Koncepce, funkce a nástroje controllingu

Transkript

1 Koncepce, funkce a nástroje controllingu Seminář cyklu CA, DC Controller Institut , Praha Tomáš Nekvapil tomas.nekvapil@controlling.cz GSM:

2 Obsah semináře Požadavky na firemní controlling v podmínkách globální konkurence. Od finančního řízení ke controllingu: koncept controllingu v aktuálním pojetí. Budování controllingového systému krok za krokem: úrovně, oblasti a typická řešení. Organizace controllingových činností a pozice controllingu ve firemní organizační struktuře. Příklady budování controllingového systému v různých typech společností případové studie. Příklady budování controllingového systému podle oboru a velikostí případové studie. 2

3 Změny v globalizovaném prostředí a požadavky na řízení firem Dnešní podnikání je více soubojem zlatokopů o vytěžení nalezišť těžko předvídatelných rozměrů než trpělivou kultivací vykolíkovaného záhonu se zeleninou Dodat na trh umí každý, kupující si vybírá a navíc má všechny potřebné informace Konkurence je tvrdá, místo strategie typu vlastní příběh jde o plánování války. Neusilovat o růst znamená umožnit posílení nepříteli. Investoři chtějí stále více jistoty, že současný úspěch má předpoklady trvalého udržení Vítězí metody, přinášející 80% efekt, jsou-li zvládnutelné za 20% celkového času. 3

4 Přirozené konflikty globalizovaného podnikání (1) Dostatek objednávek Nízké náklady, štíhlý podnik Dlouhodobé přežití na globálních trzích Schopnost reagovat na rizika Udržení podpůrných činností 4

5 Ad 1: Controlling prosazuje efektivní podporu manažerského rozhodování Nástroje Controller Manažer Navigátor Kapitán Controlling přidává hodnotu : uplatněné nástroje musí zlepšit kvalitu manažerského řízení Najít přidanou hodnotu je v zájmu existence controllingového systému! 5

6 Controlling jako manažerská navigace Očekávané výstupy: Nástroje Controller Manažer Navigátor Kapitán Podklady k rozhodování. Informovat o aktuální pozici a možných směrech další trasy (kapitán rozhoduje o směru). Plán trasy. Stanovit očekávání, jakých postupných cílů má být ve směru stanoveném kapitánem dosaženo a jak se ověří, zda tomu tak ve skutečnosti je. Včasná varování. Účinně varovat, pokud se objeví podstatná odchylka od podkladů k rozhodnutí nebo očekávaných postupných cílů (kapitán posoudí vážnost hrozby a případná opatření). 6

7 Přirozené konflikty globalizovaného podnikání (2) Efektivní procesy Preference dovedností, žádné změny Úspěšný podnik Moderní technologie Preference investic, stálé změny 7

8 Ad 2: Controllingový koncept je výstupem po schodech Nová kvalita, proces, technologie Controlling jako systém: nástroje jsou uplatněny v odpovídajících procesech Stálé zlepšování treningem dovedností Controlling jako koncept: změny systému jsou plánovány na období výhledu v krocích 8

9 Přirozené konflikty globalizovaného podnikání (3) Vyrovnání se konkurenci Tvrdý přístup Dlouhodobé přežití na globálních trzích Využití všech příležitostí Kreativní přístup 9

10 Ad 3: Nutnost kombinace tradičního a moderního přístupu k řízení a plánování Stanovení cílů Dosáhnout dohodnutého kontraktu Vyjednávání, nízké cíle, kompromisy Porazit konkurenci Konkurenční, agresivní cíle Rozvinutí strategie Opatrné postupné kroky Inovativní, adaptivní Projekce Mít pod dohledem Rolované, přesnější projekce Alokace zdrojů Centrální, získat více zdrojů, (vata) Decentralizované, získat potřebné zdroje Hodnocení Vysvětlit odchylky Zpětná vazba a učit se z odchylek Motivace, odměňování Strach ze selhání, tlak ze shora Týmový duch, tlak okolí (peer pressure) Controlling kombinuje metody centralizovaného rozvrhování a týmové soutěže podle schopností managementu Zdroj: ing.l.šimek 10

11 Obsah semináře Požadavky na firemní controlling v podmínkách globální konkurence. Od finančního řízení ke controllingu: koncept controllingu v aktuálním pojetí. Budování controllingového systému krok za krokem: úrovně, oblasti a typická řešení. Organizace controllingových činností a pozice controllingu ve firemní organizační struktuře. Příklady budování controllingového systému v různých typech společností případové studie. Příklady budování controllingového systému podle oboru a velikostí případové studie. 11

12 Co říkají učebnice? Controlling je nástroj řízení, který má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační datové základny tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků (P.Horváth, 1992) Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, když se objeví nebezpečí, vyžadující příslušná opatření (R.Mann, E. Mayer, 1992) Controlling je nástroj řízení přesahující řadu funkcí, který podporuje podnikový proces rozhodování a řízení prostřednictvím cílově orientovaného zpracovávání informací (P. Preissler, 1994) Controller sám aktivně neplánuje a neřídí, to přísluší vedoucím pracovníkům. Controller má zodpovědnost za sběr informací, jejich zpracování a uspořádání pro potřeby řízení. Řídící pracovníci mají zodpovědnost za rozhodování a schvalování plánů. Controller je hospodářským svědomím podniku (P. Horváth 1995) 12

13 Koncept nákladového controllingu (H&P, 2001) FÚ druhy nákladů Kalkulace druhů nákladů Primární druhy nákladů podle kontov. Kalkulace nákladových středisek sekundární druhy podle vnitro. zúčtování nákladů jednicové náklady čas.náročnost (sazby stroj. hod.) zbývající náklady (% přirážky) Procesní náklady (ABC) místo režijních nákladů procesy Kalkulace nositelů nákladů kalkulace výrobku výrobní zakázky další kalkulační náklady Vnitřní zakázky/ projekty Kalkulace výsledku Účetnictví IM výnosy / snížení výnosů jiné výnosy / jiné náklady / vyrovnání externího výsledku vícestupňová kalkulace krycích příspěvků vícedimenzionální znázornění Pramen: Horváth & Partner 13

14 Ukázka: Controller`s Mission Statement IGC Vienna, Jako partneři managementu controlleři zřetelně přispívají k udržitelnému úspěchu organizace. Controlleři spoluvytvářejí a podporují manažerské procesy při definování cílů, plánování a působení managementu, tak, aby každý, kdo přijímá rozhodnutí, mohl jednat v souladu s odsouhlasenými cíli. 2. zajišťují uvědomělou pozornost budoucnosti, a tak umožňují využívat výhod vyplývajících z příležitostí a řídit rizika. 3. integrují cíle organizace a její plány do soudržného celku. 4. rozvíjejí a udržují všechny manažerské systémy řízení. Zajišťují kvalitu dat a poskytují pro rozhodování relevantní informace. 5. jsou ekonomickým svědomím, a proto usilují o prospěch organizace jako celku. As partners of management controllers make a significant contribution to the sustainable success of the organization. Controllers design and accompany the management process of defining goals, planning and management control so that every decision maker can act in accordance with agreed objectives. 2. ensure the conscious preoccupation with the future and thus make it possible to take advantage of opportunities and manage risks. 3. integrate an organization`s goals and plans into a cohesive whole. 4. develop and mantain all management control systems. They ensure the quality of data and provide decision-relevant information. 5. are the economic conscience and thus committed to the good of an organization as a whole. 14

15 Koncept controller = lodní navigátor Controlleři spoluvytvářejí a podporují manažerské procesy při definování cílů, plánování a působení managementu, tak, aby každý, kdo přijímá rozhodnutí, mohl jednat v souladu s odsouhlasenými cíli. 2. zajišťují uvědomělou pozornost budoucnosti, a tak umožňují využívat výhod vyplývajících z příležitostí a řídit rizika. 3. integrují cíle organizace a její plány do soudržného celku. 4. rozvíjejí a udržují všechny manažerské systémy řízení. Zajišťují kvalitu dat a poskytují pro rozhodování relevantní informace. 5. jsou ekonomickým svědomím, a proto usilují o prospěch organizace jako celku. nástroje controller manažer navigátor kapitán Lodní navigátoři: spoluvytvářejí a podporují řízení posádky při vytyčení cílů, naplánování trasy a ovládání lodě, tak, aby kapitán lodi činil správná rozhodnutí k dosažení zamýšleného cíle. pracují s předpověďmi a upozorňují na situaci před lodí a tak umožňují využívat příznivé podmínky i předcházet hrozícímu nebezpečí. udržují směr plavby v souladu se zamýšleným cílem. rozvíjejí a udržují navigační přístroje a manévrovací postupy. Zajišťují správnost údajů o poloze lodi a poskytují podstatné a spolehlivé informace pro kapitánská rozhodnutí. mají možnost porovnat skutečnou a optimální pozici lodi a proto usilují za všech okolností o plavbu správným směrem. 15

16 Moderní controlling Controlling je nástroj řízení, který má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační datové základny tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků (P.Horváth, 1992) Controlling je systém, který vytváří své vlastní nástroje a procesy! Metody práce: Samoučící proces Srovnání skutečnosti s očekáváním Dokumentace a měřitelnost 16

17 Metody práce controllingu: 1. Samoučící proces Nelze centrálně stanovit ani se naučit postupy, které vyloučí budoucí chyby. Jedině postupné učení z chyb v minulosti již učiněných, a to přímo na místech, kde hrozí jejich opakování, může být efektivním postupem k posilování správnosti manažerského rozhodování. 17

18 Metody práce controllingu: 2. Shoda skutečnosti s očekáváním Pro potvrzení správnosti navigace je vždy třeba konstatovat shodu dosažené pozice s pozicí očekávanou. Komentovat jedno nebo druhé bez rozboru příčin rozdílu nemá pro navigaci praktický smysl. 18

19 Metody práce controllingu: 3. Dokumentace a měřitelnost Rozbor příčin rozdílu je možný jen tehdy, pokud budou jak naše skutečné výsledky, tak naše předchozí očekávání zachycena v transparentních dokumentech a databázích. Proto je třeba již při formulaci úkolů dbát na to, aby existovaly co nejjednodušší parametry a metody měření, které správně charakterizují cílový stav. Řekni mi, jak mě budeš měřit, a já ti řeknu, jak se budu chovat. Pokud mi neřekneš, jak mě budeš měřit, budu se chovat tak, jak si budu myslet, že mě budeš měřit. (Eli Goldratt: Jak vzniká zisk) 19

20 Obsah semináře Požadavky na firemní controlling v podmínkách globální konkurence. Od finančního řízení ke controllingu: koncept controllingu v aktuálním pojetí. Budování controllingového systému krok za krokem: úrovně, oblasti a typická řešení. Organizace controllingových činností a pozice controllingu ve firemní organizační struktuře. Příklady budování controllingového systému v různých typech společností případové studie. Příklady budování controllingového systému podle oboru a velikostí případové studie. 20

21 Vymezení controllingu: controlling není vnitřní kontrola Jednotlivé evidenční a vykazovací nástroje, například účetnictví, mají vytvořeny vlastní kontrolní mechanismy a tyto jsou vzhledem ke své složitosti uplatňovány ponejvíce zevnitř, tj. osobami, které tyto nástroje využívají, resp. spravují. Nezávislá externí kontrola je při dnešní složitosti většiny oblastí změřena zejména na prověřování těchto kontrolních mechanismů a může jen velmi málo a nekomplexně zasáhnout do věcné podstaty související sřízením takových oblastí nejde o controlling (službu řízení), ale kontrolní činnost resp. interní audit. 21

22 Vymezení controllingu: controlling není vykazování výsledků Pro zachycení skutečnosti používáme mnoho nákladných systémů, mnohdy je evidovaných dat spíše více na úkor jejich kvality. I při nejvyšší kvalitě dat není zachycená skutečnost nic než odrazem minulosti. Rozhodovat na základě minulých dat je totéž, jako řídit auto pouze podle pohledu do zpětného zrcátka. 22

23 Vymezení controllingu: controlling není tradiční plánování Systém plánování tradičně upřednostňuje jeden z pohledů: je-li to pohled vedení, pak jsou nároky velmi vysoké a důvěra podřízených v dosažitelnost nízká, při pohledu výkonných složek jsou nároky často pod hranicí výkonnosti, potřebné pro přežití v konkurenčním prostředí. Většina plánovacích systémů se vždy snažila vytvořit podrobný a dokonalý model budoucí situace. V tomto směru je mnohdy podrobnost plánování upřednostněna před schopností reagovat na změny. 23

24 Vymezení controllingu: controlling a strategické řízení Přidanou hodnotu firmy lze vidět v tom, jak úspěšně firma volí své dlouhodobé cíle a podporuje je dlouhodobě působícími prostředky, zejména hmotnými (prostředí, technologie) nebo nehmotnými (znalosti, marketing) investicemi. Očekávání jsou zachycena ve strategických plánech, tj. dokumentech, které stanoví dlouhodobé úkoly a popíší harmonogram plnění postupných cílů při jejich realizaci. Skutečnost je vyhodnocována: při řízení podle odchylek: přímo sledováním vývoje parametrů, které měly být dlouhodobě ovlivněny (strategických ukazatelů výkonu, KPI ) při projektovém řízení: sledováním, zda byly správně a včas vykonány potřebné činnosti předpokládané jako nezbytné pro dosažení cíle. 24

25 Vymezení controllingu: controlling a střednědobé (taktické) řízení Přidanou hodnotu firmy lze vidět v tom, jak správně stanovuje a řídí své střednědobé, - tj. především k obvyklému hodnotícímu období jednoho roku vztažené cíle. Očekávání jsou zachycena v ročních plánech, který vedle sebe zachycuje jak opakující se činnosti (procesy), tak jednorázově probíhající změny (interní projekty firmy). Skutečnost je zachycována systémem ekonomických a dalších agend (ERP). Problémem je, že tyto agendy většinou nerozlišují mezi hodnotami ukazatelů vykázanými v důsledku procesů a projektů a zároveň zachycují také neočekávatelné, mimořádné vlivy na tyto ukazatele. 25

26 Vymezení controllingu: controlling a operativní řízení Přidanou hodnotu firmy lze vidět v tom, jak úspěšně firma zadává jednotlivé úkoly a příkazy svým zaměstnancům a jak je schopna zajistit co nejvyšší efektivitu při jejich plnění. Očekávání jsou zachycena v operativních plánech výsledků a také v rozpočtech nákladů. Skutečnost je zachycována v prvotních evidencích (výsledků, příjmů, výdajů a podobně). 26

27 Součásti controllingu: 1. Controlling odpovědnostních center Odpovědnostními centry se rozumí jednotlivé útvary v rámci organizační struktury. Útvarová struktura je především vhodná pro zajišťování toho, aby se věci dělaly správně tj. kvality a hospodárnosti jednotlivých aktivit. Útvarová struktura je dobře podporována evidencí (účetní střediska), ale jen málo dokáže vypovědět o tom zda jsou dělány správné věci, tj. o účelnosti jednotlivých aktivit. 27

28 Ukázka: Normování spotřeby pracovního času (1/2) Přestože normování je často velmi nepopulární, pro efektivitu controllingu má zcela nezastupitelný význam. Z tohoto pohledu bude požadováno více normovat zejména spotřebu Není třeba zavrhovat ani nejlevnější postup: stále dražších lidských zdrojů. získání odhadu jako časové mapy s kontrolou dle skutečnosti v dalších obdobích 28

29 Ukázka: Normování spotřeby pracovního času (2/2) Přestože normování je často velmi nepopulární, pro efektivitu controllingu má zcela nezastupitelný význam. Z tohoto pohledu bude požadováno více normovat zejména spotřebu Chybně rozvržený pracovní úvazek stále dražších lidských zdrojů. mezi jednotlivé aktivity se prozradí při změně poměru jednotlivých aktivit v dalších obdobích 29

30 Součásti controllingu: 2. Controlling opakovaných aktivit (procesů) Vřadě případů vychází controllingové postupy z toho, že k zajištění určitého výsledku musí proběhnout víceméně daný a často i předem popsaný sled činností: tzv. proces, a to zpravidla napříč odpovědnostními centry. Procesní struktura je jediným uspořádáním, ve kterém je možno posoudit, zda se s ohledem na náklady spotřeby zdrojů a přínosy realizace výsledku dělají správné věci tj. účelnost jednotlivých aktivit. Procesní struktura existuje zpravidla jen u opakovaných činností a je špatně zachycena běžnou evidencí (např. účtování na zakázky nebo podle zákazníka, obvykle realizovatelné jen za cenu určitého kalkulování neznámých hodnot). 30

31 Ukázka: rozdělení zisku podle zákazníků Zákazníci seřazení podle zisku (celkem 1.938) Kumulovaný zisk od zákazníků: 80,3 mil. 94,5 mil. - 14,2 mil. 0 zisk zákazníka v tis % zisku zákazníků přináší 7 % zákazníků. Dalších 52% zákazníků poskytuje zbývající kumulovaný pozitivní zisk zákazníka. 40% zákazníků (787) má negativní zisk (=ztrátu), Z toho 10% zákazníků (192) přispívá k 80% kumulativního negativního zisku zákazníků. 31

32 Poznámka: problémy sledování procesů Faktury za náklady jsou vystavovány k jednotlivým odpovědnostem, nikoli podle účelu. Mnoho zdrojů je spotřebováváno více procesy současně. Proces často alternativně využívá místo primárních zdrojů (náklady, čas zaměstnanců, kapacita zařízení) výsledků jiných procesů (tzv. sekundární zdroje). 32

33 Součásti controllingu: 3. Controlling změny / projektový controlling Controlling postupuje odlišně, jsou-li na rozdíl od procesů přesně popsány v určitém čase očekávané výsledky a k nim vyhrazena určitá kapacita zdrojů resp. i určité limitované náklady (tzv. projektový přístup). Projektový přístup neumožňuje porovnávat úspěšnost opakovaných realizací stejných postupů jak tomu je v případě procesů (trénovat personál podobně jako v libovolné atletické disciplíně základní metodikou a následně hodnocením a motivováním). Pro projektové řízení instituce definuje oddělené manažerské funkce a také harmonogramy a projektové rozpočty. Obvyklým problémem je, že taková opatření se zpravidla nevztahují na změny malého rozsahu. 33

34 Controlling změny 1/2 : investiční rozhodování Moderní investiční rozhodování musí být založeno na diskontování přírůstku budoucích penežních toků podniku jako celku oproti současnému investičnímu výdaji. Vybrán bude plán investic s nejvyšší NPV. Pro použití většinou stačí progonóza prodeje na 3 roky + trend dalšího vývoje, modeluje se max. 5 7 let. U reálných investičních projektů je třeba odhadnout rizikovost, zpravidla nastavením nákladů kapitálu v rozmezí 10% (nejméně rizikové projekty) - 25% (nejvíce rizikové, ale ještě přípustné projekty). 34

35 Controlling změny 2/2 : metoda Earned Value Získaná hodnota (Earned Value) představuje rozpočtované náklady všech balíků činností, které byly hotovy k okamžiku posuzování rozpočtu a které měly být hotovy ke stejnému okamžiku podle plánu Aktuální náklady představují skutečně napadané náklady na projektové činnosti vedoucí k dosažení Získané hodnoty Plánovaná hodnota odpovídá plánovaným nákladům, sčítá rozpočty každého balíku prací, který podle plánu v posuzovaném období měl být hotov Cost-Performance-Index: (CPI) = Získaná hodnota Aktuální náklady 35

36 Ukázka: metoda Earned Value pro hodnocení problémového projektu Plán: (po etapách) 19 mio Datum kontroly 5mio 3mio 7mio 4mio Skutečnost: (po etapách) 6,5mio 3,5mio 8,5mio 19 mio 0,5 mio. K datu posouzení jsou skutečné i plánované náklady 19 mio. Je tedy všechno v pořádku? Získaná hodnota (Earned Value) 15 mio Aktuální náklady 18,5 mio Plánovaná hodnota 19 mio CPI=15/18,5!!! 36

37 Obsah semináře Požadavky na firemní controlling v podmínkách globální konkurence. Od finančního řízení ke controllingu: koncept controllingu v aktuálním pojetí. Budování controllingového systému krok za krokem: úrovně, oblasti a typická řešení. Organizace controllingových činností a pozice controllingu ve firemní organizační struktuře. Příklady budování controllingového systému v různých typech společností případové studie. Příklady budování controllingového systému podle oboru a velikostí případové studie. 37

38 Tradiční a moderní pozice controllingu GŘ GŘ ObchŘ VýrŘ FinŘ Controll FinÚč Finance ObchŘ VýrŘ FinÚč FinŘ Ostatní útvary Fin.účetnictví Controll Controlling Výkazy Finance Výkazy Fin.účetnictví Ostatní útvary Controlling Controlling Management Management 38

39 Pozice controllingu a controllera v podniku Odhlédnuto od přesných definic, controlling je především systém podpůrných nástrojů a procesů pro řízení. Vlastností každého systému je: Komplexnost: žádnou část nelze zcela vytrhnout, postavit mimo, znepřístupnit controllingu. Koncepčnost a provázanost: prvky systému se navzájem doplňují v optimálním, předem definovaném mixu. 39

40 Pozice controllingu a controllera v podniku Vlastní podoba systému ovšem může akcentovat některá témata podle povahy podnikatelského odvětví, podnikových zvyklostí nebo specifických požadavků managementu. TRVÁNÍ NA SYSTÉMOVOSTI JE SILNÝM ARGUMENTEM CONTROLLERA!!! 40

41 Organizace controllingu Přístup controllera k podniku by neměl být omezen žádnou zcela nepropustnou vnitřní bariérou organizace. Místní zástupce controllera má smysl (nikoli nutně, záleží na rozsahu řešených úkolů) v organizačních uskupeních: teritoriálně odlehlých procesně autonomních nebo málo propojených významem srovnatelným s celým podnikem. TUTO FUNKCI NELZE ZAMĚNIT ANI SDÍLET S CONTROLLEREM LOKÁLNÍHO SYSTÉMU ŘÍZENÍ!!! 41

42 Obsah semináře Požadavky na firemní controlling v podmínkách globální konkurence. Od finančního řízení ke controllingu: koncept controllingu v aktuálním pojetí. Budování controllingového systému krok za krokem: úrovně, oblasti a typická řešení. Organizace controllingových činností a pozice controllingu ve firemní organizační struktuře. Příklady budování controllingového systému v různých typech společností případové studie. Příklady budování controllingového systému podle oboru a velikostí případové studie. 42

43 Případová studie 1: Navrhněte základní kroky připravované koncepce controllingu Obchodní společnost A má výhradní zastoupení renomovaného výrobce produktů stavební chemie, 52 zam., 340 mio. roční obrat. Prodává tyto produkty výhradně v tuzemsku jednak prostřednictvím vlastních poboček, jednak přes zástupce na ŽL, jednak přes vlastní internetový obchod. Výkonnost prodeje je vyhodnocována prostřednictvím porovnání tržeb skutečnost/plán. Plánování probíhá formou ročního plánu, velikost tržeb v plánu stanovuje generální ředitel požadovaným % růstu oproti loňskému roku, samostatně podle produktových skupin a regionů. Režijní náklady jsou účtovány na jediné nákladové středisko za společnost celkem a sledovány v druhovém členění. Nákladové druhy mají limity, které jsou přiděleny odpovědným osobám na centrále. 43

44 Vaše poznámky k řešení 44

45 Obsah semináře Požadavky na firemní controlling v podmínkách globální konkurence. Od finančního řízení ke controllingu: koncept controllingu v aktuálním pojetí. Budování controllingového systému krok za krokem: úrovně, oblasti a typická řešení. Organizace controllingových činností a pozice controllingu ve firemní organizační struktuře. Příklady budování controllingového systému v různých typech společností případové studie. Příklady budování controllingového systému podle oboru a velikostí případové studie. 45

46 Případová studie 2: Navrhněte základní kroky připravované koncepce controllingu Společnost B se zabývá impementacemi SAP u zákazníků, 113 zam., 496 mio. roční obrat. Standardní řešení doplňuje aplikacemi, které sama vyvíjí. Jednotlivé pracovní skupiny jsou rozmístěny v několika lokalitách v Praze a realizují projekty samostatně, společný je pouze ekonomický útvar, HR útvar a středisko vývoje. U jednotlivých zákaznických projektů jsou sledovány tržby a je vyhodnocována spotřeba přímých nákladů včetně vykázané práce v měsíčních intervalech návazně na plán jejich čerpání, který je sestavován ke každému projektu. Režie jsou rozpočtovány druhově, úměrně počtu zaměstnanců na NS lokalit, kde dochází i k jejich sledování. Společné útvary jsou zařazeny a rozpočtovány v rámci střediska vedení. Plán prodeje je sestavován součtem z prognóz KAM, kteří reprezentují trh rozdělený podle regionů. Zákaznické projekty jsou posuzovány podle tržeb na 1 licenci. 46

47 Vaše poznámky k řešení 47

48 Případová studie 3: Navrhněte základní kroky připravované koncepce controllingu Společnost C dodává komponenty pro kabiny nákladních automobilů, 644 zam., 1 mld. roční obrat. Jde o jednoduchou výrobu a montáž z nakoupených dílů. Společnost čelí značným výkyvům v požadavcích a pro vykrytí špiček používá agenturní zaměstnance. Nakupované díly jsou převážně zahraniční, nákup probíhá v cizích měnách s častými změnami dodavatelů dle požadavku zákazníka. Spotřeba materiálu je pečlivě sledována na jednotlivé výrobní příkazy, nad kterými také dochází k analýze odchylek mezi plánem a skutečnou spotřebou ve FIFO ocenění. Plán je sestavován na rok dopředu z předpokládané poptávky. Plnění se sleduje prostřednictvím ukazatele přidaná hodnota. Rozpočet režií včetně mezd je stanoven podle nákladových druhů a podle nákladových středisek útvarů a je vždy vyžadováno jeho dodržení, ke kontrole nákladů středisek dochází v týdenních intervalech. 48

49 Vaše poznámky k řešení 49

50 Děkuji za vaši pozornost 50