1. Současné přístupy k řízení

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "1. Současné přístupy k řízení"

Transkript

1 1. Současné přístupy k řízení V současných podmínkách českého hospodářství roste trvale náročnost a požadavky na řízení, neboť a) roste složitost řešených manažerských úloh a dochází ke zkracování doby na nalezení optimálního řešení - vzrůstá význam faktoru času, b) spolu s rostoucími náklady na řešení manažerských úloh rostou rizika přijatých rozhodnutí - vzrůstá ekonomická závažnost přijatých rozhodnutí. Dále stručně shrneme nejpoužívanější současné přístupy k řízení firem, k nimž patří zejména : 1. Procesní přístupy, vycházející z teorie H.Fayola: - preference uceleného a harmonického chápání fungování zkoumané organizace, - obecně platná doporučení pro zvládnutí hlavních manažerských funkcí (plánování, organizování, kontrola,atd.), - těmto přístupům se vytýká snaha nahradit řízení obecnými (všeobecnými) pravidly. 2. Psychologicko-sociální přístupy, vycházející ze školy lidských vztahů : - koncentrace pozornosti na výběr, rozmístění spolupracovníků a jejich vedení, - hybnou sílou organizace je motivace lidí, jejich stimulace, rozvoj iniciativ a aktivit. 3. Kvantitativní škola (kvantitativní přístup), který lze charakterizovat systémově technokratickou reakcí na sociálně a psychologicky orientované přístupy k řízení - zdůrazněním matematických metod, - snahou o formalizaci problému a o zavedení prostředků výpočetní techniky do vlastního procesu řízení firmy. 4. Systémové přístupy, charakterizované zejména tlakem na komplexní chápání dílčích manažerských funkcí a jejich koordinované sladění v cílové chování celku.

2 Praktická aplikace tohoto přístupu byla ( v některých případech) spojena s podceněním rolí lidí v systému a s celkovým technokratickým pohledem na systém. 5. Empirické přístupy, pro něž je typický rozbor a zobecnění kladů i záporů manažerské praxe. (viz např. práce P.F.Druckera, H.Mintzberga, P.Kotlera, M.E.Portera, H.I.Ansoffa, aj.). Závěr : moderní management není názorově homogenní v praxi je nutno si účelově vybrat příslušný přístup a tvůrčím způsobem realizovat poznatky z názorových směrů

3 2. Manažerské funkce Manažerské funkce jsou typické činnosti, které vedoucí pracovník (manažer) vy konává ve své práci. V současné literatuře existují různá pojetí obsahové náplně manažerských funkcí a různá pojetí jejich klasifikace. Za zakladatele koncepce manažerských funkcí je považován Francouz Henri Fayol, který definoval pět funkcí, které nazval funkcemi správy. Jsou to - plánování (planning) - stanovení budoucích cílů a metod, jak těchto cílů dosáhnout, - organizování (organizing) - zabezpečení zdrojů (materiálních, finančních, lidských, atd.) popř. podmínek pro plánované činnosti, - přikazování (directing) - dávání úkolů a příkazů podřízeným pracovníkům, - koordinace (coordinating) - slaďování činností pracovníků, - kontrola (controlling) - ověřování souladu plánu a skutečnosti a přijatých závěrů. Z této klasifikace pak vyšla celá řada světových autorů, kteří se věnovali problematice managementu (např. P.F. Drucker - práce [2], aj.). Velmi často se setkáme z následující klasifikací, uvedenou v pracích Harolda Koontze a Heinze Weihricha - práce [7] a českých autorů Vodáček,Vodáčková - [9] : - plánování (planning) - organizování (organizing) - výběr a rozmístění spolupracovníků (staffing) - vedení lidí (leading) - kontrola (controlling) Uvedené funkce jsou návazné a charakterizují se jako tzv. sekvenční manažerské funkce (sequential functions). Je to proto, že se realizují postupně, což samozřejmě neznamená, že se nemohou např. částečně překrývat nebo postupně zpřesňovat již dříve vykonané funkce, apod.

4 Tyto sekvenční funkce mají společné, že jimi prostupují tzv. paralelní funkce ( též někdy označované jako průběžné manažerské funkce - continuous functions). Jedná se o: - analyzování řešených problémů (analysis) - rozhodování (decision making) - realizace, resp. implementace (implementation, incl. coordination) Rozhodování tedy nelze ztotožňovat s pojmem řízení. Rozhodování je jednou z paralelních manažerských funkcí, které prostupuje sekvenčními manažerskými funkcemi - viz maticové zobrazení na obr Manažerské funkce analýza rozhodování implementace plánování organizování výběr a rozmístění pracovníků vedení pracovníků kontrola Obr.2 1 Maticové zobrazení manažerských funkcí Toto pojetí manažerských funkcí bylo kritizováno (zejména z důvodů jeho využitelnosti v denní práci manažerů), mezi nejznámější kritiky patřil Henri Mintzberg, který tvrdí, že činnost běžného manažera se dá shrnout do deseti rolí. Tyto role klasifikuje do tří skupin, a to na : - skupinu interpersonálních rolí (vyplývajících přímo z formální pravomoci a ze

5 zodpovědnosti manažera), - skupinu informačních rolí ( určenou úlohou manažera v informačních procesech firmy), - skupinu rozhodovacích rolí (které jsou hlavním projevem jeho cílevědomé činnosti, vedoucí k dosažení cílů organizace). Charakter interpersonálních rolí se může měnit podle poslání, které při jejich vykonávání vedoucí pracovník plní. V podstatě manažer může zastávat následující tři dílčí role, a to : figurehead - představitele organizace leader liason - vůdce organizace - spojovacího článku V oblasti informačních rolí, které jsou vztaženy k aktivní účasti manažera v informačních procesech organizace a zabírají cca 40% jeho pracovního času, manažer může zastávat následující role, a to: monitor - monitorujícího příjemce informací disseminator - šiřitele informací spokeperson - mluvčího organizace Rozhodovací role spočívají v účelovém výběru jednoho nebo několika přípustných řešení vzniklých rozhodovacích situací manažerského jednání, v následném sdělování řešení a v prosazování a kontrole plnění tohoto (resp. těchto) řešení. Rozhodovací role můžeme rozdělit do následujících čtyř dílčích rolí, a to na : entrepreneururial - podnikatelskou roli disturbance - handler - řešení problémů resource allocator - alokaci zdrojů negotiator - vyjednávače

6 Všech 10 dílčích rolí se vzájemně propojuje a navzájem se kvalitativně podmiňují. Řízení můžeme považovat též za umění sladit tyto role v jeden celek (integrated job). Současné pojetí obou koncepcí manažerských rolí a manažerských funkcí není antagonistické, obě koncepce existují vedle sebe. Tak např. koncepce manažerských rolí se dá vyložit i tradičními manažerskými funkcemi (někteří autoři upozorňují např. na opomíjení úkolů manažerů při stanovení podnikatelské strategie, strukturování organizace apod. ze strany Mintzbergova pojetí ). Vzhledem k zaměření skript se v dalším výkladu budeme používat pojetí manažerských funkcí dle obr. 2-1.

7 2.1. Co je to úspěšná firma? Po roce 1989 byl snad každý z nás postaven před podobnou otázku, na níž si sám musel často odpovědět. Mám jít pracovat jako manažer do této firmy. Budu úspěšný? A bude firma úspěšná? A co je to vůbec osobní či firemní úspěch? Možná jste museli odpovídat na odborněji orientované otázky, např. je firemním úspěchem umět dobře organizovat nebo je firemním úspěchem zvýšit vlastní inovační potenciál?, popř. získat dovednost, kterou dříve firma neměla? Jaké jsou kritické faktory úspěchu firmy? Můžeme si klást i další konkrétní otázky, na něž by mohl zkusit odpovědět každý čtenář? Byl Edison úspěšný podnikatel? Myslíte si, že Al Capone, americký mafián z 30.let 20.století, byl úspěšný? A mohli bychom se ptát konkrétně i na některé české mafiány - např. na některé privatizátory z 90.let, byli tito pánové úspěšní? Jaké jsou kritické faktory úspěchu firmy? Pro nalezení správné odpovědi je třeba nejprve analyzovat ty stránky řídící práce, které mají pro manažera zásadní význam. Existuje několik koncepcí, přístupů, pojetí, které mají řadu shodných rysů. Mezi ně patří zejména tzv. rámec 7S konzultační firmy Mc Kinsey; koncepce kritických faktorů úspěchu K.H.Chunga; koncepce kritických faktorů úspěchu na základě systémových přístupů, atd. Kritické faktory úspěchu firmy dále rozebereme podle přístupu, který je uveden v (dnes již klasické) knize představitelů koncepce dokonalých podniků T. J. Peterse a R. H. Watermana (viz kniha Hledání dokonalosti Poučení..z nejlépe vedených amerických společností.). Jejich výzkum ukázal, že úspěšná firma je ovlivňována nejméně sedmi vnitřními, vzájemně závislými faktory, které musí být rovnoměrně rozvíjeny. Mezi hlavní faktory úspěchu patří struktura firmy, její strategie, spolupracovníci ve firmě, jejich

8 dovednosti, styl řízení firmy, systémy a postupy ve firmě, sdílené hodnoty (kultura) firmy. Tyto faktory úspěchu definují známý rámec 7S firmy Mc Kinsey (obr.3.2.). STRUKTURA STRATEGIE SYSTÉMY SPOLUPRA COVNÍCI SCHOPNOST I STYL SDÍLENÉ HODNOTY Obr Rámec 7 S faktorů firmy Mc Kinsey

9 Strategie firmy Základní snaha zlepšit vnitřní a vnější podnikatelskou činnost je založena na doporučení "znát svou oblast podnikání". Hlavní úlohu přitom má dobrá podnikatelská strategie firmy. Tím, že stanoví soustavu hlavních cílů organizace a cest a metod dosažení těchto cílů, dává systémový rámec pro posouzení účelnosti provedení dílčích doporučení, které vyplývají z rozboru činnosti "dokonalých" podniků. Strategie firmy obvykle vychází z vize firmy (z představ majitelů firmy) a z konkrétního poslání firmy (výroba, poskytování služby). Strategie firmy je charakterizována dlouhodobou orientací firmy, dlouhodobým zamýšleným směřováním firmy k jednomu cíli nebo k množině cílů a konkrétními možnostmi firmy v daném prostředí, které umožňují tyto cíle uskutečňovat. Strategie má obvykle formu dostatečně volných pokynů, které by měly být ve firmě dodržovány a popisů aktivit, které firma musí učinit pro dosažení určitých cílů (např. co udělat pro zavedení e - businessu firmy, atd.). Jedním ze základních cílů strategického řízení managementu firmy je dosažení určité konkurenční výhody (obvykle lepším využitím vnitřních zdrojů) ve srovnání s ostatními firmami v konkrétním prostředí s cílem uspokojení trhu a uspokojení očekávání zájmových skupin (tzv. stakeholders ) - tj. vlastníků firmy, managementu a ostatních pracovníků firmy, orgánů místní správy, obchodních partnerů, zástupců státu, bank, atd.

10 Chceme li ve firmě nalézt její strategii, zjistíme, že firemní strategie je často buď ukryta v písemných (často důvěrných) materiálech firmy (např. v zápisech z jednání správní rady nebo z valné hromady akcionářů, ve sděleních managementu, v zakládacích materiálech firmy, atp.) anebo je to pouze myšlenka, směr (trend), podle něhož majitel nebo skupina vlastníků řídí firmu. V reálném životě firmy nejde jenom o písemnou nebo ústní presentaci vlastní strategie. Jde zejména o realizaci, o uskutečňování strategie ve firmě a též o jejím vyhodnocení. Jednotlivé postupné kroky zavádění (implementace) strategie ve firmě pak ovlivní též i firemní okolí (zejména již zmiňované zájmové skupiny). Proces realizace strategie firmy je spojen s prováděním řady drobných nebo zásadních změn a má-li tento proces být úspěšný, musíme dodržovat jistá pravidla, jistý postup, na který v přednáškách upozorníme. Firma má obvykle celou hierarchii strategií, které na sebe navazují. Na samém vršku této pyramidy stojí tzv. corporate (firemní, podnikatelská) strategie, která určuje základní orientaci firmy (v čem podnikat?, jak podnikat?, atd.). Na tuto strategii navazují tzv. business (obchodní) strategie a na nejnižší úrovni jsou tzv. funkční strategie (strategie rozvoje jednotlivých funkcí ve firmě např. marketingová strategie, strategie informačních systémů a technologií, výrobní strategie, atd.) 1. Teoretický rozbor problematiky strategií firem, který je doplněn o řadu konkrétních případových studií, je uveden např. v práci Johnson,Scholes. 1 Funkční strategie ve firmě mohou být pro každou podnikatelskou aktivitu firmy (tj. pro každou obchodní strategii firmy) odlišné.

11 corporate strategie (podnikatelská) business strategie (obchodní) funkční strategie - marketingová strategie, - strategie řízení výroby, - strategie IS/IT, - finanční strategie, - strategie řízení lidských zdrojů, - strategie vědecko-technického rozvoje, atd. Obr Hierarchie strategií ve firmě Základní typy strategií firmy. V této části budeme vycházet z tradičního Porterova přístupu k diskusi o firemních strategií. Základem Porterova přístupu ke členění firemních strategií je myšlenka, že konkurenční výhoda je jádrem každé strategie a že každá (úspěšná) firma si musí vybrat typ konkurenční výhody, o kterou bude usilovat (a s ní bude na trhu existovat). Podle tohoto Porterova pojetí existují obecně dvě základní konkurenční výhody, s kterými firma může soutěžit s ostatními, a to: nízké náklady nebo diferenciace (odlišnost). Tyto dvě konkurenční výhody vedou ke třem možným strategiím, s nimiž firma může v daném odvětví získat nadprůměrnou výkonnost, a to k: - strategii vůdčího postavení v nízkých nákladech (angl. Cost leadership strategy),

12 - strategii diferenciace (angl. Differentiation strategy), - fokus strategii (angl. Focus strategy). Již z názvů je zřejmé, že první strategický přístup se soustřeďuje na nízké náklady (z důvodu nízké ceny výrobku či služby), zatímco druhá strategie vychází z odlišnosti poskytovaných služeb či výrobků firmy (firma nabízí lepší produkty nebo lepší služby za stejnou cenu jako konkurent). Fokus strategie (strategie zacílení, zaměření pozornosti) má dvě varianty, strategii soustředění pozornosti na náklady a strategii soustředění pozornosti na diferenciaci (viz obr. 2.4.). široký rozsah (celé odvětví) C Zaměření se na CÍL (fokus,rozsah podniku) Strategie nákladového Strategie diferenciace (vůdcovství) (strategie odlišnosti ) (Cost leadership) (Differentiation) (jeden nebo několik segmentů) úzký rozsah Strategie pozornosti na minimalizaci nákladů (Cost focus) Strategie cílené diferenciace (Focus differentiation) minimalizace KONKURENČNÍ VÝHODA diferenciace (odlišení) nákladů FIRMY výrobků, služeb Obr.2.4. Základní členění strategií dle Portera

13 Pro obě citované varianty fokus strategie je typické, že se firma soustřeďuje na získání výhody nízkých nákladů (cost focus) nebo na odlišení (differentiation focus) v některém úzkém segmentu daného odvětví. Strategie vůdčího postavení v nákladech nebo strategie odlišení (strategie diferenciace) se soustřeďuje na celé odvětví (nebo alespoň na několik segmentů daného odvětví). Rozhodne-li se management firmy pro strategii dosažení nižších nákladů, má v podstatě dvě základní možnosti. Buď management firmy bude uskutečňovat strategii dosažení minimálních nákladů v celém odvětví, pak hovoříme o tzv. strategii vůdčího postavení v nízkých nákladech (Cost leadership strategy) nebo se firma soustředí na dosažení co nejnižších nákladů pouze v jednom nebo několika segmentech odvětví tzv. strategie pozornosti na minimalizaci nákladů (Cost focus strategy). Ve světové i české literatuře, věnované strategickému řízení, najdete samozřejmě řadu dalších členění strategií. Z rozsahových důvodů zde faktograficky uvedeme některé možné vývojové strategie firmy. Poněvadž jsou i v české literatuře často uváděny pouze anglické názvy strategií, připojujeme k českému názvu i anglický ekvivalent: - Nic neměň (Do nothing), - Konsolidace (Consolidation), - Ukončení činnosti (Withdrawal), - Vývoj nového trhu (Market development), - Rozšíření trhu (Market penetration), - Vývoj nového výrobku (product development), - Technologické inovace (Technology innovation), - Výroba dle individuálního přání zákazníka (Customization), - Standardizace modulů, používaných ve výrobě (Modularization).

14 Samozřejmě různí autoři uvádí na základě jiných kriterií další členění strategií např. strategie expanze, strategie stability, strategie omezení, strategie diversifikace, atd. Struktura firmy Organizační struktura je rámcem ("formou") pro účinné zabezpečení manažerského procesu činnosti lidí ve firmě. Jde především o zvládnutí účelné dělby práce, sdružování dílčích činností, dořešení pravomoci a zodpovědnosti za řízení a realizaci sdružených prací, koordinace zdrojů (lidí, finančních prostředků atd.) a úkolů s orientací na celistvé plnění poslání řízené organizace. Rozbor jednotlivých typů organizačních struktur a výběr nejvhodnější z nich pro potřeby konkrétní firmy, je velmi obtížný úkol. Tento úkol máme samostatně řešit i v rámci přednášeného tématu tohoto předmětu. Proto této problematice budeme věnovat v následující kapitole (kap.3) samostatnou pozornost. Systémy Pod tímto pojmem rozumíme všechny informační procedury, postupy prací (formální a neformální), které v organizaci probíhají. Obecně se pod tento pojem zahrnují informační systémy (formální i neformální) v organizaci (jako např. i rozpočtové systémy, účtovací systémy, výcvikové a vzdělávací systémy, atd.). Typický pro firmy v českém podnikatelském prostředí je široký nástup využití počítačově podporovaných informačních systémů. Jsou užívány jak pro operativní účely (systémy zpracování hromadných agend, počítačovou komunikaci, přímé řízení procesů), tak pro manažerské účely (manažerské informační systémy, systémy na podporu rozhodování,

15 expertní systémy). Počítačová podpora vrcholového managementu při tvorbě strategií firmy je však stále dnes ještě více zvláštností než pravidlem. Styl řízení V podstatě se můžeme setkat ve firmě s dvěma základními styly řízení, a to autokratickým a demokratickým stylem řízení. Autokratický styl řízení vylučuje participaci (zapojení, účast) ostatních pracovníků na řízení firmy. Vedoucí získává potřebné informace od podřízených, které potvrdí nebo doplní jeho informace, potřebné pro kvalifikované rozhodnutí. Jeho podřízení nemají možnost jiným způsobem ovlivnit jeho rozhodování - vedoucí rozhoduje sám. Demokratický styl řízení je spojen s vyšší mírou participace podřízených na řízení firmy. Vedoucí svolá poradu celého kolektivu podřízených,popř. pohovoří s každým jednotlivcem, zváží všechny nápady a návrhy a konečné rozhodnutí provede sám (může, ale nemusí, brát ohled na názory svých spolupracovníků). Spolupracovníci Lidé jsou hlavním zdrojem zvyšování výkonnosti firmy (a její produktivity). Jednou ze základních manažerských dovedností každého úspěšného manažera je ovládat umění vhodně se spolupracovníky jednat. Nejde jen o přímou komunikaci, ale i o aktivní spoluúčast zaměstnanců na životě své firmy.

16 John Rockefeller svého času prohlásil: Schopnost řídit lidi je zboží, která se dá koupit jako cukr a káva a já jsem ochoten za ni zaplatit více než za cokoli jiného. Čím více pokročíte na cestě k úspěchu, tím jasněji si uvědomíte, že podstatné nejsou finanční prostředky, myšlenky nebo nadšení, ale lidé. Velká pozornost je proto věnována motivaci spolupracovníků, a to jak manažerů, tak výkonných pracovníků. Souběžně s motivací ke kvalitní a tvůrčí práci se doporučuje vytvářet u spolupracovníků pocit sounáležitosti a hrdost na příslušnost ke kolektivu firmy, dobré vztahy a loajalitu zaměstnanců k vedení, podporu stmelujícího poslání a vnitřní kultury firmy. Pro vedoucí pracovníky firem je podstatné znát motivační zázemí, preference a sklony svých zaměstnanců nejen pro přímé osobní řídící působení, ale i pro vytváření vhodného firemního prostředí, které napomáhá k osobní zainteresovanosti a dobré práci. Jde především o dlouhodobý proces cílené tvorby kultury firmy, jejího image, atraktivnosti pro kvalitní spolupracovníky. Dlouhodobě a především u dobrých zaměstnanců se vyplácí, aby cítili svou osobní sounáležitost s podnikovými kolektivy, a pokud možno se považovali za součást "podnikové rodiny". Napomáhá tomu otevřená komunikace mezi managementem a ostatními spolupracovníky. Spolupracovníci tak včas a kvalifikovaně získávají informace o záměrech i úskalích prosperity podnikových činností. Personální politika by podle názorů zaměstnanců měla především preferovat dobré pracovníky, kteří s firmou spojili svůj život i kariéru. Pro rozvoj vnější i vnitřní podnikatelské činnosti výrazně roste úloha tvůrčích vedoucích pracovníků, resp. "lídrů". Stávají se hybnou silou inovačního úsilí a kvality práce ve firmě.

17 Od těchto "mistrů změn" se očekává schopnost vytvořit a formulovat vizi budoucích pozitivních změn. Musí také dokázat realizovat je rukama a hlavami spolupracovníků. K tomu by je měli dokázat neformálně získat, resp. nadchnout. Základní osobní vlastností těchto "mistrů změn je především schopnost pružně reagovat na dynamicky se měnící podmínky podnikatelského okolí. Na základě rozborů konkrétního jednání stovek manažerů ve vnitřní i vnější podnikatelské činnosti lze tvrdit, že tvůrčí vedoucí ("lídr") je klíčovou osobností vnější i vnitřní podnikatelské činnosti. Zdůrazňuje, že je hybnou silou inovací v organizaci, které je nutné považovat za prvořadě důležité pro současnou konkurenční schopnost podniků, a tím i jejich podnikatelský úspěch. Z h1ediska tvůrčího myšlení a jednání je obvyklé, že "mistři změny": - umějí vnímat realitu a příležitosti firmy netradičně, z různých stran (klíč k úspěchu spočívá v tom, že lídr vidí možnosti pro firmu i tam, kde jiní vidí pouze nemožnosti), - umějí komunikovat s lidmi, a tím je dokáží přesvědčit a získat pro svou vizi, - mají vytrvalost v prosazování a realizace inovačního záměru, - zvládli umění získávat spojence a vytvářet i organizovat zájmové koalice, - dokáží vést lidi v týmové práci, včetně rozvoje jejich participace na úspěších i chybách společné činnosti, - umějí sdílet zásluhy, vytvářet ze spolupracovníků úspěšné lidi, dokonce hrdiny. Sdílené hodnoty (kultura) firmy

18 Z předchozího textu je zřejmé, že kultura firmy (sdílené hodnoty) a spolupracovníci spolu velmi těsně souvisí. Kultura firmy je souhrn představ, mýtů, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných. Pod pojmem kultura firmy tedy obvykle rozumíme soustavu sdílených hodnot a názorů, které vytvářejí pozitivně působící neformální normy chování ve firmě. Kultura charakterizuje vnitřní atmosféru firmy, je to určitý (nehmotný) produkt, který je výsledkem myšlení lidí ve firmě a činností, ve firmě provozovaných. Blíže o kultuře budeme hovořit v dalších kapitolách. Schopnosti Schopnosti mistrů změn jsme popsali již dříve. Samozřejmě, že ve firmě by měl být tlak na rozvoj nejenom technické a výrobní kvalifikace personálu, nýbrž manažery by měl být vyvíjen tlak, který povede ke zvýšení ekonomické, právní a informatické gramotnosti personálu celé firmy. Jedním z obecných klíčů úspěchu manažera je schopnost rychlé adaptace. V závěru této části musíme upozornit čtenáře na následující praktický problém. Mechanickým převzetím rámce 7S faktorů nebo dokonce snad preferováním některého z uvedených 7S faktorů úspěchu nikdy nevybudujete úspěšnou firmu. Rady typu musíte se soustředit na vytvoření optimální kultury ve firmě apod. obvykle zavedou management do slepé uličky. Úspěch manažera spočívá v umění sladit výše uvedené faktory úspěchu a vyváženě je používat jako celý systém. Rozdíl mezi dnešní malou skupinou vynikajících českých firem a zbývající převážnou většinou jejich podnikatelsky méně úspěšných partnerů nebývá ani tak v tom, zda pravidla znají a propagují je, jako spíše v umění uceleně a důsledně je aplikovat.

19 Úspěch podnikatele závisí především na lidech, kterými se obklopí, na lidech, kteří jsou ochotni tvrdě pracovat a chtějí dosáhnout vysokých výkonů Jaké vlastnosti a znalosti má mít úspěšný manažer? Velmi stručně si uveďme základní vlastnosti, které by měly být typické pro úspěšného manažera. Patří sem zejména : - výkonnost, rozhodovací schopnosti, odborné znalosti z daného oboru podnikání, - dovednost vedle vlastních znalostí a vědomostí využívat vědomosti a schopnosti druhých, - schopnosti a dovednosti v jednání s lidmi, schopnost vyjít s kolegy i s nadřízenými, schopnost týmové práce, - sdělovat a precizovat své myšlenky, - morální kvality včetně smyslu pro humor, přívětivosti a řady dalších positivních osobních vlastností (emoční stabilita, objektivita při jednání s lidmi, důvěryhodnost, čestnost, atd.). Jaké základní znalosti má mít úspěšný manažer? I na tuto otázku si stručně odpovíme. Mezi základní znalosti úspěšného manažera patří zejména : - znalost ekonomických podmínek (ekonomického okolí firmy) a současných i

20 budoucích možností firmy. Schopnost analýzy prostředí, v němž firma působí a schopnost analýzy vlastní firmy (např. formou SWOT analýzy, Porterovým modelem a jinými nástroji), - schopnost učinit podnikatelské rozhodnutí při stálých změnách a riziku a být důsledný při realizaci rozhodnutí, - znalost podněcování aktivity a iniciativy, tvořivost, citlivost k vnímání podnikatelských příležitostí, - znalost tvorby strategie a metod řešení rozhodovacích problémů, - znalost základních zákonitostí řízení firmy, - znalost mezilidských vztahů. Pokud jste nalezli rozpor mezi teoretickými názory a vlastním sebehodnocením, nezoufejte. První předpoklad budoucího úspěchu je sebeanalýza svých schopností a vyvození z této analýzy poučení. Budete úspěšnější než ti druzí, pokud budete dělat méně chyb než Vaši konkurenti. Zakladatelem obchodního řetězce Wal Mart, v němž je dnes zaměstnáno více než 1 milion lidí a který má 2300 prodejen a supermarketů, byl Sam Walton. Tento nejbohatší muž Ameriky roku 1985 odhalil krátce před svou smrtí v roce 1992 tajemství svého úspěchu v knize Made in America. Sam Walton se řídil určitými pravidly, které shrnul v následující desatero : 1. Vytvořte tým.

21 2. Podílejte se o zisk se zaměstnanci. 3. Motivujte společníky. 4. Podílejte se o informace se společníky. 5. Oceňte zásluhy. 6. Oslavujte úspěchy. 7. Mějte otevřené uši. 8. Dejte zákazníkovi víc, nežli čeká. 9. Hlídejte si výdaje více než konkurence. 10. Vždy jděte proti proudu. Podstatou úspěchu Sama Waltona byla skutečnost, že člověk musí být neustále v předstihu a předvídat změny, aby uspěl.. Vliv relevantního prostředí na firmu V publikovaných rozhovorech s bývalými českými manažery nebo majiteli firem, kteří zazářili na českém podnikatelském nebi jako supernovy a pak více či méně rychle zhasli, často slyšíme nářky nad zvláštnostmi českého podnikatelského prostředí. Jaké jsou faktory, které v jakémkoliv (českém, německém, anglickém, ) prostředí ovlivňují firmu (a tedy i její úspěch či neúspěch)? Je české podnikatelské prostředí specifické a odlišné od podnikatelského prostředí zbytku světa? Nebo podstata neúspěchu podnikatele v České republice je stejná nebo podobná jako jinde ve světě? Na tuto otázku slyšíme řadu nejrůznějších odpovědí: za vše mohou banky, které nám odmítají půjčit na naše (vynikající?) projekty; je to výsledek (daňové) politiky vlády, atd.

22 Známe-li objektivní faktory, které více či méně ovlivňují život firmy, můžeme na tuto vnější situaci reagovat. Tyto faktory prostředí, které ovlivňují firmu, jsou uvedeny na obr EKONOMICKÉ S PRÁVNÍ S S SOCIOLOGICKÉ VZDĚLÁNÍ S MÍSTO TRHU POLITICKÉ S S S FYZIKÁLNÍ TECHNOLOGICKÉ Obr Faktory v prostředí, ovlivňující firmu V konkrétním podnikání je vliv některého faktoru dominantnější než ostatních (např. technologické faktory ovlivňují firmu, která aplikuje prostředky výpočetní techniky do strojírenské výroby více než faktory sociologické, apod.), vždy však je firma ovlivňována i ostatními faktory. Čím dál rychleji se měnící okolí firmy si vynucuje stále pružnější organizace, které jsou schopné pohotově reagovat na situaci na trhu a rychle vyvíjet a zavádět nové výrobky a služby. Jak jsme již dříve uvedli, klíčovou roli v tomto procesu nepřetržité adaptace firmy

23 hrají lidé, kteří jsou nejdůležitějším činitelem v procesu změn. Dnešní úspěšná firma musí být připravena na trvalý proces změn. A.P.Sloans, generální ředitel firmy General Motors, řekl: Situace, kdy dochází k neustálé změně trhu a neustálé změně výrobků, dokáže rozbít každou obchodní organizaci, která na ni není připravena. Tuto část zakončíme tradičním tvrzením: Jediné co je stálé, je změna ve firmě. Případová studie: Poučení z vývoje firem Sony a Honda. Akio Morita, vedoucí pracovník firmy Sony často říkal: Sony dělá to, co ostatní nedělají, my jsme v čele, oni jdou za námi. Úspěch firmy nezávisel na technologických objevech v oblasti polovodičů. Některé americké firmy (např. Texas Instruments) byly v tomto výzkumu před Sony. Výhoda Sony byla ve spojení znalostí technologie a jasné vize, co žádá trh nebo k čemu by se trh dal přesvědčit, aby požadoval. Proto se firma orientovala na výrobu transistorového radia a jejím cílem bylo dosažení spokojenosti zákazníka. Tento dlouhodobý trend v činnosti Sony lze sledovat i v 60.létech Sony byl prvním výrobcem tranzistorové barevné televize, byl prvním výrobcem televizoru Trinitron, byl prvním výrobcem videorekordéru Betamax a samozřejmě byl prvním výrobcem walkmanu v roce Vždy se firma snažila nejenom vyrobit technologicky dokonalý výrobek za přijatelnou cenu, ale snažila se též o dosažení větší spokojenosti zákazníků. Ve firmě Sony se traduje známá manažerská historka: Dva obchodníci jsou v zapomenutém koutě Afriky a telegrafují na ředitelství mateřské firmy. První z nich sděluje: Žádná šance na odbyt, nikdo tu nenosí boty. Druhý telegrafuje: Pošlete ihned zboží. Máme tu obrovské šance, protože nikdo tu nemá boty. Tentýž problém, tutéž situaci posuzují dva odborníci zcela diametrálně. Tato klasická historka z oblasti výuky managementu ilustruje strategii firmy Sony: dělat to, co druzí nedělají. Vytvářet trhy, které vychází z potřeb lidí, vidět příležitost tam, kde odborníci ztrácejí naději.

24 Zakladatel firmy Honda byl patrně jeden z nejlepších a nejúspěšnějších podnikatelů v oblasti strojírenské výroby od dob Henryho Forda. Po válce, kdy mnoho podnikatelů v Japonsku se rozhodlo, že založí autoservisy a autoopravny a orientují se na opravu válkou zničeného autoparku, pan Soichiro Honda se rozhodl, že začne vyvíjet komponenty pro auta ve vlastních dílnách začal vyvíjet vlastní verzi pístních kroužků pro Toyotu. V průběhu této podnikatelské činnosti mu došly peníze. Tento neúspěch je charakteristický pro život řady - i dnešních podnikatelů. Soichiro Honda později tuto situaci komentoval: Mnozí lidé sní o úspěchu. Podle mého názoru lze úspěchu dosáhnout pouze opakovanými nezdary a zkoumáním sebe sama. Úspěch vlastně představuje jedno procento vaší práce, které vzniká z devadesáti devíti procent neúspěchu. K výrobě motocyklů se pan Honda dostal téměř nešťastnou náhodou. Začal tak, že v době palivové krize namontoval na kolo pomocný motor. Kolo fungovalo. Vymyslel tedy nouzové motorové kolo s přídavným motorem a tato kola prodával ve své opravně, dokud mu nedošly motory. Se získanými penězi začal konstruovat skutečný motocykl. V té době v Japonsku nebyla vůbec poptávka po takových věcech. Ale jak Soichiro Honda řekl: Nevyrábíme něco proto, že existuje na trhu poptávka. S naší technologií sami můžeme vytvářet poptávku, můžeme vytvářet trh. Honda pokračoval ve svém úspěšném tažení i v automobilovém průmyslu. Obklopil se nejtalentovanějšími inženýry a snažil se využít všechny technologické novinky. Výsledkem této strategie byly výrobky, které se proslavily zejména vysokou spolehlivostí a precizností. Existuje nějaká odpověď na otázku: Proč je Honda tak dobrá? Odpověď je jednak jednoduchá a jednak komplexní. Existuje pouze nepatrné množství toho, co Honda vyrábí

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz

Inovace bakalářského studijního oboru Aplikovaná chemie http://aplchem.upol.cz http://aplchem.upol.cz CZ.1.07/2.2.00/15.0247 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. KFC/PEM Přednáška č 11 a 12 Řízení od nástupu anglické průmyslové

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management

6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management 6.23 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management Obecné cíle výuky Marketingu a managementu Výuka předmětu marketing a management směřuje k pochopení a prohloubení vědomostí a dovedností o marketingu

Více

T E O R I E M A N A G E M E N T U

T E O R I E M A N A G E M E N T U T E O R I E M A N A G E M E N T U 9 ZS, akad.rok 2014/2015 Teorie managementu - VŽ 1 Aspekty organizační struktury Při návrhu organizační struktury se vychází z pěti hlavních aspektů : 1) Specializace

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_01_VZNIK MANAGEMENTU_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR

PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR PO NÁS POTOPA? Roman Giebisch Národní knihovna ČR Řízení lidských zdrojů (HR management) je jednou z klíčových součástí managementu každé instituce. Zaměstnanci pro knihovnu představují stejný potenciál

Více

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_02_VÝVOJOVÉ ETAPY MANAGEMENTU_P2 Číslo projektu:

Více

Vytváření organizačních struktur. Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace

Vytváření organizačních struktur. Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace Vytváření organizačních struktur Aplikací optimálního rozpětí řízení vzniká hierarchické uspořádání organizace A. Organizační struktury vycházející z dělby pravomocí 1. Liniová organizační struktura -

Více

Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7

Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7 Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7 Obsah Slovo ke čtenáři 7 ČÁST I Základy managementu a vztah k podnikání 9 11. Vymezení základních pojmů

Více

7.20 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management

7.20 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management 7.20 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management Obecné cíle výuky Marketingu a managementu Výuka předmětu marketing a management směřuje k pochopení a prohloubení vědomostí a dovedností o marketingu

Více

7.19 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management

7.19 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management 7.19 Pojetí vyučovacího předmětu Marketing a management Obecné cíle výuky Marketingu a managementu Výuka předmětu marketing a management směřuje k pochopení a prohloubení vědomostí a dovedností o marketingu

Více

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE

TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE strana: 1/8 TEMATICKÉ OKRUHY PRO OPAKOVÁNÍ K MATURITNÍ ZKOUŠCE Název předmětu u maturitní zkoušky: Studijní obor: Ekonomika Podnikání Školní rok: 2012 2013 1.1. Předmět: Ekonomika 1) Předmět ekonomie a

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 4 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 Marketingové strategie ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Klasifikace marketingových strategií

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka

Více

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser

PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA. Zpracoval Ing. Jan Weiser PROFIL A OSOBNOST MANAŽERA Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova výkladu Charakteristika manažerské práce Manažer Autorita manažera Manažerské dovednosti Vlastnosti dobrého manažera Řešení konfliktů Charakteristika

Více

ŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKY 2 CRM úvodní informace, podstata CRM konkurenční výhoda a zdroje

ŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKY 2 CRM úvodní informace, podstata CRM konkurenční výhoda a zdroje ŘÍZENÍ VZTAHU SE ZÁKAZNÍKY 2 CRM úvodní informace, podstata CRM konkurenční výhoda a zdroje 2sem Ing. Některé významné/důležité pojmy - diskuse cílem je je zisk EZ odlišení se je je nutno zaujmout změna

Více

2. Stavební firma. Předmět podnikání stavebních firem

2. Stavební firma. Předmět podnikání stavebních firem 2. Stavební firma Klíčová slova: Stavební firma, právní formy podnikání, hlavní a podpůrné činnosti stavební firmy, funkce stavební firmy, strategie stavební firmy. Anotace textu: Obsahem textu je seznámení

Více

Analýza a vytváření pracovních míst

Analýza a vytváření pracovních míst Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje

Více

Manažerské rozhodování

Manažerské rozhodování Manažerské rozhodování Volba stylu rozhodování a využitelné modely Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu

Více

Strategický management a strategické řízení

Strategický management a strategické řízení Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody

SWOT ANALÝZA. Příloha č. 2, Pracovní list č. 1 SWOT analýza 28.4.2014. SWOT analýza - obsah. SWOT analýza. 1. Základní informace a princip metody SWOT ANALÝZA 1 SWOT analýza - obsah 1. Základní informace a princip metody 2. Vnější a vnitřní faktory 3. Užitečné tipy a příklady z praxe 2 SWOT analýza I. ZÁKLADNÍ INFORMACE A PRINCIP METODY 3 1 SWOT

Více

Ekonom, filozof, manažer, podnikatel, sociolog Narozen 7. listopadu 1886 v Maldenu, v Massachusetts, v USA Vyrůstal se svým otcem na farmě Později

Ekonom, filozof, manažer, podnikatel, sociolog Narozen 7. listopadu 1886 v Maldenu, v Massachusetts, v USA Vyrůstal se svým otcem na farmě Později TERI LS 2013/14 Ekonom, filozof, manažer, podnikatel, sociolog Narozen 7. listopadu 1886 v Maldenu, v Massachusetts, v USA Vyrůstal se svým otcem na farmě Později studoval na Harvardu, titul zde ale nezískal

Více

HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU 9.11.

HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU HISTORICKÁ VÝCHODISKA MARKETINGU 9.11. PODSTATA OBSAH KAPITOLY historická východiska marketingu základní podnikatelské úloha a postavení marketingu ve firmě marketingové prostředí firmy Ing. Lukáš Kučera SOŠ Velešín výroba sama o sobě nepřináší

Více

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal

Sociální inovace. Mgr. Ivo Škrabal Sociální inovace Mgr. Ivo Škrabal Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Inovace Sociální inovace Příklady Sociální ekonomika teorie o má za úkol hledat a vytvářet příležitosti pro osoby ohrožené

Více

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 Vedení lidí Je proces ovlivňování podřízených k takovému chování, které je optimální pro dosahování cílů organizace. Zohledňuje

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA

PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE FIRMY STRATEGIE ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ A PERSONÁLNÍ POLITIKA Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice

Více

Modelový program výcviku manažerů

Modelový program výcviku manažerů Modelový program výcviku manažerů (se specifickým zaměřením na prvoliniový management) CÍL VÝCVIKU... 2 METODY VÝCVIKU... 2 NÁPLŇ VÝCVIKU... 2 1. ROLE A OSOBNOST SUPERVIZORA (= PRVOLINIOVÉHO MANAŢERA)

Více

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1

M A N A G E M E N T. Akad. rok 2010/2011, Letní semestr. MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 M A N A G E M E N T 3 MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 1 V Ý Z N A M S T R A T E G I C K É H O M A N A G E M E N T U MANAGEMENT - VŽ, 3. přednáška 2 Strategický management Představuje souhrn aktivit jako

Více

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Rozhodování. Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Rozhodování Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU

Více

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013

Vedení lidí v praxi. Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci. PER Personální management. Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Vedení lidí v praxi PER Personální management Kratochvílová Soňa 3.4.2013 Fakulta textilní Technické univerzity v Liberci OBSAH ÚVOD... 3 1. Výběr správných pracovníků... 3 2. Spolupráce a poslušnost podřízených...

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 5 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 M A R K E T I N G O V Ý I N F O R M A Č N Í S Y S T É M ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Mnoho

Více

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod

Studijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy

Více

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje

Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL. Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje Program rozvoje Jihomoravského kraje na období 2010 2013 VZDĚLÁVACÍ MODUL Strategické řízení Význam PRJMK v řízení kraje 10. prosince 2009 Hlavní body Strategie, cíl strategického řízení Implementace strategie

Více

Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost

Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost Priority v oblasti odborného a technického kvalifikačního školství šance pro budoucnost Vážené dámy, vážení pánové, dovolte mi pozdravit Vás a toto setkání jménem Ministerstva průmyslu a obchodu ČR. Všichni

Více

Podniková logistika 2

Podniková logistika 2 Podniková logistika 2 Podniková strategie a logistika DNES -Kupující jsou ochotni platit stále více za individuální výrobky a služby, za vysokou kvalitu a pohotovost nabídky Nízké ceny mohou být pro někoho

Více

Bližší informace o programu

Bližší informace o programu Příloha Tiskové zprávy Bližší informace o programu Interactive Online MBA pro podnikatele a podnikatelky Program Interactive Online MBA (Master of Business Administration) pro podnikatele a podnikatelky

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

ISO 9001- ISO TS16949

ISO 9001- ISO TS16949 Zkušenosti firem se zaváděním systému managementu jakosti ISO 9001- ISO TS16949 Zpracoval: Jaroslav KYSELA Každý z nás preferuje kvalitu. Kupujeme kvalitnější zboží. Kvalita za rozumnou cenu. Kvalitu

Více

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu

Klasifikace a význam cílů Struktura plánu PLÁNOVÁNÍ Co je to plá Klasifikace a význam cílů Struktura plánu Strategické plá Postup při sestavování plánu Metody plá Bariéry plá - definice manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující

Více

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser Obsah výkladu Rozhodovací procesy a problémy Dvě stránky rozhodování Klasifikace rozhodovacích procesů Modely rozhodování Nástroje pro podporu rozhodování

Více

Autor Mgr. Miroslav Janda

Autor Mgr. Miroslav Janda Autor Mgr. Miroslav Janda LITERATURA : 1. Světlík,J. Marketing školy.zlín:ekka,1966 2. Bacík,F. a kol..úvod do teorie a praxe školského managementu.praha,uk,1955 3. Fischer,Walter.A..Vedení a rozvoj školy.brno,paido,1997.isbn

Více

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III

Obsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III III Část I Řízením k inovacím 1 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3 1.1 Inovace a konkurenční výhoda......................................6 1.2 Typy inovací...................................................11

Více

MANAGEMENT - ORGANIZOVÁNÍ

MANAGEMENT - ORGANIZOVÁNÍ Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza

Management. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a

Více

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla

Podnikatelský záměr. = Podnikatelský plán = business pla Podnikatelský záměr = Podnikatelský plán = business pla Základní části realizační resumé zpracovává se na závěr, rozsah 2-3 stránky charakteristiku firmy a jejích cílů organizační řízení a manažerský tým

Více

marketingu Definice pojmů Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz

marketingu Definice pojmů Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz Koncept jádra j marketingu Definice pojmů Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz Pojetí marketingu Pohled ekonomů: Marketing je proces výměny užitné hodnoty, kterou kupující získává od prodejce ve

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika MANAŽERSKÁ EKONOMIKA (zkouška č. 4) Cíl předmětu Pochopit principy ekonomického stylu myšlení a seznámit se s příklady jeho aplikace v ekonomických analýzách profesního účetního. Porozumět fungování ekonomiky

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Plánování Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: plánování,

Více

Ing. Martin Tlapa Náměstek MPO ČR

Ing. Martin Tlapa Náměstek MPO ČR Financování výzkumu a inovací z fondů EU a ČR v létech 2007-2013 2013 Ing. Martin Tlapa Náměstek MPO ČR Strukturální fondy pro výzkum a inovace OP Podnikání a inovace OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

www.mgmtpress.cz Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti Škoda Auto Vysoká škola

www.mgmtpress.cz Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti Škoda Auto Vysoká škola Autoři kapitol: Doc. PhDr. Eva Bedrnová, CSc. Vysoká škola ekonomická v Praze, kap. 2, 4, 6, 7 PhDr. Martin Cipro, kap. 4 Mgr. Tereza Francová Vysoká škola ekonomická v Praze, kap. 3 PhDr. Emilie Franková,

Více

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví

Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Zapojení zaměstnanců a zaměstnavatelů do řešení otázek Společenské odpovědnosti firem ve stavebnictví Projekt CZ.1.04/1.1.01/02.00013 Posilování bipartitního dialogu v odvětvích Realizátor projektu: Konfederace

Více

Plán rozvoje školy na období 2012-2017

Plán rozvoje školy na období 2012-2017 ZÁKLADNÍ ŠKOLA ŠUMPERK, SLUNEČ NÍ 38 Sluneční 38 E-mail: skola@iv-zs-sumperk.cz 787 01 Šumperk WWW: http://www.iv-zs-sumperk.cz tel. 583250402 fax : 583250401 IČ O: 00852864 DIČ :CZ00852864 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Více

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

Jihomoravské inovační centrum Klastr Water Treatment Alliance

Jihomoravské inovační centrum Klastr Water Treatment Alliance Jihomoravské inovační centrum Klastr Water Treatment Alliance Sekce 2: Inovace vedené firmou 4.5.2006 Ing. Radim Kocourek Co jsou inovace? Definice: "Inovace je obnova a rozšíření škály výrobků a služeb

Více

Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci.

Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci. Život podniku Podnik prochází během doby své existence různými vývojovými fázemi, ve kterých se potýká s různými problémy, které mohou ohrozit jeho existenci. Nové podmínky 20. a 21. století nutí podniky

Více

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! F Řízení lidských zdrojů F1 Role projektového manažera a komunikace V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Role

Více

Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy

Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy Informace o projektu Leadrem uvnitř aneb jak nejlépe využít svých osobnostních kvalit k rozvoji školy Projekt je určen: vedoucím pracovníkům (ředitelé, zástupci, předsedové předmětových komisí) všech typů

Více

M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení. M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení

M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení. M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení Marketingové řízení podniku Transakční marketing Vztahový marketing Základní literatura M. Kašík, K. Havlíček: Podnikový marketing, VŠFS europress, 2004 M. Kašík, K. Havlíček: Marketingové řízení podniku,

Více

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

MANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

Více

Literatura doporučená: Management změny. Prosperita organizace. Strategický management

Literatura doporučená: Management změny. Prosperita organizace. Strategický management Anotace předmětu: Předmět rozšiřuje poznatky základního kurzu managementu o témata zaměřená na management změny, prosperitu organizace, výkonnost organizace, strategický management a podnikatelský plán,

Více

MODUL MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI V PODMÍNKÁCH UNIVERZITY OBRANY

MODUL MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI V PODMÍNKÁCH UNIVERZITY OBRANY Petr HRŮZA 1 MODUL MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI V PODMÍNKÁCH UNIVERZITY OBRANY Abstract: The article introduces the module cyber security at the University of Defence. This is a new module. University

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

OSOBNOST MANAŽERA, MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI

OSOBNOST MANAŽERA, MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI OSOBNOST MANAŽERA, MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI Vlastnosti manažera Inteligence, schopnost zhodnotit situaci, schopnost přizpůsobit se, iniciativu, podnikavost, originalitu, energičnost, houževnatost, rozhodnost,

Více

Sociální podnikání zaměstnanecká družstva. Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative

Sociální podnikání zaměstnanecká družstva. Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative Sociální podnikání zaměstnanecká družstva Mgr. Ivo Škrabal BEC Družstvo Business and Employment Co-Operative Obsah Sociální ekonomika Sociální podnikání Sociální inovace Koncept BEC BEC Družstvo Šumperk

Více

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz

Ing. Lucie Vokáčov. ová, vokacova@pef.czu.cz Strategické plánov nování Ing. Lucie Vokáčov ová, vokacova@pef.czu.cz Podstata marketingového řízení Marketingové řízení je proces vedoucí při uvažování vnitřních podmínek i zdrojů a vnějších příležitostí

Více

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT

KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU. Obchodní, organizační, personální plán, IT Business model KATEDRA ŘÍZENÍ PODNIKU Obchodní, organizační, personální plán, IT Mapa cílů Vyšší zisk Vyšší tržby Finanční stabilita image Rozšíření na další trhy Navýšení stávajícíc h tržních podílů Udržení

Více

WORKSHOP NO.3 Podnikatelský plán. Specifikace podnikatelského plánu. Obsah podnikatelského plánu - obecně. Můj podnikatelský plán pro investora.

WORKSHOP NO.3 Podnikatelský plán. Specifikace podnikatelského plánu. Obsah podnikatelského plánu - obecně. Můj podnikatelský plán pro investora. WORKSHOP NO.3 Podnikatelský plán Specifikace podnikatelského plánu. Obsah podnikatelského plánu - obecně. Můj podnikatelský plán pro investora. Co je podnikatelský plán? Specifikace podnikatelského plánu

Více

Přednáší: doc. Ing. Jan Skrbek, Dr. - KIN. Konzultace: pondělí 10 00 11 00 nebo dle dohody Spojení: e-mail: jan.skrbek@tul.cz tel.

Přednáší: doc. Ing. Jan Skrbek, Dr. - KIN. Konzultace: pondělí 10 00 11 00 nebo dle dohody Spojení: e-mail: jan.skrbek@tul.cz tel. 1 Informační systémy Přednáší: doc. Ing. Jan Skrbek, Dr. - KIN Konzultace: pondělí 10 00 11 00 nebo dle dohody Spojení: e-mail: jan.skrbek@tul.cz tel.: 485 352 442 Přednášky: úterý 12 30 H35 Cvičení: Mgr.

Více

ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLA PRO ŽIVOT. určený pro praktickou školu jednoletou

ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLA PRO ŽIVOT. určený pro praktickou školu jednoletou ŠKOLNÍ VZDĚLÁVACÍ PROGRAM ŠKOLA PRO ŽIVOT určený pro praktickou školu jednoletou CHARAKTERISTIKA OBORU Charakteristika oboru vzdělání Praktická škola jednoletá umožňuje střední vzdělávání žákům se středně

Více

Marketing v pojišťovnictví seminární práce

Marketing v pojišťovnictví seminární práce Marketing v pojišťovnictví seminární práce Úvod... 1 1 Marketing jako proces a marketingový mix... 1 1. 1 Marketingové plánování... 1 1. 2 Marketingový výzkum... 2 1. 3 Marketingový mix... 2 2 Specifika

Více

MINISTERSTVO VNITRA generální ředitelství Hasičského záchranného sboru ČR

MINISTERSTVO VNITRA generální ředitelství Hasičského záchranného sboru ČR MINISTERSTVO VNITRA generální ředitelství Hasičského záchranného sboru ČR Č.j. PO-2247/GŘ-VZ-2007 Kódové označení: SŘ-B Praha 10. září 2007 listů: 10 S c h v a l u j e: genmjr. Ing. Miroslav Štěpán v.

Více

MARKETINGOVÝ PLÁN. Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod. Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013

MARKETINGOVÝ PLÁN. Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod. Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013 MARKETINGOVÝ PLÁN Vzdělávací materiál ke kurzu Zahraniční obchod Slezská univerzita v Opavě Okresní hospodářská komora Karviná 2010-2013 Stanovení marketingových cílů Čeho si podnik přeje dosáhnout v rámci

Více

Hodnocení zaměstnance.

Hodnocení zaměstnance. Jedličkův ústav, příspěvková organizace Lužická 920/7, 460 01 Liberec 1 Staré Město Hodnocení zaměstnance. Platnost od: 01. 08. 2011 Standard č. 10 a I. Základní ustanovení. Zaměstnanci Jedličkova ústavu

Více

KONCEPCE ENVIRONMENTÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ,VÝCHOVY A OSVĚTY VE ZLÍNSKÉM KRAJI

KONCEPCE ENVIRONMENTÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ,VÝCHOVY A OSVĚTY VE ZLÍNSKÉM KRAJI Příloha č. 1 KONCEPCE ENVIRONMENTÁLNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ,VÝCHOVY A OSVĚTY VE ZLÍNSKÉM KRAJI - 1 - 1. Terminologie V koncepci environmentálního vzdělávání, výchovy a osvěty ve Zlínském kraji je jednotně užívána

Více

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně

Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně Organizační řád Moravské zemské knihovny v Brně vydaný na základě článku III., odst. 2b zřizovací listiny Moravské zemské knihovny v Brně (dále jen MZK ) vydané Ministerstvem kultury ČR 30. 11. 2011. A.

Více

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy

Klíčové kompetence. Jako jeden z nosných prvků reformy Jako jeden z nosných prvků reformy Klíčové kompetence Podle Rámcového vzdělávacího programu pro základní vzdělávání má základní vzdělávání žákům pomoci utvářet a postupně rozvíjet klíčové kompetence. Pojem

Více

Kód a název oboru vzdělání: 64-41-L/51 Podnikání Název školního vzdělávacího programu: Podnikání

Kód a název oboru vzdělání: 64-41-L/51 Podnikání Název školního vzdělávacího programu: Podnikání Kód a název oboru vzdělání: 64-41-L/51 Podnikání Název školního vzdělávacího programu: Podnikání Délka a forma vzdělání: Dosažený stupeň vzdělání: Způsob ukončení vzdělávání: Datum platnosti ŠVP : Dvouleté

Více

7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa

7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa 7.23 Pojetí vyučovacího předmětu Etika a etiketa Obecné cíle výuky Etiky a etikety Předmět a výuka je koncipována tak, aby vedla žáky k pochopení zákonitostí slušných mezilidských vztahů v různých společnostech,

Více

Audit managementu údržby

Audit managementu údržby Audit managementu údržby Benchmarking a outsourcing v údržbě Etapy životního cyklu 1 Audit integrity majetku a jeho údržby - otázky 1. Je uplatňována správná a moderní politika na majetku a intenzita využívání

Více

Moderní vzdělávání dospělých

Moderní vzdělávání dospělých Moderní vzdělávání dospělých Záměrem společnosti Bravona je vzdělávání, přístupné jakékoli věkové kategorii, zájmům a potřebám klientů. Nabízíme kvalifikační kurzy uplatnitelné na trhu práce, dále vyhledávané,

Více

OBSAH VZDĚLÁVÁNÍ, UČIVO

OBSAH VZDĚLÁVÁNÍ, UČIVO OBSAH VZDĚLÁVÁNÍ, UČIVO Vzdělání Učivo patří mezi jeden ze tří hlavních činitelů výuky. Za dva zbývající prvky se řadí žák a učitel. Každé rozhodování o výběru učiva a jeho organizaci do kurikula vychází

Více

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi.

Pokyny. Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Pokyny Vaším úkolem je vybrat řešení 24 otázek z nabídnutých variant A, B nebo C. Každé zadání předpokládá pouze jednu správnou variantu odpovědi. Otázka číslo: 1 Lídrem je typ vedoucího, který: a) zastává

Více

Strategické řízení jako základ změny- Víme, co chceme. MUDr.Svatopluk Němeček,MBA

Strategické řízení jako základ změny- Víme, co chceme. MUDr.Svatopluk Němeček,MBA Strategické řízení jako základ změny- Víme, co chceme MUDr.Svatopluk Němeček,MBA FAKULTNÍ NEMOCNICE OSTRAVA základní informace - Největší lůžkové zařízení v Moravskoslezském kraji - Právní forma : příspěvková

Více

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR:

V současné době lze vysledovat dva přístupy k CSR: Společenská odpovědnost organizací (CSR) je koncept, známý v České republice řadu let. Společensky odpovědné aktivity, angažovanost vůči komunitě, realizace veřejně prospěšných projektů, to vše značí rostoucí

Více

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ

PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ INSTITUT SVAZU ÚČETNÍCH KOMORA CERTIFIKOVANÝCH ÚČETNÍCH CERTIFIKACE A VZDĚLÁVÁNÍ ÚČETNÍCH V ČR ZKOUŠKA ČÍSLO 7 PROFESNÍ CHOVÁNÍ A KOMUNIKACE PILOTNÍ ZKOUŠKOVÉ ZADÁNÍ ÚVODNÍ INFORMACE Struktura zkouškového

Více

7. Občanská výchova 81

7. Občanská výchova 81 7. Občanská výchova 81 Vzdělávací oblast: Člověk a společnost Vzdělávací obor: Výchova k občanství Vyučovací předmět: Občanská výchova Charakteristika vyučovacího předmětu Vzdělávací obor Občanská výchova

Více

soustředění se na odpověď již po úvodní informaci, aniž by bylo vyslechnuto celé sdělení

soustředění se na odpověď již po úvodní informaci, aniž by bylo vyslechnuto celé sdělení KOMUNIKACE = výměna informací - propojuje jednotlivé články celého podniku - umožňuje koordinovat činnosti týmů a tím dosáhnout stanovených cílů - výsledkem komunikace by mělo být porozumění - měla by

Více

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba

TÝMOVÝ VÝSTUP. Týmový výstup 360 zpětné vazby. 360 zpětná vazba TÝMOVÝ VÝSTUP Týmový výstup 360 zpětné vazby 360 zpětná vazba ÚVOD Týmový výstup nabízí přehled výsledky napříč zvolenou skupinou. Výstup odpovídá strukturou individuálním výstupním zprávám a pracuje s

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1293_Persdonalistika. Nástroje personální politiky_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název

Více

1) Určitá skupina lidí v podniku TOP MANAGEMENT, vrcholová skupina pracovníků řídících podnik, manažeři, realizují manažerské funkce

1) Určitá skupina lidí v podniku TOP MANAGEMENT, vrcholová skupina pracovníků řídících podnik, manažeři, realizují manažerské funkce Management Vysvětlení pojmu management Management - tomuto pojmu v češtině odpovídá termín řízení Management jako takový je chápán s podnikovým řízením Management je obratné zacházení, správa, řízení,

Více

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Úkolem manažera nebo personálního oddělení, které nové zaměstnance vybírá, je rozpoznat, který z uchazečů o práci v podniku bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům příslušného

Více