Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky

Transkript

1

2

3

4 PhDr. František Bělohlávek, Ph.D. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, Praha 7 tel.: , fax: jako svou publikaci Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová Sazba Eva Hradiláková Počet stran 136 První vydání, Praha 2009 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. Husova ulice 1881, Havlíčkův Brod Grada Publishing, a.s., 2009 Cover Photo profi media.cz ISBN (tištěná verze) ISBN (elektronická verze ve formátu PDF) Grada Publishing, a.s. 2011

5 Obsah O autorovi... 9 Úvod Dovednost vedení pohovorů Cíle pohovorů Komunikační dovednosti Naslouchání Kladení otázek Prezentování a přesvědčování Neverbální komunikace Asertivní komunikace Styl řízení a vedení pohovoru Posuzování a standardizace, systém kompetencí Výběrové pohovory Příprava pohovoru Příprava otázek Počet tazatelů Příprava scénáře pohovoru Eliminace rušivých vlivů Vedení pohovoru Atmosféra a taktika při pohovoru Struktura pohovoru Volba vhodných otázek Pohovor je dialog Zapisování poznámek Otevřené jednání o platu Co všechno můžeme zjistit během výběrového pohovoru Zakázané otázky Jak zjistíme orientaci na zákazníka nebo na občana? Jak zjistíme osobní nasazení a motivaci? Jak zjistíme styl řízení a přístup k motivování lidí? Jak zjistíme úroveň flexibility a kreativity?... 42

6 Jak zjistíme spolehlivost a důvěryhodnost? Co můžeme pozorovat v průběhu pohovoru Vstup do místnosti Chůze a postoj těla Etiketa Obličejová mimika Způsob sezení a gestikulace Metody, jimiž lze podpořit výběrový pohovor Rozhodování o nejvhodnějším uchazeči Případová studie PHARMEI Hodnotící pohovory Typy hodnocení Co se hodnotí v průběhu pohovoru Systém a řízení hodnotícího pohovoru v organizacích Průběh hodnotícího pohovoru Zásady vedení hodnotícího pohovoru Úkoly vyplývající z hodnotícího pohovoru Jak vést hodnotící pohovor s různými typy lidí Nepostradatelný Přátelský Arogantní Plachý Vyrovnaný Nepříjemné pohovory Uvolňování pracovníků pro nadbytečnost Nepřítomnost v práci Snížený výkon Nedodržování pracovní nebo technologické kázně Narušování vztahů mezi lidmi Rozbory a komentáře Rozbor pohovoru V Rozbor pohovoru V Komentář k pohovoru H Komentář k pohovoru H Komentář k pohovoru H

7 Komentář k pohovoru H Komentář k pohovoru H Komentář k pohovoru N Komentář k pohovoru N Komentář k pohovoru N Komentář k pohovoru N Komentář k pohovorům N5, N6 a N

8

9 O autorovi O AUTOROVI 9 PhDr. František Bělohlávek, Ph.D. Vystudoval psychologii práce a pedagogickou psychologii na Univerzitě Palackého v Olomouci, postgraduálně pak matematické metody analýzy dat na Univerzitě Karlově v Praze a sociologii práce na University of York (Velká Británie). Řadu let pracoval jako podnikový psycholog a později jako manažer ve velké stavební firmě. Působil jako vysokoškolský pedagog na UP (psychologie práce, organizační chování) a ve studiu MBA (BBS). Absolvoval řadu manažerských programů ve Velké Británii a v Irsku, zaměřených na management a lidské zdroje. Je spolumajitelem Školy manažerského rozvoje, s. r. o. Od roku 1993 se zabývá konzultační a trenérskou činností v oblasti manažerských a komunikačních dovedností a psychologické diagnostiky v konzultační fi rmě Traicon. Je členem Chartered Institute for Personnel and Development (Londýn) a European Association of Work and Organizational Psychology (Brusel). Byl vedoucím česko-britsko-francouzského týmu projektu PHARE a NVF Rozvoj manažerů a lidských zdrojů v českých stavebních firmách (2000) a členem týmu, který zpracovával Strategii lidských zdrojů ČR (2000). Je autorem knih Osobní kariéra (1994), Organizační chování (1996), Jak vést a řídit lidi (2000, 2002, 2003, 2005), Desatero manažera (2003), Jak vést svůj tým (2008), Jak vést a motivovat lidi (2008). Je spoluautorem knihy Management (2001, 2007).

10

11 Úvod ÚVOD 11 Za dlouhou dobu praxe podnikového psychologa, manažera a později konzultanta jsem osobně vedl několik tisíc pohovorů, ať už šlo o výběr zaměstnanců, hodnocení spolupracovníků či řešení pracovních a mezilidských problémů. U dalších pohovorů jsem působil jako přísedící nebo člen komise. Každý z těchto pohovorů byl jedinečnou situací setkání dvou nebo více lidí, kteří se snažili dosáhnout určitých cílů poznat kvality druhého člověka, který se současně pokoušel je o těchto kvalitách přesvědčit, určit silné a slabé stránky partnera, ukázat mu je, najít příčiny problémů a navrhnout cestu k rozvoji, pochopit důvody nějakého selhání či konfl iktu a nalézt řešení do budoucna, pomoci druhé osobě v kritické situaci a naznačit další cestu. Velká část vedoucích pracovníků je přesvědčena (samozřejmě zdaleka ne všichni), že pohovor, resp. rozhovor (v knize používány jako synonyma) je banální záležitostí a že se v této oblasti nemusejí ničemu učit. Je však překvapující, že někteří jsou schopni vybrat při výběrovém řízení největšího troubu, který neumí nic jiného než pěkně mluvit při výběrových řízeních. V průběhu motivačních či hodnotících pohovorů dokáží pracovníka otrávit a zabít v něm poslední zbytky zájmu a snahy. Při disciplinárních pohovorech spolehlivě odhalí a postihnou nevinného, zatímco skutečný viník se směje po straně. Vedení pohovorů obvykle není zdaleka tak průhledné a jednoduché, jak by se na první pohled mohlo zdát. Úspěšnost pohovoru je dána kombinací tří faktorů schopnosti poznání druhé osoby a vcítění se do ní, zdravého selského rozumu, ale také schémat postupů, jež jsou ověřeny praxí. V této knize prezentujeme ony vhodné postupy pro vedení různých druhů pohovorů. Jde o praktické postupy, teorii je věnován minimální prostor. Postupy jsou doplněny případovými studiemi ze života organizací, které mají názorně přibližovat práci s lidmi v reálných situacích. Kniha je určena zkušeným manažerům z praxe, kteří zvládají různé druhy pohovorů často intuitivně. Zde mají příležitost porovnat si své praktiky s teoreticky podloženými postupy. Dále se kniha obrací na nové a nezkušené manažery, jimž chce poskytnout oporu při nelehkém jednání s pracovníky. Knihu jistě využijí i studenti personálního managementu či psychologie práce, kteří si zde pomocí praktických ukázek mohou spojit teorii s reálným životem. Kniha bude přínosná také pro řadové zaměstnance, jimž umožní porovnat komunikační dovednosti jejich šéfa s ideálem dobrého hodnotitele. V neposlední řadě zde naleznou řadu podnětů i uchazeči o zaměstnání, kteří poznají vedení a průběh výběrových řízení z druhé strany.

12

13 1 Dovednost vedení pohovorů Cíle výběrových, hodnotících a nepříjemných pohovorů Komunikační dovednosti Různé komunikační typy a vedení pohovoru Posuzování a standardizace Kompetenční modely

14 14 JAK VÉST ROZHOVORY S PODŘÍZENÝMI PRACOVNÍKY Vedení pohovorů je zvláště významnou činností manažerů, spojenou s vytvářením a řízením pracovního kolektivu. Vyplatí se věnovat prostor a pozornost této aktivitě, na kterou často zbývá málo času. Chybně vybraný pracovník, který nezvládá své úkoly, demotivovaný zaměstnanec, který příliš nechápe, v čem by se mohly jeho práce či chování k lidem zlepšit, či protřelý jedinec, který zneužívá svého zaměstnavatele k dosahování osobních výhod, jsou dlouhodobým problémem pro nadřízeného, jenž neměl čas obětovat několik desítek minut ve chvíli, kdy byla komunikace s tímto člověkem potřebná. Nejde samozřejmě jen o nalezení vlastního času dalším důležitým požadavkem je kvalita vedení pohovoru, která je závislá na úrovni osvojených dovedností. > 1.1 Cíle pohovorů Každý pohovor má nějaký účel a směřuje k nějakému cíli, který by měl vyplývat ze strategie nebo z hodnot organizace. Cílem výběrového pohovoru je vybrat nejvhodnější uchazeče pro danou pracovní činnost, a v důsledku toho: dosáhnout optimálních výsledků společnosti nebo pracoviště prostřednictvím schopných lidí; eliminovat možné chyby, ke kterým může dojít vlivem nekompetentnosti přijatých kandidátů; posílit hodnoty firmy (spolehlivost, flexibilita, orientace na zákazníka...) přijetím lidí, kteří jsou nositeli podobných hodnot. Cílem hodnotícího pohovoru je dosáhnout změn v chování pracovníka. S tím je dále spojeno: zlepšení komunikace a informovanosti díky vzájemnému pochopení problémů hodnotitele a hodnoceného; poznání silných a slabých stránek z pohledu vedoucího; zlepšení způsobu práce a jednání s lidmi, a tím i dosažení lepších výsledků; motivování pracovníků ke zvýšení pracovního úsilí a k rozvoji kvalifikace.

15 DOVEDNOST VEDENÍ POHOVORŮ 15 Cílem nepříjemných pohovorů je dospět k přijatelnému řešení nepříznivé situace: Při pohovoru spojeném s uvolňováním pracovníků z organizačních důvodů jde zejména o překonání negativních pocitů a o povzbuzení úsilí, zaměřeného na hledání nové práce. Pohovor týkající se nepřítomnosti v práci je zacílen nejen na zvýšení docházky, ale také na zlepšení zdravotního stavu pracovníků a odstranění škodlivých vlivů z pracoviště. Při vedení pohovoru o porušení pracovní kázně či narušení mezilidských vztahů je cílem dosáhnout pochopení závažnosti prohřešku na straně pracovníka a preventivní odstranění možného opakování podobných akcí. > 1.2 Komunikační dovednosti Úspěšné vedení pohovorů s lidmi závisí především na úrovni komunikačních a posuzovacích dovedností hovořícího. Nejde jen o aktivní komunikační dovednosti, jež jsou spojeny s působivostí řeči a ovlivňováním lidí. V pohovorech se zaměstnanci záleží zřejmě mnohem více na dovednostech pasivní komunikace, které spočívají ve schopnosti vcítit se do partnera a pochopit jej. Dobrý tazatel, hodnotitel a vedoucí by měl zvládat: naslouchání; kladení otázek; prezentování a přesvědčování; neverbální komunikaci; asertivní komunikaci; posuzování. V následujících kapitolách doporučujeme postupy, které usnadní vedení pohovorů a dají této manažerské činnosti určitý systém. Ne vždy je však možné tyto návody uplatňovat mechanicky. Je třeba vycházet z určité úrovně dovedností, ať už získaných přirozeným vývojem nebo výcvikem, ze schopnosti vcítění se, která umožní intuitivně vytušit skryté pocity i potřeby jednotlivce, a také z kvality úsudku neboli ze zdravého selského rozumu. 1

16 16 JAK VÉST ROZHOVORY S PODŘÍZENÝMI PRACOVNÍKY Naslouchání Uplatní se zejména při výběrovém pohovoru, kde se snažíme pochopit mentalitu uchazeče, jeho způsob myšlení, a současně hledáme za jeho řečí často v náznacích důležité informace, které se týkají jeho vhodnosti pro vykonávání profese. V hodnotícím pohovoru, stejně jako při nepříjemných pohovorech, chceme poznat a pochopit pohled a stanovisko uchazeče k řadě faktů, souvisejících s jeho výkonností nebo s nějakou kritickou událostí. Ke správnému naslouchání nám mohou pomoci následující zásady: 1. Omezte mluvení. Mnozí vedoucí pracovníci mají sklon prosazovat svůj názor a poslouchat především sebe. Celý pohovor jsou schopni odmluvit. Toto nebezpečí hrozí především u hodnotících a nepříjemných pohovorů. Pokud se vám podaří svůj protějšek umluvit a unavit svým povídáním, vzdá to, přestane vás vnímat, zjistí, že nemá cenu něco vám vykládat, a vy se nedozvíte, jaká je podstata problémů. Dobrý pohovor má být dialogem. 2. Snažte se pochopit pocity a hledisko partnera. To je klíč k vzájemnému porozumění, ze kterého se může odvinout společné nalezení cesty k řešení problémů. Je řada věcí, za které se druhá strana stydí, které neumí zformulovat nebo o nichž nemá chuť diskutovat. Svou trpělivostí a vnímavostí byste měli zjistit existenci takových záležitostí a vhodně je zapojit do rozhovoru. 3. Ukažte, že partnera chápete. Pokuste se parafrázovat jeho tvrzení. Značnou komunikační bariérou je pocit druhého, že nejste schopni vcítit se do jeho problémů, protože v nich nežijete. Často je odpor zlomen už tím, že ukážete schopnost vidět věc z jiné strany, schopnost porozumění pro odlišné stanovisko, i když se s ním nemusíte ztotožnit. 4. Nepřerušujte druhého, není-li to nutné. Naopak se snažte umožnit partnerovi volný tok myšlenek. Skákání do řeči je neslušné a v lidech vyvolává negativní reakci. Kromě toho však také můžete potlačit vyřčení informace, jejíž sdělení je důležité z hlediska partnera nebo z hlediska vašich závěrů o situaci. 5. Přerušujte partnera, je-li to nutné. V určitých případech se přerušení řeči nevyhneme, a to zejména tehdy, když partner odbočuje od věci nebo hovoří rozvlekle o nepodstatných detailech. Toto přerušení by mělo být taktní, s vysvětlením, že se musíme vrátit k hlavnímu tématu rozhovoru, případně i s poukazem na to, že se k záležitosti dostaneme ještě při jiné příležitosti. Vždycky bychom však měli zvážit, zda se tímto přerušením nepřipravíme o nějaké podstatné zjištění.

17 DOVEDNOST VEDENÍ POHOVORŮ Snažte se udržet pozornost po celou dobu rozhovoru. Zejména tehdy, následujeli několik pohovorů s různými lidmi za sebou, dochází celkem přirozeně k otupování pozornosti. V této situaci nám mohou uniknout významná sdělení nebo důležité myšlenky druhé osoby. Bylo zjištěno, že nejvyšší koncentrace je spojena se začátkem a s koncem pohovoru, zatímco projev partnera ve střední části pohovoru je často vnímán jenom částečně. K udržení pozornosti může napomoci zapisování hlavních bodů, kladení doplňujících otázek, případně i změna polohy hlavy, rukou či nohou. 7. Dávejte najevo svůj zájem. Povzbuzujte druhého člověka v průběhu pohovoru. Soustředěným výrazem, nakloněním těla a hlavy k partnerovi, udržováním očního kontaktu, přikyvováním a přitakáváním dáváte najevo, že nasloucháte a že vás jeho řeč zajímá. Kladení otázek Především při vedení výběrového pohovoru je kladení otázek klíčovou dovedností, na které do značné míry závisí úspěch či neúspěch celého výběru. Avšak i při hodnotících a nepříjemných pohovorech je třeba správně formulovat otázky, chceme-li dobře poznat postoj druhé strany či průběh kritické události. Doporučuje se tvořit otázky a používat je podle těchto pravidel: 1. Otázky formulujte stručně, jasně a srozumitelně. Velmi dlouhé a komplikované otázky vedou k tomu, že se v nich posluchač ztratí. Nepochopí pořádně, co se po něm chce. Těžko pak můžeme hodnotit kvalitu odpovědí, protože ta je dána neschopností tazatele formulovat dotaz. Zamotané otázky mohou mít smysl snad jedině při výběrovém řízení na tiskového mluvčího. 2. Používejte otevřené otázky. Uzavřené otázky, na které lze odpovědět jediným slovem (většinou ano nebo ne ), mají malou vypovídací hodnotu. Mnohem více se od partnera dozvíme z otevřených otázek, které začínají slovy Proč...?, Z jakého důvodu...?, Co vás vede k tomu, že...? atd. Otevřené otázky navádějí druhou osobu k tomu, aby se rozpovídala, a brání jí v jednoslovném úniku. 3. Vyhýbejte se sugestivním otázkám. Sugestivní otázka tlačí druhého člověka k určitému typu odpovědi, který je pro nás žádoucí Ale chtěl byste pracovat s lidmi, že? nebo Naše firma má kvalitní řízení, co říkáš? Co se dá na takovou otázku odpovědět? V podstatě jen to, co chce tazatel slyšet. Tyto otázky mohou být přínosné snad pouze jako potvrzení našeho názoru druhou stranou Dokážeš zvládnout ten nový náročný projekt? namísto toho, abychom své přesvědčení formulovali sami osobně. 1

18 * 18 JAK VÉST ROZHOVORY S PODŘÍZENÝMI PRACOVNÍKY 4. Při výběrovém pohovoru používejte situačních a nepřímých otázek. Situační otázky modelují určité konkrétní události a uchazeč odpovídá různými návrhy řešení. Taková otázka obvykle začíná takto: Co byste dělal, kdyby se stalo toto...? Nepřímé otázky jsou používány tam, kde lze očekávat sníženou upřímnost kandidáta, a ptají se zdánlivě na něco úplně jiného, banálního. Tak můžeme například dotazem na úspěchy uchazeče zjišťovat jeho skutečnou motivaci. Více o těchto otázkách píšeme v následující kapitole. Odpovědi na oba typy otázek mají většinou vysokou vypovídací hodnotu. 5. Otázku nahraďte krátkým podnícením tam, kde je to vhodné. Nechceme-li souvislou řeč uchazeče příliš přerušovat nebo jej vystrašit, ale přitom bychom byli rádi, aby se u určité věci více zdržel a neodbíhal k dalšímu tématu, naznačíme svůj zájem například zopakováním posledních slov. Uchazeč při výběrovém pohovoru řekne: A z tohoto zaměstnání jsem odešel kvůli mezilidským vztahům. Potom jsem nastoupil do obchodní firmy. Tazatel následně opakuje: Mezilidským vztahům... Tato reakce je lepší než otázka: Počkejte, proč tam byly špatné mezilidské vztahy? V takových situacích samozřejmě raději odložíme tužku na stůl a přestaneme si dělat poznámky. Prezentování a přesvědčování V průběhu výběrového pohovoru se prezentuje nejen uchazeč potenciálnímu zaměstnavateli, ale zároveň i zástupci organizace prezentují firmu a práci v ní uchazeči. Na jedné straně se tazatelé snaží vybrat vhodného člověka, na druhé straně chtějí takového člověka získat do svých řad i kandidát mnohdy volí mezi několika možnými zaměstnáními. Při hodnotících či nepříjemných pohovorech jde zase o to, abychom přesvědčili partnera o závažnosti jeho chyby nebo o optimálním řešení problému či stávající situace. 1. Stručnost a srozumitelnost sdělení je předpokladem akceptování názoru druhou stranou. V poněkud vypjaté situaci výběrového, hodnotícího či nepříjemného pohovoru je partner často rozrušen a jeho koncentrace je snížena. Proto bychom se měli soustředit na to, co je opravdu nejdůležitější, a nedeptat druhého člověka zbytečně dlouhým projevem s mnoha podružnými detaily. Zkusme využít pravidla tří: zaměřit se pouze na tři věci, které jsou z hlediska druhé strany nejdůležitější. 2. Pozitivní projev bývá obvykle úspěšnější než strašení nebo vyhrožování. Prezentujeme-li očekávanou změnu chování kladnými slovy (úspěch, možnost, perspektiva) a důvěrou v partnera ( Dokážeš to..., Věřím ti..., Spoléhám na tebe... ), přijme ji dotyčný lépe než záporné výrazy (problém, neschopnost, selhání) a nedůvěru

19 DOVEDNOST VEDENÍ POHOVORŮ 19 či hrozbu ( Máš poslední šanci..., Nepřipustím to znovu..., Tvrdě tě postihnu... ), při kterých se spíše ještě více zatvrdí. 3. Společná vize budoucnosti, dosažená vzájemným jednáním a oboustranně akceptovaná, povede k dosažení společného cíle. Touto vizí může být shoda na definici pracovního místa a pracovních podmínek ve výběrovém pohovoru, stejně jako spolupráce na změně dosavadního chování pracovníka, dohodnutá při hodnotícím či nepříjemném pohovoru. 4. Konkrétní události oživují projev a současně dodávají myšlenkám větší názornost. Při výběrovém pohovoru ilustrují budoucnost lépe konkrétní vzdělávací akce, spojené s možným zaměstnáním, než obecné proklamace typu: Klademe péči o rozvoj zaměstnanců na první místo. V hodnotícím nebo disciplinárním pohovoru zase prezentace konkrétních důsledků jednání: Zákazník ztratí zájem o naše produkty. působí silněji než abstraktní proklamace: Takové jednání odporuje zásadám firmy. 5. Participace, vtažení partnera do řešení či rozhodování, je efektivní cestou, jak dosáhnout změny jeho názoru, kterou zlí jazykové nazývají kompromitace spoluúčastí. I když si umíme dobře představit správné řešení jeho problému, necháme ho, aby k němu došel sám. Otázky Jak bys to řešil ty? nebo V čem myslíš, že by ses měl zlepšit? nutí k zamyšlení a hledání vlastního přístupu. Ten je často podobný naší původní představě, avšak partner lépe akceptuje názor, ke kterému se dopracoval sám, než ten, který mu byl vnucen direktivně. 6. Versatilní komunikace je dovednost, která se zaměřuje na dosažení harmonie mezi oběma stranami. Lidé se liší ve způsobu chápání i komunikování a podle toho přijímají různé argumenty. Znamená to, že svůj názor bychom měli formulovat tak, aby zapůsobil na druhého člověka v souladu s jeho vyladěním. Pro systematického analytika jsou působivými argumenty promyšlený systém, výsledky analýzy, přesná čísla a logický úsudek. Energický driver uznává hlavně výzvu, výsledky a rychlou akci. Přátelský lidumil se řídí dopadem řešení na blaho ostatních lidí. Expresivní kreativec si potrpí na nápaditá řešení a na ocenění svých myšlenek. Neverbální komunikace Při pohovorech je třeba vnímat, jak působí naše sdělení na partnery. To můžeme odvozovat z jejich slov, ale také z neverbálních projevů z tónu hlasu, postojů, pohybů, gest a mimiky obličeje. Při výběrovém pohovoru můžeme také formulovat úsudky o osobnosti člověka (této specifi cké dovednosti se budeme věnovat podrobněji 1

20 20 JAK VÉST ROZHOVORY S PODŘÍZENÝMI PRACOVNÍKY ve 2. kapitole). Zároveň však náš protějšek sleduje nás a odhaduje naše vnitřní stavy. Dovednost úspěšné neverbální komunikace spočívá tedy ve čtení pocitů druhých a v současném ovládání našich vlastních neverbálních projevů. Co lze odvodit z projevu partnera? Bedlivé naslouchání a v zásadě souhlas můžeme předpokládat u partnera, který je předkloněn, přikyvuje, neskrývá ruce a používá otevřená gesta rukou, nehraje si s tužkou ani s rukávem, nečmárá po papíře, nerozptyluje se ťukáním nebo klepáním, udržuje oční kontakt a přátelsky se usmívá. Nadšení se projevuje ještě výraznějším předklonem, rozšířením zorniček, vzrušenými pohyby rukou, zrychlením a překotností řeči, změnami v tónu hlasu, neklidným sezením poposedáváním na židli. Nesouhlas dávají lidé najevo odkloněním, odsednutím, stavěním bariér z rukou (prsty do stříšky, zkřížení rukou na hrudi) nebo z aktovky, zkřížením nohou, odmítavými gesty či agresivními výpady rukou a prstů, kroucením hlavou, pohybem prstů po obličeji, mnutím nosu nebo uší, dlouhými vyzývavými pohledy do očí, nebo naopak úmyslným neudržováním očního kontaktu, těkáním očima po stropě, stažením koutků úst dolů či ironickým úsměvem. Překvapení vyjadřuje prudké předklonění nebo trhnutí hlavou směrem k partnerovi jako při úleku, otevření úst, vytřeštění očí, rozšíření zorniček, náhlé celkové strnutí, zvednutí rukou na úroveň ramen v tázavém gestu či lapání po dechu. Bezradnost se projevuje celkově ochablým držením těla, skloněnou hlavou, rukama těsně zaklesnutýma do sebe, zasunutýma do kapes či schovanýma pod stůl, vysíláním prosebných pohledů a tichým, zadrhávajícím se hlasem, často s plačtivým zabarvením. Nezájem vyzařuje z člověka, který je opřen zády, na židli sedí nedbale, houpá se, kývá se ze strany na stranu, neudržuje oční kontakt, dívá se jinam, hraje si s různými předměty, kreslí si či ťuká prsty na opěradlo židle. Aby byl pohovor veden opravdu profesionálně, měli bychom se držet určitých zásad: 1. Vytvoříme vhodnou atmosféru. Zvolíme místo, které je pokud možno izolované od vnějších vlivů (uzavřená místnost bez nadbytečných osob). Vždy je vhodné, aby účastníci pohovoru seděli. Židle by měly být umístěny tak, aby partneři na sebe viděli, ale aby neseděli proti sobě, protože to by působilo poněkud konfrontačně. Doporučuje se sezení přes roh stolu, při úhlu sedadel 120. Při větším počtu osob

21 DOVEDNOST VEDENÍ POHOVORŮ 21 (výběrová komise) působí lépe, když tazatelé nesedí v jedné řadě (opět konfrontace), ale zaujímají místa na různých stranách stolu. 2. Dáváme najevo zájem a pozitivní vztah. Sedíme pevně na židli, nakláníme se k partnerovi, nezakrýváme si obličej rukama a nebudujeme před sebou žádnou obranu. Naše gestikulace by měla být otevřená, ruce budeme držet v úrovni stolu tak, aby na ně bylo vidět. Budeme udržovat oční kontakt, ale neměli bychom se dívat upřeně do očí (působí to podezíravě) doporučuje se délka pohledu pět sekund a zaměření spíše na kořen nosu než přímo na zorničky druhé osoby. Použijeme souhlasné nebo chápavé reakce jako přikyvování, a tím povzbuzujeme druhou stranu k dalšímu mluvení. Vyvarujeme se náznaků rozptylování nebudeme si hrát s tužkou ani kreslit na papír. 3. Přizpůsobujeme se situaci. Neverbální komunikace by měla mít různou podobu s ohledem na obsah toho, co sdělujeme, i s ohledem na reakce partnera. Chceme-li sdělit něco důležitého, zásadního, něco, na čem trváme (bezpodmínečná nutnost delegovat úkoly na podřízené, nepřípustnost opakování prohřešku), budeme sedět vzpřímeně a pevně, omezíme pohyby a budeme se dívat soustředěně (postoj zvaný skála v moři ). Chceme-li naopak vyprovokovat otevřenou komunikaci ze strany partnera (dotaz na kritické události ve výběrovém pohovoru, dotaz na jeho pracovní problémy při hodnocení), uvolníme se, zaujmeme volnou, neformální pózu a více pohybujeme rukama, použijeme otevřených gest. Asertivní komunikace Je to způsob, jak jednat s lidmi, aniž bychom s nimi manipulovali a aniž by oni manipulovali s námi. Při vedení rozhovorů často nastanou situace, které vedou k použití této dovednosti. V mnoha případech je nutno odmítnout odpověď na otázku kladenou partnerem (týkající se jiných účastníků výběrového řízení nebo jiných spolupracovníků v průběhu hodnotícího pohovoru). Je nutno prosadit nápravu způsobu práce nebo jednání s lidmi přes úporný odpor partnera při hodnotícím či nepříjemném pohovoru. Při rozhovorech lze využívat některých asertivních technik, mezi něž patří: 1. Pokažená gramofonová deska. Ta je postavena na opakování jednou prezentovaného názoru tak dlouho, až partner ustoupí. Znovu a znovu se budeme dožadovat přiznání slabých stránek při výběrovém rozhovoru, i když se uchazeč snaží opakovaně od tématu uniknout. Neúprosně budeme v rámci hodnotícího pohovoru trvat na delegování činností u manažera, který mnoha argumenty delegování zpochybňuje. Abychom nepůsobili arogantně, použijeme při opakovaných tvrzeních jiných slov. 1

22 22 JAK VÉST ROZHOVORY S PODŘÍZENÝMI PRACOVNÍKY 2. Chladná nepřístupnost. Nepřijmeme lichotky ani nabídky různých úsluh, kterými se nás druhá osoba snaží zavázat. Jde o měkkou formu ovlivňování nadřízených. Mnozí jedinci umějí v těchto taktikách výborně chodit. Útočí na naše ego a počítají s tím, že lichotky nám znesnadní kritiku jejich chyb nebo že jimi nabízená pomoc (kontakty, pomoc při vyřešení osobního problému atd.) bude stimulovat naši ohleduplnost vůči nim. Zdvořile poděkujeme a tyto nabídky odmítneme, jinak se brzy dostaneme do závislosti na těchto lidech. 3. Chrabrý vzdor. Tvrdou formou působení na nadřízeného mohou být výhrůžky poukazování na vyšší styky, na následnou stížnost odborové organizaci, na odchod do jiného zaměstnání. Chceme-li si udržet autoritu, měli bychom trvat na svém, i když v reálném životě nemusí být jednoduché postihnout konfliktní paní ředitelovou či přijít o odborníka v nedostatkové profesi. Na druhé straně často může jít o plané hrozby, které nejsou myšleny tak docela vážně. 4. Informační blokáda. Ta se týká utajených skutečností, předpokladů jiných uchazečů při výběru nebo hodnocení jiných osob kromě přítomného pracovníka. Jakoukoliv snahu vtahovat nás do podobných diskusí je nutno rázně odmítnout Karlu nech stranou, je to moje podřízená, teď se zabýváme tebou. 5. Selektivní ignorování. Agresivní nebo rozhněvaní lidé reagují negativně na jakékoliv výtky, používají osobních útoků, ironie, zesměšňování jiných osob. Neměli bychom se nechat vyprovokovat k podobnému způsobu komunikace (v tom jsou mistry a pak je těžké jim oponovat), ale neměli bychom jim ani ustupovat (pak by plně ovládli bojiště ). Náš přístup by měl zůstat chladný a nezúčastněný. Budeme ignorovat invektivy podobně jako pláč dítěte, které se dožaduje pozornosti. Budeme však reagovat na racionální argumenty. 6. Kompromis. Nelze-li prosadit vlastní názor a jsou-li argumenty druhé strany příliš silné, nezbude než hledat kompromisní řešení. Můžeme například uznat, že chyby, které pracovník zčásti způsobil svou nedbalostí, jsou kromě toho také důsledkem špatné práce jiných útvarů. Můžeme připustit, že osobní útok káraného jedince na jinou osobu byl do značné míry vyprovokován jeho spolupracovníkem. Pravidlo kompromisu říká: docílit částečné změny tak, aby i druhá strana něčeho dosáhla a odcházela se ctí.

23 > DOVEDNOST VEDENÍ POHOVORŮ 1.3 Styl řízení a vedení pohovoru Pohovor je aktem komunikace, proto nás bude zajímat, jak k vedení pohovoru přistupují různé komunikační typy, o nichž jsme hovořili v pasáži o přesvědčování a versatilní komunikaci. Každý z těchto typů má sklon k určitému stylu jednání, vykazuje jisté přednosti, a zároveň se dopouští typických chyb. Pro každý z komunikačních typů můžeme formulovat doporučení, která by měla vést ke zkvalitnění pohovorů. Analytik je člověk důkladný, systematický, přesný a rozvážný, který je připraven naslouchat. Jeho negativem je určitá pomalost a přílišné zaměření na detaily. V řízení se více soustřeďuje na logiku problému než na možné pocity lidí, kterým příliš nerozumí. V čem spočívají jeho silné a slabé stránky? 23 Silné stránky: pohovor je strukturovaný; otázky i odpovědi jsou dobře promyšlené; pozorné naslouchání; objektivní posuzování chyb a nedostatků. Slabé stránky: zabíhání do nadměrných a nepodstatných detailů; malá působivost vlastní prezentace na partnera, nízká přesvědčivost; nižší úroveň empatie (vcítění), slabý odhad vnitřních pocitů druhé strany; ve styku s dominantními jedinci může ztratit vedoucí roli v pohovoru. Doporučení: soustředit se na priority, nezabíhat do detailů; více usilovat o pochopení pocitů partnera, využívat principů versatilní komunikace. Driver je energický, cílevědomý a náročný. Je hodně orientován na výsledky a cíle. Jeho silnou stránkou je efektivnost potrpí si na optimální využití času. Slabou stránkou je necitlivost až bezohlednost. Řídí především tlakem. Silné stránky: pohovor je věcný a soustředěný na priority; zaměřuje se na cíle; otevřeně řeší chyby a nedostatky spolupracovníka; vyvíjí tlak na výkon a na výsledky. Slabé stránky: nedokáže dobře naslouchat, více mluví sám a skáče druhým do řeči; všímá si jen nedostatků, opomíjí silné stránky partnera; tísnivá atmosféra pohovoru; jeho řešení problémů jsou často velmi tvrdá. Doporučení: více naslouchat partnerovi a méně mluvit; ocenit přednosti druhého člověka a jeho pozitivní výsledky; připustit názorovou odlišnost a respektovat ji. 1

24 24 JAK VÉST ROZHOVORY S PODŘÍZENÝMI PRACOVNÍKY Přátelský vedoucí si nade vše cení dobré atmosféry na pracovišti a dobrých vztahů mezi lidmi. Je hodný, pozorný, ochotný, avšak méně soustředěný na výkon. Řídí tahem a dává lidem značný prostor pro samostatný přístup i seberealizaci. Silné stránky: příjemná atmosféra pohovoru, pohovor je neformální a příjemný; skvělá úroveň naslouchání a vcítění se do pocitů druhého člověka; vyzdvihování úspěchů a silných stránek partnera. Slabé stránky: nedostatečný tlak na výsledky a na změnu chování; neochota prezentovat chyby a nedostatky spolupracovníka; ovlivnitelnost názorem druhé strany. Doporučení: více prosazovat svůj názor a neustupovat partnerovi; nekompromisně komentovat chyby a nedostatky; vztahovat je k výkonnosti a zdůraznit důsledky takového chování. Expresivní (kreativní) vedoucí je člověk intuitivní, pohotový a průbojný, který si snadno vytvoří názor a dokáže ho přesvědčivě prosazovat. Jeho slabou stránkou je nedostatek systematičnosti a nízká citlivost vůči ostatním. Řídí především intuicí a využívá své schopnosti ovlivňovat ostatní lidi. Silné stránky: pohovor je zajímavý a vždycky působivý; přesvědčivost a silná emocionální působivost; schopnost nacházet nápaditá, originální řešení problémů; schopnost vyvolat nadšení pro dosahování cílů. Slabé stránky: jistá chaotičnost, ztráta struktury, přeskakování k jiným tématům; slabé naslouchání, malá pozornost věnovaná názorům partnera; přílišné soustředění na sebe, sklon k vedení monologu; unáhlená prezentace názorů bez řádného rozmyšlení. Doporučení: připravit si plán a strukturu rozhovoru a držet se připravené osnovy; více se soustředit na názory druhé strany a naslouchat jí; dát více prostoru partnerovi na úkor vlastního projevu. Zlepšení dovednosti vedení pohovorů závisí samozřejmě na schopnosti využít svých silných stránek a zbavit se nežádoucích osobních návyků, stejně jako na osvojení zásad, jimiž se budeme zabývat v následujících kapitolách.

25 > 1.4 Posuzování a standardizace, systém kompetencí DOVEDNOST VEDENÍ POHOVORŮ Jednotliví tazatelé u výběrového pohovoru mají často konkrétní představu ideálního uchazeče o příslušné pracovní místo. Podle jednoho by to měl být především zdatný odborník s hlubokými znalostmi svého oboru, podle druhého zase hlavně schopný praktický organizátor, systematický a důsledný, a podle třetího třeba člověk pružný a kreativní. Dohoda v komisi je pak velice obtížná. Jeden člen je velmi náročný a přísný, vidí na lidech spíše nedostatky a tvrdě postihuje každé selhání. Jiný člen je sociálně cítící a tolerantní, všímá si především kladů svých podřízených a je schopen s porozuměním přehlížet tytéž negativní projevy, které jeho kolega trestá. Standardizace přispívá k jednotnému pohledu v rámci organizace. Umožňuje vnímat kvality různých lidí spravedlivěji a stanovuje měřítko pro závažnost činů jednotlivců. Většina organizací dnes používá standardů při výběru zaměstnanců, při hodnocení pracovníků i při dalších aktivitách (vzdělávání, odměňování, řízení kariéry). Tyto standardy mají formu kompetenčních modelů. Dochází-li k uvolňování pracovníků pro nadbytečnost, často se sahá k nějaké standardizované opoře, která sejme část osobní odpovědnosti z jednotlivých manažerů. Jednotná směrnice o postupu při uvolňování poskytuje kritéria, podle nichž budou vybíráni zaměstnanci, kteří ztratí práci (kázeň, kvalifikace, přítomnost, výkonnost, sociální aspekty atd.). Jindy jde o to, aby jednotlivé přestupky byly postihovány různými vedoucími v různých odděleních a v různých případech stejně. Základní oporou je zákoník práce a pracovní řád. Jejich formulace mohou být dále konkretizovány s ohledem na různou závažnost činů (nedodržení pracovní doby domluva nadřízeného, opakované nedodržení vytýkací dopis, švindlování v evidenci docházky krácení osobního ohodnocení, opakované podvádění výpověď atd.). Manažeři a mistři firmy John Crane Sigma se sešli na workshopu a vedeni moderátorem stanovili standardní reakce nadřízených na různé typy prohřešků, což pomohlo upevnit pracovní kázeň ve fi rmě. Nyní se budeme věnovat kompetenčním modelům, které usnadní posuzování při výběru zaměstnanců i při hodnocení pracovního výkonu. Kompetence je schopnost vykonávat a úspěšně zvládat určitou profesi nebo funkci. Mezi kompetence patří: odborné znalosti (chemická technologie, marketing), dovednosti (komunikace, motivování), postoje (orientace na výkon, orientace na zákazníka) a osobní vlastnosti (spolehlivost, vytrvalost). Kompetenční modely stanovují kompetence, které požaduje společnost od zaměstnanců. Objevují se zde kompetence základní, vyplývající 25 1

26 26 JAK VÉST ROZHOVORY S PODŘÍZENÝMI PRACOVNÍKY z firemních hodnot a týkající se všech pracovníků (týmová práce, fl exibilita), kompetence průřezové, tedy dovednosti požadované od většiny pracovníků (základy práce s PC, angličtina), a kompetence specifické, týkající se pouze určitých útvarů nebo profesí (logistika, controlling). Škoda Auto, a. s., požaduje od dělníků čtyři kompetence, jimiž jsou: kvalita práce, spolupráce, flexibilita a pracovní kázeň. TRW Autoelektronika, a. s., v Benešově stanovila na základě workshopu s předáky čtrnáct velmi konkrétních kompetencí, jako jsou například řešení kvalitativního problému, zvládání kvality procesu, plnění plánu na 100 % atd. Kofola, a. s., požaduje od obchodníků tyto kompetence: obchodní dovednosti, umění vést druhé, zaměření na cíle, přístup ke změnám, interakce, systematičnost, marketing, základy informační technologie a angličtinu. Zdravotní pojišťovna Ministerstva vnitra ČR, a. s., (dále také ZPMV ČR) stanovila pro všechny vedoucí zaměstnance tyto kompetence: organizační a řídící schopnosti, přístup ke změnám a kreativitu, způsob komunikace a úroveň chování, profesní úroveň a seberozvoj. Ve všech těchto fi remních modelech jsou kompetence dále členěny do úrovní kompetence, které vyjadřují stupeň dovednosti, například 0 5 (Škoda Auto), A E (Kofola), A D (ZPMV ČR), včetně příslušného slovního popisu. Některé fi rmy zpracovávají také profily pracovních míst, které stanoví stupeň kompetence potřebný pro úspěšný výkon určité profese. Takto může například vypadat profil pracovního místa liniového manažera ve výrobě (tmavošedá místa označují optimální úroveň): Vedoucí výrobního úseku Požadovaný stupeň Kompetence Nízký Vysoký orientace na výsledek D C B A Základní kompetence orientace na zákazníka D C B A systematičnost D C B A komunikace D C B A odpovědnost a spolehlivost D C B A Průřezové kompetence Specifické kompetence práce s PC D C B A cizí jazyk (AJ, NJ) D C B A strojírenská technologie D C B A metody procesního řízení D C B A

27 Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti ereading.