1. Současné přístupy k řízení
|
|
- Radim Procházka
- před 8 lety
- Počet zobrazení:
Transkript
1 1. Současné přístupy k řízení V současných podmínkách českého hospodářství roste trvale náročnost a požadavky na řízení, neboť a) roste složitost řešených manažerských úloh a dochází ke zkracování doby na nalezení optimálního řešení - vzrůstá význam faktoru času, b) spolu s rostoucími náklady na řešení manažerských úloh rostou rizika přijatých rozhodnutí - vzrůstá ekonomická závažnost přijatých rozhodnutí. Dále stručně shrneme nejpoužívanější současné přístupy k řízení firem, k nimž patří zejména : 1. Procesní přístupy, vycházející z teorie H.Fayola: - preference uceleného a harmonického chápání fungování zkoumané organizace, - obecně platná doporučení pro zvládnutí hlavních manažerských funkcí (plánování, organizování, kontrola,atd.), - těmto přístupům se vytýká snaha nahradit řízení obecnými (všeobecnými) pravidly. 2. Psychologicko-sociální přístupy, vycházející ze školy lidských vztahů : - koncentrace pozornosti na výběr, rozmístění spolupracovníků a jejich vedení, - hybnou sílou organizace je motivace lidí, jejich stimulace, rozvoj iniciativ a aktivit. 3. Kvantitativní škola (kvantitativní přístup), který lze charakterizovat systémově technokratickou reakcí na sociálně a psychologicky orientované přístupy k řízení - zdůrazněním matematických metod, - snahou o formalizaci problému a o zavedení prostředků výpočetní techniky do vlastního procesu řízení firmy. 4. Systémové přístupy, charakterizované zejména tlakem na komplexní chápání dílčích manažerských funkcí a jejich koordinované sladění v cílové chování celku.
2 Praktická aplikace tohoto přístupu byla ( v některých případech) spojena s podceněním rolí lidí v systému a s celkovým technokratickým pohledem na systém. 5. Empirické přístupy, pro něž je typický rozbor a zobecnění kladů i záporů manažerské praxe. (viz např. práce P.F.Druckera, H.Mintzberga, P.Kotlera, M.E.Portera, H.I.Ansoffa, aj.). Závěr : moderní management není názorově homogenní v praxi je nutno si účelově vybrat příslušný přístup a tvůrčím způsobem realizovat poznatky z názorových směrů
3 2. Manažerské funkce Manažerské funkce jsou typické činnosti, které vedoucí pracovník (manažer) vy konává ve své práci. V současné literatuře existují různá pojetí obsahové náplně manažerských funkcí a různá pojetí jejich klasifikace. Za zakladatele koncepce manažerských funkcí je považován Francouz Henri Fayol, který definoval pět funkcí, které nazval funkcemi správy. Jsou to - plánování (planning) - stanovení budoucích cílů a metod, jak těchto cílů dosáhnout, - organizování (organizing) - zabezpečení zdrojů (materiálních, finančních, lidských, atd.) popř. podmínek pro plánované činnosti, - přikazování (directing) - dávání úkolů a příkazů podřízeným pracovníkům, - koordinace (coordinating) - slaďování činností pracovníků, - kontrola (controlling) - ověřování souladu plánu a skutečnosti a přijatých závěrů. Z této klasifikace pak vyšla celá řada světových autorů, kteří se věnovali problematice managementu (např. P.F. Drucker - práce [2], aj.). Velmi často se setkáme z následující klasifikací, uvedenou v pracích Harolda Koontze a Heinze Weihricha - práce [7] a českých autorů Vodáček,Vodáčková - [9] : - plánování (planning) - organizování (organizing) - výběr a rozmístění spolupracovníků (staffing) - vedení lidí (leading) - kontrola (controlling) Uvedené funkce jsou návazné a charakterizují se jako tzv. sekvenční manažerské funkce (sequential functions). Je to proto, že se realizují postupně, což samozřejmě neznamená, že se nemohou např. částečně překrývat nebo postupně zpřesňovat již dříve vykonané funkce, apod.
4 Tyto sekvenční funkce mají společné, že jimi prostupují tzv. paralelní funkce ( též někdy označované jako průběžné manažerské funkce - continuous functions). Jedná se o: - analyzování řešených problémů (analysis) - rozhodování (decision making) - realizace, resp. implementace (implementation, incl. coordination) Rozhodování tedy nelze ztotožňovat s pojmem řízení. Rozhodování je jednou z paralelních manažerských funkcí, které prostupuje sekvenčními manažerskými funkcemi - viz maticové zobrazení na obr Manažerské funkce analýza rozhodování implementace plánování organizování výběr a rozmístění pracovníků vedení pracovníků kontrola Obr.2 1 Maticové zobrazení manažerských funkcí Toto pojetí manažerských funkcí bylo kritizováno (zejména z důvodů jeho využitelnosti v denní práci manažerů), mezi nejznámější kritiky patřil Henri Mintzberg, který tvrdí, že činnost běžného manažera se dá shrnout do deseti rolí. Tyto role klasifikuje do tří skupin, a to na : - skupinu interpersonálních rolí (vyplývajících přímo z formální pravomoci a ze
5 zodpovědnosti manažera), - skupinu informačních rolí ( určenou úlohou manažera v informačních procesech firmy), - skupinu rozhodovacích rolí (které jsou hlavním projevem jeho cílevědomé činnosti, vedoucí k dosažení cílů organizace). Charakter interpersonálních rolí se může měnit podle poslání, které při jejich vykonávání vedoucí pracovník plní. V podstatě manažer může zastávat následující tři dílčí role, a to : figurehead - představitele organizace leader liason - vůdce organizace - spojovacího článku V oblasti informačních rolí, které jsou vztaženy k aktivní účasti manažera v informačních procesech organizace a zabírají cca 40% jeho pracovního času, manažer může zastávat následující role, a to: monitor - monitorujícího příjemce informací disseminator - šiřitele informací spokeperson - mluvčího organizace Rozhodovací role spočívají v účelovém výběru jednoho nebo několika přípustných řešení vzniklých rozhodovacích situací manažerského jednání, v následném sdělování řešení a v prosazování a kontrole plnění tohoto (resp. těchto) řešení. Rozhodovací role můžeme rozdělit do následujících čtyř dílčích rolí, a to na : entrepreneururial - podnikatelskou roli disturbance - handler - řešení problémů resource allocator - alokaci zdrojů negotiator - vyjednávače
6 Všech 10 dílčích rolí se vzájemně propojuje a navzájem se kvalitativně podmiňují. Řízení můžeme považovat též za umění sladit tyto role v jeden celek (integrated job). Současné pojetí obou koncepcí manažerských rolí a manažerských funkcí není antagonistické, obě koncepce existují vedle sebe. Tak např. koncepce manažerských rolí se dá vyložit i tradičními manažerskými funkcemi (někteří autoři upozorňují např. na opomíjení úkolů manažerů při stanovení podnikatelské strategie, strukturování organizace apod. ze strany Mintzbergova pojetí ). Vzhledem k zaměření skript se v dalším výkladu budeme používat pojetí manažerských funkcí dle obr. 2-1.
7 2.1. Co je to úspěšná firma? Po roce 1989 byl snad každý z nás postaven před podobnou otázku, na níž si sám musel často odpovědět. Mám jít pracovat jako manažer do této firmy. Budu úspěšný? A bude firma úspěšná? A co je to vůbec osobní či firemní úspěch? Možná jste museli odpovídat na odborněji orientované otázky, např. je firemním úspěchem umět dobře organizovat nebo je firemním úspěchem zvýšit vlastní inovační potenciál?, popř. získat dovednost, kterou dříve firma neměla? Jaké jsou kritické faktory úspěchu firmy? Můžeme si klást i další konkrétní otázky, na něž by mohl zkusit odpovědět každý čtenář? Byl Edison úspěšný podnikatel? Myslíte si, že Al Capone, americký mafián z 30.let 20.století, byl úspěšný? A mohli bychom se ptát konkrétně i na některé české mafiány - např. na některé privatizátory z 90.let, byli tito pánové úspěšní? Jaké jsou kritické faktory úspěchu firmy? Pro nalezení správné odpovědi je třeba nejprve analyzovat ty stránky řídící práce, které mají pro manažera zásadní význam. Existuje několik koncepcí, přístupů, pojetí, které mají řadu shodných rysů. Mezi ně patří zejména tzv. rámec 7S konzultační firmy Mc Kinsey; koncepce kritických faktorů úspěchu K.H.Chunga; koncepce kritických faktorů úspěchu na základě systémových přístupů, atd. Kritické faktory úspěchu firmy dále rozebereme podle přístupu, který je uveden v (dnes již klasické) knize představitelů koncepce dokonalých podniků T. J. Peterse a R. H. Watermana (viz kniha Hledání dokonalosti Poučení..z nejlépe vedených amerických společností.). Jejich výzkum ukázal, že úspěšná firma je ovlivňována nejméně sedmi vnitřními, vzájemně závislými faktory, které musí být rovnoměrně rozvíjeny. Mezi hlavní faktory úspěchu patří struktura firmy, její strategie, spolupracovníci ve firmě, jejich
8 dovednosti, styl řízení firmy, systémy a postupy ve firmě, sdílené hodnoty (kultura) firmy. Tyto faktory úspěchu definují známý rámec 7S firmy Mc Kinsey (obr.3.2.). STRUKTURA STRATEGIE SYSTÉMY SPOLUPRA COVNÍCI SCHOPNOST I STYL SDÍLENÉ HODNOTY Obr Rámec 7 S faktorů firmy Mc Kinsey
9 Strategie firmy Základní snaha zlepšit vnitřní a vnější podnikatelskou činnost je založena na doporučení "znát svou oblast podnikání". Hlavní úlohu přitom má dobrá podnikatelská strategie firmy. Tím, že stanoví soustavu hlavních cílů organizace a cest a metod dosažení těchto cílů, dává systémový rámec pro posouzení účelnosti provedení dílčích doporučení, které vyplývají z rozboru činnosti "dokonalých" podniků. Strategie firmy obvykle vychází z vize firmy (z představ majitelů firmy) a z konkrétního poslání firmy (výroba, poskytování služby). Strategie firmy je charakterizována dlouhodobou orientací firmy, dlouhodobým zamýšleným směřováním firmy k jednomu cíli nebo k množině cílů a konkrétními možnostmi firmy v daném prostředí, které umožňují tyto cíle uskutečňovat. Strategie má obvykle formu dostatečně volných pokynů, které by měly být ve firmě dodržovány a popisů aktivit, které firma musí učinit pro dosažení určitých cílů (např. co udělat pro zavedení e - businessu firmy, atd.). Jedním ze základních cílů strategického řízení managementu firmy je dosažení určité konkurenční výhody (obvykle lepším využitím vnitřních zdrojů) ve srovnání s ostatními firmami v konkrétním prostředí s cílem uspokojení trhu a uspokojení očekávání zájmových skupin (tzv. stakeholders ) - tj. vlastníků firmy, managementu a ostatních pracovníků firmy, orgánů místní správy, obchodních partnerů, zástupců státu, bank, atd.
10 Chceme li ve firmě nalézt její strategii, zjistíme, že firemní strategie je často buď ukryta v písemných (často důvěrných) materiálech firmy (např. v zápisech z jednání správní rady nebo z valné hromady akcionářů, ve sděleních managementu, v zakládacích materiálech firmy, atp.) anebo je to pouze myšlenka, směr (trend), podle něhož majitel nebo skupina vlastníků řídí firmu. V reálném životě firmy nejde jenom o písemnou nebo ústní presentaci vlastní strategie. Jde zejména o realizaci, o uskutečňování strategie ve firmě a též o jejím vyhodnocení. Jednotlivé postupné kroky zavádění (implementace) strategie ve firmě pak ovlivní též i firemní okolí (zejména již zmiňované zájmové skupiny). Proces realizace strategie firmy je spojen s prováděním řady drobných nebo zásadních změn a má-li tento proces být úspěšný, musíme dodržovat jistá pravidla, jistý postup, na který v přednáškách upozorníme. Firma má obvykle celou hierarchii strategií, které na sebe navazují. Na samém vršku této pyramidy stojí tzv. corporate (firemní, podnikatelská) strategie, která určuje základní orientaci firmy (v čem podnikat?, jak podnikat?, atd.). Na tuto strategii navazují tzv. business (obchodní) strategie a na nejnižší úrovni jsou tzv. funkční strategie (strategie rozvoje jednotlivých funkcí ve firmě např. marketingová strategie, strategie informačních systémů a technologií, výrobní strategie, atd.) 1. Teoretický rozbor problematiky strategií firem, který je doplněn o řadu konkrétních případových studií, je uveden např. v práci Johnson,Scholes. 1 Funkční strategie ve firmě mohou být pro každou podnikatelskou aktivitu firmy (tj. pro každou obchodní strategii firmy) odlišné.
11 corporate strategie (podnikatelská) business strategie (obchodní) funkční strategie - marketingová strategie, - strategie řízení výroby, - strategie IS/IT, - finanční strategie, - strategie řízení lidských zdrojů, - strategie vědecko-technického rozvoje, atd. Obr Hierarchie strategií ve firmě Základní typy strategií firmy. V této části budeme vycházet z tradičního Porterova přístupu k diskusi o firemních strategií. Základem Porterova přístupu ke členění firemních strategií je myšlenka, že konkurenční výhoda je jádrem každé strategie a že každá (úspěšná) firma si musí vybrat typ konkurenční výhody, o kterou bude usilovat (a s ní bude na trhu existovat). Podle tohoto Porterova pojetí existují obecně dvě základní konkurenční výhody, s kterými firma může soutěžit s ostatními, a to: nízké náklady nebo diferenciace (odlišnost). Tyto dvě konkurenční výhody vedou ke třem možným strategiím, s nimiž firma může v daném odvětví získat nadprůměrnou výkonnost, a to k: - strategii vůdčího postavení v nízkých nákladech (angl. Cost leadership strategy),
12 - strategii diferenciace (angl. Differentiation strategy), - fokus strategii (angl. Focus strategy). Již z názvů je zřejmé, že první strategický přístup se soustřeďuje na nízké náklady (z důvodu nízké ceny výrobku či služby), zatímco druhá strategie vychází z odlišnosti poskytovaných služeb či výrobků firmy (firma nabízí lepší produkty nebo lepší služby za stejnou cenu jako konkurent). Fokus strategie (strategie zacílení, zaměření pozornosti) má dvě varianty, strategii soustředění pozornosti na náklady a strategii soustředění pozornosti na diferenciaci (viz obr. 2.4.). široký rozsah (celé odvětví) C Zaměření se na CÍL (fokus,rozsah podniku) Strategie nákladového Strategie diferenciace (vůdcovství) (strategie odlišnosti ) (Cost leadership) (Differentiation) (jeden nebo několik segmentů) úzký rozsah Strategie pozornosti na minimalizaci nákladů (Cost focus) Strategie cílené diferenciace (Focus differentiation) minimalizace KONKURENČNÍ VÝHODA diferenciace (odlišení) nákladů FIRMY výrobků, služeb Obr.2.4. Základní členění strategií dle Portera
13 Pro obě citované varianty fokus strategie je typické, že se firma soustřeďuje na získání výhody nízkých nákladů (cost focus) nebo na odlišení (differentiation focus) v některém úzkém segmentu daného odvětví. Strategie vůdčího postavení v nákladech nebo strategie odlišení (strategie diferenciace) se soustřeďuje na celé odvětví (nebo alespoň na několik segmentů daného odvětví). Rozhodne-li se management firmy pro strategii dosažení nižších nákladů, má v podstatě dvě základní možnosti. Buď management firmy bude uskutečňovat strategii dosažení minimálních nákladů v celém odvětví, pak hovoříme o tzv. strategii vůdčího postavení v nízkých nákladech (Cost leadership strategy) nebo se firma soustředí na dosažení co nejnižších nákladů pouze v jednom nebo několika segmentech odvětví tzv. strategie pozornosti na minimalizaci nákladů (Cost focus strategy). Ve světové i české literatuře, věnované strategickému řízení, najdete samozřejmě řadu dalších členění strategií. Z rozsahových důvodů zde faktograficky uvedeme některé možné vývojové strategie firmy. Poněvadž jsou i v české literatuře často uváděny pouze anglické názvy strategií, připojujeme k českému názvu i anglický ekvivalent: - Nic neměň (Do nothing), - Konsolidace (Consolidation), - Ukončení činnosti (Withdrawal), - Vývoj nového trhu (Market development), - Rozšíření trhu (Market penetration), - Vývoj nového výrobku (product development), - Technologické inovace (Technology innovation), - Výroba dle individuálního přání zákazníka (Customization), - Standardizace modulů, používaných ve výrobě (Modularization).
14 Samozřejmě různí autoři uvádí na základě jiných kriterií další členění strategií např. strategie expanze, strategie stability, strategie omezení, strategie diversifikace, atd. Struktura firmy Organizační struktura je rámcem ("formou") pro účinné zabezpečení manažerského procesu činnosti lidí ve firmě. Jde především o zvládnutí účelné dělby práce, sdružování dílčích činností, dořešení pravomoci a zodpovědnosti za řízení a realizaci sdružených prací, koordinace zdrojů (lidí, finančních prostředků atd.) a úkolů s orientací na celistvé plnění poslání řízené organizace. Rozbor jednotlivých typů organizačních struktur a výběr nejvhodnější z nich pro potřeby konkrétní firmy, je velmi obtížný úkol. Tento úkol máme samostatně řešit i v rámci přednášeného tématu tohoto předmětu. Proto této problematice budeme věnovat v následující kapitole (kap.3) samostatnou pozornost. Systémy Pod tímto pojmem rozumíme všechny informační procedury, postupy prací (formální a neformální), které v organizaci probíhají. Obecně se pod tento pojem zahrnují informační systémy (formální i neformální) v organizaci (jako např. i rozpočtové systémy, účtovací systémy, výcvikové a vzdělávací systémy, atd.). Typický pro firmy v českém podnikatelském prostředí je široký nástup využití počítačově podporovaných informačních systémů. Jsou užívány jak pro operativní účely (systémy zpracování hromadných agend, počítačovou komunikaci, přímé řízení procesů), tak pro manažerské účely (manažerské informační systémy, systémy na podporu rozhodování,
15 expertní systémy). Počítačová podpora vrcholového managementu při tvorbě strategií firmy je však stále dnes ještě více zvláštností než pravidlem. Styl řízení V podstatě se můžeme setkat ve firmě s dvěma základními styly řízení, a to autokratickým a demokratickým stylem řízení. Autokratický styl řízení vylučuje participaci (zapojení, účast) ostatních pracovníků na řízení firmy. Vedoucí získává potřebné informace od podřízených, které potvrdí nebo doplní jeho informace, potřebné pro kvalifikované rozhodnutí. Jeho podřízení nemají možnost jiným způsobem ovlivnit jeho rozhodování - vedoucí rozhoduje sám. Demokratický styl řízení je spojen s vyšší mírou participace podřízených na řízení firmy. Vedoucí svolá poradu celého kolektivu podřízených,popř. pohovoří s každým jednotlivcem, zváží všechny nápady a návrhy a konečné rozhodnutí provede sám (může, ale nemusí, brát ohled na názory svých spolupracovníků). Spolupracovníci Lidé jsou hlavním zdrojem zvyšování výkonnosti firmy (a její produktivity). Jednou ze základních manažerských dovedností každého úspěšného manažera je ovládat umění vhodně se spolupracovníky jednat. Nejde jen o přímou komunikaci, ale i o aktivní spoluúčast zaměstnanců na životě své firmy.
16 John Rockefeller svého času prohlásil: Schopnost řídit lidi je zboží, která se dá koupit jako cukr a káva a já jsem ochoten za ni zaplatit více než za cokoli jiného. Čím více pokročíte na cestě k úspěchu, tím jasněji si uvědomíte, že podstatné nejsou finanční prostředky, myšlenky nebo nadšení, ale lidé. Velká pozornost je proto věnována motivaci spolupracovníků, a to jak manažerů, tak výkonných pracovníků. Souběžně s motivací ke kvalitní a tvůrčí práci se doporučuje vytvářet u spolupracovníků pocit sounáležitosti a hrdost na příslušnost ke kolektivu firmy, dobré vztahy a loajalitu zaměstnanců k vedení, podporu stmelujícího poslání a vnitřní kultury firmy. Pro vedoucí pracovníky firem je podstatné znát motivační zázemí, preference a sklony svých zaměstnanců nejen pro přímé osobní řídící působení, ale i pro vytváření vhodného firemního prostředí, které napomáhá k osobní zainteresovanosti a dobré práci. Jde především o dlouhodobý proces cílené tvorby kultury firmy, jejího image, atraktivnosti pro kvalitní spolupracovníky. Dlouhodobě a především u dobrých zaměstnanců se vyplácí, aby cítili svou osobní sounáležitost s podnikovými kolektivy, a pokud možno se považovali za součást "podnikové rodiny". Napomáhá tomu otevřená komunikace mezi managementem a ostatními spolupracovníky. Spolupracovníci tak včas a kvalifikovaně získávají informace o záměrech i úskalích prosperity podnikových činností. Personální politika by podle názorů zaměstnanců měla především preferovat dobré pracovníky, kteří s firmou spojili svůj život i kariéru. Pro rozvoj vnější i vnitřní podnikatelské činnosti výrazně roste úloha tvůrčích vedoucích pracovníků, resp. "lídrů". Stávají se hybnou silou inovačního úsilí a kvality práce ve firmě.
17 Od těchto "mistrů změn" se očekává schopnost vytvořit a formulovat vizi budoucích pozitivních změn. Musí také dokázat realizovat je rukama a hlavami spolupracovníků. K tomu by je měli dokázat neformálně získat, resp. nadchnout. Základní osobní vlastností těchto "mistrů změn je především schopnost pružně reagovat na dynamicky se měnící podmínky podnikatelského okolí. Na základě rozborů konkrétního jednání stovek manažerů ve vnitřní i vnější podnikatelské činnosti lze tvrdit, že tvůrčí vedoucí ("lídr") je klíčovou osobností vnější i vnitřní podnikatelské činnosti. Zdůrazňuje, že je hybnou silou inovací v organizaci, které je nutné považovat za prvořadě důležité pro současnou konkurenční schopnost podniků, a tím i jejich podnikatelský úspěch. Z h1ediska tvůrčího myšlení a jednání je obvyklé, že "mistři změny": - umějí vnímat realitu a příležitosti firmy netradičně, z různých stran (klíč k úspěchu spočívá v tom, že lídr vidí možnosti pro firmu i tam, kde jiní vidí pouze nemožnosti), - umějí komunikovat s lidmi, a tím je dokáží přesvědčit a získat pro svou vizi, - mají vytrvalost v prosazování a realizace inovačního záměru, - zvládli umění získávat spojence a vytvářet i organizovat zájmové koalice, - dokáží vést lidi v týmové práci, včetně rozvoje jejich participace na úspěších i chybách společné činnosti, - umějí sdílet zásluhy, vytvářet ze spolupracovníků úspěšné lidi, dokonce hrdiny. Sdílené hodnoty (kultura) firmy
18 Z předchozího textu je zřejmé, že kultura firmy (sdílené hodnoty) a spolupracovníci spolu velmi těsně souvisí. Kultura firmy je souhrn představ, mýtů, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných. Pod pojmem kultura firmy tedy obvykle rozumíme soustavu sdílených hodnot a názorů, které vytvářejí pozitivně působící neformální normy chování ve firmě. Kultura charakterizuje vnitřní atmosféru firmy, je to určitý (nehmotný) produkt, který je výsledkem myšlení lidí ve firmě a činností, ve firmě provozovaných. Blíže o kultuře budeme hovořit v dalších kapitolách. Schopnosti Schopnosti mistrů změn jsme popsali již dříve. Samozřejmě, že ve firmě by měl být tlak na rozvoj nejenom technické a výrobní kvalifikace personálu, nýbrž manažery by měl být vyvíjen tlak, který povede ke zvýšení ekonomické, právní a informatické gramotnosti personálu celé firmy. Jedním z obecných klíčů úspěchu manažera je schopnost rychlé adaptace. V závěru této části musíme upozornit čtenáře na následující praktický problém. Mechanickým převzetím rámce 7S faktorů nebo dokonce snad preferováním některého z uvedených 7S faktorů úspěchu nikdy nevybudujete úspěšnou firmu. Rady typu musíte se soustředit na vytvoření optimální kultury ve firmě apod. obvykle zavedou management do slepé uličky. Úspěch manažera spočívá v umění sladit výše uvedené faktory úspěchu a vyváženě je používat jako celý systém. Rozdíl mezi dnešní malou skupinou vynikajících českých firem a zbývající převážnou většinou jejich podnikatelsky méně úspěšných partnerů nebývá ani tak v tom, zda pravidla znají a propagují je, jako spíše v umění uceleně a důsledně je aplikovat.
19 Úspěch podnikatele závisí především na lidech, kterými se obklopí, na lidech, kteří jsou ochotni tvrdě pracovat a chtějí dosáhnout vysokých výkonů Jaké vlastnosti a znalosti má mít úspěšný manažer? Velmi stručně si uveďme základní vlastnosti, které by měly být typické pro úspěšného manažera. Patří sem zejména : - výkonnost, rozhodovací schopnosti, odborné znalosti z daného oboru podnikání, - dovednost vedle vlastních znalostí a vědomostí využívat vědomosti a schopnosti druhých, - schopnosti a dovednosti v jednání s lidmi, schopnost vyjít s kolegy i s nadřízenými, schopnost týmové práce, - sdělovat a precizovat své myšlenky, - morální kvality včetně smyslu pro humor, přívětivosti a řady dalších positivních osobních vlastností (emoční stabilita, objektivita při jednání s lidmi, důvěryhodnost, čestnost, atd.). Jaké základní znalosti má mít úspěšný manažer? I na tuto otázku si stručně odpovíme. Mezi základní znalosti úspěšného manažera patří zejména : - znalost ekonomických podmínek (ekonomického okolí firmy) a současných i
20 budoucích možností firmy. Schopnost analýzy prostředí, v němž firma působí a schopnost analýzy vlastní firmy (např. formou SWOT analýzy, Porterovým modelem a jinými nástroji), - schopnost učinit podnikatelské rozhodnutí při stálých změnách a riziku a být důsledný při realizaci rozhodnutí, - znalost podněcování aktivity a iniciativy, tvořivost, citlivost k vnímání podnikatelských příležitostí, - znalost tvorby strategie a metod řešení rozhodovacích problémů, - znalost základních zákonitostí řízení firmy, - znalost mezilidských vztahů. Pokud jste nalezli rozpor mezi teoretickými názory a vlastním sebehodnocením, nezoufejte. První předpoklad budoucího úspěchu je sebeanalýza svých schopností a vyvození z této analýzy poučení. Budete úspěšnější než ti druzí, pokud budete dělat méně chyb než Vaši konkurenti. Zakladatelem obchodního řetězce Wal Mart, v němž je dnes zaměstnáno více než 1 milion lidí a který má 2300 prodejen a supermarketů, byl Sam Walton. Tento nejbohatší muž Ameriky roku 1985 odhalil krátce před svou smrtí v roce 1992 tajemství svého úspěchu v knize Made in America. Sam Walton se řídil určitými pravidly, které shrnul v následující desatero : 1. Vytvořte tým.
21 2. Podílejte se o zisk se zaměstnanci. 3. Motivujte společníky. 4. Podílejte se o informace se společníky. 5. Oceňte zásluhy. 6. Oslavujte úspěchy. 7. Mějte otevřené uši. 8. Dejte zákazníkovi víc, nežli čeká. 9. Hlídejte si výdaje více než konkurence. 10. Vždy jděte proti proudu. Podstatou úspěchu Sama Waltona byla skutečnost, že člověk musí být neustále v předstihu a předvídat změny, aby uspěl.. Vliv relevantního prostředí na firmu V publikovaných rozhovorech s bývalými českými manažery nebo majiteli firem, kteří zazářili na českém podnikatelském nebi jako supernovy a pak více či méně rychle zhasli, často slyšíme nářky nad zvláštnostmi českého podnikatelského prostředí. Jaké jsou faktory, které v jakémkoliv (českém, německém, anglickém, ) prostředí ovlivňují firmu (a tedy i její úspěch či neúspěch)? Je české podnikatelské prostředí specifické a odlišné od podnikatelského prostředí zbytku světa? Nebo podstata neúspěchu podnikatele v České republice je stejná nebo podobná jako jinde ve světě? Na tuto otázku slyšíme řadu nejrůznějších odpovědí: za vše mohou banky, které nám odmítají půjčit na naše (vynikající?) projekty; je to výsledek (daňové) politiky vlády, atd.
22 Známe-li objektivní faktory, které více či méně ovlivňují život firmy, můžeme na tuto vnější situaci reagovat. Tyto faktory prostředí, které ovlivňují firmu, jsou uvedeny na obr EKONOMICKÉ S PRÁVNÍ S S SOCIOLOGICKÉ VZDĚLÁNÍ S MÍSTO TRHU POLITICKÉ S S S FYZIKÁLNÍ TECHNOLOGICKÉ Obr Faktory v prostředí, ovlivňující firmu V konkrétním podnikání je vliv některého faktoru dominantnější než ostatních (např. technologické faktory ovlivňují firmu, která aplikuje prostředky výpočetní techniky do strojírenské výroby více než faktory sociologické, apod.), vždy však je firma ovlivňována i ostatními faktory. Čím dál rychleji se měnící okolí firmy si vynucuje stále pružnější organizace, které jsou schopné pohotově reagovat na situaci na trhu a rychle vyvíjet a zavádět nové výrobky a služby. Jak jsme již dříve uvedli, klíčovou roli v tomto procesu nepřetržité adaptace firmy
23 hrají lidé, kteří jsou nejdůležitějším činitelem v procesu změn. Dnešní úspěšná firma musí být připravena na trvalý proces změn. A.P.Sloans, generální ředitel firmy General Motors, řekl: Situace, kdy dochází k neustálé změně trhu a neustálé změně výrobků, dokáže rozbít každou obchodní organizaci, která na ni není připravena. Tuto část zakončíme tradičním tvrzením: Jediné co je stálé, je změna ve firmě. Případová studie: Poučení z vývoje firem Sony a Honda. Akio Morita, vedoucí pracovník firmy Sony často říkal: Sony dělá to, co ostatní nedělají, my jsme v čele, oni jdou za námi. Úspěch firmy nezávisel na technologických objevech v oblasti polovodičů. Některé americké firmy (např. Texas Instruments) byly v tomto výzkumu před Sony. Výhoda Sony byla ve spojení znalostí technologie a jasné vize, co žádá trh nebo k čemu by se trh dal přesvědčit, aby požadoval. Proto se firma orientovala na výrobu transistorového radia a jejím cílem bylo dosažení spokojenosti zákazníka. Tento dlouhodobý trend v činnosti Sony lze sledovat i v 60.létech Sony byl prvním výrobcem tranzistorové barevné televize, byl prvním výrobcem televizoru Trinitron, byl prvním výrobcem videorekordéru Betamax a samozřejmě byl prvním výrobcem walkmanu v roce Vždy se firma snažila nejenom vyrobit technologicky dokonalý výrobek za přijatelnou cenu, ale snažila se též o dosažení větší spokojenosti zákazníků. Ve firmě Sony se traduje známá manažerská historka: Dva obchodníci jsou v zapomenutém koutě Afriky a telegrafují na ředitelství mateřské firmy. První z nich sděluje: Žádná šance na odbyt, nikdo tu nenosí boty. Druhý telegrafuje: Pošlete ihned zboží. Máme tu obrovské šance, protože nikdo tu nemá boty. Tentýž problém, tutéž situaci posuzují dva odborníci zcela diametrálně. Tato klasická historka z oblasti výuky managementu ilustruje strategii firmy Sony: dělat to, co druzí nedělají. Vytvářet trhy, které vychází z potřeb lidí, vidět příležitost tam, kde odborníci ztrácejí naději.
24 Zakladatel firmy Honda byl patrně jeden z nejlepších a nejúspěšnějších podnikatelů v oblasti strojírenské výroby od dob Henryho Forda. Po válce, kdy mnoho podnikatelů v Japonsku se rozhodlo, že založí autoservisy a autoopravny a orientují se na opravu válkou zničeného autoparku, pan Soichiro Honda se rozhodl, že začne vyvíjet komponenty pro auta ve vlastních dílnách začal vyvíjet vlastní verzi pístních kroužků pro Toyotu. V průběhu této podnikatelské činnosti mu došly peníze. Tento neúspěch je charakteristický pro život řady - i dnešních podnikatelů. Soichiro Honda později tuto situaci komentoval: Mnozí lidé sní o úspěchu. Podle mého názoru lze úspěchu dosáhnout pouze opakovanými nezdary a zkoumáním sebe sama. Úspěch vlastně představuje jedno procento vaší práce, které vzniká z devadesáti devíti procent neúspěchu. K výrobě motocyklů se pan Honda dostal téměř nešťastnou náhodou. Začal tak, že v době palivové krize namontoval na kolo pomocný motor. Kolo fungovalo. Vymyslel tedy nouzové motorové kolo s přídavným motorem a tato kola prodával ve své opravně, dokud mu nedošly motory. Se získanými penězi začal konstruovat skutečný motocykl. V té době v Japonsku nebyla vůbec poptávka po takových věcech. Ale jak Soichiro Honda řekl: Nevyrábíme něco proto, že existuje na trhu poptávka. S naší technologií sami můžeme vytvářet poptávku, můžeme vytvářet trh. Honda pokračoval ve svém úspěšném tažení i v automobilovém průmyslu. Obklopil se nejtalentovanějšími inženýry a snažil se využít všechny technologické novinky. Výsledkem této strategie byly výrobky, které se proslavily zejména vysokou spolehlivostí a precizností. Existuje nějaká odpověď na otázku: Proč je Honda tak dobrá? Odpověď je jednak jednoduchá a jednak komplexní. Existuje pouze nepatrné množství toho, co Honda vyrábí
ACSA celostátní studentská konference Lidé v organizaci. Karel Rais
ACSA celostátní studentská konference 1.-2.12.2005 Lidé v organizaci Karel Rais Cíl přednášky 1. Faktory úspěšné (studentské) organizace 2. Vlastnosti neúspěšné (studentské) organizace 3. Typické vlastnosti
VíceOsobnost a činnost manažera ve veřejné správě. Alena Kerlinová, KFPNH, kanc. 304
Osobnost a činnost manažera ve veřejné správě Alena Kerlinová, KFPNH, kanc. 304 Alena.Kerlinova@law.muni.cz Manažer ve veřejné správě Vedoucí pracovník na všech úrovních řízení organizace Má rozhodovací
Vícevymezení manažerských funkcí ( plánování, organizování, vedení lidí, rozhodování)
Otázka: Historie vývoje managementu Předmět: Ekonomie a management Přidal(a): Kateřina Mikolášková I. etapa ( začátek 20. století) a) Klasický management první 3 desetiletí 20. století VĚDECKÉ ŘÍZENÍ F.
VíceManagement sportu . Management Management Vybrané kapitoly z ekonomiky
Management Literatura Čáslavová, E. Management sportu. Praha: EWPC, 2000. Veber, J. Management. Praha: Management Press, 2005. Bělohlávek, F. Management. Olomouc: Rubico, 2001. Daňhelová, Š. Vybrané kapitoly
VíceStruk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.
Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako
VíceIng. Eva Štěpánková, Ph.D.
Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. 62740@mail.muni.cz Vymezení managementu Management, manažer Úrovně managementu Prostředí managementu Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Řízení - vztah
VíceInovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz
http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/PEM Přednáška č 11 a 12 Řízení od nástupu anglické průmyslové
Více1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:
1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem
Více- Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle
Otázka: Management Předmět: Ekonomie Přidal(a): 01anca - Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle - Proces organizování, plánování, rozhodování, komunikování,
VíceT E O R I E M A N A G E M E N T U
T E O R I E M A N A G E M E N T U 9 ZS, akad.rok 2014/2015 Teorie managementu - VŽ 1 Aspekty organizační struktury Při návrhu organizační struktury se vychází z pěti hlavních aspektů : 1) Specializace
VíceXD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj
XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.
VíceS T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management
VíceTEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE
strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a
VíceMANAGEMENT. Různá pojetí definice managementu zdůrazňující. Vedení lidí Specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky Předmět studia a jeho účel
22.9.2011 MANAGEMENT Různá pojetí definice managementu zdůrazňující Vedení lidí Specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky Předmět studia a jeho účel K první skupině patří pojetí Americké společnosti
VíceŠkola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT
Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9 Projekt MŠMT ČR: Číslo projektu: Název projektu školy: Šablona III/2: EU PENÍZE ŠKOLÁM CZ.1.07/1.5.00/34.0536 Výuka s ICT na SŠ obchodní České
VíceŠkola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT
Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9 Projekt MŠMT ČR: Číslo projektu: Název projektu školy: Šablona III/2: EU PENÍZE ŠKOLÁM CZ.1.07/1.5.00/34.0536 Výuka s ICT na SŠ obchodní České
VíceLeo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7
Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7 Obsah Slovo ke čtenáři 7 ČÁST I Základy managementu a vztah k podnikání 9 11. Vymezení základních pojmů
VíceNázev školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary
Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_01_VZNIK MANAGEMENTU_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077
VíceVysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice
PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute
VíceUčební cíl: Obsahová náplň předmětu:
Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se
VíceAnalýzy konkurence - teorie:
Analýzy konkurence - teorie: Porterův model pěti sil patří k základním a zároveň nejvýznamnějším nástrojům pro analýzu konkurenčního prostředí firmy a jejího strategického řízení. Jejím tvůrcem je profesor
VíceMetodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách
Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky
VíceManažerská ekonomika
PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami
VíceMožné řešení úkolu. Sen Market
Možné řešení úkolu Sen Market Žák Třída Datum zpracování Osnova 1. Plánování: a) Základní strategické cíle b) SWOT analýza c) Porterova analýza konkurence 2. Organizování: a) Organizační struktura Sen
VíceManagement. Pojetí managementu, manažerské funkce - činnosti. Ing. Vladimír Foltánek Ing. Jiří Holický Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky
Management Pojetí managementu, manažerské funkce - činnosti Ing. Vladimír Foltánek Ing. Jiří Holický Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky strana 2 Pojetí managementu Management je umění vedení,
VíceInovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie
http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/MARK Přednáška č 1 a 2 a 3 Historický výklad Výrobní koncepce
VíceMANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ
MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ Plán Zaměření na účel (cíle, poslání) řízeného procesu nebo organizační jednotky Stanovení cesty, jak ho ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout Podstatné východisko úspěšné
VíceStrategický management a strategické řízení
Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického
VícePřednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti
Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem
VíceNázev školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary
Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_02_VÝVOJOVÉ ETAPY MANAGEMENTU_P2 Číslo projektu:
VíceVýznam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012
Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován
Více7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU
7) ANALÝZA KONKURENCE - ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU - ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ UVĚDOMĚNÍ SI TRŽNÍ POZICE - VIDĚT SE OČIMA SVÉ KONKURENCE A UVĚDOMIT SI SVÉ POSTAVENÍ
VíceHistorie managementu
Historie managementu Historický vývoj managementu 1. klasická škola teorie řízení 2. škola mezilidských vztahů 3. empirická škola teorie řízení 4. škola sociálních systémů 5. nová škola teorie řízení Klasická
VíceManagement. označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína
Management Management označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína dosahování cílů organizace prostřednictvím jiných Management
VíceSociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal
Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené
VícePojetí managementu. MANAGEMENT - Pojetí managementu
Pojetí 1 Řízení širší pojem než management chápeme jako vztah mezi prvkem, který řídí (řídící subjekt) a prvkem, který je řízen (řízený objekt) 2 Řízení v různých systémech systémy technické (řízení ve
VíceOrganizační struktury. 3. cvičení
Organizační struktury 3. cvičení Organizační výstavba podniku Poslání organizování = vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo její
VíceNěkteré problémy transformace firemního informačního střediska na středisko znalostní
Některé problémy transformace firemního informačního střediska na středisko znalostní Jan VYMĚTAL Ekonomická fakulta VŠB-TUO, Ostrava vymetal.jan@seznam.cz INFORUM 2007 : 13.konference o profesionálních
VíceEfektivnost informačních systémů. strategické řízení taktické řízení. operativní řízení a provozu
Informační systémy EIS MIS TPS strategické řízení taktické řízení operativní řízení a provozu 1 Otázky: Proč se výdaje na počítač v našem podniku neustále zvyšují, když jejich cena klesá? Víme vůbec kolik
VíceManagement a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích. Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D.
Management a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D. Teorie řízení samostatná vědní disciplína, zabývající se zkoumáním a formulováním obecných
VíceBusiness Development Rozvoj podniku
Marketing vytváření obchodních příležitostí pomocí: udržením stávajících zákazníků přilákáním nových zákazníků Tržby vyhráním zakázky Zákaznická služba Cíle společnosti, které ovlivňují marketingové činnosti:
Více6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management
6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management Obecné cíle výuky Marketingu a managementu Výuka předmětu marketing a management směřuje k pochopení a prohloubení vědomostí a dovedností o marketingu
VícePodnikový management. Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc.
Podnikový management Garant: prof. Ing. Petr Němeček, DrSc. Role manažera Henry Mintzberg vynikající odborník na problematiku managementu, řekl, že manažeři mohou být nejlépe charakterizováni podle rolí,
VícePROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser
PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova výkladu Charakteristika manažerské práce Manažer Autorita manažera Manažerské dovednosti Vlastnosti dobrého manažera Řešení konfliktů Charakteristika
VíceM A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1. Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1
M A R K T I N G O V Ý M A N A G E M E N T 1 Akad.rok 2015/2016, ZS Marketingový management - VŽ 1 Marketingový management Klíčovým základem procesu marketingového managementu jsou do podstaty problému
VíceVedení týmů a týmová práce. Vedení týmu
Vedení týmů a týmová práce Vedení týmu Efektivní vedení Teorie rysů Zvláštní způsob chování (GRID) Situacionalistický přístup Nové vedení (charisma) Teorie rysů Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy
VícePO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR
PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál
VíceVýznam marketingu Moderně pojatý marketing je důležitým prvkem řízení podniku s orientací na trh
MARKETING 1 Význam marketingu Podílí se na vývoji a zdokonalování výrobků a služeb Ovlivňuje distribuční a cenovou politiku Je těsně spjat s propagací Moderně pojatý marketing je důležitým prvkem řízení
VíceNázev školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu:
Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_04_STYLY ŘÍZENÍ_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077
VíceP R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G
P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 4 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 Marketingové strategie ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Klasifikace marketingových strategií
VíceÚloha 1. Úloha 2. Úloha 3. Úloha 4. Text úlohy. Text úlohy. Text úlohy. Text úlohy
Úloha 1 Mezi motivující faktory Herzbergovy dvoufaktorové teorie nepatří a. dosažení cíle b. uznání c. vztahy se spolupracovníky d. odpovědnost e. povýšení Úloha 2 Mezi politické faktory vnějšího prostředí
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které
VíceVzdělávací obsah předmětu matematika a její aplikace je rozdělen na čtyři tématické okruhy:
4.2. Vzdělávací oblast: Matematika a její aplikace Vzdělávací obor: Matematika a její aplikace Charakteristika předmětu Matematika 1. Obsahové vymezení vyučovacího předmětu Vzdělávací oblast matematika
Více10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE
MANAGEMENT PROCESŮ část 10, díl 3, kapitola 5, str. 1 10/3.5 MARKETINGOVÉ STRATEGICKÉ KONCEPCE Strategické marketingové plánování musí rozhodnout o volbě a pokrytí trhu, stanovení chování vůči tržním subjektům
Více7.19 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management
7.19 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management Obecné cíle výuky Marketingu a managementu Výuka předmětu marketing a management směřuje k pochopení a prohloubení vědomostí a dovedností o marketingu
Více7.20 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management
7.20 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management Obecné cíle výuky Marketingu a managementu Výuka předmětu marketing a management směřuje k pochopení a prohloubení vědomostí a dovedností o marketingu
VíceSII - Ekonomika a management
SII - Ekonomika a management Způsob vyhodnocení: Při vyhodnocení budou za nesprávné odpovědi strhnuty body. 1. Mezi sekvenční funkce nepatří: a) implementace, b) kontrola. c) personalistika a vedení, d)
VíceFIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ
FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ A PORADENSTVÍ VZDĚLÁVACÍ A VÝCVIKOVÉ KURZY Nabízíme: INDIVIDUÁLNÍ PŘÍSTUP PROGRAMY NA KLÍČ Význam má takové vzdělávání, které reaguje na zcela konkrétní potřeby. Kurzy v oblasti : sociálně
VíceMANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ
MANAGEMENT I STUDIJNÍ SOUSTŘEDĚNÍ SHRNUTÍ UČIVA ING. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu (reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)
VíceVNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE
VNITŘNÍ ZDROJE A SCHOPNOSTI ORGANIZACE Ú V O D 1. VÝVOJ STRATEGICKÝCH PŘÍSTUPŮ 1.1 Historický přehled strategických přístupů 1.2 Přehled významných strategických přístupů 1.2.1 Hierarchické pojetí strategie
VíceAutor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1281_Management. Význam a podstata_pwp
Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1281_Management. Význam a podstata_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo a název
VíceSportovní management a sportovní manažer
Sportovní management a sportovní manažer Vznik managementu bývá spojován se jménem F. W. Taylora, který vydal v roce 1911 v New Yorku publikaci s názvem Shop Management a v roce 1913 The Principles of
VíceHENRI FAYOL. Vypracovaly: Karolína Dutá, Veronika Marešová
HENRI FAYOL Vypracovaly: Karolína Dutá, Veronika Marešová HENRI FAYOL * 29. července 1841 Istanbul 19. listopadu 1925 Paříž francouzský neoklasický ekonom a teoretik spolu s Frederickem W. Taylorem pokládán
VícePROINCOR Inovační audit
PROINCOR Inovační audit ProIncor Inovační audit ProIncor Inovační audit analyzuje, hodnotí a stimuluje inovační proces a inovační prostředí v malých a středních podnicích ze všech různých odvětví. Otázky
VíceŘízení podniku a prvky strategického plánování
6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové
VíceMarketing. PhDr.Ing.Jaroslava Dědková Ph.D. Katedra marketingu. jaroslava.dedkova@tul.cz
Marketing PhDr.Ing.Jaroslava Dědková Ph.D. Katedra marketingu jaroslava.dedkova@tul.cz Alsbury A., Jay R. Dědková J. Honzáková I. Foret M., Procházka P., Vaculík J. Horáková I. Kolektiv autorů Odborná
VíceTÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba
TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s
Více2. Stavební firma. Předmět podnikání stavebních firem
2. Stavební firma Klíčová slova: Stavební firma, právní formy podnikání, hlavní a podpůrné činnosti stavební firmy, funkce stavební firmy, strategie stavební firmy. Anotace textu: Obsahem textu je seznámení
VíceOKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE
Studijní program: Řízení lidských zdrojů a ekonomika práce Studijní obor: Ekonomika a řízení lidských zdrojů Typ studia: bakalářské OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Akademický školní rok 2013/2014
VícePERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT)
PERSONALISTIKA PRO PRAXI Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) OBSAH MODUL PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 3 ÚVOD DO PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU... 3 ADMINISTRATIVA V PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 8 VZDĚLÁVÁNÍ
VíceZástupce ředitele a personální práce
Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,
Více1. Stavební management
1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:
VíceTRH A CÍLENÝ MARKETING
TRH A CÍLENÝ MARKETING základní subjekty trhu: 1. domácnosti prodávají své výrobní faktory (práce, půda, kapitál), za získané důchody (mzda, renta, úrok) nakupují výrobky a služby 2. podniky prodávají
VíceVšeobecná sestra. Management - terminologie
Všeobecná sestra Název studijního předmětu Téma Název kapitoly Autor - autoři Základy managementu v ošetřovatelství Management terminologie Management - terminologie Mgr. Zdeňka Mikšová, Ph.D. 1. Motivační
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu
Základy marketingu (B_Zmar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 6 (KS)
VíceSWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody
SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT
VícePROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ
Projekt č. CZ.1.07/3.2.09/03.0015 PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ http://www.vspj.cz/skola/evropske/opvk Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním
VíceManagement. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza
Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a
VíceManagement. Původně americký výraz, v současnosti má mezinárodní platnost. Nejčastější překlad: - řízení, vedení nebo správa
MANAGEMENT Management Původně americký výraz, v současnosti má mezinárodní platnost. Nejčastější překlad: - řízení, vedení nebo správa Definice obsahu pojmu: Souhrn činností, jejichž hlavní obsahovou náplní
VíceGymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115
Gymnázium a Střední odborná škola, Rokycany, Mládežníků 1115 Číslo projektu: Číslo šablony: Název materiálu: Ročník: Identifikace materiálu: Jméno autora: Předmět: CZ.1.07/1.5.00/34.0410 62 Vytváření podmínek
VícePodnikatelský ekosystém. Leonard Walletzký 2016
Podnikatelský ekosystém Leonard Walletzký 2016 Komerční inovace INOVACE SMLUVNÍ INVESTIČNÍ Licence Aliance Sítě Ostatní Business angel Joint venture Plné vlastnictví Greenfield / Brownfield Akvizice Strategické
VíceAnalýza a vytváření pracovních míst
Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje
VíceTypy koncepcí. Prodejní koncepce Marketingová koncepce
Koncepce marketingu Typy koncepcí Výrobní koncepce Výrobková koncepce Prodejní koncepce Marketingová koncepce Výrobní koncepce Spotřebitelé mají v oblibě takové výrobky, které jsou široce dostupné a za
VíceMANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI
MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI TÉMA Č. 1 VÝVOJ A POJETÍ INFORMAČNÍHO MANAGEMENTU pplk. Ing. Petr HRŮZA, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,
VíceStudijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod
Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy
VíceModelový program výcviku manažerů
Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)
VíceT E Z E K. na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku
Č E S K Á Z E M Ě D Ě L S K Á U N I V E R Z I T A V P R A Z E FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ T E Z E K D I P L O M O V É P R Á C I na téma: Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců ve sledovaném podniku Vypracovala:
VíceOrganizační výstavba podniku
Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat
VíceMotivace, stimulace, komunikace
Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je
VíceIng. Alena Šafrová Drášilová
Organizování Ing. Alena Šafrová Drášilová BPH_ZMAN Organizace ace spontánní umělé zaměstnanecké zájmové princip vstupu do organizace psychologická psaná smlouva maximalizace užitku alokace zdrojů v organizaci
VíceInformační média a služby
Informační média a služby Výuka informatiky má na Fakultě informatiky a statistiky VŠE v Praze dlouholetou tradici. Ke dvěma již zavedeným oborům ( Aplikovaná informatika a Multimédia v ekonomické praxi
VíceEkonom, filozof, manažer, podnikatel, sociolog Narozen 7. listopadu 1886 v Maldenu, v Massachusetts, v USA Vyrůstal se svým otcem na farmě Později
TERI LS 2013/14 Ekonom, filozof, manažer, podnikatel, sociolog Narozen 7. listopadu 1886 v Maldenu, v Massachusetts, v USA Vyrůstal se svým otcem na farmě Později studoval na Harvardu, titul zde ale nezískal
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. KMK ML Základy marketingu
Základy marketingu (B_Mar) ZS 09 Bakalářské studium Garant předmětu: Ing.Miloslav Vaňák Vyučující:.. Ing. M. Vaňák Typ studijního předmětu: povinný roč./sem.:.. 1/1 Rozsah studijního předmětu:.. 2/0/0
VícePodnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla
Podnikatelský záměr = Podnikatelský plán = business pla Základní části realizační resumé zpracovává se na závěr, rozsah 2-3 stránky charakteristiku firmy a jejích cílů organizační řízení a manažerský tým
VíceUrčeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu
Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vymezeni, historie a vývoj managementu Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: září 2013
VíceNÁKLADOVÉ ÚČETNICTVÍ (MU_305)
NÁKLADOVÉ (MU_305) 1 Ing. Jaroslav Wagner, PhD. Katedra manažerského účetnictví Místnost: 285 NB KH: Pondělí 15,00 17,00 hod. E-mail: wagner@vse.cz Telefon: 224 095 162 Mobil: 601 233 470 WWW: nb.vse.cz/~wagner
VíceM. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení. M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení
Marketingové řízení podniku Transakční marketing Vztahový marketing Základní literatura M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, VŠFS europress, 2004 M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení podniku,
VíceMANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu
MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu
VíceManagement 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola
Základy managementu Ing. Eva Karpissová ESF MU Katedra podnikového hospodářství Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Vymezení managementu
Více