VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení. Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Dibaq a.s. Bakalářská práce

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Obor Finance a řízení Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Dibaq a.s. Bakalářská práce Autor: Michaela Truncová Vedoucí práce: Ing. Ivana Důrasová Jihlava 2013

2 Anotace Práce se zaměřuje na oblast řízení lidských zdrojů, především na personální činnost získávání a výběr zaměstnanců ve vybraném podniku. První část práce popisuje teoretické znalosti z oblasti získávání a výběru zaměstnanců. Tato činnost zahrnuje přípravu a zveřejňování informací o volných pracovních místech, shromaţďování a zkoumání materiálů o uchazečích a výběr nového zaměstnance do týmu. Cílem práce je navrţení náborového procesu pro tři odlišné pracovní pozice vybrané z organizační struktury společnosti Dibaq a.s. Celý proces je navrţen tak, aby byl efektivní hlavně z hlediska času a financí. Klíčová slova Získávání zaměstnanců, výběr zaměstnanců Annotation My bachelor work is focused on human resource management, mainly on agenda related to personnel recruitment, evaluation and selection of employees for the company. The first part describes the theoretical knowledge of the recruitment and selection of employees. This activity includes the preparation and publication of information on job vacancies, collection and examination of materials about the candidates and selection of new employees into a team. The aim is to design recruitment process for three different working positions selected from the organizational structure of the company Dibaq a. s. The whole process is designed to be especially effective in terms of time and money. Key words Personnel recruitment, selection of employees

3 Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí bakalářské práce Ing. Ivaně Důrasové za odborné vedení práce a za podporu a trpělivost při jejím vytváření. Ráda bych poděkovala také zaměstnancům společnosti Dibaq a.s., především Mgr. Daně Šedové za poskytnuté informace a ochotu, se kterou se mi věnovala. Dále své rodině, všem blízkým a přátelům, kteří mě při vytváření této práce podporovali.

4 Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorské, o právech souvisejících s právem autorských a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámena s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe souhlasím s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne. Podpis

5 Obsah Úvod Získávání zaměstnanců Personální činnosti Proces získávání zaměstnanců Metody získávání zaměstnanců Získávání z vnitřních zdrojů Osobní doporučení Uchazeči se nabízejí sami Spolupráce se vzdělávacími institucemi Přímé oslovení jedince Personální agentury Outplacementové agentury Úřad práce Vývěsky Letáky vkládané do poštovních schránek Inzerce Pouţití internetu Výběr zaměstnanců Význam a úkoly výběru zaměstnanců Fáze výběru Metody výběru Zásady výběru Dibaq a.s Charakteristika společnosti Náborový proces společnosti Náborový proces pro společnost Dibaq a.s Získávání a výběr pracovníka extruze Získávání a výběr na pozici fakturant/ka Získávání a výběr ředitele obchodu a marketingu Závěrečná zpráva Závěr Literatura... 59

6 Seznam obrázků Seznam tabulek Příloha... 65

7 Úvod Komplexní proces výběru zaměstnanců, který začíná uvědoměním si potřeby nového zaměstnance na určitou pozici, končí výběrem vhodného zaměstnance a následnou adaptací v organizaci na danou pozici. Tento proces sebou přináší mnoho otázek typu: Jakým způsobem přilákat ţádoucí uchazeče? Který z nich je opravdu nejlepší?. Odpověď se hledá poměrně sloţitě a ne jeden manaţer či personalista se zabývá těmito otázkami. Obzvláště v následující době, kdy si spousta organizací uvědomuje, ţe jejím nejdůleţitějším zdrojem jsou právě kvalitní a stabilní zaměstnanci. Jenomţe vybrat si správného člověka do týmu je obtíţný a zodpovědný proces. Organizace se snaţí z řady uchazečů najít toho nejvhodnějšího a za co nejoptimálnějších finančních a časových podmínek. K tomuto záměru vzniklo několik různých metod nebo doplňkových činností, které slouţí ke snadnějšímu rozhodování při procesu získávání a výběru zaměstnanců. Právě některým metodám ze zmíněné oblasti se budeme věnovat v této práci. Nejdříve se seznámíme s teoretickými znalostmi z oblasti získávání zaměstnanců, jelikoţ se jedná o klíčovou fázi formování pracovní síly. Kde na jedné straně vystupuje organizace se svou nabídkou volné pracovní pozice, a na straně druhé máme uchazeče, který hledá vhodné pracovní místo. Abychom my jako organizace přilákali správné uchazeče, musíme výstiţně specifikovat pracovní místo a zároveň upřesnit poţadavky na zaměstnance. Poté je moţné začít s výběrem nástrojů, které pouţijeme k přilákání potencionálních zaměstnanců. Důleţité je umět upoutat motivované a kvalifikované jedince rychleji neţ konkurence. Po fázi získávání přichází na řadu výběr zaměstnanců, který popisuje jak poznat uchazeče nejlépe vyhovujícího našim poţadavkům. Zkoumaní předloţených dokumentů od uchazečů. Metody výběru vhodné k vyuţití selekci uchazečů a jejich patřičné pouţití. Další kapitola popisuje společnost Dibaq a.s., která se specializuje na výţivu zvířat. Zajišťuje kompletní servis od vývoje, přes výrobu, distribuci, aţ po komplexní péči o zákazníky včetně poradenství. Obeznámíme se s náborovým procesem společnosti, který nás bude zajímat pro praktickou část práce. 7

8 Cílem práce je navrţení náborového procesu pro tři odlišné pracovní pozice vybrané z organizační struktury společnosti Dibaq a.s. a ukázat rozmanitost výběru, která sebou nese odlišné finanční a časové předpoklady. Veškeré metody získávání a výběru zaměstnanců jsou navrţeny tak, aby byly účinné a přípustné vzhledem k finančním a časovým podmínkám organizace. Na základě vymezeného mnoţství těchto faktorů se odvíjí celý proces získávání a výběru nových zaměstnanců. 8

9 1 Získávání zaměstnanců 1.1 Personální činnosti Pod pojmem řízení lidských zdrojů se skrývá řada personálních činností, které vykonává personální útvar za účelem dosaţení organizačních cílů v oblasti řízení a vedení lidí. V literatuře je moţné se setkat s různorodým pojetím personálních činností. Nejpouţívanější je však rozdělení podle Koubka (2007): 1. Vytváření a analýza pracovních míst, tj. analýza obsahu práce, pravomocí, odpovědnosti pracovníka, specifikace poţadavků na pracovní místo. 2. Personální plánování, tj. plánování potřeb pracovníků s ohledem na budoucí strategii a cíle organizace 3. Získávání, výběr a přijímání pracovníků, tj. pokrytí potřeb lidských zdrojů, informování o volných místech, příprava formulářů a výběr pracovníků. 4. Hodnocení pracovníků, tj. hodnocení pracovního výkonu a chování v pracovním procesu zaměstnanců organizace. 5. Rozmisťování pracovníků a ukončení pracovního poměru, tj. zařazení pracovníka na konkrétní pozici, převedení na jinou pozici, propuštění. 6. Odměňování, tj. vytváření stimulujících systémů odměňování. 7. Vzdělávání pracovníků, tj. analýza potřeb vzdělání zaměstnanců, plánování, příprava, organizace a hodnocení výsledků vzdělání. 8. Pracovní vztahy, tj. kolektivní vyjednávání, pořizování a uchování zápisů z jednání, 9. Péče o pracovníky, tj. bezpečnost a ochrana zdraví při práci, rozvoj sociálních sluţeb 10. Personální informační systém, tj. pořizování a uchovávání dat, jejich analýza a statistické vyhodnocení. 11. Průzkum trhu práce, tj. analýza pracovních sil na trhu práce (nabídka, poptávka). 9

10 12. Zdravotní péče o pracovníky, tj. pravidelná kontrola zdravotního stavu. 13. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumu, zjišťování a zpracování informací, tj. vytváření a vyuţívání matematických a statistických metod v personální práci. 14. Dodrţování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků, tj. dodrţení zákoníku práce a ostatních zákonů zaměřených na zaměstnávání lidí. S ohledem na cíl dané práce se nebudeme zabývat všemi zmíněnými kroky, ale zaměříme se pouze na bod získávání, výběr a přijímání pracovníků. 1.2 Proces získávání zaměstnanců Získávání zaměstnanců je činnost, kterou chce organizace přilákat co nejvíce ţádoucích uchazečů na vypsanou pozici, s co moţná nejniţšími náklady a ve stanoveném termínu. Úloha personálního řízení by se neměla podceňovat. Můţeme říci, ţe se jedná o jednu z nejdůleţitějších činností. Špatný výběr zaměstnance se organizaci prodraţí nejen finančně, ale tato volba má vliv i na celkový chod organizace, postavení na trhu a na její pověst. Pozor bychom si měli dát na vystupování při pohovoru. Nevybíráme si jenom my jako organizace, ale i uchazeč o vypsanou pozici si vybírá prostředí, ve kterém chce pracovat. Měli bychom mít na vědomí, ţe ti nejlepší uchazeči si po vstupu do EU, mohou vybírat místa i u zahraničních společností. (Koubek, 2007) Získávání a nábor zaměstnanců nás mohou přivádět k milné domněnce, ţe tyto termíny mají stejný význam. Zásadní rozdíl spočívá v tom, odkud přijmeme uchazeče. Nábor zaměstnanců zpravidla znamená přijímání zaměstnanců z vnějších zdrojů. Moderní získávání zaměstnanců usiluje nejen o zdroje z vnějšku, ale především o zdroje z řad současných pracovníků organizace. Tato metoda v sobě obsahuje úsilí o hospodaření s pracovní silou a úsilí o zvyšování produktivity práce. Před výběrem nového zaměstnance na volné pracovní místo či nově vytvořené, je podstatné věnovat zvláštní pozornost několika otázkám týkající se 2 okruhů, tj. otázky zaměřené na pracovní místo a poţadavky na samotného zaměstnance. Identifikace pracovního místa U volného pracovního místa se provede analýza, která poskytne odpovědi na následující otázky: 10

11 Jak přispívá tato pozice k dosaţení podnikových cílů? V čem bude spočívat práce zaměstnance? Jaké budou jeho pracovní povinnosti? Komu bude odpovědný? atd. Cílem je odhalit zda některé pozice nebo dokonce celé organizační jednotky nejsou nadbytečné a není zapotřebí provést reorganizaci. Provedením analýzy zároveň aktualizujeme povinnosti a úkoly zaměstnance, definujeme vztahy podřízenosti a nadřízenosti. U pozic se zvýšenou fluktuací zjistíme, zda navrţené úkoly mají reálný charakter, anebo se jedná o chybu na straně manaţera odpovídajícího za tuto funkci. Potom provedeme detailnější popis pracovního místa, jelikoţ pod identickým názvem si i přesto kaţdý můţe představit rozdílnou funkci a pravomoci. Popis pracovního místa obsahuje podle Bartáka (2011): název pracovní pozice a organizační zařazení vzájemné vztahy podřízenosti a nadřízenosti účel pracovního místa cíle pracovního místa, hlavní úkoly pracovní podmínky (vč. pracovní doby) platové podmínka a zaměstnanecké výhody datum zpracování Poţadavky na zaměstnance Specifikace poţadavků na zaměstnance se zaměřuje na vzdělání, výcvik, kvalifikaci, zkušenosti a schopnosti. Podrobný popis osobních poţadavků podle Stýbla (2007): 1. Minimální vzdělání patří mezi nejdůleţitější poţadavky 11

12 2. Odborné znalosti a schopnosti 3. Předcházející pracovní zkušenosti 4. Řídící schopnosti a zkušenosti (tj. talent k řízení a motivování ostatních zaměstnanců, hodnotit, rozdělovat práci, kontrolovat, zkušenosti s tvorbou a řízením rozpočtů, apod.) 5. Sociální a komunikační schopnosti (tj. navazování vztahů, vycházení s kolektivem, přesvědčivě komunikovat, vyjednávat, ovlivňovat ostatní, řešit konflikty, naslouchat ostatním, apod.) 6. Osobní vlastnosti a motivační předpoklady (tj. intelektuální schopnosti, osobnostní profil, pracovní postoj) 7. Jazykové, počítačové a jiné znalosti 8. Flexibilita (přizpůsobit se náročným pracovním podmínkám, zvládání více úkolů najednou) 9. Potenciál dalšího rozvoje (schopnost učit se novým věcem, rozvíjení dosavadních schopností) 10. Zdravotní stav Uvedené poţadavky je vhodné rozdělit na ty méně důleţité aţ po nezbytné pro vykonávání konkrétní pozice. Důleţité je, aby se schopnosti dali objektivně zjistit a neodrazovali uchazeče. Čím jasnější vizi o obsazované pozici si podnik vytvoří, tím snazší a úspěšnější je výběrový proces. V opačném případě, kdy pracovní pozice není srozumitelně vymezena, se stává výběr nového zaměstnance prakticky nemoţný. (Stýbl, 2007) Před získáváním zaměstnanců je podstatné si ujasnit, jestli budeme vybírat zaměstnance z vnitřních nebo vnějších zdrojů. Prozkoumat situaci na trhu práce. Stanovit výši finančních prostředků, které smíme pouţít a vytyčit období přijímání zaměstnanců. 12

13 1.3 Metody získávání zaměstnanců Organizace chce informovat vhodné uchazeče o volných pracovních místech a přilákat je, aby se o ně ucházeli. Abychom toho dosáhli, dodrţujme určitá pravidla získávání zaměstnanců. Přilákat uchazeče lze hned několika metodami. Kaţdá se však liší svou efektivitou. Organizace se nezaměřují pouze na jednu, ale snaţí se o jejich kombinaci Získávání z vnitřních zdrojů Při získávání zaměstnanců lze nejdříve hledat vhodné uchazeče uvnitř organizace. Obsazování vnitřními zdroji je snadné, levné, ale především motivuje zaměstnance k lepším výkonům. Organizace také nemusí čekat, aţ se nový zaměstnanec seznámí s prostředím, s kolegy a s pracovními postupy. Stálým pohybem zaměstnanců v organizaci, ale můţe dojít ke stárnutí organizace. Zaměstnanci nabudou dojmu, ţe pozici získají za zásluhy. K nevýhodám patří i omezené pronikání nových přístupů a názorů od zaměstnanců zvenku Osobní doporučení Vhodné uchazeče nalezneme i na základě osobního doporučení spolupracovníků, přátel nebo známých. Doporučení dostaneme převáţně od osoby, které důvěřujeme a o uchazečovi se dozvíme bliţší informace. Výhodou osobního doporučení jsou nízké náklady. Pouţívá se i jako stimulační nástroj odměňující zaměstnance, kteří přivedou schopné uchazeče. Řada firem tento nástroj pouţívá nevhodným způsobem. Velké odměny sice motivují zaměstnance, ale zcela nesprávným způsobem. Aby tato metoda byla efektivní, motivujeme zaměstnance například sérií menších odměn nebo větší finanční odměnou, ale s podmínkou, ţe za tuto osobu ponese po určitou dobu odpovědnost. Kdyţ se nový zaměstnanec neosvědčí, přijde o svoji odměnu. Jenom na základě striktních pravidel seţeneme kvalifikované a spolehlivé zaměstnance. 13

14 1.3.3 Uchazeči se nabízejí sami Lidé hledající novou práci posílají své ţivotopisy do organizací s dobrou pověstí, se zajímavými platovými podmínkami či jinak prestiţní. Organizace tak můţe své finanční prostředky investovat jiným způsobem. Tato metoda je doprovázena řadou nevýhod. Uchazeči se nabízejí i v období, kdy pro ně nejsou volná místa. Často nemají ponětí, jak by mohli být firmě prospěšný. Narušují práci personalistů a manaţerů, kteří na jejich ţádost musí reagovat takovým způsobem, aby neuškodili organizaci. Nemají příleţitost porovnat schopnosti s jinými uchazeči. (Koubek, 2007) Spolupráce se vzdělávacími institucemi Velmi cenným zdrojem potencionálních zaměstnanců mohou být právě studenti středních a vysokých škol. Tuto skutečnost si uvědomují i organizace, a proto usilují o spolupráci se školami. Studentům poskytují různé brigády, praxe a odborné stáţe, kde poznají jejich schopnosti a dovednosti Přímé oslovení jedince Pro výše postavené a náročnější funkce lze pouţít postup přímého oslovení potencionálního uchazeče. Úkolem vedoucích manaţerů je sledovat, kdo je v určitém oboru úspěšný a jaké má nápady. Neměli by opomíjet odborný tisk a účastnit se různých vědeckých setkání. (Stýblo, 2007) Oslovený uchazeč si je vědom svých kvalit a proto vyjednává o platových podmínkách či pravomocí v organizaci. Metoda přímého oslovení není jen o tom, ţe si firmy sami hledají uchazeče, ale mohou se obrátit na headhuntingové společnosti. Headhunting (lovci hlav) neboli executive search (přímé hledání) spadá mezi současné, efektivní, časově náročné a drahé postupy získávání zaměstnanců. Headhunting Anglický termín překládaný jako lovci hlav s nadsázkou popisuje lov lidí. Samozřejmě se nejedná o ţádné kanibalství, se kterým se internetové portály rádi porovnávají, ale 14

15 výskyt identických prvků, ke kterým patří vytrvalost, trpělivost, cílenost a diskrétnost tyto dva výrazy spojuje. Headhunting nespadá mezi ostatní personální agentury, jelikoţ se liší v jedné zásadní vlastnosti a tou je diskrétnost. Za ţádných okolností neuveřejňují volné pozice na internetu, v tisku nebo jiným způsobem. Pracují tiše, jelikoţ si klient nepřeje, aby se na trhu práce a ani interně vědělo, ţe společnost někoho hledá. Na druhé straně oslovení uchazeči jsou zaměstnané osoby nepřející si, aby nikdo tušil, ţe se účastní výběrového řízení. Povinnosti headhuntera Práce headhuntera nepatří zrovna k nejlehčím činnostem. Jejich úspěch závisí na konkrétních a dostačujících informacích získaných od klienta, který shání do organizace zaměstnance a to do oblasti top managementu či jiných specializovaných oborů. Headhunter tyto informace předá researcherovi jehoţ úkol spočívá v hledání informací o potencionálních kandidátech. Na headhunterovi je přesvědčit vybraného kandidáta, který uţ práci má a motivovat ho ke změně. Zároveň ujistit klienta, ţe tento kandidát je prvotřídní na jeho pozici. Vlastnosti headhuntera Taktní, přesvědčivý, komunikativní, cílevědomý a empatický je výčet několika vlastností, které by prvotřídní headhunter neměl postrádat. Jeho práce je poněkud náročná jak psychicky tak fyzicky. Kaţdý případ vyţaduje individuální přístup, a proto znalost v oboru či prostředí hledané pozice je nedílnou součástí, aby objektivně posoudil profesní znalosti kandidátů. Dobrý lovec neustále sleduje situaci na trhu práce Personální agentury Na našem trhu se vyskytuje mnoho institucí poskytujících sluţby personálních agentur. Jenomţe ne všechny podnikají ve stejném oboru. Ke standardním sluţbám navíc nabízejí kariérní poradenství, personální audity, personální leasing atd. Při výběru personální agentury, bychom měli postupovat velmi obezřetně. Trh práce nám poskytuje mnoho agentur, ale jen hrstka z nich se můţe pyšnit kvalitními sluţbami a dobrou pověstí. Zbylá část z nich se zaměřuje jenom na zajímavé pozice, kde jim 15

16 přitečou velké provize a často hledí spíše na kvantitu neţ na kvalitu. Máme-li pochybnosti o personální agentuře, je moţné si ověřit její licenci na webových stránkách ministerstva. Na internetu lze nalézt i přehledný katalog personálních agentur působících v České republice. Abychom si vybrali správnou personální agenturu, postupujme podle následujících kroků, které sestavil Armstrong (2007): 1. Nejdříve si ověříme pověst agentury u ostatních uţivatelů 2. V druhém kroku se zaměříme na kvalitu sluţeb a typy pracovních míst, kterými se zabývá. Obrázek si vytvoříme na základě inzerátů zpracovaných pro ostatní firmy. 3. Ověříme si specializaci. 4. Při setkání s konzultantem si otestujeme jeho schopnosti. 5. Porovnáme honoráře různých agentur i přesto, ţe se ceny příliš neliší Outplacementové agentury Poskytují poradenské sluţby vybranému okruhu zaměstnanců ve společnosti, kde dochází k propouštění z nadbytečnosti nebo ke změně majitele. Odborný poradce pomáhá zaměstnanci se zorientovat na trhu práce, radí mu jak sestavit ţivotopis a zapůsobit na přijímacím pohovoru. Poskytuje pomoc nejen ve formě praktických rad, ale zároveň povzbuzuje k novým příleţitostem a snaţí se zaměstnance přivést k optimistické náladě. Jelikoţ outplacement spadá pod personální agentury, mohou jim přímo zprostředkovat zaměstnání zaznamenané v jejich databázi Úřad práce Státní instituce poskytující sluţby z oblasti pracovního trhu. Poskytuje pomoct osobám hledající zaměstnání, ale i organizacím nabízející volná místa. Zápis do evidence uchazečů o místo a zveřejnění volných pracovních pozic je pro obě strany bezplatný. Náklady jsou hrazeny ze státních prostředků. 16

17 V evidenci uchazečů se objevují osoby s niţší kvalifikací nebo z nějakého důvodu obtíţně situované osoby. Nezaměstnané osoby s vyšší kvalifikací se často na úřadu práce ani neregistrují, jelikoţ dostali vysoké odstupné a nemají nárok na příspěvek Vývěsky Jednu z méně nákladných metod obsazování volných míst představují vývěsky umístěné v organizaci tak, aby si ji mohli přečíst všichni zaměstnanci. Nejsou-li cílovou skupinou pouze stávající zaměstnanci, zaměříme se i na vývěsní tabule v blízkém okolí. Uveřejněná listina zpravidla sděluje podrobný popis neobsazené pozice. Potenciální uchazeč můţe sám zváţit, jestli splňuje dostatečný počet předepsaných poţadavků pro přijetí nebo vedení můţe navrhnout svého známého, který by se hodil na uvedený post. K nezbytným informacím na vývěsce pro uchazeče řadíme termín výběrového řízení a místo, kde se mají hlásit. Rozsah zbylých informací si zaměstnavatel stanoví sám. (Stýblo, 2007) Letáky vkládané do poštovních schránek Rozesílání letáků patří k obdobné formě vývěsných tabulí avšak v draţším provedení. Oslovíme řadu obyvatelstva, která je nucena si povšimnout vloţené inzerce. Není však vhodná k obsazování veškerých pozic. Letákovou formou se oslovuje větší počet potencionálních uchazečů s niţší kvalifikací. Uvedená metoda se realizuje prostřednictvím specializovaných organizací či jedinců, které poskytují sluţby v daném odvětví. (Stýblo, 2007) Inzerce K nejvíce rozšířené metodě získávání nových zaměstnanců patří inzerce ve sdělovacích prostředcích, jimiţ myslíme tiskoviny, odporné časopisy, rozhlas i televizi. Rozsah sdělení se odvíjí podle zvolené formy. Chceme-li oslovit obyvatele z regionu, ve kterém se firma nachází, nebude našim cílem reklama na hlavním vysílacím kanálu. Inzerát lze vyuţít pro získání téměř kaţdé pracovní pozice. Jeho účelná aplikace je věcí 17

18 marketingového citu. Například při hledání vhodného manaţera kvality, zvolí reklamu v časopise Ekonom. Aby byl inzerát pro firmu co nejúčinnější a přilákal velké mnoţství kvalifikovaných uchazečů, neměli bychom podcenit jeho sestavení. Rozsah a náročnost se samozřejmě odvíjí od finančních moţností organizace. V základních bodech, které by neměl inzerát postrádat, napíšeme název, místo a stručný popis práce, poţadavky na vzdělání a především kdy a kde se o místo ucházet. V obsahu můţeme zmínit poţadované dokumenty od zájemce, charakteristiku činnosti firmy, pracovní reţim, platové podmínky, zaměstnanecké výhody a moţnosti vzdělávání. K dalším důleţitým faktorům řadíme umístění do správného sdělovacího prostředku s nejúčinnější frekvencí. Ze zkušeností vyplývá, ţe nadprůměrná velikost inzerátů poukazuje na vysoce postavenou společnost nebo inzerující společnost nemá úspěch při vyhledávání adeptů. Celková působivost patří k nedílné součásti image firmy. Vliv na uchazeče má i nápaditost, prezentace, decentní uspořádání, jazyková úroveň coţ poukazuje také na celkovou firemní kulturu. Firmy, které k obsazování pozic často pouţívají inzerci, se zabývají úspěšností této metody. Vedou si záznamy o všech vydání a analyzují efektivnost inzerce Pouţití internetu V dnešní době, kdy se internet stává nezbytnou součástí našeho ţivota, funguje i jako spolehlivý nástroj k získávání nových pracovních sil. Webové stránky společnosti mohou slouţit jako úspěšná reklama, kde se dozvíme detailní informace o organizaci. Je-li návštěvnost webových stránek poměrně vysoká, vyvěsíme zde nabídku volné pracovní pozice. Umístění inzerátu na webových stránkách přináší několik výhod. Rozsah popisu volné pozice není omezen a tak zde smíme uveřejnit všechny podrobnosti tykající se profilu pozice a poţadavky kladené na kandidáta. Přesným popisem eliminujeme počet nevhodných kandidátů. K výhodám řadíme i její relativně nízkou cenu a pokrytí širokého spektra uchazečů. (Stýblo, 2007) 18

19 2 Výběr zaměstnanců 2.1 Význam a úkoly výběru zaměstnanců Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury. (Koubek, 2007, str. 166) U uchazeče volného pracovního místa se tedy posuzují odborné i osobní charakteristiky, potenciál a flexibilita. Selekce optimálního uchazeče probíhá na základě sběru a hodnocení informací pomocí metod výběru. Jedná se o oboustrannou záleţitost zaměstnavatel a uchazeč by měli navzájem padnout do oka jak po profesní stránce tak i po osobní. Podle Koubka (2007) je nutné před výběrem vyřešit několik problémů: vytyčit poţadavky na odbornou způsobilost, na základě čeho se odborná způsobilost posoudí, stanovit kritéria úspěšnosti práce, určit faktory k předvídání úspěšného výkonu práce, vymezit poţadované rysy osobnosti, stanovit faktory a metody ke zjišťování a předvídání charakteristik osobnosti, vyřešit problém získávání objektivních, podrobných, věrohodných informací. 19

20 2.2 Fáze výběru Proces výběru nových zaměstnanců ve své knize popisuje Koubek (2007) a rozděluje ji na dvě části. Předběţná fáze Začíná vyskytnutím volné pracovní pozice, kterou je nutné obsadit. Skládá se z několika kroků: Formuluje příslušné pracovní místo a stanovuje pracovní podmínky Stanovuje kvalifikační předpoklady specifikuje konkrétněji poţadavky na kvalifikaci, délku praxe, zvláštní schopnosti atd. Vyhodnocovací fáze Následuje po procesu získávání zaměstnanců a je sloţena z několika kroků, na rozdíl od předešlé fáze není zapotřebí projít všemi body. Většinou se pouţívá kombinace dvou či více bodů. Patří sem: Zkoumání dotazníků, ţivotopisů, předběţný rozhovor, testování, zkoumání referencí, rozhodnutí o výběru uchazeče a informování o rozhodnutí uchazeče. 2.3 Metody výběru Metody výběru zaměstnanců jsou nástroje, pomáhající vybrat společnosti nejvhodnějšího uchazeče na volnou pracovní pozici. K dispozici je hned několik nástrojů k pouţití, jeţ jsou popsány níţe. K hledání nejvhodnějšího uchazeče na pracovní pozici společnosti nevyuţívají pouze jednu ze zmíněných metod, ale většinou dochází k jejich kombinaci. Ţivotopis Často pouţívaný latinský výraz Curriculum vitae v překladu znamená profesní ţivotopis. Jedná se o dokument přikládající se k ţádostem o zaměstnání. Právě ţivotopis bývá prvním prostředkem komunikace mezi uchazečem o zaměstnání a potencionálním zaměstnavatelem. Informace zaznamenané v tomto dokumentu mohou uchazeče buď 20

21 vyřadit v prvním kole výběru, nebo je posunou k vysněné pozici. Současný ţivotopis není psán ve formě slohové práce, jak tomu dříve bylo zvykem. Naopak se vyţaduje stručný a jasný doklad vystihující osobní a profesní vývoj. Obsah by neměl přesahovat dvě stránky a sled událostí obvykle řadíme sestupně. Personalisté ţivotopis leckdy jen zběţně prohlédnou a intuitivně rozhodnou zda obsahuje potřebné informace, vyberou podle nich vhodného uchazeče. Jiní si zase dají práci s prostudováním těch samých ţivotopisů, ale vyberou si odlišné uchazeče. Kaţdý preferuje jiný styl ţivotopisů, podle toho jak má uspořádaný svůj ţebříček hodnot. Z toho důvodu si první personalista vybere strukturovaný ţivotopis, jelikoţ je analyticky zaměřený, kdeţto druhý je spíše humanitárně zaměřený, a proto preferuje barevné zpracování. (Evangelu, 2009) Ať uţ se jedná o jakýkoliv typ personalisty, měl by si jasně definovat kritéria výběru a soustředit se na určité body v ţivotopise, které nám o uchazeči mohou něco prozradit. Faktory, jimiţ by se měl potencionální zaměstnavatel věnovat, nám ve své knize popsal Řezníček (2007). Jedná o místa, jeţ nevzbuzují značnou věrohodnost: nejasné či nepřehledné struktury a nepřesné časové posloupnosti zastávaných míst, nadměrná podrobnost osobních údajů, které nejsou potřebné ke kvalifikaci uchazeče, podivné mezery mezi jednotlivými zaměstnáními, nedostatečný popis pracovních zkušeností, zřetelně nepravdivé či zavádějící informace. Dotazník Dotazník slouţí k vyhodnocení nejvhodnějších uchazečů, kteří postoupí do dalšího výběru (tj. pohovor, test, atd.). Shromaţďuje osobní údaje uchazeče o zaměstnání a poţaduje odpovědi na řadu otázek týkajících se pracovních podmínek, schopností, dovedností. 21

22 Výběrový pohovor Výběrový rozhovor umoţňuje první osobní kontakt s uchazečem o zaměstnání. Slouţí k vzájemné výměně informací týkajících se náplně práce, očekávání ze strany zaměstnavatele i zaměstnance, fungování uvnitř organizace. Personalista hodnotí předpoklady, znalosti a jak by uchazeč zapadl do kolektivu v organizaci. (Stýblo, 2007) Pohovor patří k nejuţívanějším, nejvhodnějším a klíčovým metodám výběru zaměstnanců. Ovšem pouze za předpokladu, ţe je dobře připraven a proveden. Struktura výběrového pohovoru: uvítání a představení, shrnutí obsahu pozice, poloţení profesních otázek, zjištění osobních vlastností uchazeče, otázky uchazeče, uzavření pohovoru. Typy pohovorů: Individuální představuje nejběţnější formu výběru, kde se setkává vedoucí pohovoru, coţ většinou bývá personalista a na straně druhé uchazeč o zaměstnání. Pohovor před panelem posuzovatelů Panelem je myšlena skupina zhruba tří posuzovatelů (personalista a liniový manaţeři), kteří pokládají otázky. Skupinový pohovor jeden nebo více posuzovatelů vede pohovor se skupinou uchazečů najednou. Slouţí k posouzení chování kaţdého uchazeče ve skupině. (Armstrong, 2007) Rozhovor můţe probíhat na základě strukturovaných, nestrukturovaných nebo polostrukturovaných otázek. 22

23 Strukturovaný rozhovor probíhá na základě předem připravených otázek. Uchazeči mají stejné podmínky a tazatel tak můţe porovnat jednotlivé odpovědi všech zúčastněných. Předem stanovené otázky nedovolují reagovat na výpovědi a chování uchazečů, tudíţ můţe rozhovor působit nepřirozeně. (Dvořáková, 2007) U nestrukturovaného rozhovoru není předem určeno znění otázek, ale dochází ke spontánnímu rozhovoru. Často se vyuţívá na počátku výzkumného projektu nebo při zkoumání osob z odlišného kulturního prostředí s výrazně odlišnou hodnotou strukturou. Polostrukturovaný rozhovor je částečně řízený, poněvadţ se pracuje s předem připravenými tématy, na jejichţ pořadí nezáleţí, dokonce mohou být určité otázky vynechány nebo naopak přidány. Délka pohovoru se odvíjí od sloţitosti práce na pracovním místě a na jeho postavení v hierarchii řízení organizace. Obsazuje-li se boţná pracovní pozice postačí dvacet aţ třicet minut. U náročnější pozice můţe pohovor trvat aţ hodinu. Pohovor by však neměl trvat déle jak jednu hodinu. (Armstrong, 2007) Nevhodné otázky u pohovoru Vyvarovat bychom se měli otázkám, které by mohly být vykládány jako zaujaté vůči lidem určitého pohlaví, rasy nebo tělesné vady. Neptejte se, zda má uchazeč zajištěno hlídání dětí nebo plánuje v budoucnosti další potomky. Pokládání sloţených otázek není zde zcela na místě, poněvadţ se nám dostane neúplné nebo zavádějící odpovědi. (Armstrong, 2007) Testy pracovní způsobilosti Výběrové testy poskytují doplňující informace o uchazeči, které nebyly zjištěny z pohovoru. Zkoumají úroveň inteligence, charakter osobnosti, schopnosti, získané znalosti a dovednosti, podle ucházející se pracovní pozice. Testy pracovní způsobilosti se vyuţívají převáţně u míst vedoucích pracovníků a manaţerů. Test inteligence hodnotí schopnost uchazeče myslet a plnit určité poţadavky (tj. slovní, aritmetické a prostorové myšlení). 23

24 Test osobnosti zjišťuje základní povahové vlastnosti, vyznávané hodnoty a zájmy, podle níţ lze předpovídat chování v určité roli. Test schopností se zaměřuje na mechanické, motoristické, duševní a manuální schopnosti, jejíţ součástí mohou být i vzdělanostní testy. Test získaných schopností ověřuje znalosti či odborné dovednosti získaných během praxe. Assessment centre Assessment centre (dále jen AC) neboli diagnosticko-výcvikový program pouţívaný z velké části na testování uchazečů o manaţerské nebo obchodní pozice, kde se hodnotí pracovní způsobilost a rozvojový potenciál. Metodu lze vyuţít k hodnocení pracovního výkonu a manaţerských dovedností. K posouzení se pouţívá simulovaných praktických problémů, jelikoţ napovídají o pracovním výkonu. Kromě úkolů program obsahuje i pohovory, testy osobnosti a testy schopnosti. (Koubek, 2007) AC často probíhá mimo pracoviště po dobu jednoho aţ dvou dnů. Skupinu několika uchazečů hodnotí posuzovatelé ve sloţení psycholog, vyškolení manaţeři pro tyto účely, popřípadě externí odborníci. Lékařské vyšetření Lékařské vyšetření je pouţito v případě, uchází-li se uchazeč na pozici, kde by mohlo dojít k ohroţení zdraví ostatních osob nebo fyzicky náročnou. Reference Zkoumání pracovních posudků z předchozích pracovišť od osob, které uchazeče znají, většinou se jedná o bývalého nadřízeného. V dokumentu se hodnotí práce zaměstnance, kvalifikace, schopnosti a jiné vlastnosti. Neverbální komunikace Dobrý personalista dokáţe posoudit uchazeče i na základě neverbální komunikace (řeči těla) v průběhu rozhovoru. Stýblo (2007) ve své knize popisuje důleţitost zmíněné komunikace. Tvoří součást celkového projevu osoby a umoţňuje odhalit některé charakteristiky, které bychom jinak nezaznamenali. Pomocí řeči těla si můţeme ověřit, 24

25 zda je slovní výpověď pravdivá. Zjistíme tak podle toho, ţe jeho nevědomá neverbální komunikace je v souladu s jeho komunikací verbální. Sociálně zkušené osoby těchto gest mohou záměrně vyuţít ke svému prospěchu, ale i přesto lze rozeznat pohyby spontánní od těch naučených. K obecným a nejčastěji uţívaným ukazatelům patří stisk ruky podávané při pozdravu a oční kontakt během rozhovoru. Vlaţný stisk ruky a uhýbavý oční kontakt dávají najevo nedostatek energičnosti, přímosti a otevřenosti v komunikaci. Časté těkaní očí na uchazeče prozrazuje, ţe na pohovor přišel s nejistotou a nedůvěrou. Natočí-li uchazeč své tělo nepřímo vůči osobě vedoucí pohovor nebo často mění způsob usazení, naznačuje nejistotu ve své schopnosti na danou pozici. Podobný význam má hraní si s předměty na stole nebo strnulost a nedostatek gestikulace. Naopak osoba s příliš uvolněným drţením těla se snaţí druhou stranu oslnit a spolupráce s ní se neobejde bez problémů. Za projev neupřímnosti či nepravdivé výpovědi se povaţuje nadměrné sahání si do obličeje hlavně na nos. K negativním prvkům řadíme opětovné spínání rukou napovídající, ţe uchazeč prosazuje svůj pohled na věc a není ochoten akceptovat jiný názor. 2.4 Zásady výběru Rozhodujícím faktorem při výběru pracovníka by měli být vţdy jeho schopnosti a dovednosti na obsazované místo. Teprve poté vezmeme v úvahu osobní sympatie, státní příslušnost, vyznání atd. Vyskytnout by se neměl ani sebemenší náznak diskriminace uchazeče, ať uţ se jedná o pohlaví, věk aj. S informacemi, které organizaci poskytl uchazeč, zacházíme diskrétně a bez jeho souhlasu se nesmí jakkoliv zveřejňovat. Organizace se můţe dohodnout s neúspěšným uchazečem o archivaci jeho dokumentů pro případ, ţe by se později uvolnilo jiné místo. Před výběrem si stanovíme, jakou kombinaci z výše zmíněných metod vyuţijeme a ujistíme se, zda je úměrná k povaze obsazované pozice. Významnou pozornost věnujme osobám připravující pohovor, které by měly být důkladně připraveny, kvalifikovány, znalé problematiky obsazované pozice a měly 25

26 přehled o celé organizaci a jejích cílech. Zároveň by celý proces měl být efektivní, nekomplikovaný, časově a finančně přijatelný. (Koubek, 2007) 26

27 3 Dibaq a.s. 3.1 Charakteristika společnosti Společnost Dibaq a.s. je specialistou na výţivu zvířat a je součástí jednoho z předních světových producentů a dodavatelů krmiv pro domácí a hospodářská zvířata. Původně byla zaloţena jako rodinná firma na konci minulého století. V roce 2001 se stala součástí španělské skupiny Dibaq a získala nové moţnosti v uplatnění na trzích Evropy. Skupina Dibaq se zabývá vývojem, výzkumem a výrobou krmiv pro domácí a hospodářská zvířata, mořské a sladkovodní ryby. Působí ve více neţ 30 zemích na 4 kontinentech a zaměstnává více neţ 520 zaměstnanců. Dibaq a.s. se sídlem v Helvíkovicích obstarává kompletní servis začínající vývojem, přes výrobu, distribuci, aţ po komplexní péči o zákazníky včetně poradenství. Prostřednictvím vlastní distribuční sítě zásobuje více neţ 1200 prodejen po celé České republice. Své výrobky vyváţí do většiny Evropských zemí. Společnost vlastní své chovatelské centrum, kde je kvalita a chutnost krmiv testována na psech plemene border kolie, ţijících běţným aktivním způsobem ţivota. Výrobky Portfolio vyráběných výrobků je velmi široké. Klíčovou produktovou řadou je Fitmin, značka výţivových programů pro psy, kočky a koně. Programy vznikly na základě praktických poznatků a stálých konzultací s předními odborníky na výţivu. Specialisté společnosti spolupracují s významnými chovateli, konzultují s nimi nové trendy a nacházejí společně nová řešení, aby byly produkty vyváţené a plně vyhovovaly potřebám zvířat. Chovatelské centrum Chovatelská stanice Fitmin byla zaloţena v roce Hlavním posláním stanice je, aby zde vyrůstali psi vyuţitelní pro ověřování kvality krmiv. Psi jsou zde chováni obdobně jako v mnoha domácnostech, a proto dochází k objektivnímu hodnocení krmiv. 27

28 Dceřiné společnosti Chlorella centrum s.r.o. zajišťuje balení a distribuci produktů z řady chlorella pyrenoidosa, pomáhá a radí lidem ohledně zdravého ţivotního stylu. Vznikla v roce 2004 a sídlí v Kostelci nad Orlicí. Ditech CZ s.r.o. se zabývá strojírenskou výrobou a projekty krmivářských technologií. Nabízí zakázkovou výrobu, zajišťuje údrţbu strojů a dalších zařízení ve společnosti Dibaq a.s. Vznikla v roce 2005 a sídlo má v Helvíkovicích. Dibaq má dvě samostatné dceřiné společnosti zajišťující prodej krmiv a chovatelských potřeb v Polsku a na Slovensku. Dibaq Polska Sp.zo.o působí na trhu od roku 1997 a Dibaq SK s.r.o byla zaloţena v roce Certifikáty Společnost je od roku 2002 drţitelem certifikátu ISO 9001:2000 v oblasti navrhování, výroba, prodej a dodávky krmiv, krmných směsí a krmných doplňků, nákup a prodej potřeb pro hospodářská a domácí zvířata. Kaţdý rok prochází kontrolou a pravidelnou certifikací. V roce 2012 prošla úspěšně certifikací IFS Internacional Food Standard, který je jedním z nejdůleţitějších a nejuznávanějších certifikátů v potravinářství a garantuje hygienický standard shrnující poţadavky na bezpečnost, kvalitu a legálnost produkovaných výrobků. Kromě těchto dvou certifikátů je výrobní proces kontrolován prostřednictvím HACCP, coţ je mezinárodně uznávaný systém kvality. Počet zaměstnanců V úvodu představení společnosti bylo zmíněno, ţe společnost působí v několika zemích a počet zaměstnanců se odhaduje na více jak 520 lidí. Nás v tuto chvíli zajímá spíše počet lidí ve společnosti Dibaq a.s. se sídlem v Helvíkovicích. Vývoj počtu zaměstnanců ukazuje tabulka a graf níţe. Tabulka 1 Vývoj počtu zaměstnanců v Dibaq a.s. (zdroj: Dibaq) 28

29 Obrázek 1 Vývoj zaměstnanců v Dibaq a.s. (zdroj: Dibaq) 3.2 Náborový proces společnosti 1. Identifikace potřeby získávání zaměstnanců, zváţení alternativ V této fázi dochází ke spolupráci mezi personalistou a nadřízenou osobou dané pozice. Zváţí se, zda je nutné hledat nového člověka a případně jestli jde o trvalejší pracovní pozici nebo nějakou krátkodobou. 2. Popis a specifikace pracovní pozice a stanovení profilu uchazeče V této fázi se vyjasní představy o úspěšném uchazeči včetně objektivních a subjektivních poţadavků, ale i jejich smysluplnost a skutečnou vyuţitelnost na pozici. Mezi objektivní poţadavky řadí: vzdělání, délku praxe, zkušenosti, dovednosti, schopnosti a pod subjektivní poţadavky patří pohlaví, věk, rodina, vzhled, charakterové vlastnosti. Dále si firma ujasní, co nabízí k této pozici (mzda, pracovní doba, vybavení, rozvoj, benefity apod.) 3. Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů a volba metod získávání Volba média se odvíjí podle toho, kolik času na výběrové řízení dostane a s jakým rozpočtem můţe pracovat. K nejčastěji uţívaným zdrojům patří webové stránky společnosti, vlastní databáze, úřad práce, internetový portál jobs.cz. K méně uţívaným spadají sluţby personální agentury, noviny, doporučení kolegů, známých. 29

30 4. Shromaţďování ţivotopisů a dalších informací do uchazečů Personalistka má zvolen systém, podle kterého třídí uchazeče na vyhovující, méně vyhovující a nevyhovující. 5. Vyhodnocení a výběr uchazečů k vlastnímu pohovoru Personální oddělení spolupracuje s nadřízeným dané pozice na tom, zda se jejich představy shodují a zda mají zájem být u pohovoru. 6. Stanovení metod prověření poţadovaných znalostí/schopností/dovedností Vybírá-li se uchazeč na pozici specialisty či manaţera prověřuje si jejich schopnosti prostřednictvím obecných otázek, manaţerských testů, testů týmových rolí, kariérových kotev, simulace určitých situací, her apod. 7. Pohovor a výběr zaměstnanců U většiny pozic má výběrový pohovor více kol. V první kolo funguje na základě seznámení a zjištění vzájemných očekávání, případně vyplnění nějakých testů. V druhém kole jde zpravidla o vypracování úkolů u klíčových pozic, vyuţívá se metoda assessment centre. 8. Vyhodnocení K vyhodnocení personální pracovnice vyuţívá hodnotícího formuláře, kde jsou vyhodnoceny jednotlivé úkoly, ale i subjektivní kritéria. 9. Informování úspěšných i neúspěšných uchazečů Kontaktuje se vybraná osoba, se kterou se dohodne nástup do zaměstnání a ostatním uchazečům se poděkuje za jejich účast. 30

31 4 Náborový proces pro společnost Dibaq a.s. V případě uvolnění pracovního místa v organizaci by měl personalista postupovat dle následujícího náborového procesu, z kterého by neměl vynechat jedinou část. Podrobnější popis jednotlivých části se vyskytuje v předchozí kapitole proces získávání zaměstnanců. Obrázek 2 Proces získávání a výběru zaměstnanců (zdroj: vlastní zpracování) 31

32 V následující části se nebudeme podrobně zabývat celým tímto procesem, ale zaměříme se na oslovení a výběr konkrétních uchazečů. V organizační struktuře společnosti Dibaq a.s. jsem vybrala tři pozice s odlišným zařazením a s různými pravomocemi. Jedná se o dělníka, fakturantku a o ředitele obchodu a marketingu, na kterých si ukáţeme odlišnosti při volbě metod získávání a při volbě nástrojů pomáhajících k výběru uchazečů. Na obrázku je naznačen proces výběru, podle kterého budeme postupovat. Obrázek 3 Postupu informování a výběru uchazečů (zdroj: vlastní zpracování) 4.1 Získávání a výběr pracovníka extruze Obsluha stroje na výrobu granulí spadá do hlavní náplně pracovníka extruze. Kontroluje stroje, stav a postup výroby na počítači. 1. Oslovení uchazečů Na základě podkladů získaných z analýzy a specifikace pracovního místa zvolíme metodu, pomocí které informujeme veřejnost o volné pracovní pozici ve společnosti Dibaq a.s. Personalista volí nástroje podle časových a finančních moţností. a) Neţ začneme s výběrem nástrojů, mějme na paměti, ţe lze disponovat s dvěma základními zdroji pracovníků, a to zdroji vnitřními a vnějšími. Na pozici pracovníka extruze bych v prvé řadě nahlédla do organizace a jejich dceřiných společností, zda se zde nevyskytuje vhodný uchazeč (např. díky zrušení jiné podobné pozice). 32

33 b) Po neúspěšném hledání z vnitřních zdrojů, vyuţijeme vlastní databázi potencionálních uchazečů, kde nalezneme osoby, které se o místo ve firmě jiţ ucházely a s nimiţ jsme měli moţnost se dříve setkat. c) Dalším krokem je zveřejnění na webových stránkách společnosti. V dnešní době, kdy je internet téměř nezbytnou součástí našeho ţivota můţe být tento typ uveřejnění pro firmu zásadní. Samozřejmě jen v případě, ţe stránky firmy jsou navštěvovány veřejností. Na obrázku můţeme vidět návštěvnost internetových stránek v měsíci únor ve společnosti Dibaq a.s. Obrázek 4 Návštěvnost Dibaq a.s. v měsíci únor (zdroj: Dibaq) Další obrázek nám ukazuje typ návštěv ve společnosti. Část vyznačena zelenou barvou označuje nové návštěvníky a modrá barva patří vracejícím se návštěvníkům. 33

34 Obrázek 5 Typ návštěv v Dibaq a.s. (zdroj: Dibaq) d) Na webových stránkách úřadu práce jsem se podle zveřejněných statistik informovala o aktuální nezaměstnanosti v Pardubickém kraji a především v okrese Ústí nad Orlicí, kde má sídlo společnost Dibaq a.s. Podle zveřejněných údajů nezaměstnanost v naší republice od podzimu neustále roste. K datu v Ústí nad Orlicí bylo nezaměstnaných osob celkem 7 595, volných pracovních míst 626 a počet osob ucházejících se na jedno volné pracovní místo činil 12 uchazečů. Z tohoto důvodu bych inzerát o volné pozici nechala vyvěsit na příslušném úřadě práce. 34

35 Obrázek 6 Nezaměstnanost v ČR (zdroj: Výše zmíněné metody získávání pracovníků jsou zvolené tak, aby splňovaly především kritéria: časově nenáročné, finančně přijatelné, přilákali co nejvíce vhodných uchazečů. V případě nízkého ohlasu uchazečů na danou pozici, bych posílila nabídku na internetu, kde uchazeči nejčastěji hledají zaměstnaní a zároveň se jedná o nástroj prostřednictvím, kterého se nabídka šíří spolehlivě dál mezi obyvatele a oslovuje velké spektrum lidí. K nejznámějším internetovým portálům patří jobs.cz, práce.cz, profesia.cz, easypráce.cz atd. Placené portály mají denně návštěvnost návštěvníků. Nabízejí vystavení inzerátu po dobu dnů. Inzerát je během 1 hodiny vyvěšen na portálu. Sluţby na portálech se malinko liší a s tím i cena za jejich sluţby. V tabulce je přehled nejznámější portálů s cenou za jeden inzerát (ceny jsou bez DPH). 35

36 Tabulka 2 Přehled internetových portálů a jejich cen (zdroj: vlastní zpracování) 2. Předvýběr uchazečů Obsahem předvýběru uchazečů o zaměstnání je rozbor zaslaných materiálů, které na základě hodnocení třídíme do tří kategorií. První kategorii tvoří uchazeči, kteří vyhovují předepsaným poţadavkům. Zde musíme být opatrní, jelikoţ tito uchazeči mají často tendenci přehánět ve svých výrocích. Veškeré jejich uvedené údaje nejsou zcela pravdivé a je zapotřebí se o nich přesvědčit u přijímacího pohovoru. Tato skupina bývá zpravidla nejtenčí. Ţivotopisy v prostřední skupině jsou nejnáročnější na přípravu následujícího pohovoru. Uchazečům z poslední skupiny poděkujeme za jejich účast ve výběrovém řízení a informujeme je o jejich odmítnutí. Poţádáme je, jestli si jejich ţivotopisy smíme uloţit do databáze uchazečů pro případ uvolnění jiné a pro ně vhodnější pozice. Ţivotopis Ţivotopis nám ukazuje osobnostní a profesní vývoj uchazeče, na základě něhoţ se rozhodneme, zda je pro nás uchazeč zajímavý a chceme se o něm dozvědět více informací. Zmíněný dokument nám vytváří i náměty na otázky pro výběrový pohovor. Při analýze ţivotopisu sledujeme: jak často zaměstnanec měnil vzdělávací instituce a zaměstnavatele. Zjistíme, zda se nejedná o problematickou osobu, která by v naší firmě příliš dlouho nevydrţela, díky čemuţ bychom přijímací řízení zanedlouho museli opakovat. O uchazeči můţeme odhalit i to, ţe sám neví, co vlastně chce ve svém ţivotě dělat a stále hledá sám sebe. 36

37 zda ukončil zahájené studium. Z jakého důvodu se nepovedlo dokončit studium? (vybraný obor neodpovídá schopnostem, je příliš líný, neumí si jít za svým cílem, atd.) jak dlouho trval pracovní poměr u jednotlivých zaměstnavatelů, jaké důvody vedly ke změně v různých funkcích (neplní dané úkoly, není týmový hráč, reaguje agresivně, atd.), zda existují mezi úseky ve vzdělávání a zaměstnání časové mezery (neuvedená mateřská dovolená, nemá zájem pracovat, atd.), pracovní poměry byly ukončeny k neobvyklému termínu (porušení pracovních podmínek), zda se časové údaje v ţivotopise shodují s ostatními dokumenty (vysvědčení, posudky), zdlouhavé a nepodstatné fráze poukazují na velmi komunikativního člověka, který rád přehání. 3. Posouzení uchazečů Pohovor Vybrané ţivotopisy uchazečů na pozici pracovníka extruze pozveme na výběrový pohovor, nejlépe všechny v jednom či ve dvou termínech. Na pohovor se řádně připravíme. Stanovíme si jeho průběh, připravíme si otázky atd. U této pozice není potřeba uchazeče zatěţovat náročnými testy a uţ vůbec ne metodou assessment centre. Jedním z nástrojů pro výběr v případě nerozhodnosti mezi několika kandidáty můţe být další kolo výběrového pohovoru, u něhoţ zjistíme podrobnější informace anebo uchazeče poprosíme o vyplnění jednoduchého dotazníku. Jedná se o Belbinův dotazník týmových rolí, který nám ukáţe, jak si osoba počíná v kolektivu. U výběrového pohovoru je nutné si dělat poznámky, jelikoţ při větším počtu uchazečů není moţné si veškeré údaje zapamatovat. Pro větší přehlednost doporučuji vytvořit hodnotící formulář, který usnadní práci, je přehledný a poskytuje uchazečům stejné podmínky hodnocení. 37

38 Hodnotící formulář V obsahu hodnotícího formuláře by neměli chybět základní údaje, jako jsou jméno hodnotitele, datum pohovoru, o jakou pozici se jedná, jméno a příjmení uchazeče. Zvolíme si hodnotící škálu od jedné do pěti, přičemţ jednička znázorňuje nejlepší hodnotu stejně jako ve škole. Dokument hodnotícího formuláře nalezneme v příloze. Hodnotit budeme: Vystupování první dojem uchazeče, jak na nás celkově působí, neverbální komunikace podání ruky, oční kontakt, adaptace na prostředí způsob a rychlost přizpůsobení se novým podmínkám. Osoba s dobrou adaptací má velmi pohotové nápady a reakce, těší se na změny, častěji gestikuluje. Opačný typ člověka je naopak opatrný, rozváţný, rozhodnutí přicházejí s časovou prodlevou. Po zvládnutí adaptačního procesu podává dlouhodobě stabilní výkony. Pro naši pozici je vhodným uchazečem osoba s průměrnou adaptací. Komunikační dovednosti vyjadřování pouţití spisovných či nespisovných výrazů, zadrhávání, přerušuje ostatní, přesvědčivý, pohotový. Odborné předpoklady vzdělání/ kurzy, zkušenosti, zvídavost pokládá otázky, jeví zájem o práci. 38