Leader versus manažer hotelu

Transkript

1 Leader versus manažer hotelu Bakalářská práce Sabina Austelová Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r.o. katedra hotelnictví Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D Datum odevzdání bakalářské práce: Datum obhajoby bakalářské práce: sabina.austelova@seznam.cz Praha 2014

2 Bachelor s Dissertation Leader versus hotel manager Sabina Austelová The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department hotel management Major: Hotel Management Thesis Advisor: doc. Ing. Petr Čech, Ph.D Date of Submission: Date of Thesis Defense: sabina.austelova@seznam.cz Prague 2014

3 Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma: Leader versus manažer hotelu zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r.o. V Praze dne... Podpis.

4 Poděkování Děkuji panu doc. Ing. Petru Čechovi, Ph.D za poskytnutí konzultací, při kterých mi předal řadu důležitých informací a rad pro vypracování bakalářské práce. Děkuji také rodičům a všem, kteří mě po celou dobu studia podporovali a motivovali.

5 Abstrakt Austelová Sabina, Leader versus manažer hotelu, bakalářská práce, Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol s r.o., V Praze, dne , počet stran: 43 Bakalářská práce je zpracována na téma Leader versus manažer hotelu. Práce se skládá ze tří hlavních částí. První částí je literární rešerše, která se zabývá podrobným zkoumáním informací o daném tématu a je zpracována pomocí literárních pramenů. V této části je diskutována problematika managementu, manažerů, leadrů a leadershipu. Jsou zde také uvedeny související definice a názory. Hlavním cílem bakalářské práce je zjistit, zda vedoucí pracovníci hotelů jsou leadery nebo manažery, jestli preferují ve vztahu ke svým podřízeným spíše řízení nebo vedení. Druhou částí je část praktická. V této kapitole jsem provedla s pěti respondenty řízený rozhovor. Na základě zpracovaných odpovědí z řízeného pohovoru s respondenty následovalo zpracování a vyhodnocení sebraných dotazníků, a stanovení převažujících vlastností dotazovaných vedoucích pracovníků. Třetí část se zabývá návrhy a doporučeními dané problematiky. Jak by se mohli vedoucí pracovníci ve své práci zlepšit, nebo jak lépe vést své podřízené k dosahování vytyčených cílů. Klíčová slova: hotel, management, manažer, leadership, leader.

6 Abstract Austelová Sabina, Leader versus hotel manager, bachelor thesis, Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd, in Prague, 24 th April 2014, number of pages: 43 The thesis discusses a topic of leaders versus managers in the hotel environment. The work consists of three main parts. The first part reviews literature available about the topic. It provides an in-depth analysis of sources that describe the subject matter. In this section, we discuss about management, manager, a leader and leadership. It also lists the related definitions and views. The main aim of this thesis is to determine whether managers of hotels are leaders or managers, if they prefer, in relation to their subordinates rather control or management. The second part is a practical part. It provides results of controlled interviews with five respondents. The obtained responses are processed and evaluated. The third part deals with the proposals and recommendations of the issue. How might managers to improve their work, or how to better lead their subordinates to achieve desired goals. Keywords: hotel, management, manager, leadership, leader.

7 Obsah Úvod Teoreticky-metodologická část Pojetí managementu Manažer Dovednosti manažera Manažerské činnosti Plánování Organizování Kontrolování Rozhodování Personalistika Vedení lidí Leader a leadership Leader Leadership Postavení manažerů v organizaci Styly řízení manažerů Styly řízení leaderů Analytická část Cíl a metoda výzkumného šetření Výsledky šetření Návrhová část Závěr Seznam použité literatury:... 41

8 Úvod Téma této práce jsem si vybrala, protože jsem během studií pracovala v několika hotelových zařízeních a přišla jsem tak do kontaktu s vedoucími pracovníky různých typů. Přišlo mi vhodné se na kompetence vedoucích pracovníků podívat obšírněji, a co nejméně subjektivně. V dnešní době máme mnoho manažerů a lídrů, avšak převážná část z nich není hodna svého postavení, ať už je to z důvodů jejich nedostatečné kvalifikace nebo prostého důvodu, že na to nemají vlohy. Teoretické znalosti a dovednosti si může nastudovat každý, kdo chce být dobrým lídrem anebo manažerem, avšak každý nemá v sobě tu schopnost a dar citu pro podnikání a vedení či řízení lidí. Tato bakalářská práce se zabývá tématem, kde manažeři i lídři jsou nedílnou součástí každé firmy nebo organizace. Pokud manažeři nebo lídři ovládají své schopnosti a dovednosti dobře a umí je použít ve správný čas, můžeme říci, že má firma nebo organizace velkou výhodu. Nejdůležitější však je, aby uměli dobře a efektivně motivovat své podřízené k co nejlepší a nejvyšší výkonnosti a produktivitě práce. Pokud zvládají oboje má firma nebo organizace z větší části vyhráno. Cílem bakalářské práce je zjistit, zda jsou vedoucí pracovníci hotelů spíše leadery nebo manažery a jestli preferují ve vztahu ke svým podřízeným spíše řízení nebo vedení. Ke splnění cíle bakalářské práce jsem zvolila formu řízeného rozhovoru. Bakalářská práce je členěna na část teoretickou, praktickou a návrhovou. V první části je proveden teoretický rozbor základů managementu a leadershipu. Jsou zde zmíněny základní dovednosti manažera a leadra a také jejich charakteristické činnosti. V poslední části teorie se zabývám úrovněmi řízení podniku a jednotlivými styly řízení. Ve druhé části byl sestaven soubor otázek, z nichž každá je charakteristická, co se týká manažerských vlastností a stylů vedení. U každé otázky jsou uvedeny odpovědi všech pěti dotazovaných respondentů. Následně jsou tyto odpovědi stručně interpretovány, a je provedeno zhodnocení sebraných dotazníků, a stanovení převažujících vlastností dotazovaných vedoucích pracovníků. Na základě vyhodnocení otázek, na které mi odpovědělo 5 respondentů jsem schopna navrhnout opatření, že by se manažeři měli více vzdělávat v oblasti vedení lidí a naslouchat více svým podřízeným a snažit se jim pomáhat v jejich sebezdokonalování a pracovním růstu a snažit se je více motivovat. Což povede ke zlepšení atmosféry na pracovišti, větší výkonnosti pracovníků apod. Dobře vedení a 7

9 motivovaní pracovníci budou lépe dosahovat vytyčených cílů firmy a do budoucna tím bude zajištěna také lepší firemní prosperita. V návrhové části práce jsou uvedeny návrhy a doporučení pro danou problematiku. Jak by se mohli ve své práci zlepšit, nebo jak lépe vést své podřízené k efektivnějšímu dosahování vytyčených cílů. Informace do teoretické části jsou čerpány z pečlivě prostudovaných literárních publikací. Seznam použité literatury s uceleným přehledem použitých zdrojů v bakalářské práci se nachází v závěrečné části této práce. Použity jsou také doslovné opisy, které jsou vyjádřeny s pomocí citace. Další informace důležité pro vypracování praktické části bakalářské práce jsou získané pomocí sběru dat u vybraných manažerů. Tito vybraní manažeři odpovídali na otázky v řízeném rozhovoru. Díky těmto řízeným rozhovorům jsme získali důležité informace o tom, jestli vedoucí pracovníci hotelů jsou spíše manažery nebo lídry a zároveň bylo zjištěno, jestli ve vztahu k podřízeným preferují spíše vedení či řízení. 8

10 1 Teoreticky-metodologická část V první části je provedena rešerše odborné literatury a vymezení základních pojmů managementu, leadershipu a manažerského řízení. Dále je uveden popis základních manažerských činností. 1.1 Pojetí managementu Management můžeme charakterizovat jako souhrn všech činností, které bychom měli udělat kvůli nejlepšímu zabezpečení chodu organizace. Hlavním účelem managementu je vytvářet fungující organizace. Management také představuje soubor poznatků, které jsou uspořádány a odpozorovány z praxe, a jsou forma návodů jednání nebo jako principy. Management se opírá o poznatky z vědních disciplín, jako jsou například matematika, psychologie, ekonomie, statistika, sociologie atd. Tyto poznatky bychom měli aplikovat a rozvíjet je v konkrétních podmínkách. V managementu můžeme najít i prvky umění, ty souvisejí se schopnostmi manažerů. Jsou to tedy organizační schopnosti, umění dobře vystupovat a jednat s lidmi, ale také schopnost umět se kvalifikovaně rozhodovat. Management můžeme vztahovat na řízení celé jednotky, anebo na řízení dílčí činnosti. Potom jde tedy o managementu informačním, finančním, personálním, kvality atd. (s. 22) V posledních letech se objevuje samostatný směr managementu podle kompetencí, který vychází ze základní myšlenky, že všechny úspěchy, ale i nezdary firem a organizací jsou přímým důsledkem kompetentnosti jejich manažerů (Veber, 2011, s. 24). Zdá se, že je snadnější hodnotit výkonnost podřízených než manažerů, co se týče výkonnosti v provozních činnostech, protože výsledné ztráty ve výrobě podniku jsou ve výsledných informacích uváděny, jako nekvalitní práce výrobních dělníků, ale mnohem méně, nebo skoro vůbec nikdo nesleduje škody, které byly způsobeny špatným rozhodnutím manažerů. Podle Vebera (2011) lze rozdělit definice managementu do tří skupin: První skupina zdůrazňuje složky, které tvoří náplň manažerské profese Management jako soubor názorů, zkušenosti, doporučení, přístupů a metod, kterých vedoucí pracovníci (manažeři) užívají ke zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení záměrů organizace. V některých definicích se uvádí i další manažerské funkce, jako jsou rozhodování, plánování, kontrolování, organizování, motivování a komunikování. Řízení by hlavně propojovat vertikálně (směr nadřízenosti a podřízenosti, tj. různé stupně řízení) a horizontálně (tzn. Na stejném stupni řízení) útvary a 9

11 pracovníky v organizaci prostřednictvím plánování, implementace, organizování, kontrolování. V praxi tohoto můžeme dosáhnout, pouze při dobré komunikaci. Tyto aktivity jsou označovány jako manažerské funkce. Druhá skupina zdůrazňuje smysluplnost managementu, tzn. Dosažení vytyčeného cíle - Management - činnost mobilizující lidské i věcné činitele při respektování právních norem, nákladů, kvality a lhůt k uskutečnění určité akce či projektu. Management- umění dosáhnout toho, aby lidé udělali to, co je třeba. Management se rozumí jako organizovanou a systematickou snahu ovlivnit předmět svého zájmu žádoucím způsobem. Třetí skupina zdůrazňuje klíčové faktory, které charakterizují soudobé manažerské činnosti, které jsou spojeny s rizikem a jejich smyslem je realizovat změny, aby bylo dosaženo žádoucích efektů (hodnot). Management znamená mobilizování a aktivizování všech zdrojů instituce a podstupování rizik s cílem dosáhnout žádoucích přínosů pro řízenou instituci. (Veber, 2011, s. 20, 21). Podle Šulera můžeme rozdělit management do sedmy okruhů, první je obecný management: obecný management chápeme jako disciplínu, která se zaměřuje spíše na manažerské dovednosti než na ty technické. Samozřejmě požadované výsledky jsou závislé na efektivitě dovedností obecného managementu a použití manažerských technik jako jsou například efektivní porada, SWOT analýza, řízení podle cílů. Druhý okruh je marketing management: je to klíčová činnost podniku, která závisí na technikách, jako je například, prognózování, průzkum trhu, nástroje marketingového mixu. Třetí okruh je provozní management: provozní management slouží k tomu, aby plánoval, užíval a kontroloval zdroje neboli vstupy, za účelem dosažení výsledků neboli výstupů, za pomoci manažerských technik. Čtvrtý okruh je finanční management: v tomto managementu hrají hlavní zásadní roli plánovací, analytické, rozpočtové a kontrolní techniky, při získávání finančních prostředníků, s jejichž pomocí přispějí k dosažení podnikových cílů. Pátý okruh je personální management: tento management používá různé techniky k tomu, aby si zajistil kvalifikované, kompetentní a motivované pracovníky, jaké daná organizace potřebuje. Šestý je vědecký management: tento management slouží k tomu, aby poskytoval návody při plánování, rozhodování a řešení problémů pomocí kvantitativních technik, používaných v operačních výzkumech. A poslední sedmý okruh je výkonnost a efektivita: zde se používá audit řízení, který slouží ke kontrole výkonnosti organizace, a pomocí technik snižovat náklady a zvyšovat produktivitu k lepším výsledkům a větší výkonnosti. (Šuler, 1995, s. 12) 10

12 Koontz a Weihrich (1993) říkají, že management je proces ve kterém je tvorba a udržuje se prostředí, kde jednotliví pracovníci pracují ve skupinách a snaží se dosáhnout vytyčených cílů. Tato základní myšlenka však vyžaduje rozšíření o to, jak manažeři dokážou uskutečnit řídící funkce, jako jsou plánování, vedení, organizování, kontrolování a personalistika. Dále jak manažeři aplikují management v různých úrovních řízení. Dalším cílem všech manažerů je umět vytvořit přebytek neboli zisk, a to souvisí i s jejich řízením, které je spojeno s produktivitou, efektivností a účinností. Další podstatná věc jsou zásady v technikách managementu, tyto techniky slouží k tomu, abychom věděli jak správně provádět činnost a jak dosáhnout požadovaných výsledků. Mezi manažerské techniky patří například účetnictví, síťové plánování, účetnictví a řídící techniky, všechny tyto techniky slouží k organizačnímu rozvoji. Shrnu-li to management je nezbytná součást kterékoli organizace ať to jsou malé, nebo velké organizace, ziskové nebo neziskové podniky, ale také se aplikuje v odvětvích výroby, nebo poskytujících služby. Shrnu-li to, dokážeme zformulovat typické rysy managementu: Jde tedy o specifické aktivity, které jsou zaměřené a hlavně působí na lidi tak, aby lidé (pracovníci, zaměstnanci) udělali to, co je třeba: řídit znamená dosahovat výsledků prostřednictvím lidí a s jejich pomocí. Další je takzvaný tah na branku řídící činností musí být jednoznačně podřízeny stanovenému cíli, přitom však nemůže jít o jakékoliv dosažení cíle, ale řídící aktivity musí mít na zřeteli výkonnost organizace. Dále to zahrnuje četnost úkolů či problémů, které je třeba řešit v zájmu dosažení výše uvedených cílů, je značná, vždy je třeba mít na zřeteli priority, klíčové záležitosti, podstatné skutečnosti a těm přednostně věnovat pozornost. (Veber, 2011, s. 21). 1.2 Manažer Manažer je zaměstnanec, který je odpovědný za práci ostatních lidí, je to osoba, která by měla umět dobře motivovat své podřízené, a umět je vést, rozdělovat dobře práci a celkově vše umět dobře naplánovat a zorganizovat a hlavně být schopen realizovat zadané úkoly a dosáhnout cílů organizace, pomocí svého kolektivu spolupracovníků. Obecná fakta o manažerech a jejich práci jsou, aby si uměli dobře stanovit své priority, orientovat se na zákazníka, být ve střehu a preventivnost. Měl by být vizionářem, mít 11

13 koncepční myšlení, dobře ovládat strategické techniky řízení, ale také být otevřený všemu novému a přijímat nové věci. Manažer by měl využívat různé nástroje, techniky a principy, avšak při uplatňování jsou neméně důležité tvořivost, intuice, měl by umět předvídat a také v pravou chvíli umět zariskovat. Tvůrčím činem manažera je umět vyhledat vhodnou příležitost k podnikání, ovlivnit trh, a sestavit schopný tým. Za manažerské umění se považuje dobré vytváření podnikové vize, umět si vytyčit příležitost tam, kde to ostatní považují pouze za chaos, konflikty a rozpory. Bez těchto prvků se žádný úspěšný vrcholový manažer nemůže obejít. (Veber, 2011, s. 22) Podle Koontze a Weihricha by měli manažeři umět operovat nejen ve vnitřním okolí organizace, ale také ve vnějším prostředí. Jednoduše se dá říci, že manažeři nemohou plnit své úkoly, pokud nechápou nebo nereagují na faktory působící na jejich operační oblasti vnějšího prostředí, jako jsou například oblasti ekonomické, etické, sociální, technologické a politické. Podle Lojda (2011) by měl ovládat dva druhy dovedností, jsou to tvrdé a měkké dovednosti, mezi tvrdé dovednosti patří například uplatňování řídících technik, a mezi měkké dovednosti patří vedení lidí. Každý manažer se může naučit všechny dovednosti a techniky, které potřebuje, avšak základem je mít sociální zralost a umět ovládat svou osobnost. Zvládnutím manažerských dovedností to ale nekončí, každý manažer by se měl i nadále ve své funkci vzdělávat, protože vždycky je se čemu přiučit a něco zdokonalit. Znalost manažerských postupů, metod a technik berou organizace jako samozřejmost, když přijímají nové manažery do svého podniku či organizace. Rozhodující předpoklad úspěšnosti na pozici manažera je lidská kvalita manažera, a jaký je to v podstatě člověk. Požadavky na osobnost manažera jsou definovány organizací. Podniky nebo organizace při náboru od manažerů očekávají, že chápou sebe a kolektiv jako jednotlivce s určitými schopnostmi a dovednostmi, současně dokáže chápat rozdíly mezi nimi a maximálně je využít k zvyšování výkonu práce. Konkrétní definice osobnosti manažera není jednoduchá záležitost, protože pracují na různých úrovních řízení a pozicích, a proto je potřeba je srovnávat v konkrétních hodnotách složek osobnosti. Nejčastěji se manažeři rozdělují do tří základních kategorií: první kategorie - jaký člověk je a jak se projevuje: jeho vlastnosti, chování, charakter, temperament, druhá kategorie - co člověk umí: jeho znalosti, dovednosti a kompetence, a třetí kategorie je co člověk chce a kam směřuje - jeho osobní 12

14 motivy, jaké má potřeby, zájmy, jaké uznává hodnoty a jaké jsou jeho postoje. (Lojda, 2011, s. 11) Znalosti manažerů chápeme jako všechny teoretické poznatky a informace, které se můžeme naučit. Dovednosti jsou chápány jako praktické návyky, které můžeme získat výcvikem nebo praxí. A jako poslední jsou kompetence. Kompetence je schopnost člověka úspěšně vykonávat v daném čase v požadovaném rozsahu a v požadované kvalitě konkrétní práci nebo činnost. (Lojda, 2011, s. 20) Kompetence jsou schopnosti vyjádřené nejen kvalifikovaně vykonávat určitou činnost, ale také ji v daném čase a kvalitě dokončit. Základní manažerské kompetence jsou: schopnost samostatně se rozhodovat, dotáhnout věci do konce, schopnost dobře reagovat na měnící se podmínky, inovativnost při řešení problémů, flexibilita a schopnost stále se vzdělávat a učit se. Jednou z nejdůležitějších věcí je charakter manažera a jeho vlastnosti. Máme vlastnosti vrozené a získané, vrozené vlastnosti jsou například empatie, potřeba řídit a moci, inteligence a temperament. Získané vlastnosti jsou převážně znalosti a dovednosti z odborné oblasti jako je ekonomie, sociologie nebo psychologie. Mezi vlastnosti můžeme řadit například odpovědnost, rozhodnost, důslednost, komunikativnost, sebejistota, schopnost spolupráce, pracovitost, smysl pro povinnost, samostatnost, spravedlnost a čestné jednání. Důležitou součástí osobnosti je temperament, jsou to převážně vrozené vlastnosti, na kterých závisí emotivní jednání a dynamičnost prožívání. Temperament se může projevovat neverbálními projevy, jako jsou třeba gestikulace, držení těla, mimika, způsob řeči nebo držení těla. Typické znaky pro temperament manažerů jsou dominance, asertivita, emociální labilita, také sem můžeme zařadit extroverta a introverta, a typologii temperamentu kam patří sangvinik, melancholik, cholerik a flegmatik. 1.3 Dovednosti manažera Manažerské dovednosti, jsou schopnosti, které jsou chápany jako praktické návyky získané pomocí výcviku anebo praxí. Máme čtyři základní členění manažerských dovedností. Technické dovednosti chápeme jako znalosti a dovednosti v činnostech, které zahrnují postupy, procesy a metody. Tato dovednost je specifická a zaměřená na určitý obor práce, například účetní používá jiné specifické techniky než vedoucí dílny, avšak oba dva by měli 13

15 svou práci odvádět co nejlépe a umět použít všechny možné nástroje a pomůcky. Technické dovednosti mají v kompetenci zejména manažeři nižších úrovní. Lidské dovednosti chápeme jako schopnost umět pracovat s lidmi, umět vytvořit prostředí, ve kterém se pracovníci budou cítit bezpečně a budou moci vyjádřit své názory. Je to dovednost, kterou bychom měli vytvořit skupinové úsilí a týmovou práci. Lidské dovednosti jsou důležité pro všechny úrovně manažerů. Koncepční dovednosti jsou schopnosti rozpoznávat významné prvky v daných situacích a pochopit jejich vzájemné vztahy. Koncepční dovednosti jsou v zásadě nejvýznamnější pro top manažery. Projekční dovednosti slouží k tomu, aby manažer uměl řešit problémy způsobem, který přinese firmě užitek. Aby činnost vrcholových manažerů byla efektivní, měli by sami rozpoznat daný problém, ale hlavně mít schopnost ho prakticky vyřešit. Pokud manažeři problém vidí, ale nic nedělají a pouze ho pozorují, vede to k jejich selhání. Manažer musí být schopen najít takové řešení problému, aby to souviselo i s danými okolnostmi problému. (Koontz, s. 18) Na Obrázku 1 vidíme schéma manažerských dovedností, a jakou pravomoc má určitý stupeň managementu. Obrázek 1 - Schéma manažerských dovedností (Hálek, 2014) 14

16 1.4 Manažerské činnosti Mezi manažerské činnosti patří plánování, organizování, kontrola, rozhodování a personalistika. Každá tato činnost, má svou specifickou funkci a svoji definici, a všechny tyto funkce tvoří společně jakýsi systém v dané organizaci a proto, když se nad tím zamyslíme, potřebujeme je všechny k dobrému chodu firmy, protože například dobrý a reálný plán se neobejde bez správného rozhodování. Organizování je součástí řízení. Personalistika jde ruku v ruce s plánováním, které je také potřeba při kontrolování Plánování Plánování je proces rozhodování o budoucím průběhu nějaké akce, které zajišťuje, aby byly k dispozici zdroje potřebné k uskutečnění této akce a aby práce potřebná k dosažení stanoveného konečného výsledku byla náležitě rozvržena a byly v ní staveny priority, (Armstrong, 2003, s. 50). Manažeři by měli plánovat v poměrně kratším období, zpravidla to bývá na jeden maximálně na dva roky. Jejich rozpočty, úkoly a cíle bývají určovány podnikovým plánem, anebo rozpočtem. Hlavním cílem plánování je, aby manažeři měli možnost svůj úkol splnit včas, bez toho aniž by museli využít více zdrojů, než které jim byly přiděleny. Manažeři by měli umět vyvarovat se krizím a také vysokým nákladům, kterou jdou ruku v ruce s nimi. Plánování také slouží k tomu, upozornit manažery na krize, které mohou přijít, a aby měli možnost se těmto krizím vyhnout. Dále se při plánování sestavují alternativní nebo nouzové plány pro případ, kdyby se vyskytly důvody pro selhání původního plánu, pro špatnou kontrolu manažera. Manažeři by se měli snažit vytvářet plány, které lze změnit bez přílišných problémů nebo je-li to nevyhnutelné. Plán, který nepřipouští žádné změny, je špatný plán, (Armstrong, 2003, s. 50). Armstrong uvádí, že každý manažerský plán by měl obsahovat čtyři klíčové složky: 1. cíl - čeho má být dosaženo, 2. program činnosti specifikujte kroky potřené k dosažení cíle, 3. potřebné zdroje jaké zdroje v podobě peněz, lidí, vybavení a času budou zapotřebí, 4. dopad dopad splnění plánu na organizaci (v podobě nákladů a přínosů). 15

17 Dle Armstronga dále máme také osm plánovacích činností, které by měl každý manažer provádět: 1. Předvídání jaký druh práce musí být udělán, kolik a kdy, jak se může změnit pracovní zatížení/množství práce, pravděpodobnost, že bude útvar požádán, aby vykonal specializované nebo nečekané a naléhavé práce, možné změny v útvaru nebo mimo něj, které by mohly ovlivnit priority, vykonávané činnosti nebo množství práce. 2. Programování rozhodování o pořadí a časovém rozvrhu operací a událostí potřebných k včasnému dosažení výsledků. 3. Vybavení pracovníky rozhodování o tom, kolik a jaké typy pracovníků jsou zapotřebí a zvažování možnosti zvládání špičkového množství práce pomocí přesčasů nebo dočasných pracovníků. 4. Stanovování standardů a cílů týkajících se výstupů, prodejů, času, kvality, nákladů a ostatních stránek práce, při nichž by měl být plánován, měřen a kontrolován pracovní výkon. 5. Plánování postupů rozhodování o tom, jak má být práce dělána a plánování skutečných operací pomocí definování potřebných systémů a procedur. 6. Plánování materiálů rozhodování o tom, jaké se požadují materiály, nakupované části nebo práce zabezpečované smluvně, a zabezpečování toho, aby to všechno bylo k dispozici ve správné kvalitě a ve správný čas. 7. Plánování vybavení rozhodování o potřebném strojním zařízení, vybavení, nástrojích a prostoru. 8. Příprava rozpočtu. Podle Koontze a Weihricha plánování zahrnuje určitý výběr cílů, činností a úkolů k jejich dosažení. Plánování je svým způsobem velice unikátní, jelikož obsahuje stanovení všech cílů, kterými jsou potřeba pro skupinové úsilí. Hlavní podstatnou charakteristikou plánování je například, že pomáhá k dosažení cílů a záměrů, je to hlavní priorita v manažerských úlohách, umožňuje efektivně provádět všechny činnosti. Dosažení cílů organizace je v první řadě závislé na manažerských funkcích, jako je organizování, vedení, kontrolování a personalistika, plánování je však logicky předchůdcem výkonu těchto všech funkcí. Efektivita plánů je spojena se stupni dosahování vytyčených cílů a záměrů. Efektivnost plánu je také dána tím do jaké míry k dosažení vytyčených cílů a záměrů 16

18 přispěje manažer, s ohledem na vynaložené náklady spojené se sestavením plánu a realizací. Příčinou neefektivního plánování může být neschopnost manažera si připustit, že máme více druhů plánů. Plány můžeme klasifikovat jako: smysl či poslání, úkoly či cíle, strategie, taktiky, postupy, pravidla, programy, rozpočty. (Koontza a Weihrich,1993, s. 121) Organizování Organizování znamená rozdělování celkového množství manažerských úkolů do řady procesů a činností a v návaznosti na to i stanovování nástrojů zajišťujících, že tyto procesy budou vykonávány efektivně a že odpovídající činnosti budou koordinovány. Jedná se o dělbu činností v časech nejistoty a změny, o jejich integrování jejich seskupování za účelem naplnění celkového účelu organizace a o zabezpečování existence efektivních toků informaci a komunikačních kanálů. (Armstrong, 2003, s. 51) Podle E. Daleyho (1965) je organizování činnost uspřádání prvků a jejich vztahy. Slouží k zavádění řádů v organizovaných objektech. Koontz a Weihrich říkají, že organizování je část řízení, kde se zřizují účelové struktury rolí pro lidi, kteří pracují v určité organizaci. Účelnost tedy chápeme ve smyslu, že je vytvářena jistota pro úkoly potřebné k dosažení cílů, a je přiděla lidem, kteří jsou schopni tyto úkoly nejlépe splnit. K vytváření organizace je potřeba analýza činností, rozhodnutí, procesů a také toky informací a rolí. Výsledkem vytváření organizace je struktura, která obsahuje organizační jednotky a jejich pracovní místa. V této struktuře existuje vztah, který zahrnuje kooperaci, výměnu informací a výkon pravomocí. Tato struktura by měla odpovídat účelu té dané organizace, její technologii a prostředí, měla by být flexibilní, aby se mohla přizpůsobovat novým okolnostem. Vytváření organizace je nepřetržitý proces upravování a změn, nikdy to není záležitost pro jedno použití či jednou pro vždy. (Armstrong, 2003, s. 52) Při vytváření organizace je hlavním cílem vyjasnit si role a vztahy, tak jak je to v měnících se podmínkách možné. Jde o proces, kde se snažíme poskytovat prostor a příležitosti lidem k efektivnějšímu využití jejich schopností a dovedností, neboli posilování pravomocí. Pracovní úkoly a pracovní místa by měly být vytvářeny tak, aby uspokojovaly požadavky organizace týkající se produktivity, provozní činnosti a kvality výrobků nebo služeb. 17

19 Musejí však také uspokojovat potřeby jednotlivých pracovníků týkající se zajímavosti, podnětnosti a úspěšnosti práce. (Armstrong, 2003, s. 52) Podle Dědiny a Odcházela, můžeme chápat organizování jako soubor technik k řešení rozporů mezi jednotlivci organizace a záměry celé organizace. Dále můžeme organizace definovat ve vztahu k podnikání a podniku takto: 1. Podnik je organizace Samostatné organizační prvky jako jsou osoby, procesy, skupiny, podniky mohou mezi sebou vytvořit organizaci. Při spojení těchto prvků nám vznikne instituce, díky které se zjednoduší koordinace, samokontrola a řízení. Mohou to být těsné vztahy, nebo volné například u virtuálních firem. 2. Podnik má organizaci Tady chápeme organizaci výsledkem organizačního procesu, neboli je to popis určité formy pořádku, řádu a uspořádání. Organizaci zde chápeme jako podnik uspořádaný pomocí organizačních funkcí, kde je procesní nebo útvarová struktura, kde každý prvek má práva a povinnosti řídit se danými kritérii, kterou jsou odvozeny cíly, díky kterým má dosáhnout každý organizační prvek. Hlavním cílem jednotlivých forem organizačního uspořádání je uspokojit potřeby zákazníka. 3. Podnik je organizován Hlavním úkolem managementu je provádění organizačního procesu. Manažer musí být dobrým organizátorem. Snaží se ovlivnit chování jednotlivých organizačních prvků, jako jsou osoby, společnosti, skupiny, organizační jednotky. Zde při organizování a řízení používáme měkké nástroje řízení, jako jsou například motivace. Nejdůležitější je stále podnik organizovat. V dnešní době už trh ovládá spíše zákazník než výrobce, se musíme snažit zákazníkovi neprodávat jen produkt, ale doufat že bude mile překvapen. Proto je nutné vše dobře naplánovat a zorganizovat, a je třeba kvalitněji, levněji a rychleji zvládnout tyto body: rozsah práce, efektivitu práce, přidanou hodnotu a čas, různorodost práce, koordinaci, inovaci, kontrolu, kvalitu a motivaci zaměstnanců a jednoduchost. 18

20 1.4.3 Kontrolování Kontrolování je měření a korekce individuálních, nebo celkových aktivit v organizaci, s cílem zaměřeným dosáhnout jistoty, že vše bude v souladu s plánem. Týká se to tedy měření výsledků cílů a plánů, abychom zjistili odchylky od standardů, a snažili se je odstranit. Můžeme říct, že kontrola umožňuje realizaci plánů, i když kontrola předchází plánování, plány nemají schopnost seberealizace. Plány vedou manažery, jak využít zdrojů pro nejlepší dosažení cílů, a právě jejich činnost je kontrolována za účelem zjistit, jestli se drží plánů. Kontrola slouží hlavně k měření úspěšnosti. (Koontz, s. 32) Kontrolování slouží také jako zpětná vazba pro manažery, díky níž mají přehled o tom, jak se plní plány, a jak zaměstnanci pracují. Průběžná kontrola může pomoci zabránit finančním ztrátám podniku. Máme dva druhy kontrolního systému, je to kontrola vnitřní a vnější. Vnitřní kontrola je záležitost organizační struktury v podniku, a realizují jí řídící pracovníci, kteří k tomu mají oprávnění. Vnitřní kontrolní systém sestavuje vrcholový management, který odpovídá za funkci celé organizace. Vnější kontrola organizace má dva důvody kontroly, první důvod je smluvní podmínka, kdy se organizace zaváže poskytnout údaje o svém hospodaření externímu subjektu, to může nastat, když organizace žádá o půjčku, tedy externí subjekt bude banka. A druhý důvod je zákonný, tuto kontrolu vykonává státní orgán, kontrolují například bezpečností a požární předpisy, daňová přiznání, nebo odvody za pojištění Rozhodování Rozhodování podle Koontze a Weihricha můžeme definovat, že je to průběh vybraných alternativních činností a hlavní součástí plánování. Bez rozhodování můžeme sestavit pouze určité analýzy a plánovací studie. Úplné plány podniku se však bez rozhodování neobejde. Dědina, Hrůzová a Fotr píší, že rozhodování je manažerská aktivita, která svou kvalitou výrazně ovlivňuje výsledky a efektivnost fungování hospodářských jednotek. Rozhodování je jedna z nejvýznamnějších aktivit v organizacích, které vykonávají manažeři. Rozhodování také můžeme nazývat jako jádro řízení. Rozhodování je tedy nedílnou součástí sekvenčních funkcí manažerů, nejvíce ho uplatníme při plánování, protože plánovací procesy tvoří jádro rozhodovacích procesů. Význam této funkce se 19

21 odráží hlavně v kvalitě a ve výsledcích těchto procesů, které zásadně ovlivňují efektivní fungování a prosperitu daných organizací v budoucnosti. Špatné rozhodování může být jednou z hlavních příčin a vést k podnikatelskému neúspěchu. Rozhodování také slouží k rozdělování prostředků (finanční prostředky) firmy a k jejich použití. Rozhodovací procesy se uskutečňují na všech úrovních řízení v organizacích, můžeme dělit na stránky, první je stránka meritorní což je stránka věcná a obsahová, druhá je stránka formálnělogická neboli procedurální. Meritorní stránka ukazuje rozdíly mezi jednotlivými rozhodovacími procesy, respektive jejich typy, proto v závislosti na obsahu se vzájemně liší rozhodování o investicích kapitálů, programu výroby nebo výrobku, který chceme uvést na trh a další typy rozhodovacího procesu. Každý typ těchto procesů má svůj vlastní specifický rys, a slouží jako zdroj odlišností. Tyto procesy jsou také součástí studia disciplín, jako je například rozhodování o marketingové strategii a to je součástí marketingu atd. Na druhou stranu jsou rozhodovací procesy a jejich typy ve své podstatě stejné svými rysy a vlastnostmi a to i s ohledem na odlišnou náplň obsahu. Spojení mezi rozhodovacími procesy je například postup řešení a identifikace daného problému, vyjasnění příčin a cíl řešení, dále vyhodnocení variant řešení a následné volby realizační varianty. Rozhodovací proces můžeme uvádět jako méně podrobný anebo podrobný. Méně podrobný proces obsahuje tyto čtyři etapy: první etapa je analýza okolí, druhá - návrh řešení, třetí - volba řešení, čtvrtá - kontrola výsledků. Podrobný proces obsahu těchto osmi etap: 1. identifikace, 2. analýza a formulace, 3. stanovení kriterií hodnocení, 4. tvorba variant, 5. stanovení důsledků, 6. hodnocení důsledků, 7. realizace a za 8. kontrola výsledků. Rozhodovací proces je tedy naprosto nezbytný a důležitý, pokud chce manažer s pomocí svých podřízených dosáhnout cílů organizace. Charakteristické styly rozhodování jsou následující (Fotr, Dědina, Hrůzová, 2000, s. 11, 82): Autokratický styl I. vedoucí si sám vyřeší problém, a stačí mu k tomu pouze informace, které má zrovna k dispozici. Autokratický styl II. vedoucí opět rozhoduje sám, jeho podřízení nemají šanci jeho rozhodnutí nijak ovlivnit, avšak použije informace získané od podřízených, které mu doplní nebo potvrdí informace, které už ví, aby se mohl kvalifikovaně rozhodnout. Konzultativní styl I. vedoucí projedná problém s každým zaměstnancem zvlášť, vyslechne jejich návrhy a nápady, nesvolává poradu pro celou skupinu. Ke svému konečnému rozhodnutí může a nemusí použít nápady, které mu navrhli zaměstnanci. 20

22 Konzultativní styl II. v tomto případě svolá vedoucí poradu pro celou skupinu zaměstnanců, opět si vyslechne jejich nápady a doporučení jak problém řešit, ale při svém konečném rozhodování návrhy může a nemusí použít. Skupinové rozhodování vedoucí svolá poradu celé skupiny, a všichni dohromady diskutují a hledají nejlepší řešení problému, vedoucí pouze vede a usměrňuje diskuzi, říká také své návrhy, ale nevnucuje je svým podřízeným, snaží se dosáhnout společného cíle. Vedoucí je připravený vzít na sebe všechnu odpovědnost, za jejich společné rozhodnutí. Význam označení stylů rozhodování I., II.: I. problém řeší sám vedoucí, II. problém řeší vedoucí spolu se svými podřízenými a přijímá jejich návrhy na vyřešení (Fotr, Dědina, Hrůzová, 2000, s. 11, 82) Personalistika Personalistika je manažerská funkce, která je podle knihy Koontze a Weihricha definována jako obsazování všech pozic v organizační struktuře a také udržení obsazení. Tato funkce slouží jako identifikace požadavků pracovní síly, najímání, vybíraní, povyšování, umisťování, inventarizaci disponibilních lidí, ohodnocováním, školením a plánováním povolání. Personalistika je úzce spojená s organizováním, neboli jde o vytváření účelné struktury pozic a úloh. S. 343 Křížek a Neufus (2011) píší, že personalistika a personální řízení bývá v dnešní době nahrazováno synonymem řízení lidských zdrojů. Je to soubor činností, které se zaměřují na zaměstnance v organizacích a hlavním cílem je rozvoj obou stran. Na straně zaměstnance jde první řadě o rozvoj jeho vzdělání, kvalifikace, seberealizace, motivace, ale také k vytvoření pozitivních mezilidských vztahů. Na straně zaměstnavatele jde o efektivnost, kvalitu poskytovaných služeb, reakci a vnímaní vnějších vlivů. Personalistika je uváděna jako jedna ze základních manažerských funkcí, protože dobře provedená personalistika přispívá k dobré harmonizaci cílů jedinců s cíli celé organizace. Pojem lidské zdroje představuje velký posun v chápání člověka v organizaci, člověk je tímto pojmem chápán jako to nejcennější v organizaci, protože je zdrojem efektivity, která rozhoduje o budoucí 21

23 konkurenceschopnosti organizace. Vložené prostředky do lidských zdrojů bereme jako návratné investice, nikoli vynaložené náklady. Personalistika obstarává schopné lidi v množství potřebném pro jejich řízení způsobem, kterým dosáhnou vytyčených cílů organizace a prosperitu organizace. Personální řízení je tedy nejdůležitější částí efektivity organizace, a pomocí efektivního řízení kvalitních pracovníků, organizace dosáhne optimální konkurenceschopnosti a rentability. Personální řízení dále ovlivňuje zvýšení pracovní produktivitu, snížení absence, podmínky pracovního řádu, kvalitu a rozvoj pracovníků, využití jejich potenciálu, loajalitu zaměstnanců, motivaci a jejich uspokojení z vykonané práce Vedení lidí Vedení lidí se v manažerské literatuře nemusí brát jednotně. Z jedné strany může být chápáno jako samostatná manažerská funkce. Vedení tedy představuje jednu z nejdůležitějších funkcí manažera. Vedení spočívá v umění dobře přesvědčovat, aktivovat a podněcovat výkony pracovníků tak, aby byly splněny všechny vytyčené cíle a záměry. Na druhé straně se vedení může odlišovat od standardních řídících praktik, které hlavně zdůrazňují dlouhodobé vize a aktivizaci pracovníků k jejímu dosažení. Ke klíčovým složkám funkce vedení a její náplně patří například aktivizování, motivování angažovanosti výkonných pracovníků a iniciování. Pod vedení lidí můžeme zahrnout mnoho dalších aktivit jako je například koučování, což je styl vedení z oblasti sporty, a v praxi se s ním můžeme setkat v dvojím pojetí (koučování formou poradenství, koučování jako styl řízení), (Veber, 2011, s ). 1.5 Leader a leadership Kapitola pojednává o pojmech z oblasti leadershipu a základních charakterových vlastnostech leadrů Leader Lídři mají tři základní role, které by měli plnit. První role je definovat úkol, musí zabezpečit, aby celá skupina věděla, co má dělat, a co se od nich očekává. Druhá role je plnit úkoly neboli zajistit naplnění toho, proč daná skupina existuje, a také zajistit naplnění účelu dané skupiny. Když to tak lídři neudělají, může dojít k disharmonii, frustraci, kritice a v nejhorším i k rozpadu skupinu. Třetí role je efektivně udržovat vztahy jak mezi sebou a 22

24 členy skupiny tak mezi lidmi ve skupině. Efektivně tyto vztahy slouží, pokud přispějí k dosažení úkolu. Můžeme je rozčlenit na vztahy, které se týkají celého týmu, vědomí společné účelnosti a morálky a pak na ty, které se tykají pouze jedinců a způsobu jejich motivace. John Adair kdysi uvedl, že tyto požadavky nejlépe vyjádříme ve třech oblastech potřeb, které lídři musí uspokojovat. Jsou to potřeby úkolu - udělat práci, další jsou individuální potřeby - sladit potřeby jedince s potřebami úkolu a skupiny a třetí jsou potřeby skupiny - vytvářet a udržovat týmového ducha. (Armstrong, 2008, s. 28) Podle Pilar Godino (2014) je hlavním úkolem lídra vést lidi, aby svou prací dospěli k vizím společnosti. Měli by používat jako svůj hlavní nástroj motivaci. Snažit se vést firmu s vizí, kterou sdílí lídr s ostatními a tím provádí strategii v plánování, a formuje organizační strukturu. Lídr by se měl snažit motivovat a nadchnout svůj tým, vytvořit ideální atmosféru a dosáhnout dílčích cílů, kterou povedou ke splnění vize. McKenna a Maister (2005) píší, které schopnosti by měl mít efektivní lídr. Mezi schopnosti efektivního lídra patří, umět dávat lidem energii a nadšení, měl by mít tvůrčí myšlenky a být zdrojem podněcování tvořivosti ostatních, budovat práci v týmu, měl by umět pomáhat rozvíjet společné cíle, pomáhat členům týmu s problémy a odstraňovat bariéry, umět přiznat vlastní chybu, měl by jednat kultivovaně a spravedlivě, a být nevyčerpatelným zdrojem podpory pro lepší efektivitu, kvalitu a výkonnost. Leadra nebo také můžeme říct vůdce, nemusí být jen z podnikatelské sféry, ale také z ostatních sfér života. Z podnikatelské sféry mohu uvést hned několik největších lídrů světa, a byli to například Tomáš Baťa, Henry Ford, Conrad Hilton, Walt Disney, Soichiro Honda, Emil Škoda a další. Vůdčí osobnosti z jiných sfér života jsou například Ježíš Kristus, Budha, Krišna, Martin Luther King, Benjamin Franklin, Abraham Lincoln, Albert Einstein a dalsí Leadership Leadership neboli schopnost vést lidi, slouží k inspiraci lidí, aby vynaložili nejlepší schopnosti a síly k dosažení výsledkům daných organizací, dále leadership slouží k motivování lidí a k získání jejich oddanosti daných věcí. Vedení lidí je jedním z prvků sociálních vztahů ve skupinách a jejich pracovním procesu. Zjednodušeně řečeno manažer 23

25 je člověk, který potřebuje lidi, aby ho následovali, avšak skupiny potřebují své lídry neboli vedoucí. Klíčovými prvky leadershipu jsou dobré organizační podmínky, hodnoty, druh a povaha úkolu, charakter dané skupiny. Koontz uvedl ve své knize Management tento základní princip vůdcovství: Protože lidé mají snahu následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopen uspokojovat jejich osobní cíle, pochopili mnozí manažeři, co jejich podřízené motivuje a jak motivace funguje, a tyto znalosti uplatňují ve svých manažerských aktivitách. Čím efektivněji je aplikují, tím větší je pravděpodobnost, že se stanou leadry. (1993, s. 467) Hlavní smysl vedení lidí je podporovat aktivity, podnikatelského a tvořivého ducha, neboli snažit se vyvolat zaujetí pro činnost u pracovníků. Řídící ale i řízený pracovník, by si měli vytvořit určitý postoj k práci. (Veber, 2009, s. 125) Vést znamená dělat správné věci, zatímco řídit znamená jen dělat věci správně. (Veber, 2011, s. 60) Podle Jaromíra Řezáče (2009) je leadership neboli vůdcovství je chápáno jako proces, kde manažer jasně uplatňuje vliv na změnu chování a to jak jednotlivců, tak i skupin. Jeho působení je založeno na jeho vlastním příkladu, aby byl inspirativní pro ostatní, podporoval je, motivoval je, vynaložil určité úsilí k dosažení očekávaných cílů, a přitom byl schopný přijmout všechnu odpovědnost, měl schopnost systémového myšlení při zdůvodňování a hodnocení ostatních zaměstnanců. Když shrneme management a leadership, v dnešní době ve velké míře převažují spíše řídící schopnosti než vedoucí. Mnoho podniků a organizací je dnes jak už jsem se zmínila, více řízené a nedostatečně vedené. Je to důvodem toho, že lidé v top managementu a ve vysokých řídích postavení umějí lépe vytyčovat principy, praktiky a procedury než tvořit strhující vize podnikání do budoucnosti. Jedná se tedy o manažery, nikoli o vůdce. Snaží se co nejlépe dosáhnout větší výkonnosti a co nejefektivněji řídit své zaměstnance a chod firmy. 24

26 1.6 Postavení manažerů v organizaci Postavení manažerů v podniku se dělí do tří úrovní. Tyto úrovně slouží k rozčlenění jednotlivých funkcí manažerů, a k rozdělení úrovně ve smyslu, postavení a pravomocí manažerů. Vrcholová úroveň řízení, vrcholové vedení (top management) jsou to nejvyšší řídící pracovníci organizace, jejich postavení a pravomoci obvykle specifikují statutární dokumenty organizace. Vrcholový manažeři neboli top manažeři reprezentují zpravidla takové pracovníky, kteří usměrňují a koordinují všechny činnosti a vytvářejí koncepce určité organizační jednotky. Tato skupina řídících pracovníků je zvláště důležitá, protože na její práci závisejí konečné výsledky. Vrcholoví manažeři jsou relativně odděleni od organizace a přebírají na sebe odpovědnost za vlastníky. Těsnou vazbou na vlastníky je vytvářeno jejich zvláštní postavení v řídící hierarchii. (Veber, 2011, s. 29). Mezi manažerské aktivity patří například strategické řízení, které je typické pro vrcholovou úroveň managementu, a jsou tímto managementem realizovány. Zaměřují se na klíčové faktory, určují a řídí směry rozvoje organizace, mají spíše dlouhodobější charakter, jejich časový výhled je zpravidla delší než jeden rok a bývá to tři až pět let. Další manažerskou aktivitou je taktické řízení, to je řídící aktivita, která směřuje k naplňování strategických cílů, zpravidla to bývá v časovém horizontu jednoho roku. Jako nástroje taktického řízení to bývají v praxi například roční plány a rozpočty. A jako poslední manažerskou aktivitou je operativní řízení, jde o aktivitu, která směřuje k realizaci taktických záměrů, jejichž nástroje jsou plány ne delší než čtvrt roku, mnohdy mohou být i kratší jako například měsíční plány, týdenní, anebo směnové. Střední úroveň řízení ( middle management) jsou to řídící pracovníci štábních útvarů, nebo nižších liniových útvarů. Střední manažeři zahrnují velmi početnou a rozmanitou skupinu řídících pracovníků. Patří k nim manažeři závodů a vedoucí různých útvarů (prodeje, nákupu, personalistiky atd.). V činnosti středních manažerů zaujímá největší podíl poskytování a získávání informaci. Udává se, že tyto činnosti zabírají až 40 % jejich pracovního času. (Veber, 2011, s. 29). 25

27 Základní úroveň řízení ( lower management), někdy také označován jako management první linie, nejnižší úroveň řízení, kdy manažer už řídí výkonné pracovníky. K manažerům první linie patří například předáci, mistři, vedoucí dílen apod. Tato základní úroveň postavení manažerů je jen o stupínek výše nad výkonnými pracovníky (Veber, 2011, s. 29). Pro lepší představu je uveden Obrázek 2. Obrázek 2 - Rozměry manažerské práce a její topologie (Hálek, 2014) 1.7 Styly řízení manažerů Manažeři při jednání s personálem můžou uplatnit hned několik přístupů. Přístup jednání s personálem, které manažeři uplatňují, nazýváme styly řízení. Autoritativní je to styl založený na příkazech a jejich dodržování, manažer se minimálně radí s podřízenými, a upřednostňuje strohé a formální výstupy. Demokratický tento styl řízení používají manažeři, kteří spolupracují se svými podřízenými, tímto získávají svou přirozenou autoritu a umí velice dobře motivovat své podřízené. Liberální v tomto případě manažer nechává své podřízené rozhodovat až moc, jeho ovlivňování je minimální. Byrokratický při použití tohoto stylu se manažer opírá o směrnice a nařízení nejvyšších, ty potom zpracovává a ukládá je svým zaměstnancům a dále sleduje, jestli zaměstnanci tyto nařízení respektují a dodržují. 26

28 1.8 Styly řízení leaderů Leadeři při jednání s personálem můžou uplatnit hned několik přístupů. Přístup jednání s personálem, které leadeři uplatňují, nazýváme styly řízení. Charismatický/necharismatický charismatický lídr spoléhá hlavně na svoji osobnost a na svou inspirační kvalitu. Bývají to lídři vizionáři, a orientují se hlavně na úspěch, promyšleně na sebe berou rizika, které mají dobře vykalkulované a jsou velice komunikativní. Necharismatický lídr se spoléhá na své znalosti a know-how. Je tichý a nenápadně vše kontroluje. Problémy řeší svým chladným a analytickým způsobem. Autokratický/demokratický autokratický lídr vnucuje své rozhodnutí, využívá své postavení, a nutí pracovníky dělat to, co jim přikáže. Demokratický lídr se snaží povzbudit své pracovníky, aby se angažovali v rozhodování spolu s ním. Umožňovatel/kontrolor umožňovatel nebo také usnadňovatel se snaží inspirovat pracovníky, nebo lidi vizí budoucnosti a podporují je při vykonávání cílů týmu. Kontrolor naopak manipuluje lidmi pro získání jejich ochoty vyhovět. Transakční/transformační transakční lídr nabízí lidem, nebo pracovníkům za ochotu vyhovět jistotu, práci a peníze. Transformační lídr motivuje lidi, aby se snažili usilovat o náročnější cíle. (Armstrong, s. 29) 27

29 2 Analytická část V analytické části bakalářské práce jsou popsány všechny provedené řízené pohovory, včetně metod a cílů použitých k šetření. U každé otázky je provedena stručná diskuze odpovědí. 2.1 Cíl a metoda výzkumného šetření V praktické části jsem použila dotazníkové šetření. Na základě mé teoretické části, jsem sestavila dvacet dva otázek, které mi mají pomoci zjistit, zda v dnešní době jsou vedoucí pracovníci spíše manažeři, nebo lídři, a jaký styl řízení aplikují na své podřízené. Po sestavení otázek jsem oslovila deset manažerů z různých hotelů v Praze. Zaměřila jsem se na větší hotely s kapacitou okolo dvě stě lůžek a klasifikací čtyř hvězd. Z deseti oslovených manažerů bylo pouze pět z nich ochotných sjednat si semnou osobní schůzku. Během sjednané schůzky byl aplikován výzkumný rozhovor, s jehož pomocí jsem dosáhla cíle práce, při výzkumném rozhovoru jsem jednotlivým manažerům kladla mé sestavené otázky, a oni mi na ně odpovídali. Respondenti souhlasili s rozhovorem a jeho zaznamenáním a byli předem obeznámeni, že odpovědi, které mi poskytnou, budou v bakalářské práci anonymní. Řízené pohovory se vždy konaly v místě pracoviště dotazovaných manažerů, což bylo přínosem navození dobré atmosféry a uvolnění respondenta při rozhovoru. Jednotlivé rozhovory byly zaměřeny na to zjistit, zda jsou vedoucí pracovníci spíše manažery, nebo lídry a jaké upřednostňují formy vztahů vůči svým podřízeným, jestli aplikují spíše řízení anebo vedení svých podřízených. 2.2 Výsledky šetření V této kapitole jsou uvedeny dotazy pokládané jednotlivým manažerům a následně jsou uvedeny jejich odpovědi. V rámci řízeného rozhovoru jsem použila tyto otázky: 1. Jaká je vaše náplň práce? Manažer č. 1: management rekreačního komplexu (hotel, konferenční centrum, volnočasový klub, restauranty a bary a ostatní doplňkové služby). Manažer č. 2: řízení hotelu. Manažer č. 3: organizace a rozdělování úkolů a také kontrola provedených úkolů. Manažer č. 4: řízení hotelu, organizační struktura. 28