Cestovní mapa pro změnu

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "Cestovní mapa pro změnu"

Transkript

1 Řízení změn Cestovní mapa pro změnu Joseph A. DeFeo a William W. Barnard Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, leden 2005, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň Juranova cestovní mapa pro změnu představuje systémový, avšak nenařizující přístup pro cestu změny. Představuje průvodce pro uvedení dlouhodobých podnikových cílů týkajících se zamýšlené změny do souladu s organizačními zdroji požadovanými pro jejich provádění. 50 nebo méně slovy Cestovní mapa se nepokouší odpovědět na každou otázku. Nečiní si nárok na to, aby byla považována za nejlepší strategii. Nepo skytuje veškeré detaily, které může vaše or ganizace potřebovat k uskutečnění změny. Definuje však hlavní činnosti, které vrcho lové vedení a každý, kdo odpovídá za pro vádění změny, musí zahrnout do svého procesu změny, pokud chce, aby výsledky byly udržitelné. Tato cestovní mapa může být užitečná, ať již vaše organizace proces změny zahájila nebo ho teprve plánuje. Pro ty, kdo jsou na V tomto výňatku z publikace Juranova institutu Six Sigma Breakthrough and Beyond pojednávají Joseph DeFeo a William Barnard o pětietapové cestovní mapě pro dosažení vedoucího postavení v jakosti a vysvětlují, jak sklízet plody kulturní transformace a jak dosáhnout trvalých výsledků. Z publikace Juranova institutu Six Sigma Breakthrough and Beyond převzal Joseph A. DeFeo a William W. Barnard. Copyright 2003 McGraw Hill Co. Inc. Veškerá práva vyhrazena. Tato kniha je k dispozici u ASQ Quality Press pod položkovým číslem P1089 na adrese začátku cesty, poskytuje soubor postupných činností, které musí být realizovány, aby do sažená změna byla trvalá. Těm, kdo snad již se změnou započali, může pomoci určit me zery v jejich stávajícím plánu nebo cestov ní mapě. Je důležité poznamenat, že jsme se nepo koušeli určit ani zahrnout všechny možné přístupy ke změně nebo transformaci. Za měřili jsme se na dosahování zásadního po kroku z hlediska šesti sigma a poskytli jsme mapu pro tento typ změn. Cesta odněkud někam Během šedesáti let své práce na realizaci zásadního pokroku v organizacích Joseph M. Juran zjistil, že veškeré organizační změ ny musí být do organizace integrovány po malu, aby bylo možné se jim přizpůsobit. Jeho a naše zkušenosti ukazují, že organi zační změna se podobá antibiotiku útočící mu na virus. Uvažujme s následujícím scénářem: Paci ent, který denně přijímá léky, si pomalu vy tváří protilátku proti napadení virem (starou kulturou). Když virus (stará kultura) tento lék nebo protilátku přijme do svého systé mu, lék začíná virus zabíjet a vítězí nová 32 SVĚT JAKOSTI 2/2005

2 zdravá kultura, která často činí pacienta zdravějším a zbavuje ho viru. Nejlepší procesy změn musí napadat kul turu pomalu, nejprve v rámci pilotních pro jektů při zahajování útoku na kulturu. To kultuře umožňuje změnu akceptovat. Jinými slovy, změna byla testována na kultuře a fungovalo to. V tomto bodě může organi zace změnu rozšířit na další části organiza ce již snadněji a s menším odporem. Naše cestovní mapa zahrnuje pokusnou etapu tes tování zamýšlené změny na organizaci. Tu to etapu je možné použít jako zkušební základnu pro jakoukoli zamýšlenou změnu. Než popíšeme cestovní mapu pro změnu, podívejme se na to, odkud kam se měníme. SVĚT JAKOSTI 2/

3 Samokontrola zachycování zmetky Kontrolovat Prověřit Řídit Revidovat Obr. 1 Průlomové myšlení 5S pět výrazů začínajících písmenem s používaných k vytváření pracoviště vhodného pro vizuální kontrolu a zeštíhlenou výrobu. TRIZ ruský akronym pro teorii tvůrčího řešení problémů DFSS design for Six Sigma DMAIC define, measure, analyze, improve, control (definovat, změřit, analyzovat, zlepšit, řídit). Ve stavu, jak je Drobné úpravy 5S Obr. 2 Cestovní mapa Přenosové moduly Ne vždy jsou zjištěny hlavní příčiny První etapa Ano provedení změny Postupná změna Zlepšování jakosti Zeštíhlená výroba Revize toku procesů Nejlepší ve svém oboru Radikální změna Zaměření na zákazníka Přepracování návrhu Tvůrčí myšlení/triz Inovace/DFSS Šest Sigma DMAIC Benchmarking Nová technologie Typická organizace, která se chce změnit, může vypadat následovně: Má vysoké provozní náklady a nižší než plánovaný zisk. Produktivitě se dává přednost před zákaz níky a před kvalitou. Kvalita je často obě tována plánům. Organizace pomalu reaguje na reklamace nebo pomalu provádí opatření k nápravě. Chybí kreativita a iniciativa při navrhová ní nových procesů nebo produktů. Je malá důvěra mezi zaměstnanci a vede ním, což může vést k fluktuaci nebo větší organizovanosti v odborech. Je nedostatečná spolupráce se zaměstnan ci a tito jsou nedostatečně zapojováni. Druhá etapa Organizace / partner Čas Otevřené plánování Zavedení infrastruktury Porada vedení Třetí etapa Počáteční výcvik Pilotní projekty Pátá etapa Integrace, prověrka, měření, hodnocení, přezkou mání, kontrola, zaměření Čtvrtá etapa Rozšíření výcviku v organizaci Školení o přechodu Tato organizace by chtěla být nejlepší ve svém oboru a ví, že musí mít: vyšší rentabilitu na základě procesů zeštíhlování nebo vyšší produktivity, pracovníky zaměřené na zákazníka, kteří rychle reagují na reklamace a stížnosti, neustálé zlepšování kvality všech procesů, zaměstnance s oprávněním a způsobilostí sebekontroly pro udržování výkonnosti, jasné a flexibilní organizační struktury, postoj, že kvalita je věcí všech, hodnoty: vysokou morálku, etiku, schop nost týmové práce a přebírání rizik. Organizace, která neuspokojuje vedoucí pracovníky, akcionáře ani zákazníky, je or ganizace, která potřebuje změnu. Úroveň potřebné změny určují zdroje, energie a tou ha po změně. Je těžké změnu kvantifikovat, avšak když se podíváme na obr. 1, dojdeme k tomu, že transformace nebo radikální změ na se liší od postupné, inkrementální změny. Zásadní pokrok znamená pro různé lidi různé věci. Tento obrázek ukazuje nástroje, které jsou často spojovány s různými úrov němi změny. Cestovní mapa pro změnu se soustřeďuje na požadované radikální změny. Pokud va še organizace neusiluje o radikální změnu, měli byste upravit proces změn. Cestovní mapa obsahuje pět etap (viz. obr. 2). Jednotlivé etapy jsou na sobě nezá vislé, avšak začátek a konec každé etapy ne jsou tak jasné, jak by se mohlo zdát. Každá organizace reaguje na změnu jinak, což mů že vést k tomu, že některý podnik zůstane v některé etapě déle než jiný. Tyto etapy jsou prostě manažerským vodítkem ke změ ně, ale ne předpisem. Cesta začíná etapou rozhodování. Zde se vedení společnosti rozhodne, že je třeba ně co udělat, protože jinak organizace nesplní očekávání svých zákazníků a akcionářů. Etapa končí jasným plánem změny (viz. obr. 3). V etapě rozhodování organizace vytváří nové nebo přesnější informace, než o sobě dosud měla. Tyto informace mohou pochá 34 SVĚT JAKOSTI 2/2005

4 zet z řady analýz nebo posudků. Dle našich zkušeností, čím více nových informací orga nizace má, tím lépe bude plánovat svoji změnu. V této etapě je třeba přezkoumat řadu ob lastí: Provést hodnocení loajality zákazníků s cílem určit, zda se vašim zákazníkům lí bí nebo nelíbí vaše produkty a služby. Určit silné stránky a odhalit možné pro blémy ve výkonnosti organizace. Pochopit postoje vašich zaměstnanců k navrhova ným změnám. Porozumět hlavním podnikovým proce sům a tomu, jak budou změnami ovlivně ny. Určit obchodní případ pro změnu prove dením analýzy nákladů nedostatečně efek tivních procesů s cílem určit finanční dopad těchto nákladů na výsledek hospo daření. Provést podrobné přezkoumání systému jakosti podniku všech organizačních jed notek s cílem určit úroveň zlepšení, kterou jednotlivé jednotky potřebují. Strategický plán Hnací síly ŘÍZENÍ ZMĚN: CESTOVNÍ MAPA PRO ZMĚNU Obr. 3 První etapa (rozhodování) 1. Zjistěte informace o metodice transformace. 2. Posuďte stav vaší organizace s cílem určit strategie a cíle. 3. Zapracujte cíle jakosti do vašeho podnikatelského plánu nebo je uveďte do shody s plánem. 4. Určete, jak bude transformační iniciativa zapracována do dalších metodologií a iniciativ, které již v organizaci existují. 5. Určete požadovaný rozsah změn, jako např. spektrum uplatnění. 6. Projednejte další iniciativy a jejich dopad na zdroje. 7. Určete předběžný rozsah, cíle a ochodní případ pro rozvinutí systému změny a učiňte rozhodnutí o rozvinutí. 8. Vyberte externího partnera na pomoc při rozvíjení změn potřebných k tomu, abyste se udrželi na trati. Předpoklady (systémy jakosti) Hlavní podnikové procesy: vývoj výrobků výroba řízení dodavatelského řetězce plnění objednávek pomocné procesy Výsledky Obr. 4 Organizační přezkoumání Trh/zákazníci (loajální zákazníci) Podrobné přezkoumání organizace před zahájením procesu změny je klíčem k úspě chu. Doporučujeme všem organizacím začí najícím s transformační iniciativou Six Sigma, aby provedly přezkoumání ukázané na obr. 4. Po provedení těchto hodnocení a rozborů bude mít vedení organizace kvalitativní i kvantitativní informace potřebné pro defi nování realizačního plánu pro organizaci. Plán musí obsahovat: infrastrukturu potřebnou pro řízení změn, metodiku a nástroje, které budou použity během realizace, krátkodobé a dlouhodobé cíle, podrobný plán dosahování výsledků., zahájení, rozšiřování Ve druhé etapě (etapě přípravy) se vedení organizace připravuje na nastávající změny. Snaží se změnu vyzkoušet v několika málo organizačních útvarech, než ji zavede v ce lé organizaci. Tato etapa začíná tím, že tým rozvíjí plán vytvořený v první etapě, a kon Ovlivňující prvky Kultura čí úspěšným spuštěním pilotních projektů (viz. obr. 5). Odsud organizace určuje potenciální projekty zlepšení, které musí být provedeny s cílem splnit cíle stanovené v etapě rozho dování. V této etapě organizace spouští pilotní projekty, posuzuje jejich postup Obr. 5 Druhá etapa (příprava) 1. Zajistěte infrastrukturu: Určete leadera změnové iniciativy. Vytvořte výkonnou radu. Vytvořte řídící výbor( y). 2. Stanovte cíle iniciativy: Zajistěte, aby byly přiřazeny cílům společnosti. Finalizujte obchodní případ. 3. Proveďte plánování lidských zdrojů. 4. Určete finanční problémy. 5. Vypracujte komunikační plán a zahajte jeho realizaci: interní externí 6. Určete a vyberte pilotní projekty pro výcvik a další činnost. 7. Začněte vypracovávat hodnotící tabulku vyváženého podniku (balanced business scorecard). 8. Stanovte vhodné metriky a sledování iniciativy. 9. Finalizujte plán realizace. SVĚT JAKOSTI 2/

5 Obr. 6 Třetí etapa (spuštění) k podniku, dokud nebudou mít všechny or ganizační jednotky dost času na realizaci změn (viz. obr. 7). Obr. 7 Čtvrtá etapa (rozšiřování) Akční položky 1. Vycvičte zbytek týmu vedení: šampióny ostatní vedoucí 2. Proveďte pilotní výcvik a projekty. 3. Podporujte a monitorujte projekty: šampióni vedoucí pracovníci 4. Měřte a posuzujte pokrok. 5. Přezkoumejte získané zkušenosti. 6. Učiňte rozhodnutí pokračovat nebo ne? Jak vám mohou pomoci partneři 1. Školení, mentorování a koučování členů vedení a šampiónů. 2. Školení, mentorování a koučování zaměstnanců. 3. Podpora projektu. 4. Stanovení hlavních metrik. 5. Analýza pokroku. 6. Podklady pro rozhodovací proces. a umožňuje úspěch. Po dokončení pilotních projektů vedení vyhodnocuje, co se povedlo a co ne. Poté buď skončí se svým snažením nebo ve většině případů provede potřebné změny pro plánování a rozšíření změny na celou organizaci (viz. obr. 6). Rozšíření může trvat měsíce nebo roky, podle velikosti organizace. Společnost s 500 zaměstnanci bude potřebovat méně času na rozšíření všech změn v celé společnosti než organizace s zaměstnanci. Etapa roz šiřování by mohla zabrat tři až pět let. Je dů ležité poznamenat, že pozitivní finanční výsledky se projeví mnohem dříve, než do jde ke kulturním změnám, a že zůstávání v etapě rozšiřování není vůbec nic špatného. Organizace musí pokračovat v uplatňování změny od útvaru k útvaru, od podniku Akční položky 1. Upravte původní realizační plán na základě získaných zkušeností a aktuálních úvah. 2. Rozšiřte změnu (dle revidovaného realizačního plánu): do dalších organizačních jednotek do dalších geografických jednotek více expertů více projektů dodatečný výcvik (design for Six Sigma, mistr černého pásu). jiná opatření. 3. Seznamte s úspěchem pilotních a probíhajících projektů. 4. Udržujte robustní proces projektů a výběru. 5. Stanovte cíle pro vedoucí pracovníky a zaměstnance. 6. Měřte, přezkoumávejte a kontrolujte. 7. Přechodové školení poskytnuté konzul tačním partnerem držitelům černých pásů. Jak vám mohou pomoci partneři 1. Školení, mentorování a koučování členů vedení a šampiónů. 2. Školení, mentorování a koučování zaměstnanců. 3. Plánování a realizace přechodu. 4. Výcvik školitelů. 5. Licenční materiály. Konečnou etapou je etapa udržování. Jedná se o etapu, ve které se organizace na chází, pokud má plně zavedeny následující prvky: Všechny cíle zlepšování a cíle šesti sigma jsou v plném souladu se strategií organi zace. Hlavní podnikové procesy jsou definová ny a dobře řízeny a jsou určeny osoby, které odpovídají za jejich řízení. Hodnocení výkonnosti zaměstnanců a je jich odměňování jsou v souladu s požado vanými změnami. Ti, kdo jsou ve shodě se změnou, jsou náležitě odměňováni. Vedení společnosti a vedoucí útvarů pra videlně přezkoumávají a prověřují proces změny. To může vést k projednávání nebo i ke změně strategie organizace (viz. obr. 8). Během procesu změny se organizace pravděpodobně více dozví o svých schop nostech a o svých zákaznících. To může vést ke změně strategie. Podobně jako etapa roz šiřování trvá etapa udržování tak dlouho, dokud organizace nenaplní svoji strategii a dokud nedosáhne finančních výsledků. Odchylky od předpokládaných výsledků, například v důsledku makroekonomických událostí, které nastanou vně organizace, vy žadují přezkoumání záznamů s cílem určit, co se změnilo. Jakmile to je určeno, organi zace provádí změny a pokračuje v činnosti a udržuje se na aktuální úrovni (viz. obr. 9). Faktory úspěchu Organizace, která realizuje proces změn neúspěšně, získá některá důležitá ponauče ní. Chybám je možné předejít, pokud se s nimi počítá. Je důležité pamatovat na ná sledující: Interní experti (držitelé černých pásů Six Sigma) by měly být motorem snah o to, aby se organizace stala nejlepší ve svém oboru. 36 SVĚT JAKOSTI 2/2005

6 Extenzivní školení o nástrojích a meto dách pro všechny zaměstnance zajišťuje proškolení a budoucí používání těchto ná strojů a metod. Systematické používání a rozvíjení ověře ných metodologií, jako např. definovat, měřit, analyzovat, zlepšit, řídit a navrh nout pro Six Sigma jsou nezbytné pro vytvoření společného jazyka. Zaměření zlepšování nejprve na zákazní ka sníží náklady a povede k uspokojení zákazníků, což umožní dosáhnout zásad ního pokroku v hospodářských výsled cích. K podstatnému zvýšení spokojenosti zá kazníků dojde pouze tehdy, když zlepšíte procesy a služby, které ji ovlivňují. Žádná společnost dosud nikdy nedosáhla úspěšné realizace bez vedoucí role a anga žovanosti vrcholového vedení, neboť prá vě vedení řídí zdroje a kulturu organizace. Pomocí této cestovní mapy a na základě získaných zkušeností by všechny organiza ce měly být schopny dosáhnout udržitelné výsledky v dlouhodobé perspektivě. Jestliže více organizací přijde s pozitivními, na zá kazníka zaměřenými iniciativami, pak my (jako národ nebo mnoho národů) budeme schopni konkurovat jakýmkoli národům ne bo konkurentům s nízkými výrobními ná klady. Místo toho, aby se globálními leadery staly Čína a Korea mohou Spojené státy a Evropa udržovat svoji konkurenční schop nost a do budoucna přežít. Je nutná nová revoluce v jakosti. Může za čít ve vaší organizaci, nebo může začít u va ší konkurence. Je to na vás. Před mnoha lety Juran zakončil slavnou sérii video lekcí o zlepšování jakosti slovy ať žije revoluce. Pochopitelně měl na mysli revoluci, která probíhá v západním světě s cílem znovu vrá tit prvenství našemu průmyslu, který byl porážen japonským hnutím jakosti. Tenkrát jsme to udělali a uděláme to znovu ve vzta hu k Číně, Koreji nebo jakémukoli jinému silnému konkurentovi. Upravíme li lehce Juranův citát: Ať žije další revoluce. Cíle Hlavní podnikové procesy Přezkoumání a audity Lidé Obr. 8 Čtyři dimenze úspěšné integrace Obr. 9 Pátá etapa (udržování) 1. Provádějte prověrky a přijímejte vhodná opatření. 2. Pokračujte v hodnocení kultury a odstraňujte nedostatky. 3. Měřte, přezkoumávejte a kontrolujte. 4. Zůstávejte zaměřeni na zákazníka a na hospodářský výsledek. 5. Nejdůležitější multidisciplinární procesy jsou nejlépe řízeny multidisciplinárními týmy vedoucích pracovníků vedených osobou, která oficiálně odpovídá za daný proces. 6. Strategické cíle organizace musí zahrnovat měřitelné a náročné cíle týkající se oblastí jako je loajálnost zákazníků, funkční charakteristiky výrobku, konkurenční schopnost, náklady na zmetky a vnitropodniková kultura jakosti. 7. Vrcholové vedení musí osobně přezkoumávat a prověřovat pokrok v plnění cílů jakosti. 8. Všichni zaměstnanci musí být školeni, aby věděli, co se od nich očekává, jak pracují s ohledem na tato očekávání, a musí mít kvalifikaci, nástroje a pravomoc pro regulování své práce tak, aby naplňovala očekávání. O autorech Joseph A. De Feo je prezidentem a vrchním in struktorem Juranova institutu ve Wiltonu, CT. Zís kal titul MBA na univerzitě Western Connecticut State v Danbury a je členem ASQ. William W. Barnard, který pracoval v Juranově in stitutu déle než 18 let jako poradce managementu v řadě průmyslových odvětví, ve vzdělávání a stát ní správě v oblasti uplatňování systémů jakosti, lo ni zemřel na následky pooperačních komplikací. Dr. Barnard měl doktorát z University of Michigan a byl spoluautorem publikace Juranova Institutu Six Sigma Breakthrough and Beyond a byl členem ASQ. Připomínky Pokud budete mít připomínky k tomuto článku, zašlete je prosím Diskusní radě časopisu Quality Progress na adresu nebo e mailem na adresu SVĚT JAKOSTI 2/

výrobní organizace na certifikaci SJ podle ISO 9001/2001 procesním způsobem

výrobní organizace na certifikaci SJ podle ISO 9001/2001 procesním způsobem Podnět ke specifické přípravě výrobní organizace na certifikaci SJ podle ISO 9001/2001 procesním způsobem Ing. František Živna, CSc., Praha 1 Úvod Příspěvek navrhuje specifický způsob přípravy výrobní

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje

Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky. Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Úvod do CAF vstupní workshop pro začátečníky Projekt: Aplikace modelu CAF na Krajském úřadě Karlovarského kraje Obsah školení Základní logika modelu CAF Architektura modelu kritéria zlepšování Kvantifikace

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

Místa dodání/převzetí nabídky:

Místa dodání/převzetí nabídky: Výzva k podání nabídek (pro účely uveřejnění na www.msmt.cz nebo www stránkách krajů) Název programu: Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Registrační číslo projektu CZ.1.07/3.2.13/01.0031

Více

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti

INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti INFORMACE O ZAVEDENÉM SYSTÉMU KVALITY dle normy ČSN EN ISO 9001:2009 ve společnosti Obsah: 1) Adresa společnosti 2) Historie firmy 3) Rozsah systému kvality 4) Systém managementu kvality 5) Povinnosti

Více

3/4.5 PRÁCE S CÍLI ISŘ S OHLEDEM NA POŽADAVKY ZAINTERESOVANÝCH STRAN

3/4.5 PRÁCE S CÍLI ISŘ S OHLEDEM NA POŽADAVKY ZAINTERESOVANÝCH STRAN INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ část 3, díl 4, kapitola 5, str. 1 ddíl 4, efektivnost ISŘ přínosy a bariéry 3/4.5 PRÁCE S CÍLI ISŘ S OHLEDEM NA POŽADAVKY ZAINTERESOVANÝCH STRAN Při práci auditora systémů managementu

Více

Lean Six Sigma - DMAIC

Lean Six Sigma - DMAIC Tento materiál vznikl jako součást projektu, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. Lean Six Sigma - DMAIC Technická univerzita v Liberci Výrobní systémy 2 Technická

Více

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality

Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Nabídka seminářů a poradenství v oblasti kvality Trlicova 64 721 164 495 Trlicova 64 2 721 164 495 Zavádíte některou z metod řízení kvality, procesní řízení, potýkáte se strategickým plánováním? Potřebujete

Více

Anotace k presentaci

Anotace k presentaci Akreditace laboratoří podle revidované ČSN EN ISO/IEC 17025:2005 Souhrn revidovaných odstavců normy a souvisejících informací Ing. Martin Matušů, CSc. - ČIA Přednáška byla presentována na seminářích Českého

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Podporuje Six Sigma rozvoj IT v organizaci nebo je tomu naopak

Podporuje Six Sigma rozvoj IT v organizaci nebo je tomu naopak Podporuje Six Sigma rozvoj IT v organizaci nebo je tomu naopak Ing. Miroslav Kohl, CSc. INTERQUALITY, spol. s r. o. 2010, InterQuality Představení INTERQUALITY, spol. s r. o. Vzdělávací a poradenská firma.

Více

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné

Zadání tohoto úkolu, jeho potřebnost a jeho důležitost vyplývají ze stavu: probíhající reformy veřejného sektoru, což je jistě závislé na odborné HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ MANUÁL PRO LEKTORY VZDĚLÁVACÍCH PROGRAMŮ v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0069 Tvorba vzdělávacích programů

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 4 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 Marketingové strategie ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Klasifikace marketingových strategií

Více

BUMP: integrovaný přístup k plánování městské mobility

BUMP: integrovaný přístup k plánování městské mobility BUMP: integrovaný přístup k plánování městské mobility Kurz BUMP: integrovaný přístup k plánování městské mobility je pořádaný v rámci projektu BUMP - Boosting Urban Mobility Plans financovaného prostřednictvím

Více

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace

Příklad I.vrstvy integrované dokumentace Příklad I.vrstvy integrované dokumentace...víte co. Víme jak! Jak lze charakterizovat integrovaný systém managementu (ISM)? Integrovaný systém managementu (nebo systém integrovaného managementu) je pojem,

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

ISO 9001- ISO TS16949

ISO 9001- ISO TS16949 Zkušenosti firem se zaváděním systému managementu jakosti ISO 9001- ISO TS16949 Zpracoval: Jaroslav KYSELA Každý z nás preferuje kvalitu. Kupujeme kvalitnější zboží. Kvalita za rozumnou cenu. Kvalitu

Více

ZAHRANIČNÍ ZKUŠENOSTI

ZAHRANIČNÍ ZKUŠENOSTI Příloha 4 k Usnesení vlády České republiky číslo 458 ZAHRANIČNÍ ZKUŠENOSTI Vědomí potřeby jakosti nejen v produktivní sféře, ale ve všech oblastech života společnosti vzrůstalo počátkem devadesátých let

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika MANAŽERSKÁ EKONOMIKA (zkouška č. 4) Cíl předmětu Pochopit principy ekonomického stylu myšlení a seznámit se s příklady jeho aplikace v ekonomických analýzách profesního účetního. Porozumět fungování ekonomiky

Více

Vážení zákazníci, odběratelé, obchodní přátelé, občané, akcionáři, kolegové

Vážení zákazníci, odběratelé, obchodní přátelé, občané, akcionáři, kolegové Vážení zákazníci, odběratelé, obchodní přátelé, občané, akcionáři, kolegové Společnost Vodovody a kanalizace Hodonín, a.s. zaměřuje svou hlavní pozornost na maximální uspokojování potřeb svých zákazníků

Více

VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠTÍHLÁ FIRMA. Identifikace, eliminace problémů a ztrát

VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠTÍHLÁ FIRMA. Identifikace, eliminace problémů a ztrát VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠTÍHLÁ FIRMA Identifikace, eliminace problémů a ztrát Obsah Štíhlá firma... 2 Identifikace, eliminace problémů a ztrát... 3 OBSAH modulu I.:... 3 1 Štíhlá firma Hlavním cílem vzdělávacího

Více

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce?

Abychom definovali dimenze kompetencí, položili jsme si otázku: S kým/čím vstupujete do vzájemné interakce? Profily kompetencí Úvodní situace před testováním E-learningový modul obsahuje šest interaktivních situací orientovaných na kompetence, které mají svou roli v maloobchodní společnosti. Všechny maloobchodní

Více

DMAIC Definuj, Měř, Analyzuj, Inovuj, Kontroluj

DMAIC Definuj, Měř, Analyzuj, Inovuj, Kontroluj Tento materiál vznikl jako součást projektu, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR. DMAIC Definuj, Měř, Analyzuj, Inovuj, Kontroluj Technická univerzita v Liberci Výrobní

Více

Úvod. Projektový záměr

Úvod. Projektový záměr Vzdělávací program Řízení jakosti a management kvality Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Karviná Kontakt: Svatováclavská 97/6 733 01 KARVINÁ +420 596 311 707 hkok@hkok.cz www.akademieok.cz

Více

MANAGEMENT Systém managementu kvality

MANAGEMENT Systém managementu kvality MANAGEMENT Systém managementu kvality doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka

Více

1. Politika integrovaného systému řízení

1. Politika integrovaného systému řízení 1. Politika integrovaného systému řízení V rámci svého integrovaného systému řízení (IMS) deklaruje společnost AARON GROUP spol. s r.o. jednotný způsob vedení a řízení organizace, který splňuje požadavky

Více

Příručka Integrovaného systému managementu společnosti

Příručka Integrovaného systému managementu společnosti DOKUMENTACE ISM V Holešovičkách 94/41, 182 00 Praha 8 Příručka ISM ISM 01 Typ dokumentace: Veřejná Verze: 01 Zpracoval: Platnost od: 1.9.2010 Schválil: Výtisk č.: Ostatní informace: E-mail: info@mkm-up.cz

Více

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE

STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE Plánování ve škole (c) Radek Maca rama@inforama.cz Co je plánování Plánování je záměrná systematická sumarizace a kompletace myšlenek do souvislostí směřující k jejich

Více

Podnikatelské plánování pro inovace

Podnikatelské plánování pro inovace Podnikatelské plánování pro inovace Šablona podnikatelského plánu Název projektu Datum zpracování Verze č. Údaje o autorech Obsah Exekutivní souhrn...3 1. Základní údaje o předkladateli a podniku...4 1.1

Více

HODNOCENÍ SE ZÚČASTNILO CELKEM 30 689 RESPONDENTŮ

HODNOCENÍ SE ZÚČASTNILO CELKEM 30 689 RESPONDENTŮ A VYHODNOCENÍ CELOSTÁTNÍHO MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI PACIENTŮ ČESKÝCH NEMOCNIC 2011 HODNOCENÍ SE ZÚČASTNILO CELKEM 30 689 RESPONDENTŮ 1 VYHODNOCENÍ JEDNOTLIVÝCH OTÁZEK 1.1 UVÍTALI BYSTE VÍCE INFORMACÍ O VÝSLEDCÍCH

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

ČSN EN ISO 50001:2012 ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM

ČSN EN ISO 50001:2012 ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM ČSN EN ISO 50001:2012 ZKUŠENOSTI S UPLATŇOVÁNÍM EnMS 1 SYSTÉM MANAGEMENTU HOSPODAŘENÍ S ENERGIÍ Záměrem je přijetí a zavedení systematického přístupu k dosahování neustálého zlepšování energetické náročnosti,

Více

A7B36SI2 Tematický okruh SI11 Revidoval: Martin Kvetko

A7B36SI2 Tematický okruh SI11 Revidoval: Martin Kvetko Obsah Kvalita SW, jak zajistit kvalitu SW a jak ji ověřit Zabezpečení kvality, techniky řízení kvality SW. Potřeba kultivovat kvalitu, Cena za jakost Procesy pro řízení kvality, harmonogram řízení kvality

Více

Plánování jakosti na zakázkách

Plánování jakosti na zakázkách Plánování jakosti na zakázkách Ing. Václav Honejsek, CSc. V současné době je stále častějším požadavkem zákazníků při přípravě smlouvy jasné definování způsobu zajištění jakosti na zakázkách. Splnění tohoto

Více

Požadavky na data a informace k hodnocení klastrové excelence. (Bronze Label of Management Excellence minimum requirments)

Požadavky na data a informace k hodnocení klastrové excelence. (Bronze Label of Management Excellence minimum requirments) Požadavky na data a informace k hodnocení klastrové excelence (Bronze Label of Management Excellence minimum requirments) Pro zapojení se do daného projektu resp. do benchmarkingové databáze je nutné provést

Více

Řízení vztahů se zákazníky

Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Vychází z představy, že podnik je řízen zákazníkem Používanými nástroji jsou: Call Centra Customer Relationship Management (CRM) Základní vazby v řízení

Více

Systémy kvality a zdravotní nezávadnosti v potravinářské výrobě

Systémy kvality a zdravotní nezávadnosti v potravinářské výrobě Systémy kvality a zdravotní nezávadnosti v potravinářské výrobě Základní charakteristiky - zahrnují povinnosti a požadavky, které kvalitu a zdravotní nezávadnost výrobků zajišťují - kvalita (jakost) výrobků

Více

Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu

Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu Př íloha č. 6 Výzvy Realizace kurzu ISO 9001 Manažer procesu Tento akreditovaný vzdělávací program navazuje na projekt implementace procesního systému řízení ISO 9001 dle real. projektu z výzvy č. 53.

Více

Kvalita procesu vývoje (SW) Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz

Kvalita procesu vývoje (SW) Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz Kvalita procesu vývoje (SW) Jaroslav Žáček jaroslav.zacek@osu.cz Vývoj software a jeho kvalita Samotný vývoj je rozsáhlá a složitá disciplína. Většina SW projektů (v průměru 60 %) je podhodnocena či zpožděna.

Více

POŽADAVKY NORMY ČSN EN ISO 9001:2009 idt. ISO 9001:2008

POŽADAVKY NORMY ČSN EN ISO 9001:2009 idt. ISO 9001:2008 POŽADAVKY NORMY ČSN EN ISO 9001:2009 idt. ISO 9001:2008 Vývoj ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality Požadavky idt ISO 9001:2008 Struktura a obsah normy Obsah normy ISO 9001:2008 0 Úvod 1 Předmět

Více

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser Obsah výkladu Rozhodovací procesy a problémy Dvě stránky rozhodování Klasifikace rozhodovacích procesů Modely rozhodování Nástroje pro podporu rozhodování

Více

Základy řízení bezpečnosti

Základy řízení bezpečnosti Základy řízení bezpečnosti Bezpečnost ve společnosti MND a.s. zahrnuje: - Bezpečnost a ochranu zdraví - Bezpečnost provozu, činností - Ochranu životního prostředí - Ochranu majetku - Ochranu dobrého jména

Více

Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce

Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce Jaromír Veber a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce Legislativa, systémy, metody, praxe Management Press, Praha 2006 Autorský kolektiv: Ing. Marie Hůlová, CSc. subkapitola 6.6 Ing.

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! G Řízení kvality, kontroling, rizika. G1 Řízení projektu

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! G Řízení kvality, kontroling, rizika. G1 Řízení projektu Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! G Řízení kvality, kontroling, rizika G1 Řízení projektu Anotace tématu: V rámci tohoto tématu jsou nejprve probrány základní informace

Více

Financování a ekonomické řízení

Financování a ekonomické řízení Financování a ekonomické řízení Ekonomický systém a systém ekonomického řízení AČR Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty

Více

Model Excelence EFQM. Webinář pro Asociaci malých a středních podniků a živnostníků ČR Březen 2011

Model Excelence EFQM. Webinář pro Asociaci malých a středních podniků a živnostníků ČR Březen 2011 Model Excelence EFQM Webinář pro Asociaci malých a středních podniků a živnostníků ČR Březen 2011 Historie Obsah K čemu jsou modely dobré Filozofie a struktura modelů Modely v Národní ceně kvality ČR Modely

Více

Outsourcing v údržbě

Outsourcing v údržbě Outsourcing v údržbě Program 1. Outsourcing jako součást podnikové strategie 2. Definice outsourcingu v údržbě 3. Proč outsourcing ano, proč ne? 4. Model volby outsourcingového řešení 5. Jak zajistit úspěch

Více

Úloha manažerů v řízení podniku

Úloha manažerů v řízení podniku Úloha manažerů v řízení podniku Úloha manažerů ve finančním řízení a v řízení kvality Finanční management Je tvořen v kontextu s obchodní strategií, řízením finančních vstupů a dlouhodobou koncepcí financování

Více

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

Jak zajistit, aby lidé s osteoartritidou a revmatickou artritídou získali optimální péči po celé Evropě: Doporučení EUMUSC.NET

Jak zajistit, aby lidé s osteoartritidou a revmatickou artritídou získali optimální péči po celé Evropě: Doporučení EUMUSC.NET Podpora zdraví pohybového ústrojí v Evropě Zpráva o doporučeních Jak zajistit, aby lidé s osteoartritidou a revmatickou artritídou získali optimální péči po celé Evropě: Doporučení EUMUSC.NET Ve spolupráci

Více

KONTROLNÍ ŘÁD OBCE ČAKOVIČKY

KONTROLNÍ ŘÁD OBCE ČAKOVIČKY KONTROLNÍ ŘÁD OBCE ČAKOVIČKY Podle zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě ve znění pozdějších předpisů Obsah směrnice: I. Obecná část II. Vnitřní kontrolní systém III. Řídící kontrola

Více

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

Workshop 31. 1. 2008 Ostrava Procesní a systémová FMEA analýza možných vad a jejich důsledků

Workshop 31. 1. 2008 Ostrava Procesní a systémová FMEA analýza možných vad a jejich důsledků 31. 1. 2008 Ostrava Procesní a systémová FMEA analýza možných vad a jejich důsledků Získat teoretické znalosti snižování rizika ve výrobních procesech a systémech. Umět aplikovat získané znalosti při řešení

Více

Evropský inovační prostor versus globální inovace

Evropský inovační prostor versus globální inovace Evropský inovační prostor versus globální inovace Josef F. Palán Bankovní institut vysoká škola Cíl a metodika zpracování Cílem příspěvku je poukázat na inspirativní inovační modelové přístupy uplatňované

Více

Zavádění, udržování a zlepšování systému environmentálního managementu dle ISO 14001 Vzdělávací materiál ke kurzu Mezinárodní marketing

Zavádění, udržování a zlepšování systému environmentálního managementu dle ISO 14001 Vzdělávací materiál ke kurzu Mezinárodní marketing Zavádění, udržování a zlepšování systému environmentálního managementu dle ISO 14001 Vzdělávací materiál ke kurzu Mezinárodní marketing Slezská univerzita v Opavě, OPF v Karviné Okresní hospodářské komora

Více

MANAŽER SM BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.10/2007

MANAŽER SM BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.10/2007 Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER SM PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ

Více

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera

Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera Příloha č.3 Otázka pro hodnocení manažera 1. Sleduje profesní a technický vývoj? 2. Připravuje a dodržuje realistický rozpočet? 3. Zaměřuje se na podstatné informace a neztrácí se v nedůležitých detailech?

Více

Elán, úsilí a organický růst v Bank of America

Elán, úsilí a organický růst v Bank of America Loajalita zákazníka Elán, úsilí a organický růst v Bank of America 50 nebo méně slovy Přestože mnoho peněžních ústavů prohlašuje, že usilují o dosažení vysoké spokojenosti zákazníka 1, výsledky Amerického

Více

Blacksmith Consulting S. l.

Blacksmith Consulting S. l. Blacksmith Consulting S. l. RYCHLÉ VYTVOŘENÍ MODELU PODNIKÁNÍ JAKO NÁSTROJ TESTOVÁNÍ REALIZOVATELNOSTI NOVÝCH NÁPADŮ Mikulov, červenec 2013 Základní principy metodiky - Naučit se podnikat, organizovat

Více

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Rozhodování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU

Více

Vzd lávací oblast: Volitelné p edm ty - Um ní a kultura Vyu ovací p edm t: Výtvarná tvorba

Vzd lávací oblast: Volitelné p edm ty - Um ní a kultura Vyu ovací p edm t: Výtvarná tvorba Vzd lávací oblast: Volitelné p edm ty - Um ní a kultura Vyu ovací p edm t: Výtvarná tvorba Charakteristika p edm tu Vzd lávací obsah: Základem vzd lávacího obsahu p edm tu Výtvarná tvorba je vzd lávací

Více

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu PLÁNOVÁNÍ Co je to plá Klasifikace a význam cílů Struktura plánu Strategické plá Postup při sestavování plánu Metody plá Bariéry plá - definice manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující

Více

Kontrolní záznam dle ČSN EN ISO 9001: 2001 CHECKLIST Společnost:

Kontrolní záznam dle ČSN EN ISO 9001: 2001 CHECKLIST Společnost: 4.1 Všeobecné požadavky Stanovila organizace: Pouze všeobecné posouzení / doporučení - procesy potřebné pro QMS? - vzájemné vazby procesů QMS? 4. Systém managementu jakosti - QMS 4.2 4.2.1 - postupy a

Více

M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení. M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení

M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení. M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení Marketingové řízení podniku Transakční marketing Vztahový marketing Základní literatura M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, VŠFS europress, 2004 M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení podniku,

Více

Tematické okruhy diplomových (magisterských) prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu

Tematické okruhy diplomových (magisterských) prací pro akademický rok 2014/15. Katedra podnikání a managementu Tematické okruhy diplomových (magisterských) prací pro akademický rok 2014/15 Katedra podnikání a managementu doc. Ing. Jiří Cienciala, CSc. doc. Ing. Jiří Cienciala, CSc. doc. Ing. Milan Michalko, Ph.D.

Více

Popis obsahu a struktury programu

Popis obsahu a struktury programu Popis obsahu a struktury programu (Příloha k Žádosti o akreditaci vzdělávacího programu u Společnosti pro projektové řízení, o. s.) 1 Název programu: Řízení projektů v praxi Popište obsah jednotlivých

Více

Vytváření organizačních struktur. Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace

Vytváření organizačních struktur. Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace Vytváření organizačních struktur Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace A. Organizační struktury vycházející z dělby pravomocí 1. Liniová organizační struktura -

Více

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Výsledky průzkumu PMF 2015 Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Jana Havlíčková, Preciosa, a.s.; členka představenstva PMF Kateřina Maršíková, Ekonomická fakulta, TUL Síla HR, Praha, Slovanský dům,

Více

Využívání benchmarkingu a dalších metod kvality s cílem účinně zvládat změny, řídit úřad a spravovat město či kraj pomocí metod kvality a výkonnosti

Využívání benchmarkingu a dalších metod kvality s cílem účinně zvládat změny, řídit úřad a spravovat město či kraj pomocí metod kvality a výkonnosti 3 VZTAH BENCHMARKINGU K DALŠÍM METODÁM KVALITY Obsah kapitoly: 3.1 POJEM KVALITA VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ 3.2 VZTAH BENCHMARKINGU K MODELU SEBEHODNOCENÍ DLE CAF 3.3 BENCHMARKING VE VZTAHU K BSC A NĚKTERÝM DALŠÍM

Více

Referenční model Integrovaného Systému Řízení Výkonnosti Městského Úřadu

Referenční model Integrovaného Systému Řízení Výkonnosti Městského Úřadu Český institut efektivního managementu Referenční model Integrovaného Systému Řízení Výkonnosti Městského Úřadu Spoluautor: Národní síť zdravých měst České republiky Certifikované společnosti: ATTN Consulting

Více

Literatura doporučená: Management změny. Prosperita organizace. Strategický management

Literatura doporučená: Management změny. Prosperita organizace. Strategický management Anotace předmětu: Předmět rozšiřuje poznatky základního kurzu managementu o témata zaměřená na management změny, prosperitu organizace, výkonnost organizace, strategický management a podnikatelský plán,

Více

Český systém kvality služeb. Konference o cestovního ruchu a památkách ve městech, obcích a regionech Kutná Hora 17. dubna 2013, MMR ČR

Český systém kvality služeb. Konference o cestovního ruchu a památkách ve městech, obcích a regionech Kutná Hora 17. dubna 2013, MMR ČR Český systém kvality služeb Konference o cestovního ruchu a památkách ve městech, obcích a regionech Kutná Hora 17. dubna 2013, MMR ČR Kvalita služeb, konkurenceschopnost ČR a odvětví cestovního ruchu

Více

ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ

ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební

Více

M Ě S T O Š U M P E R K

M Ě S T O Š U M P E R K M Ě S T O Š U M P E R K STRATEGICKÝ PLÁN ROZVOJE MĚSTA ŠUMPERKA DOTAZNÍK EKONOMICKÝM SUBJEKTŮM Vážení podnikatelé města Šumperka, dovolujeme si Vás seznámit se záměrem města Šumperka vypracovat Strategický

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice FORMULACE, VÝBĚR A IMPLEMENTACE STRATEGIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

Co je strategie firmy?

Co je strategie firmy? Co je strategie firmy? Strategie firmy: stanovuje konkrétní cíle podnikání na delší období (3-5 let) a definuje způsob, jak efektivně těchto cílů dosáhnout je klíčová pro úspěch podniku a jeho dlouhodobé

Více

Počítačová simulace procesu měření

Počítačová simulace procesu měření Počítačová simulace procesu měření Lean Six Sigma Six Sigma manažerský systém řízení a zlepšování výroby založený na přesné znalosti výrobních procesů Lean metodika sloužící k eliminaci plýtvání vy výrobním

Více

Ratingem se rozumí ohodnocení. (úvěrovým) závazkům.

Ratingem se rozumí ohodnocení. (úvěrovým) závazkům. Ratingový proces a ratingový systém Česká spořitelny Ratingem se rozumí ohodnocení příjemce úvěru z hlediska jeho schopnosti dostát včas svým (úvěrovým) závazkům. Jaký je rozdíl mezi externím a interním

Více

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková

Zdravotnické laboratoře. MUDr. Marcela Šimečková Zdravotnické laboratoře MUDr. Marcela Šimečková Český institut pro akreditaci o.p.s. 14.2.2006 Obsah sdělení Zásady uvedené v ISO/TR 22869- připravené technickou komisí ISO/TC 212 Procesní uspořádání normy

Více

Manažerské účetnictví

Manažerské účetnictví Manažerské účetnictví Program 1. Úvod 2. Význam manažerského účetnictví pro řízení 3. Několik definic 4. Řízení nákladů 5. Podpora typických rozhodování manažerským účetnictvím 6. Jednotlivé složky manažerského

Více

BENCHMARKING VÝCHODISKO A DEFINICE

BENCHMARKING VÝCHODISKO A DEFINICE BENCHMARKING Co to je benchmarking? Proces, v rámci kterého jsme tak skromní, že přiznáváme, že je někdo jiný lepší než my a potom jsme tak moudří, když zjistíme, že se jim v tom můžeme vyrovnat, či je

Více

Otázky: Regulační a institucionální rámec pro trh EU s doručováním balíků

Otázky: Regulační a institucionální rámec pro trh EU s doručováním balíků Otázky: Regulační a institucionální rámec pro trh EU s doručováním balíků 1) Pro účely této zelené knihy je pojem balík vymezen v nejširším smyslu a rozumí se jím veškeré zásilky s hmotností do 30 kg včetně.

Více

Projekt byl financován z prostředků ESF prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR.

Projekt byl financován z prostředků ESF prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR. Zvyšování adaptability a konkurenceschopnosti společnosti Ostrapack, s.r.o. a jejich zaměstnanců formou systematického vzdělávání na základě klíčových kompetencí zaměstnanců Projekt byl financován z prostředků

Více

JESSICA. Nový způsob využívání finančních zdrojů EU na podporu udržitelných investic a růstu v městských oblastech. Co je JESSICA?

JESSICA. Nový způsob využívání finančních zdrojů EU na podporu udržitelných investic a růstu v městských oblastech. Co je JESSICA? Společná evropská podpora udržitelných investic do městských oblastí Společná evropská podpora udržitelných investic do městských oblastí JESSICA Nový způsob využívání finančních zdrojů EU na podporu udržitelných

Více

Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT

Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT MBI, Management byznys informatiky Vytváření důvěry manažerů byznysu a IT reflexe v modelu MBI Jan Dohnal Katedra softwarového inženýrství, FIT, ČVUT MBI, Management byznys informatiky Snímek 1 Vytváření

Více

Pilotní kurz lektorů SP CSR

Pilotní kurz lektorů SP CSR Pilotní kurz lektorů SP CSR j Přednášející: ing. Zdeňka Telnarová, Ph.D. Organizace: Ostravská univerzita Název projektu: Sociální pilíř konceptu společenské odpovědnosti (CSR), ve vztahu k zaměstnanosti

Více

Projekty a změny v PRE. Teze z praxe

Projekty a změny v PRE. Teze z praxe Projekty a změny v PRE Teze z praxe IIS Září 2012 Řízení Programu řízení změn Co je to projekt? Evoluce revoluce Spontánně - řízeně Projekt Funkcionální, liniové řízení (management) Odborné útvary Změna

Více

Uživatelská příručka. J e d n o d u š e L e p š í Ú d a j e!

Uživatelská příručka. J e d n o d u š e L e p š í Ú d a j e! Uživatelská příručka J e d n o d u š e L e p š í Ú d a j e! OBSAH OBSAH... 3 ÚVOD... 3 O této příručce...3 O programu Volt 3 Určení 3 Potřebný Software 3 Co je ve Voltu nového...3 JAK ZAČÍT... 4 etoken...4

Více

Strategický management a strategické řízení

Strategický management a strategické řízení Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického

Více

MONITORING NEKALÝCH OBCHODNÍCH PRAKTIK

MONITORING NEKALÝCH OBCHODNÍCH PRAKTIK MONITORING NEKALÝCH OBCHODNÍCH PRAKTIK Dodržují vaši obchodníci a prodejní zástupci vaše obchodní podmínky? Uplatňují vaše etické principy všichni zaměstnanci vůči svým zákazníkům? Dostávají vaši zákazníci

Více

Obsah. Úvod 9. Od globalizace k ekonomickému růstu 11. Makroekonomické vymezení výrobních faktorů 23

Obsah. Úvod 9. Od globalizace k ekonomickému růstu 11. Makroekonomické vymezení výrobních faktorů 23 Úvod 9 Kapitola 1 Od globalizace k ekonomickému růstu 11 1.1 Globalizace 11 1.2 Konkurenceschopnost a ekonomický růst 12 1.3 Strukturální změny a ekonomický růst 17 1.4 Ekonomický růst a výrobní faktory

Více