Zhodnocení dopadů inovace na ekonomickou situaci společnosti EPRIN spol. s r.o.

Transkript

1 Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Zhodnocení dopadů inovace na ekonomickou situaci společnosti EPRIN spol. s r.o. Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Jakub Tabas Ondřej Bártek Brno 2013

2 Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce, panu Ing. Jakubovi Tabasovi za jeho ochotu, vstřícnost, cenné rady, poznatky a za čas, který mi během zpracování této práce věnoval. Dále bych rád poděkoval rodině, která mě při studiu plně podporovala.

3 Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Zhodnocení dopadů inovace na ekonomickou stránku společnosti EPRIN spol. s r.o. vypracoval samostatně na základě odborných pramenů, které uvádím v seznamu literatury. V Brně dne 14. května 2013

4 Abstract Bártek, O. Assessment the impact of innovation on the economic situation of the company EPRIN spol. s r.o. Bachelor thesis. Brno: Mendel university of Brno, Faculty of Business and Economics, The aim of the bachelor thesis was to reveal and indicate problem areas and risks of company EPRIN spol. s r.o. and then to eliminate them by implementation of innovation. The next step was to build a business plan and identifying the benefits of this innovation for the company and assess its impact on the economic situation. In the theoretical section are compared different approaches to business plan and one of them is explained in detail. This section also explains the business plan together with the interpretation of the importance of innovation. The practical part is focused on writing a business plan, and especially on describing and financial quantifying planned innovations. The last point is the comparison of costs and their evaluation. Keywords Company EPRIN spol. s r.o., business plan, branch office, innovation, bank loan, Abstrakt Bártek, O. Zhodnocení dopadu inovace na ekonomickou situaci společnosti EPRIN spol. s r.o. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, Provozně ekonomická fakulta, Tématem bakalářské práce bylo odhalení problémových oblastí společnosti EPRIN spol. s r.o. a jejich následné odstranění pomocí zavedení inovace. Dalším krokem bylo sestavení podnikatelského plánu a identifikace přínosů této inovace pro společnost a zhodnocení dopadů na její ekonomickou situaci. V teoretické části jsou porovnány různé přístupy k podnikatelskému plánu a jeden z nich je podrobně vysvětlen podnikatelský plán spolu s interpretací významu inovace. Praktická část je zaměřena na sestavení podnikatelského plánu a především na popsání a finanční vyčíslení plánované inovace. Posledním bodem je porovnání nákladů a jejich vyhodnocení. Klíčová slova Společnost EPRIN spol. s r.o., podnikatelský plán, pobočka, inovace, bankovní úvěr, náklady

5 Obsah 5 Obsah 1 Úvod a cíl práce Úvod Cíl práce Metodika 12 3 Literární rešerše Podnikatelský plán Alternativní přístupy k podnikatelskému plánu Struktura prvního přístupu Struktura druhého přístupu Struktura zvoleného podnikatelského plánu Financování podnikatelské činnosti Inovace Inovace a konkurenční výhoda Klasifikace inovací Vlastní práce Exekutivní souhrn Popis společnosti Inovace Stávající stav společnosti Plánovaná inovace Stav společnosti po plánované inovaci Analýza okolí SWOT analýza PESTLE analýza Personální plán Výrobní plán... 61

6 Obsah Kalkulace výjezdů stávajícího stavu Kalkulace výjezdů po plánované inovaci Marketingový plán Analýza zákazníka Analýza trhu Marketingový mix Finanční plán Náklady na zřízení nové pobočky Celkové prvotní zřizovací náklady Finanční krytí investice Hodnocení rizik Hodnocení efektivnosti inovace Návrhy a doporučení 93 6 Závěr 96 7 Literatura 98 A Výkaz zisku a ztrát za rok

7 Seznam obrázků 7 Seznam obrázků Obr. 1 Model 7S Zdroj: Pošvář, Erbes, Obr. 2 Porterův model 5 hybných sil Zdroj: Pošvář, Erbes, Obr. 3 Porovnání přístupů k tvorbě ceny Zdroj: Kotler, Armstrong, Obr. 4 Produkty nabízené společnosti EPRIN Zdroj: Vlastní zpracování, EPRIN-čárové kódy, sklady, etiketovací systémy [online]. [2012] 48 Obr. 5 Logo společnosti EPRIN Zdroj: eprin.czechtrade.sk 49 Obr. 6 Mapa obsluhovaných poboček Zdroj: zemepis.com, vlastní práce 50 Obr. 7 Mapa znázorňující místo nové pobočky Zdroj: Google mapy, vlastní zpracování 53 Obr. 8 Mapa obsluhovaných poboček po inovaci Zdroj: Zemepis.com, Vlastní zpracování 54 Obr. 9 Výkaz zisku a ztrát I. Část Zdroj: Vlastní zpracování, na základě Obr. 10 Výkaz zisku a ztrát II. Část Zdroj: Vlastní zpracování, na základě 108

8 Seznam tabulek 8 Seznam tabulek Tab. 1 Analýza prostředí 30 Tab. 2 Přehledná tabulka SWOT analýzy 57 Tab. 3 Vyčíslení zveřejněných inzerátů 60 Tab. 4 Mzdové náklady na zaměstnance 61 Tab. 5 Počet obsluhovaných měst 62 Tab. 6 Počet výjezdů 62 Tab. 7 Průměrná délka pobytu 63 Tab. 8 Údaje o automobilu 63 Tab. 9 Jednotlivé vzdálenosti 64 Tab. 10 Průměrná vzdálenost 65 Tab. 11 Průměrná vzdálenost II 65 Tab. 12 Průměrná doba 66 Tab. 13 Průměrná doba II 66 Tab. 14 Opotřebení automobilu 67 Tab. 15 Spotřeba paliva 67 Tab. 16 Celková cena paliva při výjezdu k zákazníkovi 67 Tab. 17 Cena pojištění na průměrnou délku cesty 68 Tab. 18 Kalkulace výjezdu 69 Tab. 19 Obsluhovaná města ČR II 70 Tab. 20 Průměrná vzdálenost zákazníka po inovaci 71

9 Seznam tabulek 9 Tab. 21 Průměrná doba k zákazníkovi po inovaci 72 Tab. 22 Spotřeba paliva 72 Tab. 23 Cena paliva 73 Tab. 24 Kalkulace výjezdu II 73 Tab. 25 Podíl na trhu 75 Tab. 26 Náklady na provoz pobočky 82 Tab. 27 Náklady na vybavení techniků 83 Tab. 28 Náklady na zbývajícího zaměstnance 84 Tab. 29 Náklady na kancelářské vybavení 85 Tab. 30 Prvotní náklady 87 Tab. 31 Splácení úvěru v Kč 89 Tab. 32 Predikce toku cash flow inovace 91 Tab. 33 Návratnost investice 92 Tab. 34 Návratnost Investice II 94 Tab. 35 Návratnost investice III 95

10 Úvod a cíl práce 10 1 Úvod a cíl práce 1.1 Úvod Podnikání patří v současné době mezi velmi rychle rozvíjející se oblast ekonomiky. Jeho rozvoj nabral na rychlosti až po Sametové revoluci v roce 1989, kdy došlo k odstranění překážek pro svobodné podnikání. Tím se podnikání stalo daleko dostupnější i pro běžné občany, kteří neměli možnost před rokem 1989 samostatně podnikat. Od roku 1948 do roku 1989, bylo podnikání výhradně státní záležitostí a veškeré podniky měly státní vlastnictví. Bylo povinností pro každého ekonomicky aktivního občana, aby byl zaměstnán. Bohužel se mu nedostávalo volby, a tak musel vykonávat svou profesi v čistě státním sektoru podnikání. Podnikání bylo zakázáno po celých 40 let. I přes velký rozmach samotného podnikání po roce 1989 je podnikání v České republice de facto v začátcích. Populace, která zažila svobodu v podnikání před rokem 1948, pomalu vymírá. Původních podnikatelů, kteří jsou stále naživu a mohli by předávat cenné zkušenosti, je pramálo. K tomu, aby naše republika byla úspěšná v podnikání, je třeba, abychom se poučili z vlastních chyb a hledali inspiraci a zkušenosti v ekonomicky vyspělých zemích. Hlavním inspirátorem jsou bezesporu státy západní Evropy, jakými jsou například Francie a Německo. Ale podle mého názoru patří za největšího inspirátora a učitele Spojené státy americké. Zmínit bychom mohli také Japonsko, které zaznamenalo po 2. světové válce obrovský rozvoj. V poslední době je možné se naučit a pochytit mnoho cenných rad z asijských zemí, mezi které patří především Čína. Pro českou populaci v mém věku je podnikání lákavým sektorem ekonomiky, který se neustále vyvíjí. Vyskytují se v něm neustále nové produkty, které nachází uplatnění v různých oblastech trhu. Pro mě osobně je tato oblast výzva. Rád bych se jí jednou věnoval aktivně a to nejlépe jako majitel prosperující společnosti, která by uspokojovala mé potřeby a dokázala tak zajistit moji rodinu a být prospěšná pro okolí. Nyní bych rád nastínil několik hlavních stránek mé bakalářské práce. Nabízí se otázka, proč jsem se rozhodl psát bakalářskou práci na téma, které je velmi blízké podnikatelskému záměru a inovacím. Podnikatelský záměr mě oslovil během bakalářského studia, především v předmětu Malé a střední podnikání, který mi přiblížil znalosti ze světa podnikání a samotného podnikatelského plánu. Co se týče inovace, tak jsem člověk, který rád zkouší nové věci a je nakloněn každému zajímavému nápadu. I ve svém současném zaměstnání, po zapracování

11 Úvod a cíl práce 11 a seznámení se s metodikou vykonávání práce, jsem dospěl k názoru, že by kroky mohly být zjednodušeny. Inovaci je třeba brát v mnoha ohledech jako nákladnou, ale zároveň prospěšnou investici, která může vést k udržení konkurenční výhody. V neposlední řadě se nabízí otázka, z jakého důvodu jsem zvolil společnost EPRIN spol. s r.o. pro vypracování mé práce. Není vždy jednoduché navázat bližší kontakt s vedením jakékoliv společnosti a tím se dostat k interním údajům, které by mohly posloužit jako pomocné vodítko při samotném vypracování. Měl jsem to štěstí, že právě ve společnosti EPRIN spol. s r.o. mám svého rodinného příslušníka. Sice se nenachází na pozici ve vedení společnosti, ale díky dobrým pracovním a mnohdy přátelským vztahům jsem měl tu možnost komunikovat s vedením společnosti a dovědět se tak informace a údaje, které bych bez tohoto kontaktu těžko získal. 1.2 Cíl práce Cílem této bakalářské práce bylo identifikovat náklady a přínosy plánované inovace zhodnotit její dopady na ekonomickou situaci společnosti EPRIN spol. s r.o. a sestavit tak podnikatelský plán pro uvažovanou inovaci, která by měla eliminovat problémové oblasti společnosti a s tím související rizika. Hlavním cílem tak bude vyhodnotit efektivnost plánované inovace, zjistit zda je pro společnost tato inovace v daném návrhu prospěšná a za jakou dobu bude generovat zisk. Vyhodnocení efektivnosti zamýšlené inovace tak bude zásadním a rozhodujícím faktorem při rozhodování o realizovatelnosti dané inovace či nikoliv. V případě, že by se inovace jevila jako životaschopná a její realizace by byla podložena jasnou a viditelnou úsporou nákladů, které by mohly být využity efektivnějším způsobem, přinášela by společnosti natolik velký zisk, který by pokryl provoz, pak bude tento výsledek předložen a konzultován s vedením společnosti. Na závěr provedu návrhy a doporučení týkající se dané inovace.

12 Metodika 12 2 Metodika Bakalářská práce je zpracována podle požadavků zadání. Je rozdělena na dvě hlavní části, do kterých jsou vnořovány jednotlivé podkapitoly. V první části, která je nazvána Literární rešerše, se věnuji teoretickým poznatkům týkajících podnikání, podnikatelského plánu a inovací. Tato část byla zpracována pomocí zdrojů, které jsou dostupné široké veřejnosti. Jsou jimi odborné literatury v podobě knih a zdroje internetové. Posledním zdrojem, který byl použit v Literární rešerši, jsou právní prameny České republiky, které podnikání upravují. V kapitole Vlastní práce se snažím implementovat poznatky z teoretické části do praxe a nastínit tak podnikatelský záměr, který se soustředí na inovaci, které je věnován značný prostor této práce. Struktura kapitoly Literární rešerše je přehledná pro čtenáře a je psána chronologicky. Nejprve se čtenář seznámí s několika druhy podnikatelského plánu, u kterých budou vysvětleny jednotlivé rozdíly mezi odlišnými přístupy k sestavení právě podnikatelského plánu. Následně je vybrán jeden přístup k podnikatelskému plánu a je podrobně charakterizován. Jeho charakteristika je poměrně obsáhlá. Provedl jsem tak detailní popsání jednotlivých složek podnikatelského plánu v pořadí doporučované odbornou literaturou. V poslední podkapitole se věnuji blíže charakteristice inovací a jejich členění. Je zde zmínka také o konkurenceschopnosti. V následující kapitole, která je nazvána Vlastní práce, se věnuji nalezení slabého (rizikového) místa společnosti. Následně sestavím konkrétní podnikatelský plán. Jednou z prvních podkapitol této kapitoly je popis společnosti, kde je popsáno, čím se společnost EPRIN spol. s r. o. zabývá a v jakém oboru se pohybuje. Následně se věnuji samotné inovaci, která je detailně popsána v čem inovace spočívá, co by měla přinést a z jakého důvodu je zamýšlena. Vnitřní a vnější prostředí společnosti je charakterizováno pomocí analýzy SWOT, která popisuje a charakterizuje jednak příležitosti a hrozby společnosti a jednak silné a slabé stránky. Následně jsem se věnoval analýze PESTLE a vyjádření tak faktorů, které mají vliv na společnost. V následujících kapitolách se čtenář seznámí blíže s problematikou společnosti. Dojde k vyčíslení podstatných nákladů, které jsou nezbytné pro založení nové pobočky, jakými jsou: pořízení automobilů, vybavení kanceláří a náklady na zaměstnání zaměstnanců. Stěžejním úkolem bude následné porovnání vynakládaných nákladů pro zajištění obsluhy zákazníků. Porovnávat budu náklady potřebné k obsluze zákazníka, které jsou hrazeny za současného stavu s náklady, které by bylo nutno hradit po plánované inovaci.

13 Metodika 13 Pomocí rentability tržeb (ROS) jsem vypočítal ziskovost společnosti. Je vyjádřena poměrem mezi čistým ziskem nebo ztrátou a celkovým objemem tržeb. Byl také stanoven podíl společnosti na trhu, který je vztažen k největším konkurentům. čistý zisk nebo ztráta ROS celkové tržby Podíl obrat spol. EPRIN na trhu obratů konkurence obrat spol. EPRIN 100 V poslední části podnikatelského plánu navrhuji nejvhodnější formu financování investice nezbytné pro realizaci zamýšlené inovace. V případě zvolení formy financování pomocí bankovního úvěru vypočítám splátkový kalendář a dále nastíním návratnost investice. Návratnost investice je znázorněna pomocí kumulovaných toků cash flow, na které má vliv ziskovost podniku ze zamýšlené inovace. Předposlední kapitolou této práce budou Návrhy a doporučení. V této kapitole se věnuji třem variantám, které vycházejí ze zamýšlené inovace. Jsou zde vyčísleny požadavky na obchodního zástupce, jeho přínos pro společnost (o kolik vzroste podíl na trhu) a jeho figurování v nové pobočce, nebo jeho absence. Poslední kapitolou je Závěr, ve kterém provedu celkové shrnutí mé práce. Budu zde interpretovat výsledky, ke kterým jsem během vykonávání bakalářské práce došel a stanovím doporučení, zda je tato plánovaná inovace vhodná pro realizaci, či nikoliv. Rád bych podotknul, že mnou vykonávaný podnikatelský plán není klasickým podnikatelským plánem, nýbrž je zaměřen z velké části na již zmiňovanou a plánovanou inovaci a její přínosy pro danou společnost.

14 Literární rešerše 14 3 Literární rešerše Existuje mnoho druhů podnikatelských plánů, které se od sebe liší především vlastní strukturou, zaměřením a cílem. V literární rešerši si nastíníme několik rozdílných přístupů k podnikatelskému plánu a provedeme jejich vzájemné srovnání. Na základě jejich porovnání vybereme jeden typ podnikatelského plánu, dle kterého zpracujeme konkrétní plán pro danou společnost. 3.1 Podnikatelský plán Podnikatelský plán je dokument, který slouží jak pro majitele firmy, jejich manažery (vedoucí pracovníky), tak i pro externí investory. Napomáhá například při stanovení životaschopnosti podniku, poskytuje majiteli vodítko pro jeho další plánovací činnost, slouží jako důležitý nástroj při získávání finančních zdrojů a ke kontrole podnikatelských aktivit (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007, s. 13). Zde je prostor pro objasnění důvodů, kvůli kterým se podnikatelský plán vůbec sestavuje. Každý z nás nosí spoustu informací v hlavě. Jsou to informace, které člověk nabyl studiem, nebo třeba nákupní seznam. Na druhou stranu téměř každý z nás nosí v hlavě své podnikatelské nápady, které nemá v plánu nikde zveřejňovat, natož někomu prezentovat. Ovšem pokud nastane situace, že budete chtít svůj podnikatelský záměr zrealizovat, vše se mění. Před začátkem uvádění podnikatelského záměru v život musíme zjistit, zda je vůbec takový podnikatelský záměr realizovatelný a životaschopný. K tomu nám dopomůže sestavení podnikatelského plánu. Mezi další důvody, proč sestavit podnikatelský plán, můžeme zařadit potřebu získat chybějící finanční prostředky, informovat své obchodní partnery atd. Podnikatelský plán ocení především začínající podnikatel, který pomocí plánu zjistí celkovou finanční náročnost daného podnikatelského záměru (Srpová, 2011). Zhotovení podnikatelského plánu je časově velmi náročné a vyžaduje spoustu energie. Důležitým aspektem pro vytvoření kvalitního podnikatelského plánu je jeho systematické vytváření. Struktura podnikatelského plánu přináší podnikateli návod, jak zpracovat podstatné informace, které jsou nutné pro vytyčení reálných cílů podnikání. Tyto cíle by měly být dosažitelné a především atraktivní z pohledu dosažení očekávaných zisků (Staňková, 2007).

15 Literární rešerše Alternativní přístupy k podnikatelskému plánu Každý podnikatelský plán by měl být sestaven s největší precizností a pečlivostí. Jak by měl být podnikatelský plán sestaven a co by měl obsahovat, popisuje několik odborných knih. Seznámím vás tak se třemi přístupy k podnikatelskému plánu, definuji jejich odlišnosti a následně vyberu jeden, který bude důkladněji rozpracován a bude sloužit jako předloha pro vlastní práci Struktura prvního přístupu Fotr a Souček (2005) uvádí ve své knize Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, jaká kritéria by měl podnikatelský plán splňovat: Být stručný a přehledný; být jednoduchý měl by být srozumitelný a neměl by zacházet do příliš odborných detailů a měl by se vyhnout odborné terminologii (měl by být srozumitelný především pro osoby, které by záměr financovaly, jakými jsou např. bankéři a investoři); demonstrovat výhody produktu či služby pro uživatele (zákazníka); orientovat se na budoucnost neměl by popisovat výsledky a dosavadní úspěchy společnosti, nýbrž popisovat čeho má být dosaženo; být realistický; nebýt příliš optimistický z hlediska tržního potenciálu toto má za následek snížení důvěryhodnosti u poskytovatele cizího kapitálu; nebýt příliš pesimistický pokud dojde k podceňování, může se stát, že pro investora bude podnikatelský plán málo zajímavý; nezakrývat slabá místa a rizika projektu všechna rizika i případné neúspěchy společnosti v minulosti, by neměly být zastřeny. V případě odhalení těchto nedostatků investorem může dojít k oslabení důvěryhodnosti plánu; upozornit na konkurenční výhody projektu; prokázat schopnost podniku hradit splátky a úroky; být zpracován kvalitně i po formální stránce. Kvalitně propracovaný a připravený podnikatelský záměr může významnou měrou dopomoci k získání cizího kapitálu, který společnost potřebuje pro realizaci investice. Měl by obsahovat následující náležitosti:

16 Literární rešerše Realizační resumé obsahuje základní popis společnosti, jakým je název a sídlo společnosti, telefonní číslo a kontaktní osoby. Je zde popsán produkt společnosti, trh, na kterém se chce podnik uchytit, distribuční cesty, které hodlá podnik využít k dosažení svých cílů. Měly by zde být nastíněny plány podniku v horizontu 3 až 5 let. Další součástí realizačního resumé by mělo být vyhodnocení zkušeností vlastních manažerů a kvality pracovníků, kteří jsou pro podnik klíčoví. Na závěr jsou nastíněny finanční plány, které zahrnují odhad zisku v následujících 5 letech, velikost požadovaného kapitálu a roční výnos, který plyne zapůjčiteli z poskytnutého kapitálu (Fotr, Souček, 2005). 2. Charakteristika firmy a jejich cílů tato část podnikatelského záměru společnosti by měla zahrnovat minulost, současnost i budoucnost firmy z pohledu podnikatelských cílů a cest jejich dosažení. Historie společnosti popisuje její činnost od samotného založení, dosažené úspěchy a výsledky podnikatelské činnosti, vývoj finanční stránky společnosti a její financování. Následně se tato část věnuje produktům a službám, jež jsou součástí plánu. Popisuje se zde jejich stav, zda jsou již uvedené na trh, či nikoliv a také kdo je bude užívat. Jsou zde popsány zamýšlené produkty konkurence, jejich přiblížení ke koncovému zákazníkovi a marketing (Fotr, Souček, 2005). Sledované cíle zahrnují především strategické cíle společnosti, kterých se snaží za pomoci podnikatelského záměru dosáhnout. Dále jsou to cíle specifické, které mají za úkol udržení konkurenceschopnosti. Patří mezi ně uspokojování poptávky po produktech, inovování výrobního procesu a zavádění nových technologií, ochrana životního prostředí atd. (Fotr, Souček, 2005). 3. Organizační řízení a manažerský tým Skládá se z následujících oblastí: Organizační schéma jsou zde jasně vymezeny jednotlivé pravomoci všech manažerů. Charakteristika klíčových vedoucích pracovníků jedná se o popis řídících pracovníků, jejich rolí, které zastávají ve společnosti, dosavadní úspěchy a přínosy pro společnost. Politika odměňování jedná se o platově odměňování řídících pracovníků

17 Literární rešerše 17 Vymezení dlouhodobých záměrů a cílů především manažerů zahrnující jejich vztah ke společnosti. Stanovení klíčových řídících pozic popis pozic ve společnosti, které musejí být obsazeny v časovém horizontu 2 až 3 let, spojený s bližší specifikací požadovaných schopností a dovedností. Základní přístup k řízení firmy informační systém řízení a jeho následující vývoj (Fotr, Souček, 2005). 4. Přehled základních výsledků a závěrů technicko-ekonomické studie projektu v této podkapitole podnikatelského plánu jsou sesumarizovány výstupy technicko-ekonomické studie, které jsou založeny na: Výrobním programu; analýze trhu a tržní konkurence; marketingové strategii; velikosti výrobní jednotky, technologie, výrobním zařízení a základních materiálech; umístění výrobní jednotky; pracovních silách; finančně-ekonomických analýzách a finančních záměrech; analýze rizika projektu (Fotr, Souček, 2005). Oddíl věnovaný výsledkům finančně-ekonomických analýz a finančním závěrům by měl poskytnout přehledné informace týkající se nejen finančněekonomické stránky daného projektu, ale celé firmy. (Fotr, Souček, s. 307, 2005). Pokud realizuje projekt již existující firma, je třeba integrovat projekt s ostatními aktivitami firmy a kromě výše uvedených aspektů týkajících se pouze daného projektu bude součástí podnikatelského záměru prezentace výsledků hospodaření firmy jako celku. (Fotr, Souček, s. 307, 2005). S finančně-ekonomickou podkapitolou souvisí i otázka vlastnictví a proto je dobré zde charakterizovat zvolenou právní formu podnikání a jeho financování. (Fotr, Souček, 2005). Na závěr se tato část podnikatelského plánu věnuje analýze rizik. Je třeba zmínit hlavní faktory rizika a jejich potenciální dopady na společnost. Dále se uvádí způsob, jak těmto rizikům předejít (Fotr, Souček, 2005).

18 Literární rešerše Shrnutí a závěry jedná se o celkové shrnutí záměru rozpracovaného do jednotlivých částí a o časový harmonogram realizace zamýšleného podnikatelského plánu. Časový harmonogram je důležitý zejména pro potencionálního investora (Fotr, Souček, 2005). 6. Přílohy nejsou povinné, mohou však obsahovat výpis z obchodního rejstříku, životopisy nejdůležitějších osob společnosti a jejich fotografie, technologické schéma výroby atd. (Fotr, Souček, 2005) Struktura druhého přístupu Srpová, Řehoř a kol. (2010) uvádí, že při zpracování podnikatelského plánu bychom měli v našem zájmu zachovat a respektovat obecně platné zásady. Tyto zásady spočívají v existenci několika uchazečů o finanční prostředky ze strany externího subjektu, na který se budou snažit zapůsobit všichni uchazeči. Proto je nutné, aby podnikatelský plán byl: inovativní je důležité doložit, že náš produkt bude přinášet pro zákazníka větší užitek než doposud a také že bude naše služba uspokojovat zákazníky více než doposud a především více než je uspokojuje naše konkurence; srozumitelný a uváženě stručný při tvorbě podnikatelského plánu je důležité stručné a jednoduché vyjadřování. Měli bychom se vyvarovat prezentování mnoha myšlenek v jedné větě. Není příliš vhodné používání mnoha přídavných jmen; logický a přehledný naše myšlenky a skutečnosti, které jsou uvedené v podnikatelském plánu, by měly být skutečné a podložené fakty, popřípadě čísly. Myšlenky by měly na sebe navazovat a neodporovat si. Pro lepší srozumitelnost a přehlednost je dobré použití grafů a tabulek. Časový harmonogram by měl být také vyznačen pomocí grafických pomůcek, jakým je třeba úsečkový diagram; pravdivý a reálný za samozřejmost se bere pravdivost udávaných údajů a reálnost předpovídaného vývoje; respektující rizika podnikatelský plán je orientován do budoucnosti a přináší s sebou určitá rizika. Pokud jsou tato rizika v podnikatelském plánu identifikována, respektována a je vytvořen návrh na jejich eliminaci, nabývá daný podnikatelský plán důvěryhodnosti (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Struktura podnikatelského plánu je pouze doporučená, nikoliv nějak závazná a je tvořena z pohledu poskytovatele kapitálu. Člení se na tyto strukturní body:

19 Literární rešerše Shrnutí nesmí být zaměňováno s úvodem. Popisuje ve zhuštěné podobě obsah následujících stran podnikatelského plánu. Mělo by ve čtenáři vzbudit zvědavost a následný zájem o celkový podnikatelský plán. Jeho délka by měla být v rozmezí 2 až 7 stran a je odvislá od charakteru plánu a výši potřebného kapitálu (Srpová, Řehoř a kol., 2010). 2. Popis podnikatelského záměru v době velké konkurence je třeba přijít s produktem, který zákazníkovi přinese větší užitek než ten konkurenční. Je zde tedy důležité zmínit hlavní konkurenční výhodu, nastínit současné uspokojování zákazníka spotřebou produktu v porovnání s přínosem užitku v případě spotřeby našeho produktu. Je nutné sdělit, proč přicházíme s tímto produktem právě my (Srpová, Řehoř a kol., 2010). 3. Popis produktu jsou zde popsány výrobky, které společnost produkuje, nebo služby společností poskytované. Postup popisu produktů či služeb je chronologický. V první řadě jsou popsány ty produkty či služby, které zajišťují největší část obratu. Jedná se o prezentaci hlavních vlastností, netřeba zacházet do přílišných detailů, které jsou v mnoha případech odborné (Srpová, Řehoř a kol., 2010). 4. Okolí firmy společnost by měla znát detailně okolí, které ji svým způsobem ovlivňuje a přináší s sebou možné příležitosti, ale také případné hrozby. Okolí je rozděleno na dvě části. Makrookoolí nemůže svým působením nijak ovlivnit. K jeho analýze můžeme využít jednu z analýz, mezi kterou patří například analýza PEST, kdy jsou analyzovány politické, ekonomické, sociální a kulturní faktory. Vedle makrookolí se provádí analýza mikrookolí. Hlavní faktory tohoto okolí jsou zákazníci a konkurence (Srpová, Řehoř a kol., 2010). 5. Analýza zákazníků cílem analýzy zákazníků je vymezit jednotlivé tržní segmenty a vymezit koncové zákazníky, na které se budeme orientovat a kterým budou nabízeny produkty dané společnosti. Pro úspěšnou volbu tržních segmentů a zjištění koncových zákazníků je potřeba znalosti potřeb a požadavků potenciálních zákazníků. Analýza by se měla zabývat několika okruhy, kterými jsou: Jaké produkty budou poskytovány a komu. Na jakém trhu z geografického hlediska budou tyto produkty nabízeny. Na jaké zákazníky se na tomto trhu zaměřit. Jaké faktory přijmou zákazníka ke koupi. Jaké jsou návyky zákazníka (Srpová, Řehoř a kol., 2010).

20 Literární rešerše 20 Ne v každém případě je potřeba najít odpověď na všechny otázky vycházející z analýzy zákazníka (Srpová, Řehoř a kol., 2010). 6. Analýza konkurence tato část podnikatelského záměru má za úkol prozkoumat konkurenci a vliv, který konkurenti vyvíjejí na odbyt vlastních produktů. Je třeba vyhodnotit silné a slabé stránky konkurence. Pro poznání konkurence lze z manažerských metod využít metodu benchmarkingu. Cílem není jen poznat svoji konkurenci, ale zjistit jak si na tom stojí daná společnost vůči konkurenci. Je dobré se u konkurenčních společností zaměřit především na odbytové cesty, objemy celkového prodeje, kvalitu servisu atd. (Srpová, Řehoř a kol., 2010). 7. Informace o firmě uvádí základní informace o tom, kdo chce podnikatelský plán uskutečnit. Měl by zde být uveden termín vzniku společnosti, její sídlo, vyjmenované nejdůležitější osoby (majitelé) a motiv, který vedl k založení společnosti. V případě společností, u kterých se traduje určitá historie, by zde měly být zmíněny veškeré změny, které se za dobu existence udály. Změna ve vedení společnosti, změna právní formy nebo vstup významného obchodního partnera. Následně by zde mělo být uvedeno, zda společnost získala v průběhu existence nějaký patent nebo došlo ke splnění podmínek pro certifikaci. Do příloh je možné uvést rozvahu minulých let, výsledovku hospodaření pro úplný přehled společnosti. Po zhodnocení minulosti je nezbytné nastínit plány do budoucna, strategii, kterou se bude společnost ubírat a jakým způsobem ji bude dosaženo (Srpová, Řehoř a kol., 2010). 8. Klíčové osobnosti běžně se udávají jména nejdůležitějších manažerů společnosti a jejich dosažené vzdělání a zkušenosti, které během dvé kariéry nabyly. Krom charakteristiky manažerů je vhodné uvést organizační strukturu (Srpová, Řehoř a kol., 2010). 9. Marketing a prodej cílem této části podnikatelského plánu je prokázat, jak dostaneme náš produkt k zákazníkovi. Marketing a následně i prodej mají velký vliv na budoucí úspěch firmy. Proto je zapotřebí dobrá marketingová koncepce. Čtenář podnikatelského plánu bude věnovat zvýšenou pozornost také této kapitole podnikatelského plánu. (Srpová, Řehoř a kol., s. 63, 2010). Na marketing je třeba pohlížet jako na nástroj, který má za úkol pomoci nám v tržním prostředí vyřešit situaci převisu konkurentů, kteří se snaží a mají za cíl získat sympatie nedostatku zákazníků. V případě absence marketingového

21 Literární rešerše 21 plánu nemůže být společnost úspěšná. Autoři doporučují zahrnout do marketingového plánu odpovědi na následující otázky: Jaké bude naše postavení na trhu, o jaké usilujeme? O jaké obraty a podíly na trhu budeme usilovat v následujícím období? Jaké růstové cíle sledujeme? (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Dalším důležitým aspektem, který zajišťuje úspěšnost dané společnosti, je přesná cenová politika. Skládá se ze všech rozhodnutí a veškerých aktivit, které jsou spojeny s tím, co společnost dostane za svůj výrobek či službu. Můžeme mezi ně zařadit následující: Stanovení ceny; politika cenové úrovně; cenové strategie; politika slev a obchodních rabatů; platební podmínky, dodavatelská politika apod. (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Prodej zahrnuje ty činnosti, které mají úzký vztah k trhu, tj. plánování obratu, prodeje, distribuce produktu i opatření podporující prodej, jako je reklama, účast na veletrzích a práce s prospekty. Ani ty nejlepší produkty se neprodávají samy. (Srpová, Řehoř a kol., s. 64, 2010). 10. Výroba, provozní činnosti tato část podnikatelského plánu se zabývá především konkurenčními výhodami společnosti. Rozsah této části z velké míry závisí na důležitosti významu výroby a provozní činnosti pro společnost. Jsou zde kapacity atd. (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Snahou je zachytit a popsat úspěchy společnosti, které jsou zabezpečené právě výrobou. Jedná se především o konkurenční výhodu oproti konkurujícím společnostem (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Na závěr této části podnikatelského plánu je třeba vyjasnit vztahy s dodavateli. Veškeré informace o nich jsou žádoucí. Je třeba vyjmenovat hlavní komponenty, které jsou nezbytné pro finální produkt a také ty, které jsou pro společnost z hlediska nákupu rizikové. Na základě těchto informací jsme schopni odhadnout riziko a postavení společnosti z pohledu nákupní pozice (Srpová, Řehoř a kol., 2010). 11. Finanční plán finanční plán je číselným vyjádřením a shrnutím předešlých kapitol podnikatelského plánu. Zobrazuje reálnost podnikatelského

22 Literární rešerše 22 plánu z ekonomické stránky. Číselné zobrazení je reprezentováno finančními výstupy v podobě zahajovací rozvahy, plánu výnosů, plánu nákladů, plánovaného výkazu zisku a ztrát, plánované rozvahy, hodnocení efektivnosti, výpočtu bodu zvratu atd. (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Základem je reálnost podkladů pro výpočet finančních výstupů podnikatelského plánu. Výsledky by měly být stručně okomentovány. Z důvodu přesvědčení čtenáře a reálnosti finančního plánu je dobré provést výpočet poměrových ukazatelů, mezi které řadíme ukazatele rentability, ukazatele likvidity, ukazatele zadluženosti a aktivity (Srpová, Řehoř a kol., 2010). U projektů, které mají investiční podobu, se provádí posouzení efektivnosti investice za pomocí doby návratnosti investice, čisté současné hodnoty a vnitřního výnosového procenta (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Neměl by v této části chybět návrh financování plánované investice (Srpová, Řehoř a kol., 2010). 12. Projektový plán zahrnuje v sobě posloupnost aktivit, které jsou spojeny s podnikatelskou činností. Jsou to aktivity související s přípravnou fází podnikatelského plánu, se samotnou realizací podnikatelského plánu a s aktivitami plánovanými v brzké budoucnosti (Srpová, Řehoř a kol., 2010). 13. Analýza rizik riziko chápeme jako záporné odklonění od cíle a je spojeno s negativním dopadem na podnik. Analýza rizik má za úkol definovat případná rizika, která jsou spojena s realizací podnikatelského plánu, snažit se jim předejít a nastínit jejich řešení v případě jejich skutečného projevu. Analýzu rizika lze provádět pomocí dvou metod: Expertní hodnocení jedná se o odborný odhad rizika. Významnost faktorů rizika se posuzuje podle dvou parametrů, kterými jsou pravděpodobnost jejich výskytu a intenzita negativního vlivu. Platí zde lineární závislost rizikový faktor je tím vyšší, čím je větší pravděpodobnost intenzity negativního vlivu a pravděpodobnost výskytu faktorů rizika. (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Analýza citlivosti má za úkol zjistit citlivost výsledku hospodaření na faktory, které jej ovlivňují. Nejvíce sledovanými faktory, které mají přímý vliv na hospodářský výsledek, jsou výše poptávky, realizovatelná tržní cena našich produktů, která zohledňuje konkurenci a změna fixních nebo variabilních nákladů. Výsledky této analýzy jsou dosti odlišné a mohou nabývat různých hodnot (Srpová, Řehoř a kol., 2010).

23 Literární rešerše Příloha v příloze je možné uvést výpis z obchodního rejstříku, životopisy nejdůležitějších osob společnosti a jejich fotografie, technologické schéma výroby, výkresy produktů, výkaz zisku a ztráty atd. (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Přístupů k podnikatelskému plánu existuje mnoho. Každý přístup volí jinou strukturu sestavení daného plánu, ale jeho obsah bývá velmi podobný. Rozdíl je pouze v tom, že bývají některé kapitoly spojeny do kapitoly jedné a naopak. V mnoha případech určuje strukturu podnikatelského plánu jeho uživatel, nikoliv tvůrce. Za uživatele považujeme např. banku. Výše jsou popsány dva přístupy k podnikatelskému plánu. Nyní se zaměříme na další přístup, který bude podrobněji rozpracován a bude sloužit jako předloha pro vlastní práci Struktura zvoleného podnikatelského plánu Struktura podnikatelské plánu není v současné době nijak právně upravena. Podnikatelský plán slouží především podnikateli a jeho spolupracovníkům. Proto bude vždy odrážet jejich preference (Staňková, 2007). Obsah podnikatelského plánu pro každý podnik odlišný. Přesto existují určité položky, které by měl obsahovat každý podnikatelský plán bez ohledu na to, jakým odvětvím se zabývá. Atributy, které by měl obsahovat každý podnikatelský plán, jsou: 1. Titulní strana 2. Exekutivní souhrn 3. Analýza trhu 4. Popis podniku 5. Výrobní plán 6. Marketingový plán 7. Organizační plán 8. Hodnocení rizik 9. Finanční plán 10. Přílohy (podpůrná dokumentace), (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Ad1) Titulní strana Titulní strana má za úkol informovat čtenáře o základních informacích společnosti, pro kterou je prováděn podnikatelský plán. Měla by obsahovat obchodní

24 Literární rešerše 24 název a logo společnosti, jméno autora, jména majitelů podniku a dalších klíčových osob, datum vzniku atd. (Srpová, 2011). Za stranou titulní by měl být obsažen obsah. Mimo jiné je možné do titulní strany uvést úvod a účel sestavení podnikatelského plánu. V případech, kdy plán má sloužit jako podklad pro rozhodování například o investičním úvěru, lze v rámci Úvodu specifikovat též údaje typu kontaktní informace, seznam profesionálních poradců, kteří konzultovali tvorbu plánu, definice zkratek a případně i méně známých pojmů apod. (Koráb, Peterka, Režňáková, s. 74, 2007). Ad2) Exekutivní souhrn Exekutivní souhrn je velmi důležitou částí podnikatelského plánu, protože se podle něj rozhodují potenciální investoři, zda se budou vůbec daným podnikatelským plánem zabývat. Jeho forma je ve své podstatě abstrakt, jehož rozsah by měl být několik stránek a má tedy za úkol shrnout nejpodstatnější aspekty podnikatelského plánu, jakými jsou silné stránky, očekávání, hlavní myšlenka podnikatelského plánu a stručné informace zabývající se finančními aspekty plánu. Jeho úkolem je vzbudit zvědavost čtenáře, která by vedla k pokračování ve čtení. Podnikatelský plán je považován za prodejní dokument a právě exekutivní souhrn dává podnět investorovi k realizaci podnikatelského plánu nebo ji naopak zavrhuje. Tento bod se většinou sepisuje až zpětně po sepsání podnikatelského plánu a měla by mu být věnována zvláštní pozornost (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Ad3) Analýza trhu Analyzování patří k neoddělitelným krokům, které jsou přímo nezbytné pro sestavení kvalitního a realizovatelného podnikatelského plánu (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Analyzování patří mezi velmi důležitou část podnikatelského plánu, a proto by se ji měla věnovat potřebná pečlivost a především dlouhá příprava. Analýza trhu bývá někdy nazývána strategická analýza trhu a zahrnuje v sobě analýzu makrookolí (vnější prostředí), mikrookolí (vnitřní prostředí) a interní analýzu podniku. Analýzu vnějšího prostředí je možné provádět pomocí PESTLE analýzy. V mnoha literaturách je tato analýza nazývána trošku odlišně. Můžeme se tak setkat s názvy jako SLEPT, STEPE, STEPL, PESTE a další. Ovšem význam je tentýž. Vnitřní prostředí je zkoumáno, kupříkladu, metodou šťastný atom nazývaný též jako model 7S. Tvůrcem této metody zkoumání vnitřního prostředí je poradenská společnost McKinsey. Další možností je Porterův model

25 Literární rešerše 25 Pěti hybných sil. Metoda, která zkoumá současně jak vnější, tak vnitřní prostředí podniku, se nazývá analýza SWOT (Srpová, Řehoř, 2010). Veškeré analýzy by měly být prováděny na základě výzkumu a je nezbytné, aby byly vztaženy ke konkrétnímu podniku, na který je analýza vykonávána. Analýzy jsou navzájem provázené a doplňují se. V rámci analýzy vnitřního prostředí zkoumáme odvětví, ve kterém naše společnost působí. Při analýze se budu především zabývat strukturou odvětví, legislativou, technologickou náročností, konkurencí, dodavatelskoodběratelskými vazbami apod. Pro analýzu mikrookolí využijeme metodu šťastný atom, nazývaný také model 7S poradenské společnosti McKinsey (Srpová, 2011). Model 7S je využíván pro analýzu vnitřního prostředí. Má za úkol charakterizovat sedm základních oblastí společnosti. Název je odvozen od 7 oblastí, jež každá začíná na písmeno S. V českém překladu jsou tyto oblasti následující: Strategie, Struktura, Systémy řízení, Spolupracovníci, Styl, Schopnosti a Sdílené hodnoty (Pošvář, Erbes, 2002). Strategie jedná se o soustavu dlouhodobých cílů a postupů, kterými bude těchto cílů dosaženo. Zahrnuje rovněž potřebné zdroje. Důležitým aspektem strategie je inovace. Struktura můžeme ji chápat jako vnitřní, organizační a řídící strukturu společnosti. Systémy řízení sdružují, kupříkladu, systémy řízení výroby, dále systém, podle kterého jsou přijímáni zaměstnanci atd. Spolupracovníci pod tímto pojmem se skrývají řídící a vedoucí pracovníci, kteří se podílejí na řízení společnosti a realizují tak manažerské funkce. Styl zahrnuje formu jednání manažerů s podřízenými zaměstnanci. Schopnosti vyjadřují znalosti, dovednosti a schopnosti všech zaměstnanců společnosti. Sdílené hodnoty patří k základům kultury společnosti a zahrnují v sobě cíle organizace, vztahy k zákazníkům, příslušnost k podniku a další hodnoty (Pošvář, Erbes, 2002).

26 Literární rešerše 26 Obr. 1 Model 7S Zdroj: Pošvář, Erbes, 2008 Vedení společnosti by se mělo zabývat všemi sedmi oblastmi, které na společnost určitým způsobem působí a ovlivňují ji, pro využití analýzy bez ohledu na velikost společnosti (Pošvář, Erbes, 2002). PESTLE analýza má za úkol zkoumat nejrůznější vnější faktory, které by mohly působit na organizaci. V současné době se uvádí jako správný název analýzy vnějšího prostředí PESTLE, kterému předcházel historický vývoj dané analýzy. PESTLE je výsledkem diskuse autorů, jakými byli, například, Porter, Fahey, Boucher, Mekka a další, o pořadí jednotlivých faktorů vnějšího prostředí. Metoda PESTLE analyzuje faktory vnějšího prostředí, které by mohly znamenat pro společnost příležitosti nebo hrozby. Vnější prostředí je tvořeno těmito faktory: Politické vyjadřují existující a potenciální působení politických vlivů, stabilitu či nestabilitu vlády; Ekonomické ekonomické faktory vyjadřují působení a vliv především místní, národní, ale i světové ekonomiky. Patří sem makroekonomické ukazatele, kterými jsou úroková míra, inflace, výše HDP atd.; Sociální znamenají a zahrnují působení sociálních a kulturních změn. Sociálními faktory jsou myšleny například demografické charakteristiky (velikost populace, geografické rozložení, věková struktura, atd.); Technologické jsou jimi myšleny dopady nových a vyspělých technologií. Mezi nové technologie se řadí vynálezy a objevy. Dále sem spadá rychlost morálního zastarání, rychlost realizace nových technologií atd.;

27 Literární rešerše 27 Legislativní za legislativní faktory se považují existence a funkčnost zákonných norem. Konkrétněji jsou jimi myšleny obchodní právo, daňové zákony, legislativní omezení atd.; Ekologické mezi ekologické faktory můžeme řadit přírodní a klimatické vlivy, globální environmentální hrozby (Grasseová, Dubec, Řehák, 2012). Při analýze trhu je dobré věnovat se i analýze konkurenčního prostředí. Konkurenci společnosti lze zkoumat pomocí tzv. Porterova modelu 5 hybných sil, jehož autorem je Michael Porter. Pomocí tohoto modelu jsme schopni identifikovat hlavní a nejzávažnější konkurenty v našem oboru podnikání. Porterův model 5 hybných sil má za úkol identifikovat ty hrozby, které by podnik mohly nejvíce ohrozit (Srpová, Řehoř a kol., 2010). Obr. 2 Porterův model 5 hybných sil Zdroj: Pošvář, Erbes, 2008 Hrozby pro podnik je třeba zkoumat jak ze strany již existujících hrozeb v podobě současné konkurence, tak i ze strany budoucí konkurence, u které je možný vznik hrozeb. Tyto hrozby jsou zkoumány v pěti zobecněných oblastech. Jsou jimi: Vnitřní konkurence jedná se o konkurenci, která se vyskytuje ve stejné oblasti či oboru podnikání, v kterém podniká naše společnost. Např. pekař konkuruje pekaři, sportovní centrum konkuruje sportovnímu centru atd. Nová konkurence jedná se o ty podniky, které do naší oblasti podnikání právě vstupují, nebo to jsou potenciální podniky, které se vstoupit chystají. Zjistit takovou konkurenci je velmi obtížné. Její zjištění je založeno pouze na odhadu a znalosti trhu.

28 Literární rešerše 28 Zpětná integrace zpětná integrace se projevuje v dodavatelském prostředí a je způsobena zvýšením konkurence. Tato konkurence se projevuje skrz naše odběratele, kteří se rozhodnou omezit či úplně zastavit odběr produktů, jež jim společnost dodávala. Nahrazují je produkty či službami dodávanými pomocí vlastních sil. Např. pekař dodává pečivo do supermarketu a má tak zajištěný pravidelný odběr. Supermarket však postaví svoji vlastní pekárnu a tím dojde k přerušení odběratelských vztahů. Dopředná integrace dopředná integrace je opačným jevem integrace zpětné. Chápeme ji tak, že dodavatel rozšíří svoji úroveň podnikání na úroveň podnikání naší společnosti. Z odběratele se tak stává konkurent. Riziko konkurence substitutů jedná se o riziko nahrazení produktů naší společnosti produkty podobnými, které produkují naši konkurenti. Typickým příkladem rizika konkurence substitutů je kolize mezi televizí a kinem (Foret, 2010). Pozornost by měla být nejvíce věnována substitutům našich konkurentů. Pomocí Porterova modelu bychom měli zjistit míru vlivu a případné dopady na naše produkty, které by mohly zapříčinit změnu odběratele z pohledu zákazníka. SWOT analýza SWOT analýza je finálním výstupem analýz vnitřního a vnějšího prostředí. Je s nimi provázaná a navazuje na ně. Koncepci SWOT analýzy sestavil Albert Humphrey. Použil ji při svém působení na Stanfordské univerzitě v 60. a 70. letech dvacátého století při analýze údajů o podnicích v USA (Doležal, Máchal, Lacko a kol., 2009). Je nejčastěji používaným nástrojem, který analyzuje současně vnější a vnitřní prostředí podniku. Jedná se o analýzu, která posuzuje významnost faktorů ze dvou pohledů. Jedním z pohledů je identifikace a posuzování faktorů z pohledu silných stránek (Strenghts) a slabých stránek (Weaknesses) daného podniku. Druhý pohled zohledňuje příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats), kterým je nebo bude zkoumaný podnik vystaven (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Silné a slabé stránky podávají informace o faktorech vnitřního prostředí podniku. Máme nad nimi určitou kontrolu, můžeme je lépe předvídat a do jisté míry sami ovlivňovat. Mezi faktory vnitřního prostředí patří například manažerské schopnosti, jedinečnost nebo průměrnost našeho produktu, personálu, atd. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007).

29 Literární rešerše 29 Hrozby a příležitosti reprezentují vnější prostředí podniku, které sami ovlivnit nemůžeme. Máme pouze tu možnost přizpůsobit jim podnikatelský záměr, respektive chování podniku. Mezi faktory vnějšího prostředí patří například konkurence, daňová politika státu, situace na trhu práce atd. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Kombinace klíčových a možných příležitostí a hrozeb spolu s očekávanými silnými a slabými stránkami podniku nám předkládá možnost zvažovat čtyři rozdílné situace, ze kterých je možné odvodit čtyři strategické varianty: Strategie SO nazývaná také strategií maxi/maxi V okolí podniku se vyskytuje několik příležitostí a zároveň je podnik schopen poskytnout velké množství silných stránek. Tato strategie je agresivně orientovaná. Dochází tedy k využívání silných stránek za účelem využití příležitostí, které se společnosti nabízejí. Strategie ST nazývaná také strategií maxi/mini V této strategii dochází ke střetu silných stránek podniku a hrozeb. Strategie ST předpokládá maximalizaci silných stránek na úkor eliminování hrozeb, které působí na společnost. Strategie OW nazývaná také strategií mini/maxi Podnik se setkává s kombinací, která mu přináší velký počet příležitostí, ovšem disponuje velkým množstvím stránek slabých. Strategie je zaměřena na využití příležitostí pro potlačení slabých stránek. Strategie WT nazývaná také strategií mini/mini Podnik se nachází v situaci, kdy disponuje mnoho slabými stránkami a ohrožuje ho mnoho hrozeb. Jedná se o strategii obrannou a má za úkol minimalizovat jak slabé stránky, tak i hrozby.

30 Hrozby Externí analýza Příležitosti Literární rešerše 30 Tab. 1 Analýza prostředí Interní analýza Silné stránky Slabé stránky SO maxi-maxi WO mini-maxi ST maxi-mini WT mini-mini Zdroj: Vlastní práce Ad4) Popis podniku V této části podnikatelského plánu by se měla odrážet historie a současný stav společnosti. Neměla by zde chybět krátká informace o dosavadní existenci společnosti, což zahrnuje datum založení, místo kde má společnost vedené sídlo, dále jména vlastníků společnosti atd. Měly by zde být také zveřejněny úspěchy z let minulých jakými je zisk patentů a různých ocenění, splnění kritérií pro certifikaci (Veber, Srpová a kol., 2008). Je vhodné věnovat se zde i inovaci. Popis plánované inovace by měl být vysvětlen do detailu. Měli bychom zde rozebrat její plánovaný přínos pro společnost, potažmo pro zákazníky. Ad5) Výrobní plán Výrobní plán bývá někdy nazýván i plánem obchodním a to v případech, kdy se společnost nezaměřuje na produkci výrobků, ale na produkci služeb. Zachycuje celý výrobní proces. V případě, že podnik realizuje určitou část své produkce pomocí subdodávek, měl by zde zaznamenat veškeré své subdodavatele a zdůvodnit, z jakého důvodu si je vybral. V opačném případě, pokud podnik realizuje výrobu výhradně sám, musí být ve výrobním plánu zanesena veškerá výrobní zařízení, která jsou používána a slouží k výrobě, používané materiály a jejich dodavatelé, skladovací procesy atd. V případě plánu obchodního jsou

31 Literární rešerše 31 v něm zahrnuty informace o nákupu zboží a služeb (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007). Pokud zpracováváme podnikatelský plán pro již existující společnost, je vhodné zahrnout a širším způsobem popsat produkty a služby společnosti. Mělo by se jednat o detailní popis stávajících produktů a služeb, ale zároveň i nových, pokud jsou součástí zamýšleného podnikatelského plánu. Tuto popisnou část lze doplnit také tabulkovým přehledem produktů nebo služeb s jejich stručnou charakteristikou a případně též informací o jejich relativním významu v celém spektru produktů společnosti. (Koráb, Peterka, Režňáková, s. 105, 2007). Ad6) Marketingový plán Marketingový plán lze rozdělit na dvě hlavní části. První z nich je marketingový mix, který reprezentuje plán, pomocí kterého bude produkt přiblížen k zákazníkovi. Druhou částí je segmentace, která v sobě zahrnuje segmentaci zákazníka a trhu. Marketingové plánování je specifický proces, který vychází z celkových plánů společnosti. Slouží k začlenění a správnému výkladu marketingové strategie a marketingových cílů, které jsou nezbytné pro konkurenční boj. Dobře zpracovaný marketingový plán nám dopomáhá k zisku nových zdrojů, za které můžeme považovat nové klienty nebo partnery (Foret, Procházka, Urbánek, 2003). Pro marketingové plánování jsou typické marketingové nástroje, které reprezentuje marketingový mix. Marketingový mix v sobě zahrnuje kombinaci marketingových prvků, které vytvářejí prostředí pro efektivní podnikání. Mezi hlavní prvky marketingového mixu, který bývá často označován jako 7P, patří: Produkt (Product) Cena (Price) Propagace (Promotion) Místo (Place) Lidé (People) Plánování (Planning) Proces (Process) (Cooper, Lane, 1999). Produkt Pod pojmem produkt si z hlediska marketingového pojetí můžeme představit hmotný výrobek, i nehmotnou službu. Produkt bývá mnohdy považován a označován za srdce marketingu. Důležitý je komplexní pohled, který nám umožňuje