1. Současné přístupy k řízení

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "1. Současné přístupy k řízení"

Transkript

1 1. Současné přístupy k řízení V současných podmínkách českého hospodářství roste trvale náročnost a požadavky na řízení, neboť a) roste složitost řešených manažerských úloh a dochází ke zkracování doby na nalezení optimálního řešení - vzrůstá význam faktoru času, b) spolu s rostoucími náklady na řešení manažerských úloh rostou rizika přijatých rozhodnutí - vzrůstá ekonomická závažnost přijatých rozhodnutí. Dále stručně shrneme nejpoužívanější současné přístupy k řízení firem, k nimž patří zejména : 1. Procesní přístupy, vycházející z teorie H.Fayola: - preference uceleného a harmonického chápání fungování zkoumané organizace, - obecně platná doporučení pro zvládnutí hlavních manažerských funkcí (plánování, organizování, kontrola,atd.), - těmto přístupům se vytýká snaha nahradit řízení obecnými (všeobecnými) pravidly. 2. Psychologicko-sociální přístupy, vycházející ze školy lidských vztahů : - koncentrace pozornosti na výběr, rozmístění spolupracovníků a jejich vedení, - hybnou sílou organizace je motivace lidí, jejich stimulace, rozvoj iniciativ a aktivit. 3. Kvantitativní škola (kvantitativní přístup), který lze charakterizovat systémově technokratickou reakcí na sociálně a psychologicky orientované přístupy k řízení - zdůrazněním matematických metod, - snahou o formalizaci problému a o zavedení prostředků výpočetní techniky do vlastního procesu řízení firmy. 4. Systémové přístupy, charakterizované zejména tlakem na komplexní chápání dílčích manažerských funkcí a jejich koordinované sladění v cílové chování celku.

2 Praktická aplikace tohoto přístupu byla ( v některých případech) spojena s podceněním rolí lidí v systému a s celkovým technokratickým pohledem na systém. 5. Empirické přístupy, pro něž je typický rozbor a zobecnění kladů i záporů manažerské praxe. (viz např. práce P.F.Druckera, H.Mintzberga, P.Kotlera, M.E.Portera, H.I.Ansoffa, aj.). Závěr : moderní management není názorově homogenní v praxi je nutno si účelově vybrat příslušný přístup a tvůrčím způsobem realizovat poznatky z názorových směrů

3 2. Manažerské funkce Manažerské funkce jsou typické činnosti, které vedoucí pracovník (manažer) vy konává ve své práci. V současné literatuře existují různá pojetí obsahové náplně manažerských funkcí a různá pojetí jejich klasifikace. Za zakladatele koncepce manažerských funkcí je považován Francouz Henri Fayol, který definoval pět funkcí, které nazval funkcemi správy. Jsou to - plánování (planning) - stanovení budoucích cílů a metod, jak těchto cílů dosáhnout, - organizování (organizing) - zabezpečení zdrojů (materiálních, finančních, lidských, atd.) popř. podmínek pro plánované činnosti, - přikazování (directing) - dávání úkolů a příkazů podřízeným pracovníkům, - koordinace (coordinating) - slaďování činností pracovníků, - kontrola (controlling) - ověřování souladu plánu a skutečnosti a přijatých závěrů. Z této klasifikace pak vyšla celá řada světových autorů, kteří se věnovali problematice managementu (např. P.F. Drucker - práce [2], aj.). Velmi často se setkáme z následující klasifikací, uvedenou v pracích Harolda Koontze a Heinze Weihricha - práce [7] a českých autorů Vodáček,Vodáčková - [9] : - plánování (planning) - organizování (organizing) - výběr a rozmístění spolupracovníků (staffing) - vedení lidí (leading) - kontrola (controlling) Uvedené funkce jsou návazné a charakterizují se jako tzv. sekvenční manažerské funkce (sequential functions). Je to proto, že se realizují postupně, což samozřejmě neznamená, že se nemohou např. částečně překrývat nebo postupně zpřesňovat již dříve vykonané funkce, apod.

4 Tyto sekvenční funkce mají společné, že jimi prostupují tzv. paralelní funkce ( též někdy označované jako průběžné manažerské funkce - continuous functions). Jedná se o: - analyzování řešených problémů (analysis) - rozhodování (decision making) - realizace, resp. implementace (implementation, incl. coordination) Rozhodování tedy nelze ztotožňovat s pojmem řízení. Rozhodování je jednou z paralelních manažerských funkcí, které prostupuje sekvenčními manažerskými funkcemi - viz maticové zobrazení na obr Manažerské funkce analýza rozhodování implementace plánování organizování výběr a rozmístění pracovníků vedení pracovníků kontrola Obr.2 1 Maticové zobrazení manažerských funkcí Toto pojetí manažerských funkcí bylo kritizováno (zejména z důvodů jeho využitelnosti v denní práci manažerů), mezi nejznámější kritiky patřil Henri Mintzberg, který tvrdí, že činnost běžného manažera se dá shrnout do deseti rolí. Tyto role klasifikuje do tří skupin, a to na : - skupinu interpersonálních rolí (vyplývajících přímo z formální pravomoci a ze

5 zodpovědnosti manažera), - skupinu informačních rolí ( určenou úlohou manažera v informačních procesech firmy), - skupinu rozhodovacích rolí (které jsou hlavním projevem jeho cílevědomé činnosti, vedoucí k dosažení cílů organizace). Charakter interpersonálních rolí se může měnit podle poslání, které při jejich vykonávání vedoucí pracovník plní. V podstatě manažer může zastávat následující tři dílčí role, a to : figurehead - představitele organizace leader liason - vůdce organizace - spojovacího článku V oblasti informačních rolí, které jsou vztaženy k aktivní účasti manažera v informačních procesech organizace a zabírají cca 40% jeho pracovního času, manažer může zastávat následující role, a to: monitor - monitorujícího příjemce informací disseminator - šiřitele informací spokeperson - mluvčího organizace Rozhodovací role spočívají v účelovém výběru jednoho nebo několika přípustných řešení vzniklých rozhodovacích situací manažerského jednání, v následném sdělování řešení a v prosazování a kontrole plnění tohoto (resp. těchto) řešení. Rozhodovací role můžeme rozdělit do následujících čtyř dílčích rolí, a to na : entrepreneururial - podnikatelskou roli disturbance - handler - řešení problémů resource allocator - alokaci zdrojů negotiator - vyjednávače

6 Všech 10 dílčích rolí se vzájemně propojuje a navzájem se kvalitativně podmiňují. Řízení můžeme považovat též za umění sladit tyto role v jeden celek (integrated job). Současné pojetí obou koncepcí manažerských rolí a manažerských funkcí není antagonistické, obě koncepce existují vedle sebe. Tak např. koncepce manažerských rolí se dá vyložit i tradičními manažerskými funkcemi (někteří autoři upozorňují např. na opomíjení úkolů manažerů při stanovení podnikatelské strategie, strukturování organizace apod. ze strany Mintzbergova pojetí ). Vzhledem k zaměření skript se v dalším výkladu budeme používat pojetí manažerských funkcí dle obr. 2-1.

7 2.1. Co je to úspěšná firma? Po roce 1989 byl snad každý z nás postaven před podobnou otázku, na níž si sám musel často odpovědět. Mám jít pracovat jako manažer do této firmy. Budu úspěšný? A bude firma úspěšná? A co je to vůbec osobní či firemní úspěch? Možná jste museli odpovídat na odborněji orientované otázky, např. je firemním úspěchem umět dobře organizovat nebo je firemním úspěchem zvýšit vlastní inovační potenciál?, popř. získat dovednost, kterou dříve firma neměla? Jaké jsou kritické faktory úspěchu firmy? Můžeme si klást i další konkrétní otázky, na něž by mohl zkusit odpovědět každý čtenář? Byl Edison úspěšný podnikatel? Myslíte si, že Al Capone, americký mafián z 30.let 20.století, byl úspěšný? A mohli bychom se ptát konkrétně i na některé české mafiány - např. na některé privatizátory z 90.let, byli tito pánové úspěšní? Jaké jsou kritické faktory úspěchu firmy? Pro nalezení správné odpovědi je třeba nejprve analyzovat ty stránky řídící práce, které mají pro manažera zásadní význam. Existuje několik koncepcí, přístupů, pojetí, které mají řadu shodných rysů. Mezi ně patří zejména tzv. rámec 7S konzultační firmy Mc Kinsey; koncepce kritických faktorů úspěchu K.H.Chunga; koncepce kritických faktorů úspěchu na základě systémových přístupů, atd. Kritické faktory úspěchu firmy dále rozebereme podle přístupu, který je uveden v (dnes již klasické) knize představitelů koncepce dokonalých podniků T. J. Peterse a R. H. Watermana (viz kniha Hledání dokonalosti Poučení..z nejlépe vedených amerických společností.). Jejich výzkum ukázal, že úspěšná firma je ovlivňována nejméně sedmi vnitřními, vzájemně závislými faktory, které musí být rovnoměrně rozvíjeny. Mezi hlavní faktory úspěchu patří struktura firmy, její strategie, spolupracovníci ve firmě, jejich

8 dovednosti, styl řízení firmy, systémy a postupy ve firmě, sdílené hodnoty (kultura) firmy. Tyto faktory úspěchu definují známý rámec 7S firmy Mc Kinsey (obr.3.2.). STRUKTURA STRATEGIE SYSTÉMY SPOLUPRA COVNÍCI SCHOPNOST I STYL SDÍLENÉ HODNOTY Obr Rámec 7 S faktorů firmy Mc Kinsey

9 Strategie firmy Základní snaha zlepšit vnitřní a vnější podnikatelskou činnost je založena na doporučení "znát svou oblast podnikání". Hlavní úlohu přitom má dobrá podnikatelská strategie firmy. Tím, že stanoví soustavu hlavních cílů organizace a cest a metod dosažení těchto cílů, dává systémový rámec pro posouzení účelnosti provedení dílčích doporučení, které vyplývají z rozboru činnosti "dokonalých" podniků. Strategie firmy obvykle vychází z vize firmy (z představ majitelů firmy) a z konkrétního poslání firmy (výroba, poskytování služby). Strategie firmy je charakterizována dlouhodobou orientací firmy, dlouhodobým zamýšleným směřováním firmy k jednomu cíli nebo k množině cílů a konkrétními možnostmi firmy v daném prostředí, které umožňují tyto cíle uskutečňovat. Strategie má obvykle formu dostatečně volných pokynů, které by měly být ve firmě dodržovány a popisů aktivit, které firma musí učinit pro dosažení určitých cílů (např. co udělat pro zavedení e - businessu firmy, atd.). Jedním ze základních cílů strategického řízení managementu firmy je dosažení určité konkurenční výhody (obvykle lepším využitím vnitřních zdrojů) ve srovnání s ostatními firmami v konkrétním prostředí s cílem uspokojení trhu a uspokojení očekávání zájmových skupin (tzv. stakeholders ) - tj. vlastníků firmy, managementu a ostatních pracovníků firmy, orgánů místní správy, obchodních partnerů, zástupců státu, bank, atd.

10 Chceme li ve firmě nalézt její strategii, zjistíme, že firemní strategie je často buď ukryta v písemných (často důvěrných) materiálech firmy (např. v zápisech z jednání správní rady nebo z valné hromady akcionářů, ve sděleních managementu, v zakládacích materiálech firmy, atp.) anebo je to pouze myšlenka, směr (trend), podle něhož majitel nebo skupina vlastníků řídí firmu. V reálném životě firmy nejde jenom o písemnou nebo ústní presentaci vlastní strategie. Jde zejména o realizaci, o uskutečňování strategie ve firmě a též o jejím vyhodnocení. Jednotlivé postupné kroky zavádění (implementace) strategie ve firmě pak ovlivní též i firemní okolí (zejména již zmiňované zájmové skupiny). Proces realizace strategie firmy je spojen s prováděním řady drobných nebo zásadních změn a má-li tento proces být úspěšný, musíme dodržovat jistá pravidla, jistý postup, na který v přednáškách upozorníme. Firma má obvykle celou hierarchii strategií, které na sebe navazují. Na samém vršku této pyramidy stojí tzv. corporate (firemní, podnikatelská) strategie, která určuje základní orientaci firmy (v čem podnikat?, jak podnikat?, atd.). Na tuto strategii navazují tzv. business (obchodní) strategie a na nejnižší úrovni jsou tzv. funkční strategie (strategie rozvoje jednotlivých funkcí ve firmě např. marketingová strategie, strategie informačních systémů a technologií, výrobní strategie, atd.) 1. Teoretický rozbor problematiky strategií firem, který je doplněn o řadu konkrétních případových studií, je uveden např. v práci Johnson,Scholes. 1 Funkční strategie ve firmě mohou být pro každou podnikatelskou aktivitu firmy (tj. pro každou obchodní strategii firmy) odlišné.

11 corporate strategie (podnikatelská) business strategie (obchodní) funkční strategie - marketingová strategie, - strategie řízení výroby, - strategie IS/IT, - finanční strategie, - strategie řízení lidských zdrojů, - strategie vědecko-technického rozvoje, atd. Obr Hierarchie strategií ve firmě Základní typy strategií firmy. V této části budeme vycházet z tradičního Porterova přístupu k diskusi o firemních strategií. Základem Porterova přístupu ke členění firemních strategií je myšlenka, že konkurenční výhoda je jádrem každé strategie a že každá (úspěšná) firma si musí vybrat typ konkurenční výhody, o kterou bude usilovat (a s ní bude na trhu existovat). Podle tohoto Porterova pojetí existují obecně dvě základní konkurenční výhody, s kterými firma může soutěžit s ostatními, a to: nízké náklady nebo diferenciace (odlišnost). Tyto dvě konkurenční výhody vedou ke třem možným strategiím, s nimiž firma může v daném odvětví získat nadprůměrnou výkonnost, a to k: - strategii vůdčího postavení v nízkých nákladech (angl. Cost leadership strategy),

12 - strategii diferenciace (angl. Differentiation strategy), - fokus strategii (angl. Focus strategy). Již z názvů je zřejmé, že první strategický přístup se soustřeďuje na nízké náklady (z důvodu nízké ceny výrobku či služby), zatímco druhá strategie vychází z odlišnosti poskytovaných služeb či výrobků firmy (firma nabízí lepší produkty nebo lepší služby za stejnou cenu jako konkurent). Fokus strategie (strategie zacílení, zaměření pozornosti) má dvě varianty, strategii soustředění pozornosti na náklady a strategii soustředění pozornosti na diferenciaci (viz obr. 2.4.). široký rozsah (celé odvětví) C Zaměření se na CÍL (fokus,rozsah podniku) Strategie nákladového Strategie diferenciace (vůdcovství) (strategie odlišnosti ) (Cost leadership) (Differentiation) (jeden nebo několik segmentů) úzký rozsah Strategie pozornosti na minimalizaci nákladů (Cost focus) Strategie cílené diferenciace (Focus differentiation) minimalizace KONKURENČNÍ VÝHODA diferenciace (odlišení) nákladů FIRMY výrobků, služeb Obr.2.4. Základní členění strategií dle Portera

13 Pro obě citované varianty fokus strategie je typické, že se firma soustřeďuje na získání výhody nízkých nákladů (cost focus) nebo na odlišení (differentiation focus) v některém úzkém segmentu daného odvětví. Strategie vůdčího postavení v nákladech nebo strategie odlišení (strategie diferenciace) se soustřeďuje na celé odvětví (nebo alespoň na několik segmentů daného odvětví). Rozhodne-li se management firmy pro strategii dosažení nižších nákladů, má v podstatě dvě základní možnosti. Buď management firmy bude uskutečňovat strategii dosažení minimálních nákladů v celém odvětví, pak hovoříme o tzv. strategii vůdčího postavení v nízkých nákladech (Cost leadership strategy) nebo se firma soustředí na dosažení co nejnižších nákladů pouze v jednom nebo několika segmentech odvětví tzv. strategie pozornosti na minimalizaci nákladů (Cost focus strategy). Ve světové i české literatuře, věnované strategickému řízení, najdete samozřejmě řadu dalších členění strategií. Z rozsahových důvodů zde faktograficky uvedeme některé možné vývojové strategie firmy. Poněvadž jsou i v české literatuře často uváděny pouze anglické názvy strategií, připojujeme k českému názvu i anglický ekvivalent: - Nic neměň (Do nothing), - Konsolidace (Consolidation), - Ukončení činnosti (Withdrawal), - Vývoj nového trhu (Market development), - Rozšíření trhu (Market penetration), - Vývoj nového výrobku (product development), - Technologické inovace (Technology innovation), - Výroba dle individuálního přání zákazníka (Customization), - Standardizace modulů, používaných ve výrobě (Modularization).

14 Samozřejmě různí autoři uvádí na základě jiných kriterií další členění strategií např. strategie expanze, strategie stability, strategie omezení, strategie diversifikace, atd. Struktura firmy Organizační struktura je rámcem ("formou") pro účinné zabezpečení manažerského procesu činnosti lidí ve firmě. Jde především o zvládnutí účelné dělby práce, sdružování dílčích činností, dořešení pravomoci a zodpovědnosti za řízení a realizaci sdružených prací, koordinace zdrojů (lidí, finančních prostředků atd.) a úkolů s orientací na celistvé plnění poslání řízené organizace. Rozbor jednotlivých typů organizačních struktur a výběr nejvhodnější z nich pro potřeby konkrétní firmy, je velmi obtížný úkol. Tento úkol máme samostatně řešit i v rámci přednášeného tématu tohoto předmětu. Proto této problematice budeme věnovat v následující kapitole (kap.3) samostatnou pozornost. Systémy Pod tímto pojmem rozumíme všechny informační procedury, postupy prací (formální a neformální), které v organizaci probíhají. Obecně se pod tento pojem zahrnují informační systémy (formální i neformální) v organizaci (jako např. i rozpočtové systémy, účtovací systémy, výcvikové a vzdělávací systémy, atd.). Typický pro firmy v českém podnikatelském prostředí je široký nástup využití počítačově podporovaných informačních systémů. Jsou užívány jak pro operativní účely (systémy zpracování hromadných agend, počítačovou komunikaci, přímé řízení procesů), tak pro manažerské účely (manažerské informační systémy, systémy na podporu rozhodování,

15 expertní systémy). Počítačová podpora vrcholového managementu při tvorbě strategií firmy je však stále dnes ještě více zvláštností než pravidlem. Styl řízení V podstatě se můžeme setkat ve firmě s dvěma základními styly řízení, a to autokratickým a demokratickým stylem řízení. Autokratický styl řízení vylučuje participaci (zapojení, účast) ostatních pracovníků na řízení firmy. Vedoucí získává potřebné informace od podřízených, které potvrdí nebo doplní jeho informace, potřebné pro kvalifikované rozhodnutí. Jeho podřízení nemají možnost jiným způsobem ovlivnit jeho rozhodování - vedoucí rozhoduje sám. Demokratický styl řízení je spojen s vyšší mírou participace podřízených na řízení firmy. Vedoucí svolá poradu celého kolektivu podřízených,popř. pohovoří s každým jednotlivcem, zváží všechny nápady a návrhy a konečné rozhodnutí provede sám (může, ale nemusí, brát ohled na názory svých spolupracovníků). Spolupracovníci Lidé jsou hlavním zdrojem zvyšování výkonnosti firmy (a její produktivity). Jednou ze základních manažerských dovedností každého úspěšného manažera je ovládat umění vhodně se spolupracovníky jednat. Nejde jen o přímou komunikaci, ale i o aktivní spoluúčast zaměstnanců na životě své firmy.

16 John Rockefeller svého času prohlásil: Schopnost řídit lidi je zboží, která se dá koupit jako cukr a káva a já jsem ochoten za ni zaplatit více než za cokoli jiného. Čím více pokročíte na cestě k úspěchu, tím jasněji si uvědomíte, že podstatné nejsou finanční prostředky, myšlenky nebo nadšení, ale lidé. Velká pozornost je proto věnována motivaci spolupracovníků, a to jak manažerů, tak výkonných pracovníků. Souběžně s motivací ke kvalitní a tvůrčí práci se doporučuje vytvářet u spolupracovníků pocit sounáležitosti a hrdost na příslušnost ke kolektivu firmy, dobré vztahy a loajalitu zaměstnanců k vedení, podporu stmelujícího poslání a vnitřní kultury firmy. Pro vedoucí pracovníky firem je podstatné znát motivační zázemí, preference a sklony svých zaměstnanců nejen pro přímé osobní řídící působení, ale i pro vytváření vhodného firemního prostředí, které napomáhá k osobní zainteresovanosti a dobré práci. Jde především o dlouhodobý proces cílené tvorby kultury firmy, jejího image, atraktivnosti pro kvalitní spolupracovníky. Dlouhodobě a především u dobrých zaměstnanců se vyplácí, aby cítili svou osobní sounáležitost s podnikovými kolektivy, a pokud možno se považovali za součást "podnikové rodiny". Napomáhá tomu otevřená komunikace mezi managementem a ostatními spolupracovníky. Spolupracovníci tak včas a kvalifikovaně získávají informace o záměrech i úskalích prosperity podnikových činností. Personální politika by podle názorů zaměstnanců měla především preferovat dobré pracovníky, kteří s firmou spojili svůj život i kariéru. Pro rozvoj vnější i vnitřní podnikatelské činnosti výrazně roste úloha tvůrčích vedoucích pracovníků, resp. "lídrů". Stávají se hybnou silou inovačního úsilí a kvality práce ve firmě.

17 Od těchto "mistrů změn" se očekává schopnost vytvořit a formulovat vizi budoucích pozitivních změn. Musí také dokázat realizovat je rukama a hlavami spolupracovníků. K tomu by je měli dokázat neformálně získat, resp. nadchnout. Základní osobní vlastností těchto "mistrů změn je především schopnost pružně reagovat na dynamicky se měnící podmínky podnikatelského okolí. Na základě rozborů konkrétního jednání stovek manažerů ve vnitřní i vnější podnikatelské činnosti lze tvrdit, že tvůrčí vedoucí ("lídr") je klíčovou osobností vnější i vnitřní podnikatelské činnosti. Zdůrazňuje, že je hybnou silou inovací v organizaci, které je nutné považovat za prvořadě důležité pro současnou konkurenční schopnost podniků, a tím i jejich podnikatelský úspěch. Z h1ediska tvůrčího myšlení a jednání je obvyklé, že "mistři změny": - umějí vnímat realitu a příležitosti firmy netradičně, z různých stran (klíč k úspěchu spočívá v tom, že lídr vidí možnosti pro firmu i tam, kde jiní vidí pouze nemožnosti), - umějí komunikovat s lidmi, a tím je dokáží přesvědčit a získat pro svou vizi, - mají vytrvalost v prosazování a realizace inovačního záměru, - zvládli umění získávat spojence a vytvářet i organizovat zájmové koalice, - dokáží vést lidi v týmové práci, včetně rozvoje jejich participace na úspěších i chybách společné činnosti, - umějí sdílet zásluhy, vytvářet ze spolupracovníků úspěšné lidi, dokonce hrdiny. Sdílené hodnoty (kultura) firmy

18 Z předchozího textu je zřejmé, že kultura firmy (sdílené hodnoty) a spolupracovníci spolu velmi těsně souvisí. Kultura firmy je souhrn představ, mýtů, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných. Pod pojmem kultura firmy tedy obvykle rozumíme soustavu sdílených hodnot a názorů, které vytvářejí pozitivně působící neformální normy chování ve firmě. Kultura charakterizuje vnitřní atmosféru firmy, je to určitý (nehmotný) produkt, který je výsledkem myšlení lidí ve firmě a činností, ve firmě provozovaných. Blíže o kultuře budeme hovořit v dalších kapitolách. Schopnosti Schopnosti mistrů změn jsme popsali již dříve. Samozřejmě, že ve firmě by měl být tlak na rozvoj nejenom technické a výrobní kvalifikace personálu, nýbrž manažery by měl být vyvíjen tlak, který povede ke zvýšení ekonomické, právní a informatické gramotnosti personálu celé firmy. Jedním z obecných klíčů úspěchu manažera je schopnost rychlé adaptace. V závěru této části musíme upozornit čtenáře na následující praktický problém. Mechanickým převzetím rámce 7S faktorů nebo dokonce snad preferováním některého z uvedených 7S faktorů úspěchu nikdy nevybudujete úspěšnou firmu. Rady typu musíte se soustředit na vytvoření optimální kultury ve firmě apod. obvykle zavedou management do slepé uličky. Úspěch manažera spočívá v umění sladit výše uvedené faktory úspěchu a vyváženě je používat jako celý systém. Rozdíl mezi dnešní malou skupinou vynikajících českých firem a zbývající převážnou většinou jejich podnikatelsky méně úspěšných partnerů nebývá ani tak v tom, zda pravidla znají a propagují je, jako spíše v umění uceleně a důsledně je aplikovat.

19 Úspěch podnikatele závisí především na lidech, kterými se obklopí, na lidech, kteří jsou ochotni tvrdě pracovat a chtějí dosáhnout vysokých výkonů Jaké vlastnosti a znalosti má mít úspěšný manažer? Velmi stručně si uveďme základní vlastnosti, které by měly být typické pro úspěšného manažera. Patří sem zejména : - výkonnost, rozhodovací schopnosti, odborné znalosti z daného oboru podnikání, - dovednost vedle vlastních znalostí a vědomostí využívat vědomosti a schopnosti druhých, - schopnosti a dovednosti v jednání s lidmi, schopnost vyjít s kolegy i s nadřízenými, schopnost týmové práce, - sdělovat a precizovat své myšlenky, - morální kvality včetně smyslu pro humor, přívětivosti a řady dalších positivních osobních vlastností (emoční stabilita, objektivita při jednání s lidmi, důvěryhodnost, čestnost, atd.). Jaké základní znalosti má mít úspěšný manažer? I na tuto otázku si stručně odpovíme. Mezi základní znalosti úspěšného manažera patří zejména : - znalost ekonomických podmínek (ekonomického okolí firmy) a současných i

20 budoucích možností firmy. Schopnost analýzy prostředí, v němž firma působí a schopnost analýzy vlastní firmy (např. formou SWOT analýzy, Porterovým modelem a jinými nástroji), - schopnost učinit podnikatelské rozhodnutí při stálých změnách a riziku a být důsledný při realizaci rozhodnutí, - znalost podněcování aktivity a iniciativy, tvořivost, citlivost k vnímání podnikatelských příležitostí, - znalost tvorby strategie a metod řešení rozhodovacích problémů, - znalost základních zákonitostí řízení firmy, - znalost mezilidských vztahů. Pokud jste nalezli rozpor mezi teoretickými názory a vlastním sebehodnocením, nezoufejte. První předpoklad budoucího úspěchu je sebeanalýza svých schopností a vyvození z této analýzy poučení. Budete úspěšnější než ti druzí, pokud budete dělat méně chyb než Vaši konkurenti. Zakladatelem obchodního řetězce Wal Mart, v němž je dnes zaměstnáno více než 1 milion lidí a který má 2300 prodejen a supermarketů, byl Sam Walton. Tento nejbohatší muž Ameriky roku 1985 odhalil krátce před svou smrtí v roce 1992 tajemství svého úspěchu v knize Made in America. Sam Walton se řídil určitými pravidly, které shrnul v následující desatero : 1. Vytvořte tým.

21 2. Podílejte se o zisk se zaměstnanci. 3. Motivujte společníky. 4. Podílejte se o informace se společníky. 5. Oceňte zásluhy. 6. Oslavujte úspěchy. 7. Mějte otevřené uši. 8. Dejte zákazníkovi víc, nežli čeká. 9. Hlídejte si výdaje více než konkurence. 10. Vždy jděte proti proudu. Podstatou úspěchu Sama Waltona byla skutečnost, že člověk musí být neustále v předstihu a předvídat změny, aby uspěl.. Vliv relevantního prostředí na firmu V publikovaných rozhovorech s bývalými českými manažery nebo majiteli firem, kteří zazářili na českém podnikatelském nebi jako supernovy a pak více či méně rychle zhasli, často slyšíme nářky nad zvláštnostmi českého podnikatelského prostředí. Jaké jsou faktory, které v jakémkoliv (českém, německém, anglickém, ) prostředí ovlivňují firmu (a tedy i její úspěch či neúspěch)? Je české podnikatelské prostředí specifické a odlišné od podnikatelského prostředí zbytku světa? Nebo podstata neúspěchu podnikatele v České republice je stejná nebo podobná jako jinde ve světě? Na tuto otázku slyšíme řadu nejrůznějších odpovědí: za vše mohou banky, které nám odmítají půjčit na naše (vynikající?) projekty; je to výsledek (daňové) politiky vlády, atd.

22 Známe-li objektivní faktory, které více či méně ovlivňují život firmy, můžeme na tuto vnější situaci reagovat. Tyto faktory prostředí, které ovlivňují firmu, jsou uvedeny na obr EKONOMICKÉ S PRÁVNÍ S S SOCIOLOGICKÉ VZDĚLÁNÍ S MÍSTO TRHU POLITICKÉ S S S FYZIKÁLNÍ TECHNOLOGICKÉ Obr Faktory v prostředí, ovlivňující firmu V konkrétním podnikání je vliv některého faktoru dominantnější než ostatních (např. technologické faktory ovlivňují firmu, která aplikuje prostředky výpočetní techniky do strojírenské výroby více než faktory sociologické, apod.), vždy však je firma ovlivňována i ostatními faktory. Čím dál rychleji se měnící okolí firmy si vynucuje stále pružnější organizace, které jsou schopné pohotově reagovat na situaci na trhu a rychle vyvíjet a zavádět nové výrobky a služby. Jak jsme již dříve uvedli, klíčovou roli v tomto procesu nepřetržité adaptace firmy

23 hrají lidé, kteří jsou nejdůležitějším činitelem v procesu změn. Dnešní úspěšná firma musí být připravena na trvalý proces změn. A.P.Sloans, generální ředitel firmy General Motors, řekl: Situace, kdy dochází k neustálé změně trhu a neustálé změně výrobků, dokáže rozbít každou obchodní organizaci, která na ni není připravena. Tuto část zakončíme tradičním tvrzením: Jediné co je stálé, je změna ve firmě. Případová studie: Poučení z vývoje firem Sony a Honda. Akio Morita, vedoucí pracovník firmy Sony často říkal: Sony dělá to, co ostatní nedělají, my jsme v čele, oni jdou za námi. Úspěch firmy nezávisel na technologických objevech v oblasti polovodičů. Některé americké firmy (např. Texas Instruments) byly v tomto výzkumu před Sony. Výhoda Sony byla ve spojení znalostí technologie a jasné vize, co žádá trh nebo k čemu by se trh dal přesvědčit, aby požadoval. Proto se firma orientovala na výrobu transistorového radia a jejím cílem bylo dosažení spokojenosti zákazníka. Tento dlouhodobý trend v činnosti Sony lze sledovat i v 60.létech Sony byl prvním výrobcem tranzistorové barevné televize, byl prvním výrobcem televizoru Trinitron, byl prvním výrobcem videorekordéru Betamax a samozřejmě byl prvním výrobcem walkmanu v roce Vždy se firma snažila nejenom vyrobit technologicky dokonalý výrobek za přijatelnou cenu, ale snažila se též o dosažení větší spokojenosti zákazníků. Ve firmě Sony se traduje známá manažerská historka: Dva obchodníci jsou v zapomenutém koutě Afriky a telegrafují na ředitelství mateřské firmy. První z nich sděluje: Žádná šance na odbyt, nikdo tu nenosí boty. Druhý telegrafuje: Pošlete ihned zboží. Máme tu obrovské šance, protože nikdo tu nemá boty. Tentýž problém, tutéž situaci posuzují dva odborníci zcela diametrálně. Tato klasická historka z oblasti výuky managementu ilustruje strategii firmy Sony: dělat to, co druzí nedělají. Vytvářet trhy, které vychází z potřeb lidí, vidět příležitost tam, kde odborníci ztrácejí naději.

24 Zakladatel firmy Honda byl patrně jeden z nejlepších a nejúspěšnějších podnikatelů v oblasti strojírenské výroby od dob Henryho Forda. Po válce, kdy mnoho podnikatelů v Japonsku se rozhodlo, že založí autoservisy a autoopravny a orientují se na opravu válkou zničeného autoparku, pan Soichiro Honda se rozhodl, že začne vyvíjet komponenty pro auta ve vlastních dílnách začal vyvíjet vlastní verzi pístních kroužků pro Toyotu. V průběhu této podnikatelské činnosti mu došly peníze. Tento neúspěch je charakteristický pro život řady - i dnešních podnikatelů. Soichiro Honda později tuto situaci komentoval: Mnozí lidé sní o úspěchu. Podle mého názoru lze úspěchu dosáhnout pouze opakovanými nezdary a zkoumáním sebe sama. Úspěch vlastně představuje jedno procento vaší práce, které vzniká z devadesáti devíti procent neúspěchu. K výrobě motocyklů se pan Honda dostal téměř nešťastnou náhodou. Začal tak, že v době palivové krize namontoval na kolo pomocný motor. Kolo fungovalo. Vymyslel tedy nouzové motorové kolo s přídavným motorem a tato kola prodával ve své opravně, dokud mu nedošly motory. Se získanými penězi začal konstruovat skutečný motocykl. V té době v Japonsku nebyla vůbec poptávka po takových věcech. Ale jak Soichiro Honda řekl: Nevyrábíme něco proto, že existuje na trhu poptávka. S naší technologií sami můžeme vytvářet poptávku, můžeme vytvářet trh. Honda pokračoval ve svém úspěšném tažení i v automobilovém průmyslu. Obklopil se nejtalentovanějšími inženýry a snažil se využít všechny technologické novinky. Výsledkem této strategie byly výrobky, které se proslavily zejména vysokou spolehlivostí a precizností. Existuje nějaká odpověď na otázku: Proč je Honda tak dobrá? Odpověď je jednak jednoduchá a jednak komplexní. Existuje pouze nepatrné množství toho, co Honda vyrábí

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/PEM Přednáška č 11 a 12 Řízení od nástupu anglické průmyslové

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

T E O R I E M A N A G E M E N T U

T E O R I E M A N A G E M E N T U T E O R I E M A N A G E M E N T U 9 ZS, akad.rok 2014/2015 Teorie managementu - VŽ 1 Aspekty organizační struktury Při návrhu organizační struktury se vychází z pěti hlavních aspektů : 1) Specializace

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_01_VZNIK MANAGEMENTU_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu:

Učební cíl: Obsahová náplň předmětu: Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Možné řešení úkolu. Sen Market

Možné řešení úkolu. Sen Market Možné řešení úkolu Sen Market Žák Třída Datum zpracování Osnova 1. Plánování: a) Základní strategické cíle b) SWOT analýza c) Porterova analýza konkurence 2. Organizování: a) Organizační struktura Sen

Více

Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7

Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7 Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7 Obsah Slovo ke čtenáři 7 ČÁST I Základy managementu a vztah k podnikání 9 11. Vymezení základních pojmů

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9 Projekt MŠMT ČR: Číslo projektu: Název projektu školy: Šablona III/2: EU PENÍZE ŠKOLÁM CZ.1.07/1.5.00/34.0536 Výuka s ICT na SŠ obchodní České

Více

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9 Projekt MŠMT ČR: Číslo projektu: Název projektu školy: Šablona III/2: EU PENÍZE ŠKOLÁM CZ.1.07/1.5.00/34.0536 Výuka s ICT na SŠ obchodní České

Více

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU

7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU 7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ UVĚDOMĚNÍ SI TRŽNÍ POZICE - VIDĚT SE OČIMA SVÉ KONKURENCE A UVĚDOMIT SI SVÉ POSTAVENÍ

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

Podnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.

Podnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Podnikový management Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Role manažera Henry Mintzberg vynikající odborník na problematiku managementu, řekl, že manažeři mohou být nejlépe charakterizováni podle rolí,

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_02_VÝVOJOVÉ ETAPY MANAGEMENTU_P2 Číslo projektu:

Více

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1

M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1 Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 Marketingový management Klíčovým základem procesu marketingového managementu jsou do podstaty problému

Více

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012

Význam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012 Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován

Více

Business Development Rozvoj podniku

Business Development Rozvoj podniku Marketing vytváření obchodních příležitostí pomocí: udržením stávajících zákazníků přilákáním nových zákazníků Tržby vyhráním zakázky Zákaznická služba Cíle společnosti, které ovlivňují marketingové činnosti:

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova výkladu Charakteristika manažerské práce Manažer Autorita manažera Manažerské dovednosti Vlastnosti dobrého manažera Řešení konfliktů Charakteristika

Více

Management. označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína

Management. označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína Management Management označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína dosahování cílů organizace prostřednictvím jiných Management

Více

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu

Vedení týmů a týmová práce. Vedení týmu Vedení týmů a týmová práce Vedení týmu Efektivní vedení Teorie rysů Zvláštní způsob chování (GRID) Situacionalistický přístup Nové vedení (charisma) Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy

Více

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu:

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_04_STYLY ŘÍZENÍ_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115

Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Číslo projektu: Číslo šablony: Název materiálu: Ročník: Identifikace materiálu: Jméno autora: Předmět: CZ.1.07/1.5.00/34.0410 62 Vytváření podmínek

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE

10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE MANAGEMENT PROCESŮ část 10, díl 3, kapitola 5, str. 1 10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE Strategické marketingové plánování musí rozhodnout o volbě a pokrytí trhu, stanovení chování vůči tržním subjektům

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 4 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 Marketingové strategie ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Klasifikace marketingových strategií

Více

Organizační výstavba podniku

Organizační výstavba podniku Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat

Více

Marketing. PhDr.Ing.Jaroslava Dědková Ph.D. Katedra marketingu. jaroslava.dedkova@tul.cz

Marketing. PhDr.Ing.Jaroslava Dědková Ph.D. Katedra marketingu. jaroslava.dedkova@tul.cz Marketing PhDr.Ing.Jaroslava Dědková Ph.D. Katedra marketingu jaroslava.dedkova@tul.cz Alsbury A., Jay R. Dědková J. Honzáková I. Foret M., Procházka P., Vaculík J. Horáková I. Kolektiv autorů Odborná

Více

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management 6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management Obecné cíle výuky Marketingu a managementu Výuka předmětu marketing a management směřuje k pochopení a prohloubení vědomostí a dovedností o marketingu

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

ZÁKLADY PODNIKÁNÍ MSMT-10312/12-24/375

ZÁKLADY PODNIKÁNÍ MSMT-10312/12-24/375 ZÁKLADY PODNIKÁNÍ MSMT-10312/12-24/375 V tomto kurzu se naučíte, jak proměnit své podnikatelské vize a plány ve skutečnost a přitom eliminovat špatné kroky a chyby. Zjistíte, jak sestavit svůj podnikatelský

Více

Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost

Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost Vážené dámy, vážení pánové, dovolte mi pozdravit Vás a toto setkání jménem Ministerstva průmyslu a obchodu ČR. Všichni

Více

Sociální podnikání zaměstnanecká družstva. Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative

Sociální podnikání zaměstnanecká družstva. Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative Sociální podnikání zaměstnanecká družstva Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Sociální inovace Koncept BEC BEC Družstvo Šumperk

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA

PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení. M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení

M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení. M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení Marketingové řízení podniku Transakční marketing Vztahový marketing Základní literatura M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, VŠFS europress, 2004 M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení podniku,

Více

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

PODNIKATELSKÝ PLÁN. Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město. Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Název školy Číslo projektu Autor Název šablony PODNIKATELSKÝ PLÁN Střední odborná škola a Gymnázium Staré Město CZ.1.07/1.5.00/34.1007 Ing. Miroslava Kořínková III/2 Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím

Více

T E O R I E M A N A G E M E N T U

T E O R I E M A N A G E M E N T U T E O R I E M A N A G E M E N T U 4 Akad. rok 2015/2016, ZS Teorie managementu - VŽ 1 Kdo jsou stakeholdeři Akad. rok 2015/2016, ZS Teorie managementu - VŽ 2 Zaměstnanci očekávají spravedlivou odměnu,

Více

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT Business model KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU Obchodní, organizační, personální plán, IT Mapa cílů Vyšší zisk Vyšší tržby Finanční stabilita image Rozšíření na další trhy Navýšení stávajícíc h tržních podílů Udržení

Více

Marketingové řízení podniku

Marketingové řízení podniku Marketingové řízení podniku Začínáme plánovat Podnikové strategické plánování Otázky tvořící základ strategického plánování : - Kde se nacházíme? - Jak jsme se sem dostali? - Kam směřujeme? - Kde bychom

Více

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE

VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu Základy marketingu (B_Zmar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 6 (KS)

Více

Ekonom, filozof, manažer, podnikatel, sociolog Narozen 7. listopadu 1886 v Maldenu, v Massachusetts, v USA Vyrůstal se svým otcem na farmě Později

Ekonom, filozof, manažer, podnikatel, sociolog Narozen 7. listopadu 1886 v Maldenu, v Massachusetts, v USA Vyrůstal se svým otcem na farmě Později TERI LS 2013/14 Ekonom, filozof, manažer, podnikatel, sociolog Narozen 7. listopadu 1886 v Maldenu, v Massachusetts, v USA Vyrůstal se svým otcem na farmě Později studoval na Harvardu, titul zde ale nezískal

Více

7.20 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management

7.20 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management 7.20 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management Obecné cíle výuky Marketingu a managementu Výuka předmětu marketing a management směřuje k pochopení a prohloubení vědomostí a dovedností o marketingu

Více

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje 10. prosince 2009 Hlavní body Strategie, cíl strategického řízení Implementace strategie

Více

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla Podnikatelský záměr = Podnikatelský plán = business pla Základní části realizační resumé zpracovává se na závěr, rozsah 2-3 stránky charakteristiku firmy a jejích cílů organizační řízení a manažerský tým

Více

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu

SWOT ANALÝZA. Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu SWOT ANALÝZA Název školy Obchodní akademie, Vyšší odborná škola a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky Uherské Hradiště Název DUMu VY_32_INOVACE_EKO1014 Autor Ing. Adéla Hrabcová Datum 5. 4.

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

TRH A CÍLENÝ MARKETING

TRH A CÍLENÝ MARKETING TRH A CÍLENÝ MARKETING základní subjekty trhu: 1. domácnosti prodávají své výrobní faktory (práce, půda, kapitál), za získané důchody (mzda, renta, úrok) nakupují výrobky a služby 2. podniky prodávají

Více

MONTESSORI VZDĚLÁVÁNÍ V 21.STOLETÍ

MONTESSORI VZDĚLÁVÁNÍ V 21.STOLETÍ MONTESSORI VZDĚLÁVÁNÍ V 21.STOLETÍ Mgr. Kamila Balcarová PODSTATA A CHARAKTERISTIKA MONTESSORI PEDAGOGIKY 3 pilíře Montessori výchovně vzdělávací systému Připravený (vědomý) dospělý Připravené prostředí

Více

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi.

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Pokyny Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Otázka číslo: 1 Lídrem je typ vedoucího, který: a) zastává

Více

Typy koncepcí. Prodejní koncepce Marketingová koncepce

Typy koncepcí. Prodejní koncepce Marketingová koncepce Koncepce marketingu Typy koncepcí Výrobní koncepce Výrobková koncepce Prodejní koncepce Marketingová koncepce Výrobní koncepce Spotřebitelé mají v oblibě takové výrobky, které jsou široce dostupné a za

Více

7.19 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management

7.19 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management 7.19 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management Obecné cíle výuky Marketingu a managementu Výuka předmětu marketing a management směřuje k pochopení a prohloubení vědomostí a dovedností o marketingu

Více

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST

ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST ENVIRONMENTÁLNÍ BEZPEČNOST INTEGROVANÁ BEZPEČNOST ORGANIZACE Ing. ALENA BUMBOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: září 2013

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM 2. Národní vzdělávací fond

PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM 2. Národní vzdělávací fond PODNIKÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH FIREM 2 1 A. Specifika podnikání 1. Východiska a cíle podpory vláda systematicky podporuje podnikání předpoklady a schopnosti MSP pro podporu - zmírňovat negativní důsledky

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PERSONÁLNÍ PLÁN PRO PODNIKATELSKÝ PLÁN Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 5 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 M A R K E T I N G O V Ý I N F O R M A Č N Í S Y S T É M ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Mnoho

Více

Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu

Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu Záměr RIS JMK komunikace Nová konkurenční identita regionu Prezentace pro klíčové představitele Dostat se o úroveň výše RIS JMK je založena na existenci regionálního inovačního ekosystému Regionální

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit

Více

Vytváření organizačních struktur. Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace

Vytváření organizačních struktur. Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace Vytváření organizačních struktur Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace A. Organizační struktury vycházející z dělby pravomocí 1. Liniová organizační struktura -

Více

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy:

Vzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy: 4.2. Vzdělávací oblast: Matematika a její aplikace Vzdělávací obor: Matematika a její aplikace Charakteristika předmětu Matematika 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu Vzdělávací oblast matematika

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

3.5.2 Členění a klasifikace kontrolních procesů 3.5.3 Kritéria hodnocení používaná v kontrolní činnosti 3.5.4 Specifika strategické kontroly 3.

3.5.2 Členění a klasifikace kontrolních procesů 3.5.3 Kritéria hodnocení používaná v kontrolní činnosti 3.5.4 Specifika strategické kontroly 3. 1. ZÁKLADY MANAGEMENTU V MAJETKOVÉ STRUKTUŘE 1.1 Vymezení pojmu a předmětu správy majetku a správy společností 1.1.1 Pojem správy majetku a správy společností 1.1.2 Předmět správy majetku a správy společností

Více

Cena z makroekonomického pohledu

Cena z makroekonomického pohledu Cena Definice ceny Cena je vyjádření hodnoty zboží nebo služby v peněžních či jiných jednotkách Mění se v čase podle momentální nabídky a poptávky a v závislosti na jejich očekávaném vývoji Cena má mnoho

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Management. Ing. Jan Pivoňka

Management. Ing. Jan Pivoňka Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez

Více

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D.

Jak získat do firmy kvalitní lidi. Ing. Olga Girstlová, Ph.D. Jak získat do firmy kvalitní lidi Ing. Olga Girstlová, Ph.D. PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka a jeho potřeby na daném trhu Využívá k naplnění svého

Více

KONCEPCE ENVIRONMENTÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ,VÝCHOVY A OSVĚTY VE ZLÍNSKÉM KRAJI

KONCEPCE ENVIRONMENTÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ,VÝCHOVY A OSVĚTY VE ZLÍNSKÉM KRAJI Příloha č. 1 KONCEPCE ENVIRONMENTÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ,VÝCHOVY A OSVĚTY VE ZLÍNSKÉM KRAJI - 1 - 1. Terminologie V koncepci environmentálního vzdělávání, výchovy a osvěty ve Zlínském kraji je jednotně užívána

Více

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Organizační struktura Organizační struktura (OS) představuje vyjádření stavu organizace, tzn. uspořádání jednotlivých stupňů, členění organizace po stránce horizontální i vertikální,

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

Marketingové plánování

Marketingové plánování Marketingové plánování Úkol plánování vytvořit a udržet vztah mezi stanovenými cíli podniku a strategiemi zvolenými pro dosažení cílů je to impuls k inovacím, dokáže nasměrovat firmu správným směrem Marketingové

Více

UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU

UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU UČEBNÍ OSNOVA PŘEDMĚTU ROZPOČTY STAVEB Název školního vzdělávacího programu: Kód a název oboru vzdělání: Management ve stavebnictví 63-41-M/001 Celkový počet hodin za studium: 3. ročník = 66 hodin/ročník

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem

Více

Controlling je většinou podřízen přímo CFO resp. exekutivnímu vedení. n=219

Controlling je většinou podřízen přímo CFO resp. exekutivnímu vedení. n=219 Agenda 0 Hlavní závěry controllingového panelu 2012 1 Údaje ke studii 2 Plánování 3 Reporting / řízení / analýza / kontrola 4 Role a organizace controllingu 5 Softwarová podpora v controllingu 6 Zhodnocení

Více

Charakteristika podnikatele a výběr společníka

Charakteristika podnikatele a výběr společníka Charakteristika podnikatele a výběr společníka Obsah Podnikání Faktory ovlivňující podnikání Podnikání v číslech Kdo je podnikatel? Typicky český podnikatel Podnikatel vs. zaměstnanec Výhody a nevýhody

Více

Metodický list č. 1 FUNKCE, ZISK A VZTAHY MEZI ZÁKLADNÍMI EKONOMICKÝMI VELIČINAMI PODNIKU

Metodický list č. 1 FUNKCE, ZISK A VZTAHY MEZI ZÁKLADNÍMI EKONOMICKÝMI VELIČINAMI PODNIKU Metodické listy pro kombinované studium předmětu MANAŽERSKÁ EKONOMIKA Přednášející: Ing. Jana Kotěšovcová Metodický list č. 1 Název tematického celku: ZALOŽENÍ PODNIKU, VÝNOSY, NÁKLADY, NÁKLADOVÉ FUNKCE,

Více