Věrnostní programy ve společnosti Interhotel Voroněž a. s.

Transkript

1 Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav marketingu a obchodu Věrnostní programy ve společnosti Interhotel Voroněž a. s. Diplomová práce Vedoucí práce: Ing. Martin Souček Bc. Hana Roupcová Brno 2010

2 Ráda bych poděkovala Ing. Martinovi Součkovi. za cenné rady, pomoc a zájem, který projevoval po dobu vzniku této práce. Poděkování patří rovněţ PhDr. Evě Lavičkové ze společnosti Orea hotel Voroněţ 1, za poskytnutí cenných rad a informací a podporu při zpracování této práce.

3 Prohlašuji, ţe jsem tuto diplomovou práci vyřešila samostatně s pouţitím literatury, kterou uvádím v seznamu. V Brně dne 28. května

4 Abstract Roupcova, H. Loyalty programs in the company INTERHOTEL VORONĚŢ a. s. Diploma thesis. Brno, This text is oriented on present loyalty programs in the company and creation the new one through customer interface by marketing research. The thesis takes in accoung the guests requirements, market segment and the profile of the hotel. Key words: loyalty programs, customer interface, customer value, hotel, market segment. Abstrakt Roupcová, H. Věrnostní programy ve společnosti INTERHOTEL VORONĚŢ a. s. Diplomová práce. Brno, Práce se zabývá současnými věrnostními programy společnosti a, mimo jiné na základě marketingového výzkumu, tvorbou nového věrnostního programu. Jsou zde zohledněny poţadavky hostů, trţní segment a celkové zaměření hotelu. Klíčová slova: věrnostní programy, spolupráce se zákazníkem, hodnota pro zákazníka, trţní segment.

5 OBSAH 1 Úvod a cíl práce Interhotel Voroněţ a. s. od historie po současnost Cíl práce Metodika Literární rešerše Zákaznická věrnost není jen o zákaznících Aktivní vztah k zákazníkům Věrnostní programy a jejich rozdělení Co si přeje NÁŠ zákazník? Interhotel Voroněţ, a. s Věrnostní programy Orea hotel Voroněţ Situační analýza Orea hotel Voroněţ 2*** Značka Hodnocení spotřebitele Hodnocení konkurence SWOT analýza Návrh nového věrnostního programu Marketingový výzkum Hlavní cíl a dílčí cíle Vyhodnocení dotazníků Nový věrnostní program Poţadavky zákazníků Klíčová hodnota pro zákazníka Maličkost navíc Restaurace Pálava Loyalty CARD Sbírání razítek Kalkulace Implementace věrnostního programu Loyalty CARD 53 6 Závěr 57 7 Přehled literatury 59

6 6 1 Úvod a cíl práce 1.1 Interhotel Voroněţ a. s. od historie po současnost Výstavba hlavní budovy nyní hotel Voroněţ 1**** - byla ukončena v roce 1979 a od tohoto termínu se hotel nacházel ve zkušebním provozu. V poměrně krátké době došlo ke slavnostnímu otevření, a to v předvečer Mezinárodního strojírenského Veletrhu, 8. září Hotel, po otevření třídy A*, je produktem mezinárodní spolupráce, jedná se o maďarský projekt ve švédské licenci realizovaný v Československu. [6] Od roku 1980 byla upravena přilehlá budova, dosud slouţící jako ubytovna dělníků, na tříhvězdičkový hotel Voroněţ 2 a o sedm let později bylo, dle originálního projektu, vybudováno specializované gastronomické středisko Moravská chalupa. Hotelový a gastronomický komplex, podle původního záměru významné zařízení pro zajištění sluţeb vystavovatelům a návštěvníkům veletrhů, po celou dobu přispívá k poskytování kvalitních sluţeb v Brně. [6] Významným charakteristickým rysem je nepřetrţitý inovační proces technického vybavení hotelů a zvyšování kvality poskytovaných sluţeb. Jedna z nejvýznamnějších inovací byla rekonstrukce kongresové haly hotelu Voroněţ 1 s 350 místy na kongresové centrum aţ pro 700 osob s moţností členění do tří samostatných sekcí a vybavené nejmodernější konferenční technikou. Dále pak rekonstrukce ubytovací části hotelů Voroněţ 1 a Voroněţ 2, které nabízí ve své třídě bezkonkurenční kvalitu ubytovacích sluţeb v Brně a okolí. V prosinci 2006 následovala kompletní rekonstrukce recepce a vstupní haly hotelu Voroněţ 2, recepce hotelu Voroněţ 1 byla inovována o pár měsíců později. Zatím poslední rozsáhlou rekonstrukcí prošla restaurace v první patře hotelu Voroněţ 1. [6]

7 7 Od se hotely staly součástí největšího českého hotelového řetězce OREA HOTELS, a to na základě franchisingové smlouvy. Díky tomuto začlenění má společnost INTERHOTEL VORONĚŢ a.s. moţnost pouţívat ochrannou známku OREA HOTELS, know-how a rezervační obchodní a informační systém hotelového řetězce s obchodním označením OREX.[6] Od 1. října 2007 je jediným akcionářem společnosti firma Philibert International Group N.V., se sídlem v Amsterodamu.[6] Důleţitým milníkem společnosti Interhotel Voroněţ a. s. je její zánik dochází k fúzi společnosti Interhotel Voroněţ a. s. pod společnost Orea hotels a. s., a tedy vznikají 3 samostatné jednotky: Orea hotel Voroněţ 1, Orea hotel Voroněţ 2 a Orea hotel Santon.[6] Poslední změnou v historii společnosti je změna akciové společnosti na společnost Orea hotels s. r. o., a to k Cíl práce Cílem této práce je nastínění výchozí situace společnosti a následně, na základě marketingového výzkumu, návrh nového věrnostního programu. V úvodu je práce zaměřena na teoretickou stránku, kde autorka popisuje úlohu marketingu, hodnoty pro zákazníka a především customer relationship, neboli vztah se zákazníkem. Marketing je nedílnou součástí kaţdé společnosti, stejně jako řízení vztahu se zákazníkem. Tvorba kvalitního věrnostního programu je pevně spojena s marketingovým výzkumem a následným vyhodnocením přání zákazníka. Pro nastínění situace ve společnosti bude následovat představení jednotlivých provozních jednotek a celkové uspořádání společnosti. Analýza současných věrnostních programů byla do práce zahrnuta z důvodu představení současné nabídky a zároveň moţnosti pro zlepšení. V práci jsou uvedeny původní věrnostní programy společnosti Orea hotel Voroněţ 2, partnerské věrnostní programy lze shlédnout v příloze.

8 8 V situační analýze je pomocí SWOT analýzy popsána současná situace z hlediska mikro- a makroprostředí. Zároveň situační analýza obsahuje značku, hodnocení spotřebitelů a analýzu konkurence. Hlavní cíl práce, návrh nového věrnostního programu, je tvořen na základě výsledků marketingového výzkumu, tedy přání zákazníků, hodnoty pro zákazníka a také po konzultaci s obchodním oddělením společnosti. 1.3 Metodika Součástí návrhu kvalitního věrnostního programu je teorie, čili literární zdroje. Níţe uvedený text uvádí literaturu týkající se marketingu všeobecně, ale především tu část marketingu zaměřující se na hodnotu zákazníka, trţní segmentaci, customer relationship a další témata vztahující se k věrnostním programům. Pro tvorbu věrnostního programu je důleţité znát nejen poţadavky společnosti, ale především potřeby zákazníků, v tomto případě hostů hotelu. Před samotným návrhem programu, a tedy vyplněním potřeb zákazníka, je nutné zhodnotit stávající situaci firmy v rámci situační analýzy. Ta vytváří pohled na moţnosti firmy, na její potenciál, který můţe nabídnout. SWOT analýza, část situační analýzy, popisuje vnější a vnitřní prostředí firmy. Objevují se zde příleţitosti a hrozby, ve vnějším prostředí a slabé a silné stránky v rámci prostředí vnitřního, které ovlivní následující kroky při tvorbě nového produktu či věrnostního programu. V rámci vnějšího, makroprostředí se nabízí i tzv. PESTE analýza. Toto prostředí je tvořeno faktory, které působí převáţně přímo na organizaci, ale na konkrétní výrobek či sluţbu působí nepřímo. Název vznikl z prvních písmen jednotlivých sloţek makroprostředí: P politické, právní prostředí Do této kategorie spadají směry rozvoje společnosti, právní rámec, zahraniční obchod apod.

9 9 E ekonomické prostředí Prostředí působí na vývoj a strukturu národního hospodářství, spadá sem i fiskální a monetární politika. Významnou roli hrají faktory ekonomického prostředí jako HDP, kupní síla koruny, inflace, státní rozpočet, atd. S sociální prostředí Sem můţeme zařadit soiciální, demografické a kulturní faktory, a to takové, které úzce souvisí s ţivotní úrovní společnosti. Tedy počet obyvatelstva, věková a sociální struktura, migrace pracovních sil, zvyklosti, preference atd. T technické a technologické prostředí Technické a technologické prostředí představuje především rozvoj techniky a technologie. Rozhodování manaţerů ovlivňuje modernizace výroby, produktivita práce, kvalita sluţeb atd. E ekologické prostředí Trvale udrţitelný rozvoj je v současnosti velmi významnou oblastí, a proto je nutné počítat s případnými náklady na ochranu přírody, ovzduší, vody, půdy i kulturních památek. [8] Po zanalyzování součastné situace společnosti následuje marketingový výzkum hostů hotelu. Aby byl věrnostní program nejen kvalitní, ale zároveň úspěšný, je nutné získat informace od budoucích uţivatelů o jejich představě a poţadavcích na nový věrnostní program. Tyto informaci byly vyhodnoceny na základě dotazníků, které představují tzv. field research neboli primární marketingový výzkum, V případě primárního marketingového výzkumu, jak uvádí Foret a spol (2005, str. 63) jsou údaje získávány v rámci terénního výzkumu a přímo se týkají řešeného problému. Zjišťují se nově, jsou aktuální a relevantní, zatímco údaje sekundární byly nějakým způsobem získány dříve, v minulost a jsou někde uloţeny, a to jak v podniku, tak také mimo podnik(napříkad v agenturách zabývajících

10 10 se marketingovým výzkumem, v archivech a v nejrůznějších publikacích centrálních orgánů, statistických úřadů, hospodářských komor atd). Před samotným výzkumem je nutné stanovit trţní segment, pro který bude dotazník určen, dále hlavní cíl marketingového výzkumu a stejně tak dílčí cíle. Na základě těchto cílů muţe být sestaven dotazník, který obsahuje 14 otázek. Je nutné aby dotazník nebyl příliš obsáhlý a otázky byly kladeny jasně, s určeným způsobem odpovědi. Pro tuto práci byl zvolen trţní segment hostů hotelu v období Stavebního veletrhu IBF 2010 a následně lékařského kongresu Brněnské onkologické dny Dotazníky byly hostům rozdávány přímo na recepci hotelu při jejich příjezdu s poţadavkem na vrácení vyplněného dotazníku na recepci. Vyplněné dotazníky se vrátily v počtu 98, ovšem 7 dotazníků bylo neúplných, a proto musely být z výzkumu vyřazeny. Následné vyhodnocení dotazníků je provedeno pomocí programu MS Office Excel 2007, kdy jsou jednotlivá vyhodnocení otázek pro přehlednost vyjádřena pomocí grafů. Analýza dotazníků a její vyhodnocení je prvním krokem pro tvorbu nového věrnostního programu, ve kterém byly zjištěny poţadavky hostů hotelu. Z dotazníků lze vyčíst jaký typ klientů nějčastěji navštěvuje Orea hotel Voroněţ 2, jaká je jejich průměrná délka pobytu či jakou mají představu o novém věrnostním programu. Na základě výsledků marketingového výzkumu je moţné vytvořit první návrh věrnostního programu. Nelze však opomenout další skutečnosti, a to především trţní segment hotelu, spokojenost hostů se sluţbami hotelu, vyuţívání současných věrnostních programů a v neposlední řadě moţnosti nabídky doprovodných sluţeb, kterou má hotel k dispozici. Po zahrnutí výše uvedeného je moţné vytvořit návrh nového věrnostního programu. Posledním krokem je samotná implementace věrnostního programu. Nejdříve je nutné vytvořit kalkulaci, tedy veškeré předpokládané náklady spojené s programem. Následuje zanesení věrnostního programu do příslušných částí informačního systému podniku, včetně nového kódování. Aby mohl být věrnostní

11 11 program nabízen zákazníkům kvalifikovaným způsobem, je nutné vyškolit pracovníky, kteří jsou v bezprostředním kontaktu s hostem. Aby byl věrnostní program úspěšný, musí být informace o něm co nejblíţe hostům hotelu. Veškeré informace o výhodách členství, sluţbách zdarma i slevě na ubytování a stravování budou zaneseny do informačního letáku velikosti A4. Letáky budou rozmístěny na viditelných místech recepce hotelu a také na jednotlivých pokojích. Tisk letáků zajistí odborná firma, v první fázi bude objednáno 500 ks letáků. Ve spodní části letáku bude prostor pro sběr razítek za ubytování a stravování dle podmínek věrnostního programu. Zároveň je nezbytné zajištění plastových karet pro členy věrnostního programu. Tyto budou opět objednány u odborné firmy. Samotná objednávka proběhne vţdy po odevzdání vyplněného informačního letáku s údaji hosta. Veškerá činnost implementace věrnostního programu bude v reţii obchodního oddělení společnosti. 1.4 Literární rešerše Zákaznická věrnost není jen o zákaznících Zákaznická věrnost a s ní spojené umění si zákazníka udrţet je pro mnohé firmy velkou neznámou. Jak uvádí E. Horrel (2007, str. 7), důleţité je zákazníka ohromit. Ve své knize uvádí příklady přímo z oblasti hotelnictví, konkrétně ze společnosti Ritz Carlton. Chtějí hosty ohromovat: při kaţdém kontaktu a do té míry, ţe jim ostatní hotely nebudou sahat ani po kolena. V současné době je pro mnoho společností velmi typické, ţe nejsou schopny si vytvořit svůj originální postoj v oblasti zákaznických sluţeb. Pro většinu manaţerů je stěţejní jejich operační systém, plynulý tok objednávek a podobné technické záleţitosti, ovšem zcela opomíjí své zaměstnance, kteří právě v hotelech přichází do styku se zákazníkem nejvíce.

12 12 Z vlastní zkušenosti mohu říci, ţe je velmi těţké v současné době, označované za krizi, ohromit zákazníka. A to přesto, ţe na recepci odvádíme dobrou práci, zákazníci jsou spokojeni, tak nelze zaručit, ţe je svou ochotou a milým přístupem získáme. V hotelu je mnoho částí, kterými zákazník prochází, a jestliţe jedna odvede skvělou práci, ale druhá na to jiţ nemá prostředky, tak je celkový efekt nulový. Chovej se k ostatním tak, jak bys chtěl, aby se oni chovali k tobě. (E. Horel, 2007, str. 11) Toto pravidlo je naprosto vyuţitelné i v běţném ţivotě, ale v oblasti sluţeb platí dvojnásob. Je to především z důvodu přímého kontaktu se zákazníkem, který očekává milé, příjemné a zaujaté vystupování vůči své osobě. A tak přesto, ţe má zaměstnanec osobní problémy nebo prostě jen nemá svůj den, nemůţe si dovolit být nepříjemný nebo dokonce vulgární. Vstřícný a milý projev vůči zákazníkovi nemusí být na druhou stranu vţdy opětován, a proto zde přichází na řadu umění asertivního chování, tzv. umění jít na balkón (napočítat si do deseti) apod. Na téma Jak vycházet s hosty jsem absolvovala několik školení a musím říci, ţe především díky skvěle odvedené práci naší školitelky, jsem se dozvěděla mnoho zajímavých rad a způsobů jak s milým úsměvem na tváři vyřešit jakýkoliv spor s hostem. Zaměstnanci jsou v oblasti sluţeb, ale netvrdím, ţe jen tam, velkým kapitálem společnosti. Pokud si toto otřepané klišé společnost uvědomí, má napůl vyhráno. Pro kaţdého zaměstnance je důleţité, aby cítil, ţe si ho zaměstnavatel váţí, ţe o něj pečuje a má o něj zájem. Proto jsou školení, kurzy, ale i firemní oslavy velmi důleţitou součástí personální politiky. Spokojený zaměstnanec vytváří spokojené zákazníky, a to proto, ţe ví co je cílem společnosti a snaţí se pro úspěch společnosti udělat vše, jelikoţ jej povaţuje i za svůj osobní úspěch. E. Horrel (2007, str. 11) zmiňuje jakousi inventuru zaměstnanců. Je to revize kaţdého zaměstnance s ohledem na jeho zásady a postoje v porovnání s vnitřními hodnotami a postoji uvnitř společnosti. Je zde uvedeno několik základních otázek, které si má manaţer poloţit, jak uvádí E. Horrel (2007, str. 11):

13 13 1. Jsem pyšný na to, ţe zrovna tento zaměstnanec pracuje v mé společnosti? 2. Svěřil bych tomuto zaměstnanci klíče od celé společnosti? 3. Kdybych věděl, jak se tento zaměstnanec vyjadřuje o mé společnosti po pracovní době, byl bych na to hrdý? 4. Líbilo by se mi, kdyby všichni zaměstnanci v mé společnosti byli stejní jako tento? 5. Je tento člověk ohleduplný k ostatním zaměstnancům? 6. Respektuje lidi jiné rasy, pohlaví, kultury a věku? 7. Je tento zaměstnanec poctivý? Rozhodně je velice vhodné, aby si kaţdý manaţer po určitém období udělal osobní přehled a zjistil, zda jsou všichni zaměstnanci spolehliví, ochotní a zda má cenu vkládat do nich nejen úsilí, ale i investice. V knize E. Horrela, Zákaznická věrnost, autor zmiňuje mnoho zajímavého. Mimo jiné je velmi poutavá část nazvaná Zaměstnání jako poslání. Autor zde pojednává nemocnici ve Spojených státech amerických a o jejich zaměstnancích, kteří přesně vědí, proč je jejich práce potřebná. A jak zde autor uvádí: Ne všechny pracovní pozice v oblasti sluţeb mají zakotvenou záchranu ţivotů, ale všechny mohou lidské ţivoty ovlivnit. Dle Horrela je velmi důleţité pro zaměstnance, aby : 1. Znal poslání společnosti. Tedy co společnost dělá, v čem se snaţí být nejlepší. 2. Věděl, jak jeho pozice podporuje poslání společnosti. 3. Hovořil s nadřízeným o důleţitosti své práce. Jestliţe zaměstnanci znají poslání společnosti a jsou si vědomi toho, ţe i oni jsou pro společnost potřební, tak budou spokojenými zaměstnanci spokojené společnosti.

14 Aktivní vztah k zákazníkům Aby společnost nabízela sluţby, ale i výrobky, které zákazníci opravdu chtějí a potřebují, je velmi důleţité získávat od svých, i potenciálních, zákazníků informace. V lepším případě si dokáţe společnost se svými zákazníky vytvořit i jakýsi vztah. Tento vztah, který je prospěšný a dlouhodobý je součástí tzv. Customer Relationship Management (CRM), čili Řízení vztahu se zákazníky. Jak uvádí H. Wessling(2002, str. 16) komunikace se zákazníkem je zajištěna vhodnými technologiemi, které pro akcionáře, ale i zaměstnance představují samostatné procesy s přidanou hodnotou. První úkolem je shromáţdění cenných informací do jedné databáze. Dále zajištění přístupu k informacím tam, kde je to zapotřebí. CRM v institucionálním smyslu přestavuje organizační jednotku podniku, ve které dochází k plánování, řízení a kontrole celého sledu interakcí. Jak uvádí také Lošťáková(2009, str. 14) vývoj podnikatelského prostředí v posledních letech vedl k tomu, ţe jsou manaţeři nucení vnímat kaţdého zákazníka individuálně, tedy rozvíjet tzv. individualizovaný marketing. V tomto případě dochází opět k aplikaci některé ze strategií řízení vztahů s jednotlivými zákazníky, tedy Customer Relationship Management. Kaţdá společnost, která se co nejvíce snaţí přiblíţit přáním svých zákazníků musí nabízet vţdy něco více neţ ostatní, a to především takové sluţby, které zákazník opravdu vyţaduje a nebo je dokonce mile překvapený, ţe dostal něco navíc. Jak uvádí E. Horrel(2007, str. 17), sluţby, které lze označit za vynikající jsou výsledkem výborné znalosti zákaznických potřeb. Společnosti, které to pochopily vědí, ţe touhy svých zákazníků v kanceláři neodhalí. Není důleţité, aby nabízené sluţby vypadaly tak, jak chceme my, ale na tom, abychom se svých zákazníků ptali jak chtějí, aby o ně bylo pečováno. Jde o tzv. feedback (zpětnou vazbu), kdy nejlépe zjistíme, co přesně zákazník poţaduje a s čím není spokojený. Vůbec prvním krokem k získání zpětné vazby od zákazníků je samotné odhodlání k získávání informací, ať uţ se jedná o průzkumy prostřednictvím dotazníků, obesílání vybraných skupin zákazníků nebo o individuální schůzky s jednotlivými klienty. Velmi důleţité

15 15 je ujistit zákazníky, ţe jste si vědomi hodnoty jejich času. Vyšší úspěch mívají anonymní dotazníky, jelikoţ se dotazovaní mohou schovat za velkou skupinu lidí. Součástí aktivního vztahu k zákazníkům je mimo jiné přístup zaměstnanců, jejichţ prioritou by měl být vţdy spokojený zákazník, který se rád vrátí. To přesně vystihuje věta dle E. Horrela(2007, str. 23): Zákazníci si při vzpomínce na danou společnosti nepředstaví výkonného ředitele, vedení nebo akcionáře, ale právě osobu, která je se zákazníkem v přímém kontaktu, tedy technika, asistentku nebo recepční. Z vlastní zkušenosti vím, ţe si vedení společnosti uvědomuje důleţitost milého přístupu k zákazníkovi, a tak máme mnoho zásad a postupů zakotvených ve standardech společnosti. Jedná se především o uvítání hosta (check - in), telefonní hovory, asertivnost, rozloučení se s hostem (check out), ale také o pozdrav, jelikoţ vţdy to musíme být právě my, kdo pozdraví jako první. Bohuţel však vím, ţe pro mnoho lidí jsou tyto standardy pouhými body, které musí dodrţovat, a to samozřejmě host okamţitě pozná. Moţným důvodem proč zaměstnanci neplní standardy podle představ vedení společnosti můţe být pocit méněcennosti. V případě, ţe zaměstnanec odvede dokonalou práci, je to povaţováno za samozřejmost. V opačném případě, tedy uděláli zaměstnanec malou chybu, trest pocítí okamţitě. Proto je velmi důleţité, aby především zaměstnanci věděli, ţe jsou pro společnost důleţití a představují důleţitou součást Strategie CRM a její typy CRM se snaţí vytvořit vyšší hodnotu pro zákazníky pomocí individuální péče formou individuální komunikace, přizpůsobením produktu, ceny a dalších podmínek. Je zde tedy poţadována vyšší úroveň marketingového úsilí a marketingových výdajů. Celková snaha, zahrnutá do kvalitní strategie CRM, by měla vést ke zvýšení hodnoty pro zákazníka a tedy i zvýšení hodnoty zákazníků pro podnik. Pokud k tomuto dojde, má řízení vztahu se zákazníku důvod. Cílem CRM je budovat dlouhodobé vztahy se zákazníky, které budou dlouhodobě zvyšovat zisk podniku, jak uvádí Lošťáková (2009, str. 18).

16 16 V posledních patnácti letech se postupně začaly uplatňovat tři typy strategie CRM, a to nejdříve strategie masové personalizace, posléze strategie masové kastomizace a pak strategie diferencované kastomizace.(best 2005) (H. Lošťáková, 2009, str. 18) Masová personalizace: jednotliví zákazníci jsou rozpoznáváni dle jména a adresy, popř. dle předchozího nákupního chování. Na základě těchto informací je vytvořen systém individuální marketingové komunikace s cílovými zákazníky. Vzniká zde dojem, ţe je o zákazníky individuálně pečováno, přestoţe jsou mu nabízeny standardní produkty. Masová personalizace se vyuţívá především v bankách, zásilkových obchodech apod. Masová kastomizace: je uplatňována na základě ochoty kaţdého zákazníka platit více za zvláštní péči navíc. Základem je spoluvytváření produktu zákazníky, kdy dle individuálních potřeb zákazníka je sestaven produkt, ovšem ze standardních komponentů. Strategie masové kastomizace je vyuţívána např. výrobci nábytku. Diferencovaná kastomizace: zde jsou respektovány rozdílné poţadavky jednotlivých zákazníků a produkt je tvořen tzv. na míru, včetně sluţeb, způsobu distribuce apod., tedy celý marketingový mix. Diferencovaná kastomizace je vyuţívána především na trzích B2B. V současnosti je velmi účelné pouţívat v jednom oboru všechny tři typy strategií. Pro významné zákazníky je vhodná strategie diferencované kastomizace, pro středně významné zákazníky strategie masové kastomizace a pro méně významné zákazníky strategie masové personalizace. Tuto kombinovanou strategii CRM budeme nazývat strategie diferencovaného CRM. (H. Lošťáková, 2009, str. 19). Nyní se zaměřím na oblast sluţeb a na diferenciaci řízení vztahů se stávajícími zákazníky dle jejich hodnoty pro podnik. V oblasti sluţeb je dobré, jak uvádí Lošťáková(2009, str. 29) diferencovat obsluhu jednotlivých zákazníků: nabídkou výrobků, novinek, za účelem zvýšení zájmu zákazníků,

17 17 dalšími sluţbami, exkluzivními podmínkami, kvalitní péčí, poskytováním speciálních sluţeb, různou frekvencí kontaktů se zákazníkem, různou úrovní cen, uplatňováním slev, různými platebními podmínkami, počtem a postavením osob poskytujících sluţby a pečujících o zákazníka, pořádáním zvláštních akcí, způsobem reakce na reklamaci, rozsahem konzultací, sortimentem sluţeb poskytovaných během prodeje, způsobem komunikace, rychlostí vyřízení objednávky, rozsahem předprodejních sluţeb, způsobem výměny informací. Řízení vztahů se zákazníky lze diferenciovat také dle loajality, a to na loajální a neloajální, popř. i na velmi loajální. Toto dělení uţ závisí na konkrétní firmě. U neloajálních zákazníků je pak důleţité: pravidelně komunikovat, formálně i neformálně, nabízek výrobky a sluţby, které jim nejvíce vyhovují, poskytovat jim důvěrnější a přesnější informace, poskytovat speciální sluţby, zavádět programy loajality, nabízet tzv. kříţové nabídky (více produktů za výhodných podmínek, např. ubytování se slevou na stravu v restauraci apod.).

18 Věrnostní programy a jejich rozdělení Věrnostní programy(loyality programs) si společnosti vytvářejí proto, aby odměnily své zákazníky za věrnost, tedy za to, ţe se staly trvalými zákazníky. Tyto programy mají za cíl získat zákazníka tak, aby se neustále vracel, nakupoval výrobky nebo spotřebovával sluţby. Podstatou věrnostních programů mohou být známky, kupony, čárové kódy, účtenky, ale i odbydlené noci v hotelu. Společnost si tak se svým zákazníkem vytváří dlouhodobý vztah. Věrnostní programy lze dle charakteru rozdělit na: Dárkové věrnostní programy: dárky či vzorky zdarma Slevové věrnostní programy: sleva na další nákup, zvýhodněná nabídka, poukázka na odběr zboţí v určité ceně, produkty za sníţené ceny, prémie Rabatové věrnostní programy: sleva za odběr zboţí v určité hodnotě Kombinované věrnostní programy: spotřebitel obdrţí věrnostní kartu, která ho zařadí do klubu. Na kartu sbírá body za které si můţe vybrat dárek, uplatnit slevu nebo je pouţije k dalšímu nákupu Věrnostní programy jsou směřovány dvěma směry: 1) na zákazníka: Zákaznické věrnostní programy(consumer loyality programs) 2) na obchodníka: Distributorské věrnostní programy(trade loyality programs)

19 19 Obrázek č. 1: Věrnostní programy [11] Přínosy věrnostních programů posílení dobrých vztahů se stávajícími zákazníky vybudování důvěry a trvalých obchodních vztahů s odběrateli získání nových zákazníků, kteří jinak nejeví zájem o produkty zvýšení motivace spotřebitele k nákupu a následné podpoření prodeje produktů upevnění pozice na trhu získání konkurenční výhody Při plánování věrnostních programů musíme vycházet z hmatatelných výsledků marketingového výzkumu nebo podrobné analýzy trhu. Ještě před samotnou realizací je nutné ověřit ideový záměr věrnostního programu, abychom předešli případným neshodám s předpokládanými reakcemi klientů Zákaznické věrnostní programy Jsou zaměřeny na dlouhodobou podporu prodeje a motivaci cílové skupiny. Jestliţe se náš zákazník zapojí do věrnostního programu získá moţnost čerpat určité výhody ve formě dárku, slevy, ubytování zdarma či sníţení ceny. Předpokladem je však dlouhodobá spotřeba daného výrobku či sluţby.

20 20 Zákaznické věrnostní programy dělíme do dvou skupin: 1. Zákaznické věrnostní kluby: zákazník po registraci obdrţí zákaznickou kartu, která jej opravňuje ke členství. Při nákupech produktů dané společnosti získává body, které pak můţe směnit za různé výhody. 2. Sdruţené řetězce: více nekonkurenčních, maloobchodních řetězců se zapojí do jednoho věrnostního programu Segmentace trhu Kaţdá společnosti vytváří svůj originální produkt, který se svým jádrem, vlastním produktem, ale i rozšířeným produktem odlišuje od ostatních. Cílem kaţdé firmy je vytvořit takový produkt, který budou zákazníci kupovat, bude splňovat jejich poţadavky. Ale jelikoţ člověk je velice vybíravý a má mnoho poţadavků, tak se nelze jedním výrobkem zavděčit celé společnosti. Proto, aby byl výrobek úspěšný, musí firma během svého marketingového výzkumu přistoupit také k segmentaci trhu. Jako nástroj plánování nabývá segmentace trhu celopodnikového významu. Jak popisuje M. Palatková(2006, str. 92) segmentace trhu představuje rozdělení zdrojového trhu destinace do relativně homogenních skupin, cílových trhů destinace, podle společných charakteristik(věk, vzdělání, národnost apod.). V současné době se provádí segmentace méně často podle klasických třídních mechanismů a naopak je patrná snaha uplatňovat nové přístupy zaměřené na tzv. multiopčního klienta. Nelze u něj zcela jednoznačně vymezit homogenní skupiny, jelikoţ klient konzumuje sluţby příleţitostně a bez dodrţení norem a struktur. V dnešní situaci multiopčního klienta upozorňují Bieger a Laser na omezenou vyuţitelnost sociodemografických segmentačních kritérií a jako vhodnější doporučují psychografická kritéria, zejména motivaci a segmentaci podle informačního zdroje, strategického faktoru úspěchu produktu. Sociodemografická kritéria jsou pouţívána aţ posléze k popisu segmentů zjištěných na základě kombinace motivace a informačního zdroje. Přes existenci multiopčního klienta

21 21 je klasická segmentace stále významným nástrojem strategického marketingu. Prvotním segmentačním znakem zdrojového trhu je sklon k cestování, poměřující počet cestujících osob na území státu, regionu nebo v jinak vymezené skupině k celkovému počtu obyvatel státu, regionu. Vyšší sklon k cestování mají lidé s vyšším vzděláním a příjmem, lidé ţijící ve městech, s jedním nebo více automobily. Nejvyšším sklonem k cestování se podle Goodalla se vyznačují tři hlavní segmenty mladí lidé bez rodiny, rodiny s dětmi a senioři. Správný segment by měl být měřitelný a početně přijatelný, kohezní, s vykázáním společných významných charakteristik. Segment musí být svým rozměrem a charakterem přijatelný pro národní(regionální) turistickou organizaci a rovněţ přístupný a dosaţitelný efektivními komunikačními prostředky. Podle Morrisona pak musí být ještě udrţitelný ve smyslu opakování návštěv destinací a trvalý, tedy nepodléhat v nepřiměřeném rozsahu krátkodobým módním vlivům. Smith (1990, str. 37,38) pak vymezil 2 kategorie segmentace: Segmentace podle druhu cest 1. Rekreační cesty jsou ve středu zájmu destinačního marketingu, dále se pak segmentují dle země původu, způsobu rezervace, formy organizace, typu paketu, nákladů apod. 2. Obchodní cesty klient si volí destinaci dle obchodního zájmu, místa konference, veletrhu apod. Jedná se tedy částečně o dobrovolnou i nedobrovolnou cestu. U obchodních cest se setkáváme s kratším pobytem klienta, ovšem denní výdaje jsou zde mnohem vyšší. Obchodní cesty nepodléhají sezónním výkyvům. 3. Návštěvy příbuzných a známých spojeno s tzv. etnickým turismem, kdy emigranti cestují za svými známými do rodné země. Segmentace podle druhu zákazníka 1. Sociodemografický rozbor dle sociálního zařazení, dle věku a pohlaví 2. Teorie ţivotního cyklu rodiny 3. Věk a pohlaví

22 22 4. Geografická analýza proud návštěvnosti ze zdrojových do cílových zemí 5. Geodemografické sledování lidé ţijící v jedné oblasti vykazují obdobné spotřební chování 6. Psychografická analýza a analýza ţivotního stylu charakter osobnosti, postoje, motivace a aktivity. 7. Analýza přínosů a četnosti cest zabývá se příčinami klientova rozhodnutí a porovnáním četnosti cest s cílem rozdělení klientů na občasné, průměrné a časté Segmentace podle načasování načasování po měsíci, dnech nebo hodinách. Segmentace je významným nástrojem pro tvorbu marketingové strategie, zaloţeným zejména na kvantitativních datech, má však svá omezení. Segmentace dává zprávu o tom co se děje, ne však proč se to děje, dále o tom co se děje, ale ne co by se mohlo dít. Nesprávné pouţití segmentace by také mohlo vést k falešným závěrům a rozhodnutím Co si přeje NÁŠ zákazník? Prodej nepovaţuji za uzavřený, dokud zákazník není spokojený, přestoţe uţ je zboţí obnošené (L. L. Bean) V této větě je obsaţena základní myšlenka věrnostních programů. Kaţdý zákazník, který nakoupí zboţí, tedy uspokojí svoji spotřebu, ještě nemusí být spokojený. Tento pocit se dostaví aţ v průběhu uţívání daného výrobku, mluvíme-li o produktech dlouhodobější spotřeby. V případě, ţe je zákazník i v průběhu uţívání spokojen, stává se z něj náš zákazník, který se vţdy rád vrací. Tento stav však není věčný, kaţdá firma musí o své zákazníky neustále pečovat, neustále si je znovu a znovu získávat kvalitním zboţí, zajímavou nabídkou a v České republice především správnou cenou. A co je správná cena? Kaţdé zboţí má svoji hodnotu, a proto nelze nastavit cenu příliš nízko, abychom daný produkt

23 23 nepodhodnotili, ale zároveň ne příliš vysoko, abychom jej dokázali prodat. Cenová politika je však mnohem komplikovanější a nelze ji shrnout do pár řádků. Jak uvádí Spáčil (2003, str. 18) existují určité principy péče o zákazníky, které musím dodrţovat, chceme-li o zákazníky pečovat kvalitně v prostředí Sevuction Otevřenost K zákazníkům musíme být otevření, jelikoţ reagují recipročně. Jestliţe jej budeme otevřeně informovat o situaci, bude k nám i on upřímný a otevřený. 2. Proaktivita Součástí péče o zákazníka je i schopnost odhalit předem, co zákazníka trápí a jaké má potřeby. Toto přímo navazuje na předchozí bod. Jestliţe zákazníkovi neumoţníme, aby se otevřel, těţko o něm zjistíme vše podstatné. 3. Férovost Kaţdý vztah si zaslouţí přímé jednání bez kliček a skrytých ale. Jestliţe třeba jen jednou zákazníka vyuţijeme, rozhodně to nebude brát jako krátkodobou záleţitost. Samozřejmě to platí i v opačném směru, a proto dodrţení této zásady nám přinese jistotu, ţe zákazník nezneuţije našeho právě nevýhodného postavení. 4. Znalost zákazníka 1 Před vstupem ČR do Evropské unie uvádí Spáčil(2003, str. 15): Dva důvody, proč v České republice roste sektor sluţeb v neprospěch výroby, a přesto nedosáhne úrovně Evropské unie. 1)Arogantní tradicionalismu: dobrý výrobek se prodá vţdy, nepotřebujeme zjišťovat, co zákazník chce, my to víme. 2) Absence skutečné hyperkonkurence: zahraniční společnosti přinášejí hyperkonkurenci skokem, na který čeští podnikatelé nejsou připraveni. Vlna globalizace zahubí ty, kteří si jasně neuvědomí, kde jsou jasné marketingové výhody, které mohou přinést na trh.

24 24 Je nesmírně důleţité znát toho, kdo od vás kupuje, a to po jednotlivcích, mikrosegmentech i segmentech Hodnota pro zákazníka Koncept hodnoty, jak uvádí Lošťáková (2009, str. 42) byl objeven v devadesátých letech 20. Století, kdy představoval součást diferencovaného řízení vztahu se zákazníky. Jednalo se o dosud neobjevený přístup a marketingovou strategii zaměřenou na zvyšování spokojenost a loajality zákazníků. Hodnota přestavuje pro zákazníka vztah mezi uspokojením potřeby a zdroji pouţitými pro dosaţení tohoto uspokojení, jak uvádí Vlček (2002, str. 11). Jestliţe do tohoto vztahu přidáme moţnost kvantifikace, vzniká nám vztah, který uvádí Vlček (2002, str. 12) následovně: Hodnota = velikost užitku celkové náklady Hodnota je v literatuře označována různými pojmy ve spojení s potřebami zákazníka. Všechny uvedené pojmy hodnoty pro zákazníka lze povaţovat za výsledek vnímání zákazníka s tím, ţe předmět nebo způsob se můţe lišit, a tudíţ se liší i obsah, resp. význam hodnoty pro zákazníka (Sánchez-Fernandez, Iniesta- Bonillo, 2006): Podle objektu, jenţ je předmětem hodnocení, lze mluvit o hodnotě výrobku, sluţeb, prodejny nebo o hodnotě vztahu. Z hlediska porovnání přínosu a nákladů (rozdíl nebo poměr představuje tzv. čistou hodnotu, hodnotu za peníze, hodnotu za cenu nebo dokonce celkovou hodnotu). Podle preferenčního úsudku (hodnota názoru úsudku) Ve vztahu k různým okamţikům v čase odráţející určitou dynamiku jako např. výměnná hodnota, spotřební, resp. spotřebitelská hodnota, získaná

25 25 hodnota, před a po nákupní hodnota. Tyto hodnoty lze zařadit do dvou kategorií: očekávaná nebo poţadovaná hodnota (hodnota před nákupem) a obdrţená nebo vnímaná hodnota spojená s uţitím produktu nebo získanou zkušeností po nákupu. Podle účelu, jehoţ chce zákazník uspokojit spotřebou produktu(uţitná hodnota, funkční hodnota, vlastnická hodnota, tj. hodnota vyplývající z vlastnictví produktu). Hodnota vyplývající ze srovnání (komparativní hodnota, relativní hodnota). Podle zaměření nebo podstaty konceptu (hodnota pro zákazníka pouţívaná pro potřeby strategického marketingu, hodnota pro spotřebitele vycházející ze spotřebitelského chování). (H. Lošťáková, 2009, str. 44) Jestliţe chceme maximalizovat hodnotu pro zákazníka, musíme si uvědomit, ţe potřeby a finanční zdroje jsou u kaţdého zákazníka různé. Hodnota je velmi subjektivní, kaţdý zákazník má jiné představy, ale taky jiné moţnosti. Navzájem se liší ve svých nárocích a ve finančních moţnostech nákupu výrobků či sluţeb. Tímto je pak určeno i vnímání velikosti hodnoty pro zákazníka. Kaţdý zákazník si přeje maximalizovat svoji hodnotu, tedy aby za své peníze získal co největší uţitek. Zároveň zde existují jistá omezení do kterých řadíme, jak uvádí Vlček (2002, str. 13): příliš vysokou nebo příliš nízkou velikost uţitku, který zákazník poţaduje, velikost kupní síly zákazníka. Důleţitou roli na cestě k prosperující firmě hraje její komerční prospěšnost. Je-li firma komerčně úspěšná, znamená to, ţe se jí daří se ziskem prodávat své výrobky či sluţby a z trţních segmentů, na kterých podniká, vytěsňuje své konkurenty, nebo je k nim indiferentní, v úspěšném podnikání jí nevadí. (Vlček, R., 2002, str. 14) Komerčně úspěšný výrobek nebo sluţba najdou svého solventního zákazníka, který je ochotný a schopný za ně zaplatit cenu, která je oboustranně přijatelná.

26 26 faktorech: Z pohledu zákazníka je oboustranně přijatelná cena závislá na dvou a) velikost uţitku, čili míra spokojenosti zákazníka b) kupní síla zákazníka, tedy mnoţství peněz, které má zákazník k dispozici Výrobce povaţuje za oboustranně přijatelnou cenu takovou, která uhradí náklady výrobce a ještě mu v daném odvětví přinese přiměřený zisk. Aby tedy produkce byla konkurenceschopná a komerčně úspěšná, je nutné dosáhnout optimální spokojenosti zákazníka, tedy maximalizovat hodnotu pro zákazníka. Velmi důleţitým ekonomickým jevem současnosti je globalizace. Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj ji definuje jako: proces zvyšující závislost trhů a národních ekonomika, který je vyvolaný vysokou dynamikou obchodu se zboţím, kapitálem, sluţbami a transferem technologií a know how. To, co představuje hlavní důvod globalizace, jakýsi exogenní faktor, je stále náročnější zákazník. Poţadavky dnešního zákazník jsou stále naléhavější, můţeme sem zařadit: komplexní užitek, tedy nejen uţívání výrobku, ale především uţitek při objednávání, obsluze, renovaci, údrţbě, ale také při likvidaci(recyklaci), kastomizace, coţ představuje přizpůsobení se specifickým potřebám jednotlivých zákazníků, výrobky a sluţby šité na míru, rychlost, především zkrácení dodacích lhůt, adaptabilita a pružnost, rychlá a přesná reakce na nejrůznější přání zákazníka, agilnost, vysoká inovativnost výrobků a sluţeb dle poţadavků zákazníků, bezchybnost a spolehlivost, nejdůleţitější podmínka pro udrţení stávajících zákazníků a především pro přilákání nových. Ve spojení s hodnotou pro zákazníka byl vytvořen obor speciálního managementu, tzv. hodnotový management. Hlavním úkolem je zvyšování hodnoty

27 27 pro zákazníka. Jedná se o ucelený manaţerský nástroj inovací, který je univerzální pro všechny oblastí, kde existuje nutnost inovace, tedy lépe a efektivněji uspokojovat lidské potřeby. Aby hodnotový management plnil svou funkci, tedy zvyšoval hodnotu zákazníka, je nutné respektovat čtyři klíčové principy. a) Styl managementu Skládá se z několika na sebe navazujících přístupů, sloţených tak, aby vedly k maximalizaci hodnoty pro zákazníka, jak uvádí Vlček (2002, str. 107). Soustředění se na zákazníka zjišťování a uspokojování potřeb zákazník je centrem pozornosti. Maximalizace hodnoty pro zákazníka hodnota pro zákazníka a její růst je stěţejním motivem a cílem hodnotového managementu. Uplatnění pojmu funkce funkce, projev chování inovovaného objektu je klíčová pro aplikační disciplíny hodnotového managementu. Kreativita prostor pro nalezení různých variant řešení. Kvantitativní hodnocení objektivní hodnocení změn hodnoty pro zákazníka, kvantifikace uţitku. b) Lidská dynamika Nejdůleţitějším a také nejhodnotnějším zdrojem tvůrčí aktivity a kreativity jsou lidé (Vlček, R., 2002, str. 107). Tato věta přesně vystihuje, jaký by měly být vztahy v kaţdé společnosti. Jedině díky kvalitní komunikaci, týmové spolupráci, vzájemnému naslouchání a synergii lze dosáhnout kvalitního hodnotového managementu. c) Respektování prostředí Prostředí, které působí na kaţdou společnost lze rozdělit na vnější a vnitřní (viz. SWOT analýza). V kaţdém z těchto dvou odlišných prostředí můţeme najít kladné i záporné atributy, které ovlivňují mimo jiné i hodnotový management. Ve vnějším prostředí můţe docházet k omezení z hlediska legislativy, náboţenství, atd. Stejně tak tyto stejné atributy mohou působit kladně. Ve vnitřním prostředí můţe být hodnotový management podporován, ale i omezován např. podnikovou kulturou či politikou.

28 28 d) Metody a nástroje Čtvrtý princip představuje dva metodologické soubory, dle Evropské normy ČSN EN , jak uvádí Vlček (2002, str. 108). - Postup přípravy a zpracování projektů, resp. plánů studií hodnotového managementu. - Metody (techniky) používané při zpracování projektů, resp. studií hodnotového managementu. 2 Interhotel Voroněţ, a. s. Akciová společnost INTERHOTEL VORONĚŽ se sídlem v Brně, na ulici Kříţkovského 47 je od součástí hotelového řetězce OREA HOTELS. Díky tomuto začlenění má společnosti INTERHOTEL VORONĚŢ a.s. moţnost pouţívat ochrannou známku OREA HOTELS, know-how a rezervační obchodní a informační systém hotelového řetězce s obchodním označením OREX. OREA HOTELS je největším českým hotelovým řetězcem, který provozuje společnost OREA HOTELS a.s. V současné době jej tvoří více neţ 30 hotelů po celé České republice ve více neţ 10 lokalitách (Praha, Brno, Karlovy Vary, Mariánské Lázně, Luhačovice, Jiţní Čechy, Krkonoše, Šumava, Českomoravská vrchovina, Český ráj) a jeden hotel na Slovensku v Bratislavě. [6] Společnost INTERHOTEL VORONĚŢ a.s. poskytuje své sluţby v oblasti ubytování, stravování a v doplňkových sluţbách.[6] INTERHOTEL VORONĚŢ a. s. tvoří integrovaný komplex čtyř budov ve městě Brně hotel Voroněţ 1 s označením H **** (provoz zahájen v roce 1979), hotel Voroněţ 2 s označením H *** (provoz zahájen v roce 1980) Moravská chalupa (provoz zahájen v roce 1987)

29 29 hotelu Santon s označením H ** na Brněnské přehradě, který společnost převzala v roce Hotel Santon byl po opravě a modernizaci v roce 2001 zařazen do kategorie H***. [6] Hotel Voroněţ 1 nabízí svým klientům 692 lůţek ve 369 pokojích. V nabídce jsou pokoje jednolůţkové, dvoulůţkové ve třídě standard a ekonomy, dále pak suite (apartmá) a business suite (business apartmá). Všechny pokoje jsou vybaveny koupelnou, WC, televizí, telefonem, přípojkou pro PC, minibarem a barevnou TV.[6] Hotel Voroněţ 1 je mimo jiné zaměřen na kongresovou turistiku. Pro hotelové hosty jsou zde k dispozici: Kongresová hala A, B, C aţ pro 800 osob Kongresová hala D aţ pro 180 osob 4 salonky pro osob Hotel Voroněţ 2 je kapacitně menší, má 110 pokojů se 220 lůţky. V nabídce jsou pokoje jednolůţkové, dvoulůţkové a 1 pokoj typu suite. Vybavení pokojů: koupelna, WC, barevná televize, telefon, vysoušeč vlasů. [6] Hotel Santon se nachází u brněnské přehrady, je zaměřen především na odpočinek hostů, nově je zde vybudováno wellnes centrum Infinit, nabízející veškerý luxus. Hotel Santon disponuje 105 dvoulůţkovými pokoji 5 apartmány. Kaţdý pokoj má vlastní lodţii s výhledem do rekreační oblasti.[6] Restaurant Moravská chalupa je atypickým gastronomickým střediskem, které se nachází v těsné blízkosti hotelu Voroněţ 1 a Voroněţ 2. V pivnici s kuţelnou, kde je 120 míst u stolu, jsou nabízeny typická jídla moravské a české kuchyně spolu s nejznámějšími druhy piv. Ve vinárně se 100 místy u stolu hraje denně cimbálová muzika a na jídelním lístku jsou vynikající jídla naší i mezinárodní kuchyně a široká nabídka moravských vín. [6]

30 30 Za téměř 30 let působnosti na české trhu si společnost vybudovala stabilní pozici na trhu a je stále vyhledávána stávajícími i novými klienty. Akciová společnost zaměstnává téměř 300 zaměstnanců, mimo jiné také umoţňuje praktickou výuku učňovským střediskům v oboru kuchař-číšník. [6] 3 Věrnostní programy Orea hotel Voroněţ 2 Společnost OREA HOTELS s. r. o. vytvořila program OREA HOTELS PLUS, ve kterém členové získávají řadu exklusivních výhod, mají moţnost získat výhodné slevy či zajímavé nabídky a jistě budou překvapeni nadstandardním servisem. Výhody a slevy lze vyuţívat přímo v hotelech OREA HOTELS, neplatí u cestovních kanceláří a jiných zprostředkovatelů. Pro získání členství stačí pouze vyplnit přihlášku, tuto odevzdat v recepci hotelu, kde je host ubytovaný a do zbylé bílé části broţury sbírat potvrzení o zrealizovaném pobytu. Za 10 nocí v síti OREA HOTELS (za nedělní noc jsou započítány 3 noci), které host sám rezervuje a sám platí, obdrţí po odeslání vyplněné bílé části broţury, členskou kartu programu OREA HOTELS PLUS, která ho opravňuje k vyuţití slevy 20% na ubytování a stravování. Tuto slevu nelze dále kombinovat s jinými slevami, tzv. balíčky nebo jiţ zlevněnými nabídkami. Obdobným typem věrnostního programu je karta OREA HOTEL SENIOR, která je poskytování hostům starším 55 let. Zde však není podmínka odbydlení 10-ti nocí v řetězci. Host pouze vyplní určenou část broţury, kterou pak odešle na adresu OREA HOTELS. Posléze obdrţí taktéţ kartu, která ho opravňuje k získání slevy 20% na ubytování a stravu. Výše uvedené slevové karty jsou produktem společnosti OREA HOTELS s. r. o., a tedy se k nim Orea hotel Voroněţ 2 pouze připojil. Původním věrnostním program bývalé společnosti INTERHOTEL VORONĚŢ a. s., a tedy dnes také Orea hotelu Voroněţ 2, je tzv. Card d Honeur, která opravňuje drţitele karty k vyuţití slevy 20 %.

31 31 4 Situační analýza Úkolem situační analýzy je podrobně identifikovat firmu, její činnost, sluţby které poskytuje, její dosavadní postavení na trhu, stávající a potenciální zákazníky a konkurenci, která ohroţuje její činnost. Body situační analýzy charakteristika vlastní společnosti (pozice firmy, finanční moţnosti) vyhodnocení sluţby (existence a postavení značky, kvalita, jedinečnost) hodnocení spotřebitele (segmentace spotřebitelů, analýza ABC, loajalita spotřebitelů) hodnocení konkurence (sluţby, síla a komunikační strategie konkurence) externí faktory (legislativní prostředí v oblasti marketingové komunikace, etické kodexy profesních sdruţení, míra oblíbenost a vyuţití médií v dané oblasti) 4.1 Orea hotel Voroněţ 2*** Orea hotel Voroněţ 2 (dále jen Voroněţ 2) je součástí řetězce OREA HOTELS s. r. o., k tomuto přímému provázání došlo k , kdy tímto zanikla společnost INTERHOTEL VORONĚŢ a. s. Voroněţ 2, se sídlem na ulici Kříţkovského 49 v Brně, je provozován jiţ od roku Od této doby prošel celkovou postupnou rekonstrukcí vnitřního vybavení a splňuje standardy společnosti OREA HOTELS s. r. o. Dle klasifikace Asociace hotelů a restaurací spadá Voroněţ 2 do kategorie Standard (***). Svou polohou, v těsné blízkosti Brněnského výstaviště, a dobrou dostupností z centra města se řadí k vyhledávaným cílům především manaţerů a zaměstnanců na sluţební cestě. Samozřejmě mezi hosty patří i turisté či turistické skupiny, ale větší část tvoří právě firemní klientela.

32 32 V průběhu 30-ti let své existence si Voroněţ 2 upevnil postavení na trhu a také získal stálou klientelu, která uvítá příjemné prostředí téměř rodinného hotelu za dostupné ceny. Celkově lze tedy říci, ţe Voroněţ 2 má svým klientům co nabídnout, coţ dokazují i průběţné statistiky obsazenosti. 4.2 Značka Společnost OREA HOTELS s.r.o. provozuje největší český hotelový řetězec OREA HOTELS. V současné době jej tvoří více neţ 20 hotelů po celé České republice v těch nejatraktivnějších lokalitách. Hotely operují pod značkou OREA HOTELS EXCLUSIVE a OREA HOTELS CLASSIC. Vize společnosti: Vytvoření středoevropského hotelového řetězce se zaměřením na domácí, ale i zahraniční klientelu, poskytující ubytovací, stravovací a související sluţby, odpovídající mezinárodním standardům ve střední cenové kategorii. Značka OREA HOTELS je na trhu jiţ od roku 1992 a jak bylo zmíněno výše, zastupuje největší český hotelový řetězec. 4.3 Hodnocení spotřebitele Z vlastní zkušenosti vím, ţe se k nám hosté rádi vracejí a ve většině případů bývají spokojení. Snaţíme se od nich získat tzv. feedback, a to nejen pří check-out pouhým rozhovorem, ale mají také moţnost vyplnit dotazníky spokojenosti, které jsou na všech pokojích. Další moţností, jak zjistit přání a stíţnosti hostů, jsou webové stránky zprostředkovatelů, kam pravidelně nahlíţíme. Zde uvádím jeden z příkladů: V tomto hotelu jsem se cítil velmi dobře. V kaţdém ohledu splňuje moje očekávání. Vţdycky bych jej doporučil. (

33 Hodnocení konkurence Mezi konkurenty Voroněţe 2 lze zařadit hotel Austerlitz, hotel Continental, hotel Slavia, ale také hotel Avanti. Tyto hotely se řadí do kategorie Standard, stejně jako Voroněţ 2, ovšem ne všechny jsou situovány v blízkosti brněnského výstaviště. V současné době se jako přední konkurenční výhoda jeví cena, která je také neustále sledována a přizpůsobována dle období, dle obsazenosti a v neposlední řadě dle ochoty zákazníka. Stanovování cen v oblasti hotelnictví je velmi specifické a zabývá se jím tzv. Revenue management. 4.5 SWOT analýza Pro určení výchozí situace z hlediska tvorby nového produktu je nedílnou součástí tzv. SWOT analýza. Marketingové prostředí můţeme rozdělit na makroa mikroprostředí. Mikroprostředí přestavuje podnik, zaměstnance, zákazníky, dodavatele, marketingové zprostředkovatele, veřejnost a také konkurenty. Naopak do makroprostředí řadíme vnější vlivy, tedy prostředí ekonomické, přírodní, technologické, politické a kulturní. V rámci mikroprostředí analyzujeme tzv. silné a slabé stránky, makroprostředí je pak tvořeno příleţitostmi a hrozbami. Makroprostředí zároveň odpovídá STEPE analýze. Silné stránky Kvalitní personál Ocenění Poloha hotelu Zavedený chod firmy Příjemné prostředí Kvalitní vybavení hotelu Rekonstrukce hotelu 24 hodinový provoz recepce Kvalitní customer relationship

34 34 Stálí hosté Jednací místnosti Slabé stránky Vnější vzhled budovy Malá nabídka sluţeb Propady v měsíčních hospodářských výsledcích Příleţitosti Dobrá dostupnost centra Dlouhodobě stabilní postavení na trhu Propojení s řetězcem OREA HOTELS Široký trţní segment Globalizace Hrozby Ekonomická krize Období víkendů a prázdniny nízká obsazenost Sniţující se počet účastníků veletrhů 5 Návrh nového věrnostního programu 5.1 Marketingový výzkum Marketingový výzkum byl prováděn pomocí dotazníkového šetření. Dotazník obsahoval 14 otázek, vztahujících se k hlavnímu a dílčím cílům výzkumu. Respondenti, tedy hosté hotelu, obdrţeli dotazník při příjezdu, a to přímo na recepci hotelu. Při předání byli informováni o anonymitě výzkumu a samozřejmě o hlavním důvodu šetření, tedy zkvalitnění sluţeb společnosti Orea hotel Voroněř 2.