízení lidských zdrojů dříve Řízení lidských zdrojů dnes Management I. Úvod do tématu Kroky procesu změny firemní kultury Marketingová spirála Řízení lidských zdrojů dříve Řízení lidských zdrojů dnes Osobnost manažera I. 4 typy image manažera Souvislost image

Více

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2 Zpráva o přezkoumání systému managementu jakosti sledované období 05/2011-04/2012 Zpracoval: V.Tesarčík manažer

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor Provoz a ekonomie Katedra ekonomických teorií TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI Téma: Charakteristika konkurenceschopnosti podniků ČR v souvislosti

Více

Role logistiky v ekonomice státu a podniku 1

Role logistiky v ekonomice státu a podniku 1 Obsah KAPITOLA 1 Role logistiky v ekonomice státu a podniku 1 Úvod 2 Definice logistického řízení 2 Vývoj logistiky 5 Systémový přístup/integrace 8 Role logistiky v ekonomice 10 Role logistiky v podniku

Více

Příručka jakosti a environmentu

Příručka jakosti a environmentu Příručka jakosti a environmentu Datum platnosti: Datum účinnosti: Změna: 1.5.2005 1.5.2005 0 Dne: 13.4.2005 Dne: 25.4.2005 1 / 6 O B S A H : 1. Úvod 3 2. Oblast použití systému řízení 3 3. Politika 3 4.

Více

Podnikatelské plánování pro inovace

Podnikatelské plánování pro inovace Podnikatelské plánování pro inovace Šablona podnikatelského plánu Název projektu Datum zpracování Verze č. Údaje o autorech Obsah Exekutivní souhrn...3 1. Základní údaje o předkladateli a podniku...4 1.1

Více

ČR Jiří Čunek, předseda NSZM ČR NSZM ČR

ČR Jiří Čunek, předseda NSZM ČR NSZM ČR NÁRODNÍ SÍŤ ZDRAVÝCH MĚST M ČR Jiří Čunek, předseda NSZM ČR NSZM ČR 2006 1 1 Zdravá města, obce, regiony 1994 2006 76 členů (města, obce, kraje, mikroregiony) 24% obyvatel ČR NSZM ČR 2 2 Praha 6.12.20

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace Příklad I.vrstvy integrované dokumentace...víte co. Víme jak! Jak lze charakterizovat integrovaný systém managementu (ISM)? Integrovaný systém managementu (nebo systém integrovaného managementu) je pojem,

Více

Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace. Ing. Jan Pivoňka

Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace. Ing. Jan Pivoňka Management kontrola, operativní management, management hodnotového řetězce, kontrola výkonnosti organizace Ing. Jan Pivoňka Kontrola Monitorování činností za účelem zajištění plánu a opravení odchylek

Více

KONTROLNÍ ŘÁD OBCE BRLOH

KONTROLNÍ ŘÁD OBCE BRLOH KONTROLNÍ ŘÁD OBCE BRLOH I. Obecná část Finanční kontrola, vykonávaná podle zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákon o finanční kontrole)

Více

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2 Zpráva o přezkoumání systému managementu jakosti sledované období 05/2010-04/2011 Zpracoval: V.Tesarčík manažer

Více

Využití IT nástrojů pro měření a řízení výkonnosti. Michal Kroutil 22.11.2005

Využití IT nástrojů pro měření a řízení výkonnosti. Michal Kroutil 22.11.2005 Využití IT nástrojů pro měření a řízení výkonnosti Michal Kroutil 22.11.2005 1 Obsah 1 2 3 4 5 Představení Ciber Novasoft Klíčové ukazatele výkonnosti Zdroje dat SAP SEM Implementační projekt 2 Představení

Více

Základy řízení bezpečnosti

Základy řízení bezpečnosti Základy řízení bezpečnosti Bezpečnost ve společnosti MND a.s. zahrnuje: - Bezpečnost a ochranu zdraví - Bezpečnost provozu, činností - Ochranu životního prostředí - Ochranu majetku - Ochranu dobrého jména

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 4 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 Marketingové strategie ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Klasifikace marketingových strategií

Více

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody

ŘÍZENÍ JAKOSTI. Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody ŘÍZENÍ JAKOSTI Ing. Eva Šlaichová, Ph.D. eva.slaichova@tul.cz Budova H 6. patro Tel.: 48 535 2353 Konzultační hodiny: ST 10:40 12:10 nebo dle dohody Sylabus předmětu Úvod do problematiky. Vymezení pojmů.

Více

Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek)

Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek) ESF MU J.Skorkovský KPH Cíle a měřítka BSC Cíle a měřítka BSC zbavit se strnulého modelu finančního účetnictví a přitom zachovat tradiční finanční měřítka Tato

Více

ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015

ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015 Akreditace UKAS ISO 9001:2015 Požadavky UKAS Zvažování rizik se znalostí kontextu organizace Efektivní vedení (leadership) Méně dokumentace v systému managementu kvality Aplikace

Více

Vážení zákazníci, odběratelé, obchodní přátelé, občané, akcionáři, kolegové

Vážení zákazníci, odběratelé, obchodní přátelé, občané, akcionáři, kolegové Vážení zákazníci, odběratelé, obchodní přátelé, občané, akcionáři, kolegové Společnost Vodovody a kanalizace Hodonín, a.s. zaměřuje svou hlavní pozornost na maximální uspokojování potřeb svých zákazníků

Více

Plánování ve stavební firmě

Plánování ve stavební firmě Co je to podnikatelský plán? Podnikatelský plán je dokument, který popisuje podnik (ideu pro stávající nebo začínající) a způsob, jak dosáhne ziskovosti Plán by měl zahrnovat: všechny náklady a marketingový

Více

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1

OBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1 OBSAH PŘEDMLUVA 1 KAPITOLA 1 MANAGEMENT A MANAŽEŘI 6 MANAGEMENT 7 MANAŽEŘI 9 KAPITOLA 2 VÝVOJ TEORIÍ ŘÍZENÍ 19 MECHANISTICKÝ PŘÍSTUP 20 ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ 25 HUMANISTICKÝ PŘÍSTUP 26 MODERNÍ NÁZORY 27

Více

Lean Six Sigma - DMAIC

Lean Six Sigma - DMAIC Tento materiál vznikl jako součást projektu, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Lean Six Sigma - DMAIC Technická univerzita v Liberci Výrobní systémy 2 Technická

Více

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Místa dodání/převzetí nabídky:

Místa dodání/převzetí nabídky: Výzva k podání nabídek (pro účely uveřejnění na www.msmt.cz nebo www stránkách krajů) Název programu: Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Registrační číslo projektu CZ.1.07/3.2.13/01.0031

Více

Model Excelence EFQM. Být dobrý v čemkoli je dobré. Máme na to? Příklad dobré praxe Krajský úřad Královéhradeckého kraje

Model Excelence EFQM. Být dobrý v čemkoli je dobré. Máme na to? Příklad dobré praxe Krajský úřad Královéhradeckého kraje Model Excelence EFQM Být dobrý v čemkoli je dobré. Máme na to? Příklad dobré praxe Krajský úřad Královéhradeckého kraje Libor Košťál, vedoucí odboru kancelář ředitelky I. 1 15.9.- 16.9.2016 2 Proč jsme

Více

ŘÍZENÍ JAKOSTI ENVIRONMENTÁLNÍ MANAGEMENT BEZPEČNOST PRÁCE ING. PETRA ŠOTOLOVÁ

ŘÍZENÍ JAKOSTI ENVIRONMENTÁLNÍ MANAGEMENT BEZPEČNOST PRÁCE ING. PETRA ŠOTOLOVÁ ŘÍZENÍ JAKOSTI ENVIRONMENTÁLNÍ MANAGEMENT BEZPEČNOST PRÁCE ING. PETRA ŠOTOLOVÁ ŘÍZENÍ JAKOSTI SKUPINA POSTOJŮ, PROCESŮ A PROCEDUR VYŽADOVANÝCH PRO PLÁNOVÁNÍ A PROVÁDĚNÍ VÝROBY NEBO SLUŽBY V OBLASTI HLAVNÍ

Více

VII. - Řízení kvality v IT

VII. - Řízení kvality v IT VII. - Řízení kvality v IT (metriky a BSC) Doc. Ing. B. Miniberger, CSc Bankovní institut vysoká škola Metriky v informatice podle: 2. Prof. Scheer, IDS- Scheer 3. Prof. Voříšek a Ing. Učeň, KIT - VŠE

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Vedení evropských nemocnic

Vedení evropských nemocnic Doložka: Toto je verze dotazníku pro pilotní průzkum, kterou nelze použít bez souhlasu autora. V případě potřeby kontaktujte: duque@fadq.org Vedení evropských nemocnic Dotazník pro nejvýše postavenou sestru

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

MANAGEMENT Systém managementu kvality

MANAGEMENT Systém managementu kvality MANAGEMENT Systém managementu kvality doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

3/4.5 PRÁCE S CÍLI ISŘ S OHLEDEM NA POŽADAVKY ZAINTERESOVANÝCH STRAN

3/4.5 PRÁCE S CÍLI ISŘ S OHLEDEM NA POŽADAVKY ZAINTERESOVANÝCH STRAN INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ část 3, díl 4, kapitola 5, str. 1 ddíl 4, efektivnost ISŘ přínosy a bariéry 3/4.5 PRÁCE S CÍLI ISŘ S OHLEDEM NA POŽADAVKY ZAINTERESOVANÝCH STRAN Při práci auditora systémů managementu

Více

Vážení zákazníci, odběratelé, obchodní přátelé, občané, akcionáři, kolegové

Vážení zákazníci, odběratelé, obchodní přátelé, občané, akcionáři, kolegové Vážení zákazníci, odběratelé, obchodní přátelé, občané, akcionáři, kolegové Společnost Vodovody a kanalizace Hodonín, a.s. zaměřuje svou hlavní pozornost na maximální uspokojování potřeb svých zákazníků

Více

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková Zdravotnické laboratoře MUDr. Marcela Šimečková Český institut pro akreditaci o.p.s. 14.2.2006 Obsah sdělení Zásady uvedené v ISO/TR 22869- připravené technickou komisí ISO/TC 212 Procesní uspořádání normy

Více

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser Obsah výkladu Rozhodovací procesy a problémy Dvě stránky rozhodování Klasifikace rozhodovacích procesů Modely rozhodování Nástroje pro podporu rozhodování

Více

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9 Projekt MŠMT ČR: Číslo projektu: Název projektu školy: Šablona III/2: EU PENÍZE ŠKOLÁM CZ.1.07/1.5.00/34.0536 Výuka s ICT na SŠ obchodní České

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

Praha 20.4.2007. Kvalita života. Ing. Milan Půček, MBA milan.pucek@mestovsetin.cz

Praha 20.4.2007. Kvalita života. Ing. Milan Půček, MBA milan.pucek@mestovsetin.cz Praha 20.4.2007 Procesnířízen zení a strategické plánov nování zkušenosti Vsetín Kvalita života Ing. Milan Půček, MBA milan.pucek@mestovsetin.cz 1 Přístup města Vsetín: strategie systematických malých

Více

AUDITY Hlavním cílem každého auditu musí být zjišťování faktů, nikoli chyb!

AUDITY Hlavním cílem každého auditu musí být zjišťování faktů, nikoli chyb! AUDITY Audity představují nezávislý zdroj informací a týkají se všech podnikových procesů, které tvoří systém zabezpečování jakosti podniku.audity znamenají tedy systematický, nezávislý a dokumentovaný

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Viceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy GiTy, a.s., Mariánské nám. 1, Brno 617 00 ogirstl@gity.cz INFORUM 2007: 13. konference

Více

Úvod. Projektový záměr

Úvod. Projektový záměr Vzdělávací program Řízení jakosti a management kvality Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Karviná Kontakt: Svatováclavská 97/6 733 01 KARVINÁ +420 596 311 707 hkok@hkok.cz www.akademieok.cz

Více

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ Plán Zaměření na účel (cíle, poslání) řízeného procesu nebo organizační jednotky Stanovení cesty, jak ho ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout Podstatné východisko úspěšné

Více

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE

ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

Zkouška ITIL Foundation

Zkouška ITIL Foundation Zkouška ITIL Foundation Sample Paper A, version 5.1 Výběr z více možností Pokyny 1. Měli byste se pokusit odpovědět na všech 40 otázek. 2. Všechny svoje odpovědi vyznačte na samostatný formulář, který

Více

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 4. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1

P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 4. Akad. rok 2015/2016, LS Projektové řízení a marketing - VŽ 1 P R O J E K T O V É Ř Í Z E N Í A M A R K E T I N G 4 1 Čtyři doplňkové znaky projektu A. Původ B. Produkt C. Trh D. Velikost 2 A. Původ V okamžiku vzniku potenciálního projektu je potřeba znát informace

Více

Marketingový plán pro B2B

Marketingový plán pro B2B Marketingový plán pro B2B ZDARMA od desinners.cz Úvod do vyplnění plánu Nyní máte k dispozici vzor marketingového plánu B2B. Tady je pár rad, jak plán vyplnit. Přejeme hodně úspěchů! 1. Nesnažte se vyplnit

Více

Průzkum stavu procesního řízení ve veřejné správěčr a SR

Průzkum stavu procesního řízení ve veřejné správěčr a SR 4. konference kvality ve veřejné správě, Karlovy Vary, 24.1.2008 Průzkum stavu procesního řízení Václav Řepa katedra informačních technologií Vysoká škola ekonomická v Praze repa@vse.cz Václav Řepa a veřejná

Více

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce? Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní

Více

Vzor pro provádění národních standardů kvality

Vzor pro provádění národních standardů kvality Vzor pro provádění národních standardů kvality Úvod Pro některé poskytovatele ústavních služeb je provádění národních standardů obtížné. Je to zčásti důsledkem toho, že standardy nemají v současné době

Více

USRJ: Úvod do systému řízení jakosti ve zdravotnictví

USRJ: Úvod do systému řízení jakosti ve zdravotnictví USRJ: Úvod do systému řízení jakosti ve zdravotnictví (Ing. Pešek, FJFI ZS 2004) Václav Štěpán 1 K předmětu Je toho hodně a přednášky jsou trochu spací, ale je to zajímavý a pohled je díky externímu přednášejícímu

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA PROVOZ A EKONOMIKA PREZENČNÍ STUDIUM TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI: FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VÝKONNOST A PRACOVNÍ ZAUJETÍ ZAMĚSTNANCŮ Autor DP: Vedoucí

Více

Jan Hřídel Regional Sales Manager - Public Administration

Jan Hřídel Regional Sales Manager - Public Administration Podpora kvality ICT ve veřejné správě pohledem Telefónica O2 4. Národní konference kvality Karlovy Vary Jan Hřídel Regional Sales Manager - Public Administration Obsah 1. Strategie v ICT využití metody

Více

Věstník ČNB částka 20/2002 ze dne 19. prosince 2002

Věstník ČNB částka 20/2002 ze dne 19. prosince 2002 Třídící znak 1 1 2 0 2 5 1 0 OPATŘENÍ ČESKÉ NÁRODNÍ BANKY Č. 12 ZE DNE 11. PROSINCE 2002 K VNITŘNÍMU ŘÍDICÍMU A KONTROLNÍMU SYSTÉMU BANKY 0 Česká národní banka podle 15 s přihlédnutím k 12 odst. 1 a 8

Více

Dokumentace pro plánování a realizaci managementu jakosti dle požadavků

Dokumentace pro plánování a realizaci managementu jakosti dle požadavků Dokumentace pro plánování a realizaci managementu jakosti dle požadavků Požadavek norem ISO 9001 ISO/TS 16949 : 4.2 na dokumentaci Dokumentace systému managementu jakosti musí zahrnovat: a) dokumentované

Více

ČSN EN ISO (únor 2012)

ČSN EN ISO (únor 2012) ČSN EN ISO 50001 (únor 2012) nahrazuje ČSN EN 16001 z 02/2010 kompatibilní s ISO 9001 a ISO 14001 Seminář: ČSN EN ISO 50001: 2012 Zadavatel: EKIS Délka přednášky: 1 hodina Přednášející: Ing. Vladimír Novotný

Více

ENS238 Zakládání firmy

ENS238 Zakládání firmy ENS238 Zakládání firmy Ladislav Šiška Ladislav.siska@econ.muni.cz konzultační hodiny dle dohody e-mailem Obsah prezentace Předmět a podmínky ukončení Podnikání Strategie vlastního podnikání koncept strategické

Více

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Výsledky průzkumu PMF 2015 Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Jana Havlíčková, Preciosa, a.s.; členka představenstva PMF Kateřina Maršíková, Ekonomická fakulta, TUL Síla HR, Praha, Slovanský dům,

Více

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení nabídky vzdělávacích programů v oblasti rozvoje lidských zdrojů vedoucích úředníků měst,

Více

M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení. M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení

M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení. M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení Marketingové řízení podniku Transakční marketing Vztahový marketing Základní literatura M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, VŠFS europress, 2004 M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení podniku,

Více