Základní kompetence projektového řízení

Transkript

1 Základní kompetence projektového řízení Stručný úvod do problematiky současného projektové řízení Branislav LACKO Certifikovaný projektový manager IPMA

2 Projektové řízení Představuje řízení procesu změny PROJEKT Výchozí Cílový stav stav

3 PROJEKT Jedinečný proces koordinovaných činností s daty zahájení a ukončení, prováděny pro dosažení cíle, vyhovující specifikovaným omezením v nákladech a zdrojích (ISO )

4 Atributy projektu Jedinečnost + acykličnost Vymezenost (termín, náklady, zdroje) Projektový tým Nadprůměrná rizika Složitost a komplexnost

5 Produkt projektu To, co je definováno v cílech projektu a má být předáno zákazníkovi

6 Projekty lze různě členit: Ve vztahu k produktu (IT, výstavbové, ) Ve vztahu k vlastníkovi (externí, interní) Ve vztahu k financování (jednoduché financování, sdružené financování) Ve vztahu k počtu činností (velké, střední) atd.

7 Vnitrofiremní projekt Převážná část činností probíhá ve firmě Řízení projektu převážně zajišťuje vlastní firma Výsledek projektu je orientován na potřeby firmy Platí převážně vnitrofiremní směrnice

8 Co je ve Vaší instituci projekt? Případně jaký?

9 Projektové řízení - filosofie řízení procesu změn Řízení projektů - jak plánovat a operativně řídit projekt (součást projektového řízení) Řízení podle projektů - filosofie projektového řízení se stává převažující v celé firmě a podřizuje se jí vše, včetně organizační struktury

10 Multiprojekt - soubor několika projektů, které sdílejí stejné zdroje Projekt A Projekt B Projekt C

11 Zavádění projektového řízení Zavádět projektové řízení jako projekt Systematicky a promyšleně v celé firmě Vytvořit vhodné podmínky Zpracovat firemní směrnici Vyškolit pracovníky a vedoucí projektových týmů Realizovat pilotní projekt

12 Principy projektového řízení Systémový přístup Systematický, metodický postup Princip přiměřenosti prostředků Interdisciplinární týmová práce Využití počítačové podpory Aplikace zásady vysoké jakosti (TQM)

13 Metody v projektovém řízení (jejich používání se dnes považuje za znak profesionality) Základní (vyžadují se běžně v projektech - představují běžný standard) Doplňkové (používají se ve zvláštních případech, kdy pomáhají řešit nestandardní problémy) Obecné (využívané i v jiných oblastech) Speciální (aplikují se ve specifických případech)

14 Základní metody Metoda logického rámce (LFM) Metody síťové analýzy (CPM, PERT, CC) Ganttovy diagramy Metody hodnocení stavu projektu (SSD, EVA- C/SCSC, milníková metoda) Metody analýzy rizik (RIPRAN, FRAP) Metody ekonomického hodnocení projektu (CBA, NPV)

15 Doplňkové metody Analýza cílů SWOT analýza CSF analýza Hodnotová analýza Postimplenetační analýza Metoda DELPHI Metody statistické analýzy

16 Obecné metody Brainstorming Technika Ischikavových diagramů Paretova analýza Modelování a simulace Benchmarking Vícekriteriální rozhodovací analýza

17 Co může projektové řízení Snížení rizika neúspěchu Snížení nákladů Zkrácení termínů Optimalizaci vynaložené námahy Další příležitosti Lepší dorozumění se západními firmami přinést?

18 Cílem projektového řízení je ÚSPĚŠNÝ PROJEKT

19 Mezinárodní podpora PM International Project Managment Association nebo Project Management Institute (USA)

20 Jaká je situace s projektovým řízením u Vás?

21 Je projektové řízení zavedeno nebo ne? Funguje projektové řízení? Je projektové řízení pro Vás přínosem? Jaké vidíte problémy? V čem si myslíte, že jsou jejich příčiny? Co by se mělo podniknout pro zlepšení situace?

22 Přehled dalších základních pojmů

23 Strategie projektu musí od samého počátku odrážet všechny vnější aspekty, které ovlivňují realizovatelnost cíle projektu!

24 Závazná Jednoznačná Hodnotitelná Včas stanovená Strategie projektu musí být Odvozujeme z ní předmět a obsah projektu

25 Kritéria úspěšnosti projektu jsou měřítkem pro posouzení úspěchu resp. neúspěchu projektu (zejména pro jeho závěrečné vyhodnocení)

26 Životní cyklus a fáze projektu (skupiny fází) Předprojektové fáze (Strategické úvahy) Projektové fáze (Iniciace, Návrh, Realizace, Ukončení) Poprojektové fáze (Rozbor pro poučení ) Fáze členíme na etapy Etapy na činnosti

27 Rozeznáváme - Životní cyklus projektu (hledisko sekvence etap, kterými prochází projekt od koncepční fáze až po ukončení projektu - Životní cyklus předmětu projektu (sekvence etap produktu projektu -např.sw-formulace požadavků na SW, analýza, programování, testování, instalace, užívání - nebo postup při stavbě, která musí respektovat kroky podle stavebního zákona)

28 KONTEXT PROJEKTU (souvislosti s prostředím projektu) Okolí projektu (firma, region, místo) Vstupy a výstupy Zainteresované strany Souvislosti s realizací cílené změny Charakteristika doby, kdy projekt probíhá

29 MILNÍKY (Milestones) významné události v rámci projektu

30 Rozsah projektu Je potřeba stanovit, co vše bude projekt obsahovat Rozsah projektu nesmí být vytržen z kontextu Projekt nesmí být nesmyslně redukován Rozsah projekt se nesmí lavinovitě šířit

31 Co je to Occamm s razor? (Occamova břitva)

32 Předprojektová příprava projektu (Předprojektové fáze)

33 Neskákejte bezhlavě do neznámé vody!

34 Projekt je proces Cíl Současný stav

35 Studie příležitosti (Opportunity Study) Je to diskuse o výběru cíle! Co chceme dosáhnout? Jaképříležitosti chceme využít, ale také kterým hrozbám se chceme projektem bránit. Co nám to přinese? Máme na to peníze a lidi?

36 Důležité je uvědomit si Kdo půjde s námi? Kdo bude proti nám? Kdo nás k cíli povede? Koho se to dotkne? Kdo nad námi může držet ochranou ruku?

37 Používané metody SWOT analýza silné a slabé stránky SLEPT analýza hledisko Sociální, Legislativní, Ekonomické, Politické a Technické Porterova analýza tržního okolí Strom cílů Strom problémů Asociativní mapy Metoda logického rámce CSF analýza - nalezení kritických faktorů úspěchu

38 Trojimperativ - Magic Triangle Cíle (MAX) Čas (MIN) Náklady (MIN)

39 SMART(i) cíl S - Specifický a specifikovaný (Specific) M-Měřitelný (Measurable) A - Akceptovatelný (Acceptable) Realistický (Realistic) Testovatelný (Treackable) Integrovatelný (Intedrated) SMART (ang.) chytrý, bystrý

40 Měli bychom: Využít výhodné neopakovatelné příležitosti Odvrátit hrozby, které mohou přivodit katastrofické děje

41 Studie proveditelnosti Co víme o cestě, po které chceme dojít k cíli?

42 Studie proveditelnosti (FEASIBILITY STUDY) je standardní, běžně zpracovávaná studie v tržním prostředí, jejíž hlavním účelem je prokázat, že subjekt, který projekt hodlá realizovat, má jasnou představu o tom, jak projekt (investice) proběhne, jak bude výstup projektu dále provozován a že je projekt životaschopný. Zkoumá řadu finančních, tržních a provozních podmínek návrhu a realizace projektu. (J.Uchytil)

43 Jak postupujeme? Nalezneme možné cesty k cíli! U každé cesty odhadujeme čas, náklady, zdroje a rizika Stanovíme kritéria pro výběr nejvhodnější cesty Vybereme nejvhodnější Tu se snažíme více konkretizovat

44 Důležité je vyhodnotit různé možné cesty, jak dosáhnou cíl projektu!

45 Pak se zaměříme na podrobnější propracování vybrané cesty! Zpřesněný odhad času, nákladů a zdrojů

46 Poznámky: V řadě případů má FS stanovenu osnovu a požadované přílohy (Strukturální fondy EU, UNIDO, apod.) Nejlepší návody pro FS jsou na stránkách WWW. UNIDO. ORG viz odrážku Publications MMR vydalo příručku FS

47 Investiční studie Zdůrazňuje hledisko finanční Často se tato studie vyžaduje jako součást studie proveditelnosti

48 V tržním prostředí mají peníze velký význam!

49 V řadě případů je vhodné (nutné) poradit se s ekonomickými odborníky (poradci) Správné výpočty ukazatelů vyžadují často specializované ekonomické znalosti a problematicky získatelné údaje Řada poradenských firem nabízí např. zpracování CBA

50 Poznámky: Často z časových důvodů studie nahrazujeme předprojektovými úvahami. V podnikové praxi si musíme uvědomit vztah mezi pojmy Studie příležitost poptávka, akvizice Studie proveditelnosti - nabídka

51 Předprojektové fáze musí vyřešit všechny strategické otázky!

52 Metoda logického rámce Logical Framework Method Project Logical Matrix

53 Metoda logického rámce (Logical Framework Method) Používá se ve fázi inicializace projektu (Možno ji také použít v předprojektových fázích) Vyvinula ji firma Team Technologies Je mezinárodně uznávána (UNIDO, Světová rozvojová banka, projekty programů EU) Lze ji použít pro široké spektrum projektů

54 Principy metody Jakost návrhu základních parametrů projektu závisí na logických vazbách Když neumíme změřit výsledek našeho snažení, obtížně směřujeme k cíli a těžko můžeme určit, zda jsme cíl dosáhli Systémový přístup je nutný, máme-li postihnout potřebné souvislosti

55 Logický rámec (4x4) PP OOU ZO P&R Cíle Účel Konkrétní výstupy Klíčové činnosti

56 Sloupec POPIS PROJEKTU CÍLE popisují zaměření projektu a odpovídají na otázku CO chceme dosáhnout ÚČEL deklaruje příčinu provádění projektu a odpovídá na otázku PROČ chceme výše uvedené cíle dosáhnout KONKRÉTNÍ VÝSTUPY projektu blíže specifikují JAK chceme cíle dosáhnout KLÍČOVÉ ČINNOSTI jsou ty, které rozhodujícím způsobem ovlivňují realizaci konkrétních výstupů

57 Sloupec OBJEKTIVNĚ OVĚŘITELNÉ UKAZATELE Uvádí ukazatele, které prokazují, že účelu, cílů, konkrétních výstupů a klíčových činností bylo dosaženo Ukazatelů má být více než jeden Zásadně měřitelné ukazatele Nedovedeme-li OOU stanovit, pozměňme příslušnou formulaci cíle, účelu a pod.

58 Sloupec ZPUSOB OVĚŘENÍ Jak bude OOU zjištěn (včetně definovaného postupu pro ověření, když se jedná o složitější případ) Kdo ho zjistí Jaké náklady a čas ověření vyžaduje Kdy bude OOU ověřen Jakým způsobem bude dokumentován

59 Sloupec PŘEDPOKLADY A RIZIKA Uvádějí se výslovně předpoklady, ze kterých se vycházelo při stanovování jednotlivých skutečností a které podmiňují realizaci projektu Uvádějí se významné skutečnosti, které mohou ohrozit projekt a které je potřeba mít na zřeteli při návrhu a realizaci projektu

60 Okolí projektu VIZE Úroveň programů zajišťujících uskutečnění vize firmy Následníci Souběh Předchůdci

61 Vše podléhá změnám! Nejen Vaše zdraví! Ale i cíl a cesta k němu! Testujte, zda okolnosti nevyžadují změnit cíl projektu! Testujte, zda okolnosti nevyžadují změnit cestu k cíli Testujte, zda okolnosti nezměnily zdroje

62 Pro podporu návrhu využijte počítačové podpory např. od firmy Team Technologies (WWW. TEAM. CZ)

63 Inicializace projektu

64 Zahájení (start) projektu (iniciační fáze) Konkretizace cílů Analýza SWOT Systémové plánování Vytvoření týmu Organizační záležitosti Nastavení komunikace Přidělení základních zdrojů atd.

65 Dokument o zahájení projektu Název projektu Cíle a poslání projektu Plánovaný termín Plánovaný rozpočet Přidělené zdroje Projektový tým Pravomoci a další důležitosti (milníky)

66 Podrobné plánování projektu aneb Navrhování podrobného plánu projektu

67 Pojem NÁVRH Obecně návrh jako určitý krok a dokument Označení činnosti - správně by pak měl být použit termín navrhování My si jej vymezíme úžeji v rámci životních fází projektu

68 Soubor činností, kterými zajišťujeme zpracování návrhu podrobného plánu projektu

69 Na jaké otázky hledáme odpovědi? INICIALIZACE - CO? PROČ? KOMU? DO KDY? ZA KOLIK? PODROBNÝ NÁVRH - JAK? detailních otázek V řadě

70 Projektové fáze Fáze inicializace projektu Fáze návrhu projektu Fáze implementace činností projektu Fáze ukončení projektu

71 Detailní členění fáze návrhu projektu Fáze analýzy projektu Fáze syntézy projektu Fáze optimalizace projektu Fáze kontraktace a kompletace projektu

72 ANALÝZA Identifikovat potřebné činnosti Ohodnotit tyto činnosti Strukturovat činnosti (WBS,OBS) Zkontrolovat činnosti na úplnost, nadbytečnost a jakostní ohodnocení

73 SYNTÉZA Sestavit řetězce činností Vypočítat kritickou cestu Vypočítat rozložení nákladů v čase Vypočítat potřeby zdrojů v čase Zkontrolovat potřebné technologické návaznosti a splnění zadaných podmínek pro činnosti

74 OPTIMALIZACE Optimalizovat vztah CÍLE-ČAS-NÁKLADY Odstranění případných rozporů vzhledem k zadání při inicializaci Kontrola, zda výslední řešení je optimální podle zadaných kritérií

75 Základní používané metody Metody CPM a PERT jako základní, standardně používané metody Tyto metody začnou být nahrazovány v mnoha případech metodou Kritického řetězce

76 Metoda Ganttových diagramů Vznikla v průběhu I.světové války v USA, když bylo potřeba zlepšit plánování v loděnicích pro podporu US NAVY Princip je v grafickém znázornění souběžného průběhu činností Má mnohostranné užití při tvorbě rozličných plánů a kontrolních nástrojů

77 Kdy vystačíme s jednoduchým seznamem koncových termínů? Kdy už nevystačíme? Úkol V. Úkol VI. Úkol 3 5. VIII. Úkol XII

78 Nevystačíme když: úkolů budou desítky bude potřeba sledovat i začátky, které nebudou souhlasit s koncem předchozí činnosti chceme mít přehled jak se činnosti překrývají budeme chtít mít pohled na usazení termínu do časové osy

79 Zkrátit dodávky výroby plavidel, které měly dopravit na různá bojiště americké vojáky, vedl k vytvoření nové metody plánování termínů

80 Návrh pana Gantta Č i n n o s t i Časová osa

81 Původní návrh lze různě doplňovat a zlepšovat barevným značením (plán - skutečnost) přidáním speciálních značek (milníky) přeměněním úseček na obdélníkové pruhy s možností vepisování různých údajů a informací apod.

82 Kdy nevystačíme s Ganttovými diagramy? Když potřebujeme znát výslovně možné návaznosti činností Když musíme mít přehled, které činnosti rozhodujícím způsobem ovlivňují délku projektu Když kromě hlediska času chceme přidat hledisko nákladů a zdrojů Když činností budou stovky a tisíce

83 Tyto požadavky přinesly závody ve zbrojení po II. světové válce Obava, že SSSR bude mít mezikontinentální raketu dříve než USA si vynutila novou techniku plánování pomocí síťových diagramů

84 Síťová analýza (Net Analysis) Je založena na teorii grafů Umožňuje provést časovou analýzu a zjistit kritickou cestu a časové rezervy Umožňuje provést nákladovou analýzu Umožňuje provést zdrojovou analýzu Lze ji použít pro plánování projektu i sledování plnění projektu při jeho implementaci

85 Rozeznáváme Hranově orientované síťové grafy (angl. ArrowDiagrammingMethod- ADM) Uzlově orientované síťové grafy (angl. Precedence Diagramming Method)

86 Hranově orientované grafy Hrany představují činnosti Uzly představují události

87 Uzlově orientované grafy Uzly představují činnosti Hrany představují označení posloupnosti činností A 2 B 23 D 4 E 3 C F G H 11 7

88 Rozlišujeme Deteministickou metodu CPM (Critical Path Method), kdy přiřazujeme jeden hodnotu odhadu pro každou činnost Stochastickou metodu PERT (Program Evaluation Review Technique), kdy přiřazujeme tři odhady (pesimistický, normální, optimistický) pro každou činnost

89 Plánování provádíme za prostřednictvím počítačové podpory. Nejrozšířenějším produktem je MS Project

90 Ganttův diagram (MS Project)

91 Histogram zdrojů (MS Project)

92 Postupy zkracování celkové délky projektu Absolutní zkracování délky činností Relativní zpracování překrýváním činností Překrývání dělených činností Změna technologie

93 Další plány: Plán komunikace Naplánování reportingu Plán zajišťování jakosti Plán realizace nákupu Podrobná analýza rizik Plán zajišťování změn Apod.

94 Kompletace Výběr subdodavatelů Smlouvy se subdodavateli Kompletní analýza rizik Kompletace dokumentace projektu Základní dokumentace Plán jakosti Plán komunikace případné další dílčí plány (alternativní krizové plány)

95 DOKUMENTACE Stručná Srozumitelná Přehledná Úplná Systematická Formalizovaná (struktura, obsah) Aktualizovaná (v řízeném režimu změn) Elektronická

96 Závěr Chybně navržený plán je zdrojem velkých potíží při implementaci projektu!!!! Této fázi se věnuje u nás málo času V našich podmínkách se provádí málo jakostně Velkým problémem jsou špatně prováděné odhady času, nákladů a zdrojů pro jednotlivé činnosti

97 Dva přístupy k průběhu projektu: Operativní: Copak plán projektu, ten se vždy nějak udělá. Největším problémem je realizace projektu! Plánovací: Nejtěžší je navrhnout dobrý plán projektu. Pak už se to jen udělá!

98