Ekonomika a řízení poskytovatelů finančních služeb. letní semestr Procesní řízení - 1. Přednáška 5
|
|
- Radka Blažková
- před 8 lety
- Počet zobrazení:
Transkript
1 Ekonomika a řízení poskytovatelů finančních služeb letní semestr 2008 Procesní řízení - 1 Přednáška 5 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: Bořivoj Pražák UČO 5947 borivoj.prazak@mymail.cz
2 Úvod Procesní řízení je možno prokazatelně považovat za přístup, který umožňuje dosahovat společnosti nadprůměrných výsledků Přínosy ze zavedení procesního řízení zvyšování výkonnosti a kvality a snižování nákladů zvyšování využívání zdrojů zřetelná orientace na zákazníka schopnost sladit a propojit cíle jednotlivých zaměstnanců a jejich skupin možnost měřit a tedy i řídit konkrétní faktory, které ovlivňují dosažení výsledku propojení motivace zaměstnanců s výkonem činností, které přinášejí společnosti hodnotu jasné vymezení pravomocí a odpovědnosti ve vazbě na požadované výsledky zvýšení disciplíny zaměstnanců pružnost umožňující rychle reagovat na měnící se prostředí 2
3 Z teorie managementu Vymezení procesního přístupu k řízení jeho začleněním do manažerských přístupů z hlediska teorie managementu Klasické školy managementu škola vědecké průmyslové řízení (Taylor, Gantt) výrobní a obslužné procesy, postupy, normování, plánování, proudová výroba, člověk / výrobek / stroj škola lidských vztahů (Mayo) psychologické a sociální faktory, metody vedení lidí a jejich motivace, osobní a skupinové zájmy pracovníků škola správního řízení (Fayol) systémové řízení činností, organizace řídícího procesu, koordinační úlohy vedoucích pracovníků škola byrokratického řízení (Weber) pevná administrativní organizace, normy, pravidla, racionální dělba práce Současné školy managementu: Procesní řízení z hlediska teorie procesní přístupy ucelené a harmonické chápání fungování organizační jednotky, hlavní manažerské funkce (plánování, organizování, výběr a rozmístění pracovníků, jejich vedení a kontrola) psychologicko-sociální přístupy výběr a rozmístění pracovníků, vedení a další personální práce systémové přístupy komplexní chápání manažerských procesů a jejich koordinované sladění do cílového chování celku kvantitativní přístupy matematické modely, formalizace postupů, algoritmizace činností empirické přístupy rozbor a zobecnění poznatků z manažerské praxe 3
4 Definice procesu V literatuře nalezneme mnoho definic procesu a musíme se smířit s tím, že každá má své opodstatnění a žádná není jedině správná Proces je Definice procesu Účelově uspořádaná a integrovaně řízená posloupnost jednotlivých činností, jejichž cílem je transformovat vstupní zdroje (údaje a informace, potenciál pracovníků, suroviny, materiály, kapacity strojů a zařízení, ploch atd.) do požadovaných výstupů (myšlenkových řešení, výrobků, služeb atd.). Z hlediska účelu proces svým výstupem dodává zákazníkovi žádaný vstup a přidává hodnotu vlastnímu primárnímu vstupu Proces současně nutně propojuje funkcionální útvary, takže každý pracovník musí být součástí podnikového procesu 4
5 Funkční a procesní přístup Rozdíl mezi funkčním a procesním přístupem se liší podle toho, jak se na společnost díváme, protože ji můžeme vnímat jako soubor funkcí nebo jako soubor procesů. Dva pohledy na společnost SOUBOR FUNKCÍ SOUBOR PROCESŮ tradiční pohled vycházející z principu dělby práce silně zakořeněn v současném povědomí výrazná personifikace uzavřenost skupin pracovníků procesy vytváření hodnoty klíčem je zákaznický přístup procesy lze popsat a zmapovat proces prochází napříč útvary procesní pohled je východiskem nových manažerských metod 5
6 Funkční pohled Při funkčním pohledu společnost posuzujeme z hlediska toho, jaké jednotlivé funkce jsou v ní pro dosažení výsledků vykonávány. 6
7 Vymezení funkčního přístupu Pro vymezení základní orientace tradičního funkčního přístupu můžeme použít jeho několik hlavních rysů Funkční přístup optimalizace jednotlivých pracovních kroků řeší se zejména v rámci stávající funkční organizační struktury jednostranná orientace na stávající organizační jednotky řízenými a sledovanými subjekty jsou jednotky, jak je stanovuje organizační struktura společnosti nedostatečná orientace na společné cíle relativní uzavřenost organizačních jednotek vede k tomu, že se obtížně prosazuje přijetí společných cílů přesahujících lokální zájmy jednotlivých subjektů nedostatečná znalost problémů ostatních oddělení izolovanost organizace a jejich cílů nenutí organizační jednotky, aby se zabývaly problematikou, která se jich přímo netýká konflikty cílů s ostatními odděleními funkční řízení akcentuje dosahování cílů podle funkcí, které ale mohou být v konfliktu s cíli jiných, konkurenčních organizačních jednotek nedostatečná připravenost kooperativně jednat kultura ve funkčně řízené společnosti není principielně orientována na sdílení činností mimo rámec organizačních jednotek závislost na výkonech ostatních oddělení izolovanost oddělení vyplývá z existujících formálních hranic mezi organizačními jednotkami, přičemž ale z hlediska výstupů nejsou tyto subjekty schopny existovat bez ostatních závislost na pokynech ostatních dělba práce ve funkčně řízených společnostech vyžaduje, aby byl správně nastaven a formalizován systém předávání informací a pokynů nutných pro zabezpečení návaznosti činností jednotlivých organizačních jednotek 7
8 Procesní pohled Procesní pohled vnímá společnost jak soubor procesů, které vytvářejí hodnoty, respektive zabezpečují procesy vytvářející hodnoty, řízení a podporu DODAVATEL DODAVATEL PROCES DODAVATEL ZÁKAZNÍK 8
9 Vymezení funkčního přístupu Pro vymezení základní orientace nově uplatňovaného procesního přístupu můžeme použít jeho několik hlavních rysů Procesní přístup optimalizace procesů procesnípřístup se opírá o vymezení, popis a měření výkonnosti procesů, což je základní podmínkou pro jejich možnou optimalizaci eliminace redundancí/duplicit zmapování procesů a identifikace těch, kteří se na jejich realizaci podílejí, umožňuje nalézt a následně odstranit nadbytečné a vícenásobně vykonávané činnosti urychlení tvorby výkonů snížením duplicit odstranění duplicit nemá jen efekty ve snížení nákladů na proces, ale současně, a to hlavně, vytváří podmínky pro nárůst produktivních výkonů zvýšená orientace na zákazníka proces chápeme jako soubor činností zaměřený na vytváření hodnoty pro zákazníka, tedy zákazník s stává středem zájmu společnosti a úspěch se měří mírou uspokojení zákazníka zkrácení doby odstranění poruch správně zmapované a nastavené procesy umožňují rychlejší identifikaci a lokalizaci poruch, součástí procesního přístupu je i nastavení způsobů odstraňování poruch a zajištění potřebných disponibilních kapacit snížení chyb při předávání informací na rozdíl od funkčního řízení s vysokou mírou dělby práce vyžadující větší rozsah výměny informací organizačních jednotek zabezpečujících určitý proces, je u procesního řízenírychlejšía přesnější komunikace určení osob zodpovědných za procesy procesní přístup předpokládá, že každému procesu je přiřazen jediný pracovník, který je za dosahování definovaných výsledků procesu jednoznačně zodpovědný a současně je vybaven odpovídajícími pravomocemi redukce kontrol vymezení procesu jako uceleného souboru činností k dosažení výstupů pro zákazníka procesu znamená, že již při svém průběhu je procesu v potřebné míře kontrolován a není tedy nutné realizovat další samostatné kontroly 9
10 Procesy a jejich kategorie Podnikání firmy můžeme chápat a řídit jako souhrn procesů, které dohromady dávají požadované výsledky, jak je vytýčila strategie společnosti Kategorizace procesů Procesy ve firmě probíhají objektivně nezávisle na tom, jak je firma organizována a řízena a zda procesy správně nebo vůbec identifikovala Procesní přístup k řízení znamená přechod na vědomé řízení těchto procesů Ve společnosti, která není procesně řízena, je průběh procesů spontánní a není tedy efektivní a řízený Procesní přístup souvisí se zákaznickým přístupem a s tvorbou hodnoty Každý proces musí definovaným a měřitelným způsobem přispívat minimálně k jednomu ze dvou účelů: k lepšímu plnění požadavků zákazníka a / nebo k efektivnímu plnění cílů firmy Procesy obvykle určitým způsobem kategorizujeme; obvyklá kategorizace vychází z pojetí hodnotového řízení, kde jsou procesy členěny do tří skupin: řídící procesy - jsou nutné pro řízení společnosti; např. strategické řízení, finanční řízení, správa a řízení společnosti apod. hodnototvorné (klíčové podnikatelské) procesy vytvářejí přímo hodnotu pro zákazníka a tím i pro akcionáře; např.: výroba, poskytování služeb klientům, obchodní činnost apod. podpůrné procesy nevytvářejí přímo hodnotu pro zákazníka, ale jsou to procesy, které jsou nezbytné pro podporu hodnototvorných i řídících procesů nebo pro ně zajišťují dodávky; např. IT služby, správa budov, nákup a zásobování, řízení lidských zdrojů apod. 10
11 Strategie a procesní řízení Pro propojení strategie firmy a procesního řízení je používána obecná metodologie umožňující pružně reagovat měnící se prostředí Strategie a procesní řízení Stanovení firemní vize Říká, čím chce firma být Definice strategií Říkají, jak bude firma postupovat Definice politik Říkají, jakými pravidly se bude firma řídit Definice produktů Čím zákazníky oslovujeme Návrh procesů - analýza procesů - modelování procesů - stanovení potřeb - simulace - optimalizace Řízení procesů - monitoring procesů - vyhodnocování proc. - získávání dat, EIS, MIS -požadavky na reengineering Implementace procesů - organizace změny - vytvoření inf. podpory -zavedeníprocesů - školení a osvěta Provádění procesů - provádění činností - tok informací -tok dat -oběh dokumentů 11
12 Přechod k procesnímu řízení Procesní řízení firmy je komplexní přístup, který vytváří předpoklady pro optimalizaci činností, organizace, metod řízení a zavedení systému motivace propojující individuální motivaci Přechod k procesnímu přístupu FUNKČNÍ POJETÍ PROCESNÍ POJETÍ FIREMNÍ PROCESY MAJÍ VSTUPY A VÝSTUPY MAJÍ SVÉHO NOSITELE / VYKONAVATELE MAJÍ SVÉ INFORMAČNÍ POTŘEBY MAJÍ SVŮJ ČASOVÝ A VĚCNÝ PRŮBĚH MAJÍ ROZHODOVACÍ UZLY HLUBŠÍ POCHOPENÍ FUNGOVÁNÍ FIRMY 12
13 Zavedení procesního přístupu Zavedení procesního řízení se opírá o provedení změn v nastavení procesů a aplikování metody reengineeringu procesů Reengineering procesů Změna z funkčního na procesní řízení, tedy přechod na procesní řízení a s ním související reorganizace organizační struktury se obvykle dá řešit dvěma způsoby: postupných zlepšováním procesů v situaci, kdy procesy jsou funkční, ale nedosahují požadované výkonnosti, dochází k jejich postupné optimalizaci radikální změnou reeingineeringem procesů, kdy dojde ke změně nastavení existujících procesů a současně ke změně organizace Reengineering v posledních dvou desetiletích považován za jednu z významných metod vedoucích ke zvýšení výkonnosti společností Východiskem pro reengineering je úvaha, že činnosti, které byly dříve v rámci specializace rozčleněny na dílčí jednoduché operace, je možné naopak soustřeďovat do ucelených podnikových procesů Orientace na procesy umožňuje je lépe měřit a řídit jejich výkonnost Taková orientace a navazující organizační struktura umožňuje operativně reagovat na tzv. "3 C", která jsou některými autory považovány za klíčová: Zákazníci "Customers" jsou určujícím prvkem v podnikání společnosti, od nich se odvíjejí požadavky kvalitu a cenu Konkurence "Competition" rozhodující aspekt podnikání, pro úspěch je nutné se odlišit od konkurence, najít mezery na trhu a vyplnit je Neustálé změny "Change" v technologiích, na globalizujících se trzích, požadavcích zákazníků, životních cyklech 13
14 Postup transformace Pro přechod od funkčního k procesnímu řízení je nezbytné použít určitý komplexní postup, který je obvykle řízen jako projekt s použitím metod projektového řízení Postup transformace Vize a cíle transformace Definování cílového stavu Provedení změn procesů Transformace organizace Implementace transformace Vyhodnocení a zpětná vazba 1. Vytvoření vize společnosti a stanovení cílů transformace 2. Definování požadovaného cílového stavu 3. Provedení změn vybraných procesů 4. Transformace organizace a její přizpůsobení procesnímu řízení 5. Implementace nových procesů a organizace 6. Vyhodnocení výsledků a vytvoření zpětné vazby pro další rozvoj 14
15 Postup transformace Vize a cíle transformace Nezbytnou podmínkou pro úspěch transformace je shoda vrcholového vedení na transformaci opírající se jasně popsané a deklarované vize a cíle Vize a cíle transformace Rozsah a cíle změny Identifikace příležitostí Projektové týmy transformace Komunikace transformace Infrastruktura transformace Vymezení rozsahu a cílů změny vymezení oblastí, na které se v dané etapě přechodu na procesní řízení transformace zaměří a stanovení cílů, které mají být transformací dosaženy Identifikace příležitostí soupis procesů, které budou zahrnuty do projektu, které nebudou zahrnuty do projektu a priority postupu Vytvoření a příprava projektových týmů transformace sestavené a proškolené týmy, které budou zajišťovat transformaci na procesní řízení ve stanoveném rozsahu Komunikace transformace popis systému komunikace včetně jednotlivých komunikačních nástrojů, pravidel, forem, kanálů, odpovědností, plánu apod. Vytvoření infrastruktury nastavení systému řízení projektu transformace a jeho podpůrná infrastruktura 15
16 Postup transformace Definování cílového stavu Ve druhé fázi transformace se zaměříme na to, abychom vymezili a popsali stav, kterého chceme dosáhnout Definování cílového stavu Benchmarking Nejlepší praxe Požadavky na ICT Cíle výkonnosti Benchmarking obecně provedení měření a porovnání procesů, činností, produktů a služeb v dané společnosti s určitými srovnávacími subjekty (vnitřní, vnější nebo funkčním benchmarkingu) Nejlepší praxe identifikace osvědčených systémů řízení, metod a postupů; posouzení jejich aplikovatelnosti a stanovení rozsahu, ve kterém budou v novém systému řízení a organizace použity. Požadavky na ICT analýza současné podpory ICT pro řízení a specifikace požadavků na rozvoj ICT v kontextu transformace na procesní řízení Cíle výkonnosti stanovení výkonnostních cílů, kterých by mělo být transformací procesů v určitém časovém horizontu dosaženo. Klíčové oblastí zvyšování výkonnosti jsou zpravidla orientovány na naplnění očekávání vlastníka, zákazníka a zaměstnance 16
17 Postup transformace Inovace procesů Třetí fáze transformace je zaměřena na inovaci procesů, což je vysoce kreativní činností vyžadující specielní trénink a zkušenosti Inovace procesů Analýza současného stavu Koncept cílového stavu Rozdílová analýza Detailní návrh Testování a úpravy Analýza současného stavu as-is analýza celkové zmapování procesů a SWOT analýza Koncept cílového stavu to-be - vypracování rámcového popisu procesů, jak by měly být cílově nastaveny Rozdílová analýza gap analýza popsat a analyzovat rozdíly mezi současným a požadovaným stavem Detailní návrh rozpracování cílového stavu popsaného jeho konceptem do podrobného popisu včetně požadavků na ICT Testování a úpravy - ověření toho, zda jsou procesy správně nastaveny z věcného i z kapacitního hlediska 17
18 Inovace procesů -přístupy Výsledky této rozdílové analýzy umožní stanovit, co je zapotřebí se stávajícím procesem udělat, aby byl transformován do cílového stavu Přístupy k inovaci procesů Rightsizing (nastavení velikosti procesu, od výrazu right size správná velikost) proces je v principu nastaven správně, ale je nutné přehodnotit jeho velikost Redesign (úprava stávajícího procesu) proces vyžaduje určitou změnu jeho průběhu nebo parametrů nastavení, ale jedná se dílčí změny, které se projeví spíše vnějšími projevy procesy. Reengineering (přepracování procesu ) zásadní změna procesu, protože stávající proces nevyhovuje a není možné cílového stavu dosáhnout jeho dílčími úpravami. Jde o nejrozsáhlejší změnu stávajících procesů. Development (vývoj) stávající proces naprosto nevyhovuje nebo z analýzy nejlepší praxe je zjištěno, že proces v požadované cílové podobě prostě chybí Vymezení procesu pro koho? kdo je jeho zákazník proč? - cíl procesu s čím? vstupy procesu účel? výstupy procesu co? jednotlivé činnosti jak? postup procesu kdo? lidské zdroje kde? umístění procesů jak dobře? ukazatele a měřítka pro hodnocení ohrožení? rizika spojená s procesy 18
19 Postup transformace Transformace organizace Jedním z nejsložitějších úkolů při transformaci na procesní řízení je nastavení organizační struktury Transformace organizace Nastavení procedur a operací Nastavení organizační struktury Systém řízení a motivace Nastavení procedur a operací detailní nastavení, jejich popsání a zavedení podle nastavených procesů, ověření, že jsou bezchybně proveditelné a dosahují předpokládaných kvalitativních i kvantitativních parametrů Nastavení organizační struktury změna organizační struktury, jasné vymezení kompetencí a pravomocí pro řízení procesů, často zaváděno tzv. maticové řízení Systém řízení a motivace zabezpečí propojení cílů procesů s osobními cíli a motivací pracovníků, vrcholové cíle společnosti jsou podle určitého systému dekomponovány a přiřazeny jednotlivým pracovníkům na různých úrovních organizace nebo v procesech 19
20 Postup transformace Implementace Pátým krokem transformace na procesní řízení je implementace nově nastavených procesů do nové organizační struktury a samotné zahájení činností Implementace procesního řízení Výběr a vyškolení pracovníků Zajištění infrastruktury Pilotní odzkoušení Roll out procesů Výběr a vyškolení pracovníků personální pokrytí potřeb vyvolaných výraznou změnou činností, novými postupy, novými požadavky na kvalifikaci na odbornou způsobilost i na praktické dovednosti Infrastruktura zajištění veškerého vybavení, které souvisí s realizací podnikatelské činnosti Pilotní odzkoušení uplatňuje se v případech, kdy některé procesy jsou realizovány vícenásobně, v různých lokalitách, na více pracovištích. Typické jsou případy změny procesů například při obsluze klientů v sítích provozoven nebo poboček Roll-out procesů navazuje na pilotní odzkoušení a představuje rozvinutí implementace do celé sítě pracovišť 20
21 Postup transformace Vyhodnocení a zpětná vazba Poslední fází transformace na procesní řízení je vyhodnocení průběhu a výsledků provedené transformace a vytvoření zpětné vazby Vyhodnocení a zpětná vazba V této fázi je provedeno závěrečné vyhodnocení toho, zda bylo dosaženo cílů transformace z hlediska: projektu zavedení zda byl dodržen plánovaný postup co do času, rozsahu a rozpočtu cílů transformace zda byly dosaženy cíle výkonnosti Vyhodnocení projektu zavedení je víceméně jednorázová záležitost při dokončení projektu Vyhodnocování cílů výkonnosti očekávaných od transformace na procesní řízení je permanentní činnost Efekty zavedení procesního řízení se neprojeví jednorázově, ale spíše dochází k jejich postupnému náběhu Pro posouzení, zda je výkonnostních cílů dosaženo, se proto zavádí systém hodnocení a zpětné vazby Trvalé monitorování výsledků transformace v závislosti na postupném dosahování cílů výkonnosti umožňuje zpětně reagovat a uplatňovat poznatky Procesní přístup k řízení vytváří podmínky pro případný další rozvoj právě možností měnit nastavení a parametry procesů 21
22 Shrnutí Popis podnikatelské činností pomocí podnikatelského modelu je prakticky úzce provázán s procesním přístupem k řízení Shrnutí Přechod na procesní řízení znamená zásadní transformaci firmy Změna se v závislosti na postupu a rozsahu zavedení dotýká podle všech činností i pracovníků Významnou složkou transformace je komunikace změny a ošetření oblasti týkajících se pracovníků Rozsah transformace vyžaduje, aby byla řízena jako rozsáhlý projekt nebo spíše program souvisejících projektů Nejvýznamnější částí transformace jsou změny v nastavení procesů Kromě změn procesů je nutné zajistit i odpovídající podporu ICT Transformace se zpravidla projeví i v nových požadavcích na infrastrukturu Pro efektivní řízení transformace je vhodné aplikovat přístup, který je v tomto modulu popsán jako typový. Rozsáhlé transformace se někdy realizují postupně podle kapacitních možností, které má daná společnost k dispozici Modelový postup popsaný v tomto modulu je nutné vždy upravit podle konkrétních podmínek dané společnosti 22
Řízení distribučních kanálů a produktů
Ekonomika a management finančních institucí zimní semestr 2010 Řízení distribučních kanálů a produktů Přednáška 7 Vysoká škola finanční a správní Katedra financí telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák UČO
VíceManažerská ekonomika
PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami
Více- Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle
Otázka: Management Předmět: Ekonomie Přidal(a): 01anca - Soubor poznatků, názorů, zkušeností, metod a doporučení nezbytných k dosažení cíle - Proces organizování, plánování, rozhodování, komunikování,
VíceMANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.
MANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D. Obsah Definice procesního řízení Výhody procesního řízení Klasifikace procesů podle důležitosti Popis kontextu procesů Základní
VíceProcesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje
Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje
VíceJak auditovat systémy managementu bez příruček a směrnic Ing. Milan Trčka
Jak auditovat systémy managementu bez příruček a směrnic Ing. Milan Trčka Nový přístup k vedení auditů 3 úrovně pro vedení auditu Vrcholové vedení organizace Vlastníci procesů Pracoviště Nový přístup k
Vícekomplexní podpora zvyšování výkonnosti strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice
strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice 19.3.2018 Zpracoval: Roman Fišer, strana 2 1. ÚVOD... 3 2. POPIS REFERENČNÍHO MODELU INTEGROVANÉHO
VícePřednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti
Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem
Více2. Podnik a jeho řízení
2. Podnik a jeho řízení Řízení podniku Rozvoj podniku Vazba strategie procesy Strategie podniku SWOT analýza Podnik a IS Strategie IS/ICT Projekty 1/35 Řízení podniku - 1 Vrcholové vedení Řídící aktivity
VíceStruk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.
Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako
VíceS T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management
VíceLéto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí
Více19.11.2013. Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt
Projektový management Lekce: 8 Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Projektový management je typ managementu uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově
VíceAplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.
Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí
VíceProjekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice"
Projekt Systematickým vzděláváním k rozvoji zaměstnanců a kvalitě řízení Městského úřadu Luhačovice" Registrační číslo: CZ.1.04/4.1.01/69.00060 Zkrácený název projektu: Vzdělávání v MěÚ Luhačovice Datum
VíceOBSAH INTELEKTUÁLNÍ A LIDSKÝ KAPITÁL 11 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU 37. Kapitola 1. Problémy s terminologií 12 Intelektuální kapitál a jeho složky 14
OBSAH Kapitola 1 INTELEKTUÁLNÍ A LIDSKÝ KAPITÁL 11 Problémy s terminologií 12 Intelektuální kapitál a jeho složky 14 Stručná poznámka k pojmu kapitál v ekonomické teorii 14 Intelektuální kapitál 14 Klasifikace
VíceMetodický pokyn pro řízení kvality ve služebních úřadech: Kritéria zlepšování
Metodický pokyn pro řízení kvality ve služebních úřadech: Kritéria zlepšování Ing. Štěpánka Cvejnová vedoucí kanceláře náměstka ministra vnitra pro státní službu sekce pro státní službu Ministerstvo vnitra
VícePROCESY CO ZÍSKÁTE: Předpoklad pro certifikace ISO. Lean Six Sigma Fast Track
PROCESY CO ZÍSKÁTE: Jasná pravidla pro provádění činností, uložení know-how Jasně definované zodpovědnosti za celý proces i jednotlivé kroky Zprůhlednění organizace plynoucí z jasně definovaných vstupů,
VíceWS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE
WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady
VíceInformační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz
Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie
VíceÚvod a teoretický vstup do procesního řízení. Procesy Jičín, Bloky B2 B4 / B5 B7
Úvod a teoretický vstup do procesního řízení Procesy Jičín, 20. - 21. 1. 2011 Bloky B2 B4 / B5 B7 Program 1. Základní zarámování projektu 2. Teoretický vstup do procesního řízení U1 Některé hlavní problémy,
VíceProcesní řízení operačních sálů Mgr. Martin Gažar
Procesní řízení operačních sálů Mgr. Martin Gažar Procesy Procesy Procesní analýza Procesní mapa Modely procesů Optimalizace procesů Přínosy procesní analýzy Procesy a modely Procesy Abychom mohli úspěšně
VíceOkruhy ke státním závěrečným zkouškám Platnost: od leden 2017
Okruh I: Řízení podniku a projektů: strategický management, inovační management a manažerské rozhodování 1. Základní struktura strategického managementu a popis jednotlivých fází, zhodnocení výstupů a
Více1. Stavební management
1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:
VíceMANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ
MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ Plán Zaměření na účel (cíle, poslání) řízeného procesu nebo organizační jednotky Stanovení cesty, jak ho ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout Podstatné východisko úspěšné
VíceManagement. označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína
Management Management označení lidí v podniku, kteří se zabývají jeho řízením soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky odborná disciplína dosahování cílů organizace prostřednictvím jiných Management
VíceŘízení podniku a prvky strategického plánování
6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové
VícePředstavení projektu Metodika
Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah
VíceLiteratura doporučená: Management změny. Prosperita organizace. Strategický management
Anotace předmětu: Předmět rozšiřuje poznatky základního kurzu managementu o témata zaměřená na management změny, prosperitu organizace, výkonnost organizace, strategický management a podnikatelský plán,
VíceStrategie mezinárodní konkurenceschopnosti a Národní inovační strategie (souhrn úkolů pro Radu pro výzkum, vývoj a inovace)
272/B2 Strategie mezinárodní konkurenceschopnosti a Národní inovační strategie (souhrn úkolů pro Radu pro výzkum, vývoj a inovace) 1. Úvod 1.1. Strategie mezinárodní konkurenceschopnosti ČR Materiál Strategie
VíceManagement. Ing. Jan Pivoňka
Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez
VíceProjektové řízení jako základ řízení organizace
Projektové řízení jako základ řízení organizace Aleš Chudý, ředitel divize IW ales.chudy@microsoft.com Technický seminář Bratislava 6.10.2008 Obsah Potřeby byznysu a IT Řešení EPM Microsoft EPM Optimalizační
VíceÚvodní přednáška. Význam a historie PIS
Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích
VíceOKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE
Studijní program: Řízení lidských zdrojů a ekonomika práce Studijní obor: Ekonomika a řízení lidských zdrojů Typ studia: bakalářské OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Akademický školní rok 2013/2014
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které
VíceObsah. ÚVOD 1 Poděkování 3
ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy
VíceMarketing neziskových organizací
PBSNPB2: Řízení neziskových organizací Marketing neziskových organizací Jakub Pejcal jakubpejcal@mail.muni.cz ESF MU, Katedra veřejné ekonomie (kancelář č. 416) Centrum pro výzkum neziskového sektoru http://cvns.econ.muni.cz/
VíceMANAŽER SM BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.10/2007
Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER SM PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ
VíceT E O R I E M A N A G E M E N T U
T E O R I E M A N A G E M E N T U 9 ZS, akad.rok 2014/2015 Teorie managementu - VŽ 1 Aspekty organizační struktury Při návrhu organizační struktury se vychází z pěti hlavních aspektů : 1) Specializace
VíceProcesní přístup k projektům informačních systémů. RNDr. Vladimír Krajčík, Ph.D.
Procesní přístup k projektům informačních systémů RNDr. Vladimír Krajčík, Ph.D. Jaká byla moje cesta k zavedení a užití procesních prvků při řízení projektů veřejných informačních systémů se zaměřením
VíceAnalýza a vytváření pracovních míst
Analýza a vytváření pracovních míst Definice pracovního místa a role Pracovní místo Analýza role Roli lze tedy charakterizovat výrazy vztahujícími se k chování existují-li očekávání, pak roli představuje
VícePersonální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků
Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně
VíceB2 Organizace jako systém
Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B2 Organizace jako systém Toto téma obsahuje informace o způsobech a přístupech k řízení organizace jako
VíceMANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI
MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI TÉMA Č. 1 VÝVOJ A POJETÍ INFORMAČNÍHO MANAGEMENTU pplk. Ing. Petr HRŮZA, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky
VíceVýzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb
Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb Ing. Zdeněk Čežík zdenek@cezik.cz Konference IFMA CZ Přidaná hodnota Facility managementu 10. 11. 2015, Praha Výzvy
VíceStrategie regionálního rozvoje ČR a její dopady na Moravskoslezský kraj
MINISTERSTVO PRO MÍSTNÍ ROZVOJ Národní orgán pro koordinaci Strategie regionálního rozvoje ČR 2021+ a její dopady na Moravskoslezský kraj 14. ročník Konference pro starosty měst a obcí 15. května 2019,
VíceEvropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského náměstí 2, příspěvková organizace,
Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Uplatnění řízení týmu a projektů v praxi Evropská obchodní akademie, Děčín I., Komenského
VíceISO 9001:2015 CERTIFIKACE ISO 9001:2015
CERTIFIKACE ISO 9001:2015 Akreditace UKAS ISO 9001:2015 Požadavky UKAS Zvažování rizik se znalostí kontextu organizace Efektivní vedení (leadership) Méně dokumentace v systému managementu kvality Aplikace
VíceMORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC
MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie
VíceMANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI CO 4.4/2007
Gradua-CEGOS, s.r.o., Certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER KVALITY PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ
VíceManagement a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích. Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D.
Management a řízení ve veřejné správě/neziskových organizacích Přednáška pro MOVS Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D. Teorie řízení samostatná vědní disciplína, zabývající se zkoumáním a formulováním obecných
VíceOrganizační výstavba podniku
Organizační výstavba podniku Proč je potřeba organizovat Jak se postupuje při tvorbě organizační struktury Co je výsledkem organizování Ovlivňují organizaci právní předpisy? Proč je potřeba organizovat
VíceŘízení vztahů se zákazníky
Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Vychází z představy, že podnik je řízen zákazníkem Používanými nástroji jsou: Call Centra Customer Relationship Management (CRM) Základní vazby v řízení
Více10 nových priorit rozvoje managementu
10 nových priorit rozvoje managementu Richard Dobeš Managing Partner CEE living performance Krauthammer Založení v roce 1971 300 tréninkových konzultantů 24 poboček v 16 zemích 1971-2010: >25.000 účastníků
Více3.5.2 Členění a klasifikace kontrolních procesů 3.5.3 Kritéria hodnocení používaná v kontrolní činnosti 3.5.4 Specifika strategické kontroly 3.
1. ZÁKLADY MANAGEMENTU V MAJETKOVÉ STRUKTUŘE 1.1 Vymezení pojmu a předmětu správy majetku a správy společností 1.1.1 Pojem správy majetku a správy společností 1.1.2 Předmět správy majetku a správy společností
VíceJAK SE TAM DOSTANEME?
egovernment na MV Kam putujeme a jak to uděláme? Mgr. Jiří Kárník vedoucí oddělení procesního řízení a standardizace agend veřejné správy Odbor egovernmentu Ministerstvo vnitra ČR Tel.: 974 816 623 e-mail:
VícePsychologie výběru zaměstnanců Plánování lidských zdrojů. PhDr. Martin Seitl, Ph.D.
Psychologie výběru zaměstnanců Plánování lidských zdrojů PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Registrační číslo: CZ.1.07/2.2.00/28.0138 Název projektu: Modularizace manažerského a psychologického vzdělávání na Univerzitě
VícePožadavky ISO 9001:2015 v cyklu PDCA Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A
ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A Milan Trčka Kontext organizace (4) Interní a externí aspekty Rozsah zákazníků Zainteresované strany Systém managementu kvality Kontext organizace (4) Základ Kontext organizace
VíceNárodní architektonický plán a ostatní metody řízení veřejné správy ČR
Národní architektonický plán a ostatní metody řízení veřejné správy ČR Ing. Pavel Hrabě, Ph.D. externí konzultant a metodik Odbor hlavního architekta egov Ministerstvo vnitra ČR Stručně Motto: Pokud nevíte,
VíceSystém managementu jakosti ISO 9001
Systém managementu jakosti ISO 9001 Požadavky na QMS Organizace potřebují prokázat: schopnost trvale poskytovat produkt produkt splňuje požadavky zákazníka a příslušné předpisy zvyšování spokojenosti zákazníka
VíceMěÚ Benešov. Integrovaný systém managementu
MěÚ Benešov Integrovaný systém managementu Městský úřad Benešov MěÚ Benešov Budova A Radnice Budova B Budova C 2 Kompetenční struktura managementu kvality na MěÚ Benešov Zastupitelstvo Rada Starosta Tajemnice
VíceManažerská psychologie a manažerské poradenství
Manažerská psychologie a manažerské poradenství Úvod do manažerské psychologie PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Registrační číslo: CZ.1.07/2.2.00/28.0138 Název projektu: Modularizace manažerského a psychologického
VíceFiremní kultura. přednáška. www.newtoncenter.cz
Firemní kultura přednáška www.newtoncenter.cz Motto: Kdo jsme, co chceme, kam jdeme? J.P. Sartre (firemní identita vize) Firemní identita Svou firemní kulturou firma: - ovlivňuje jednání svých zaměstnanců
VíceŘízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz
Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,
VíceObsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III
III Část I Řízením k inovacím 1 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3 1.1 Inovace a konkurenční výhoda......................................6 1.2 Typy inovací...................................................11
VíceZveme Vás na vzdělávací program: 1. ŘÍZENÍ PROCESŮ
děláme z dobrých firem skvělé Zveme Vás na vzdělávací program: 1. ŘÍZENÍ PROCESŮ Proč jsou procesy na prvním místě Úspěšné společnosti optimalizují své procesy, zvyšují efektivitu výroby, prohlubují flexibilitu
VíceManagement kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov
MěÚ Benešov Management kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov Mgr. Bc. Miluše Stibůrková tajemnice MěÚ Benešov E-mail: stiburkova@benesov-city.cz Telefon: 317 754 144, 317 754 145 Městský úřad Benešov
VíceGradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos MANAŽER BOZP PŘEHLED POŽADOVANÝCH ZNALOSTÍ K HODNOCENÍ ZPŮSOBILOSTI
Gradua-CEGOS, s.r.o. člen skupiny Cegos Gradua-CEGOS, s.r.o., certifikační orgán pro certifikaci osob č. 3005 akreditovaný Českým institutem pro akreditaci, o.p.s. podle ČSN EN ISO/IEC 17024 MANAŽER BOZP
VíceD1 Trvalá organizace
Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! D Útvarové a procesní řízení D1 Trvalá organizace Toto téma obsahuje informace o trvalé organizaci, jejích základních principech a prostředí.
VíceŠkola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT
Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9 Projekt MŠMT ČR: Číslo projektu: Název projektu školy: Šablona III/2: EU PENÍZE ŠKOLÁM CZ.1.07/1.5.00/34.0536 Výuka s ICT na SŠ obchodní České
VíceVýznam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012
Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován
VíceStrategie VŠTE 2010-2015
Strategie VŠTE 2010-2015 PREAMBULE: Tento dokument vymezuje pohled vrcholového vedení Vysoké školy technické a ekonomické v Českých Budějovicích (dále jen VŠTE ) na dlouhodobé směřování vysoké školy v
VícePROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ
Projekt č. CZ.1.07/3.2.09/03.0015 PROHLOUBENÍ NABÍDKY DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ NA VŠPJ A SVOŠS V JIHLAVĚ http://www.vspj.cz/skola/evropske/opvk Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním
VíceZástupce ředitele a personální práce
Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,
VíceIng. Eva Štěpánková, Ph.D.
Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. 62740@mail.muni.cz Vymezení managementu Management, manažer Úrovně managementu Prostředí managementu Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Řízení - vztah
VíceEfektivnost informačních systémů. strategické řízení taktické řízení. operativní řízení a provozu
Informační systémy EIS MIS TPS strategické řízení taktické řízení operativní řízení a provozu 1 Otázky: Proč se výdaje na počítač v našem podniku neustále zvyšují, když jejich cena klesá? Víme vůbec kolik
VíceTéma dizertační práce - Strategie ŠKODA AUTO pro čínský trh
Téma dizertační práce - Strategie ŠKODA AUTO pro čínský trh - Spolupráce při stanovování dlouhodobé strategie ŠKODA AUTO pro čínský trh se zaměřením na produktový management - Analýza současné pozice ŠKODA
VíceManagement. Kontrola. Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky
Management Kontrola Ing. Jiří Holický Ing. Vladimír Foltánek Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky strana 2 Kontrola - definice Je to důležitá součást řídící práce v rámci druhotného procesu
VíceInformační média a služby
Informační média a služby Výuka informatiky má na Fakultě informatiky a statistiky VŠE v Praze dlouholetou tradici. Ke dvěma již zavedeným oborům ( Aplikovaná informatika a Multimédia v ekonomické praxi
VíceOperační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu
Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT
VíceSTRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE
STRATEGIE ROZVOJE SLUŽEB ICT VE ŠKOLE Plánování ve škole (c) Radek Maca rama@inforama.cz Co je plánování Plánování je záměrná systematická sumarizace a kompletace myšlenek do souvislostí směřující k jejich
VíceVysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice
FORMULACE, VÝBĚR A IMPLEMENTACE STRATEGIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu
VíceOsnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů
Osnova studie proveditelnosti pro projekt zakládání a rozvoje klastrů V rámci tohoto dokumentu se předpokládá využití informací a dat, zjištěných v rámci projektu Vyhledávání vhodných firem pro klastry
VíceCobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004
CobiT Control Objectives for Information and related Technology Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 Agenda Základy CobiT Pojem CobiT Domény CobiT Hodnocení a metriky dle CobiT IT Governance Řízení
VíceStudijní opora. Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách. Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO. Obsah: Úvod
Studijní opora Název předmětu: Řízení zdrojů v ozbrojených silách Téma 10: Příprava a rozvoj personálu v rezortu MO Obsah: Úvod 1. Řízení vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci 2. Koncepce přípravy
VíceOtázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009. 1.Podniková informatika pojmy a komponenty
Otázky kurzu 4IT417 Řízení podnikové informatiky verze z 1/2/2009 1.Podniková informatika pojmy a komponenty (1) Objasněte pojmy: IS, ICT, ICT služba, ICT proces, ICT zdroj. Jakou dokumentaci k ICT službám,
VíceModel systému managementu pro řízení ÚSC. Ing. Štěpán Kmoníček, Ph.D. odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy
Model systému managementu pro řízení ÚSC Ing. Štěpán Kmoníček, Ph.D. odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Hypotézy Organizace nelze optimálně řídit podle několika souběžných, na sobě
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,
VíceSoustava dokumentů regionálního a municipálního managementu. Strategické a programové dokumenty regionálního managementu
Soustava dokumentů regionálního a municipálního managementu Lekce: 9 Strategické a programové dokumenty regionálního managementu Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc. Soustavu strategických, programových
VíceBI-TIS Případová studie
Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti BI-TIS Případová Cvičení č. 2 Ing. Pavel Náplava naplava@fel.cvut.cz Katedra softwarového inženýrství, ČVUT FIT, 18102 Centrum znalostního
VíceŘízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz
Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,
VíceZkušenosti úřadu soutěžícího o Národní cenu ČR za jakost s modelem CAF Mgr.Stanislav Loskot
Zkušenosti úřadu soutěžícího o Národní cenu ČR za jakost s modelem CAF 2006 Mgr.Stanislav Loskot Q Pro začátek 1. Městský úřad Jablunkov je úřadem nejvýchodněji položeného města České republiky,které zaměstnává
VíceNávrh aktualizace rámce COSO vymezení ŘKS 2. setkání interních auditorů z finančních institucí
Návrh aktualizace rámce COSO vymezení ŘKS 2. setkání interních auditorů z finančních institucí 24.5.2012 ing. Bohuslav Poduška, CIA na úvod - sjednocení názvosloví Internal Control různé překlady vnitřní
VícePilotní ověření standardizace na agendě živnostenského podnikání. Projekt A121
Projekt A121 Východiska projektu A121 #1 Procesní modelování agend je v širším smyslu součástí programu transformace výkonu veřejné správy založený na procesním přístupu a standardizaci agend. Přináší
VíceDotazník pro rychlé hodnocení společenské odpovědnosti firem (CSR)
Dotazník pro rychlé hodnocení společenské odpovědnosti firem (CSR) Tento dotazník byl sestaven pro rychlé kvalitativní vyhodnocení orientace na společenskou odpovědnost podniku a pro zjištění, jak dobře
VíceStrategie, architektury a projekty jako nástroj řízení IT ve veřejné správě
Strategie, architektury a projekty jako nástroj řízení IT ve veřejné správě Tomáš Hrabík ICZ a.s. Konference Řízení informatiky v soukromém a veřejném sektoru 1 Otázky 1. Je egovernment o elektronizaci
VícePersonalista ve víru procesů. Milan Štolba. Příspěvek pro konferenci E-learning forum 2005
Fakturace stávka agregátu Požadavek na objednávku Personalista ve víru procesů Vývoj produkt Milan Štolba Příspěvek pro konferenci E-learning forum 2005 Služební cesty Ing. Milan Štolba; ředitel sekce
VíceHODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY
29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení
Více1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE
1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují
VíceStrategický management a strategické řízení
Přednáška č. 2 Strategický management a strategické řízení vymezení principů paradigmatu strategického managementu pojetí a obsah strategického managementu, strategie a strategické analýzy vymezení strategického
Více