Podnikatelský záměr: Založení a provozování restaurace

Transkript

1 Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování Podnikatelský záměr: Založení a provozování restaurace Bakalářská práce Autor: Roman Berunenko Ekonomika a management malého a středního podnikání Vedoucí práce: doc. Ing. Josef F. Palán, CSc. Praha Duben 2012

2 Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce j e i dentická s její t i štěnou verzí, a j sem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna t ř etím o sobám p r ostřednic t vím i nterní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze, dne Roman Berunenko

3 Poděkování R á d bych p o d ě k o val v e d o u címu p r á c e doc. I ng. Josefu F. Palánovi, CSc. za za cenné rady a připomínky k obsahu práce, který mě velmi pomohly.

4 Anotace Obsahem bakalářské práce j e zpracování podnikatelského záměru poskytujícího t eoretické a praktické i nforma ce potřebné k zaloţení a ř í zení nového podnikatelského subjektu - restaurace. Teoretická část práce zahrnuje širší teoretický rámec podnikatelského záměru a i nvestičního r ozhodování. V aplikační části práce autor systematicky analyzuje podnikatelské prostředí v Praze s vyuţitím metodiky TEMPLES. Zvláštní pozo r nost věnuje analýze t r hu, marketingové strategii a zpracování finančních plánů včetně analýzy r i zik. Závěrem se autor zabývá prognózou poptávky v relaci k provozování restaurace. Klíčová slova: Podnikatelský záměr, podnikatelský plán, strategická analýza, analýza r i zik, analýza trhu, finanční výkazy. Annotation The content of t he t hesis i s t o elaborate a business plan providing t heoretical and practical information necessary for establishing and managing a new business entity - a r estaurant. The t heoretical part i ncludes a broader t heoretical framework of t he business plan and i nvestment decisions. I n the application part, t he author systematically analyzes t he business environment in Prague using the methodology Temples. Particular attention i s p aid t o market analysis, marketing strategy and processing of financial plans i ncluding r i sk analysis. Finally, the author deals with t he forecast demand i n r elation to t he operation of the restaurant. Key words: Business plan, strategic analysis, r i sk analysis, market analysis, financial statements.

5 Obsah Úvod Literární rešerše Podnikatelský záměr a investiční rozhodování Podnikatelský záměr Účel podnikatelského plánu Zásady pro zpracování podnikatelského plánu Podnikatelský nápad Pojem Podnikání I nvestiční rozhodování ve firmě Klasifikace investičních projektů Obsah podnikatelského plánu Struktura podnikatelského plánu Shrnutí Popis podnikatelského zámě r u Popis produktu (výrobku, sluţby nebo řešení) Okolí firmy Analýza zákazníků Analýza konkurence I nformace o firmě Klí čové osobnosti Marketing a prodej Výroba, provozní činnosti Finanční plán Projektový plán Analýza rizik Příloha Metodika zpracování Podnikatelský záměr zaloţení španělské restaurace v Praze Exekutivní souhrn Popis podniku

6 3.2.1 Zaloţeni firmy Podnikatelský záměr Cíle firmy Společníci Údaje o lokalitě Údaje o restauraci Analýza trhu Segmentace trhu Cílový trh Analýza oboru Marketingová strategie Produkt Cena Distribuce Finanční plán Obchodní plán Finanční prostředky I nvestiční majetek Rozvaha Analýza výno sů a nákladů Výkaz zisků a ztrát Výkaz Cash flow Ukazatele rentability Analýza rizik S WO T analýza Závěr Literatura Publikace Seznam obrázků, grafů, tabulek Přílohy

7 Úvod V dnešní době r ole malých a středních podniku ( dále MSP) v ekonomice České r epubliky j e velká. Statistika říká, ţe mezi kaţdým stem obyvatelů České r epubliky j e uţ přesně 21,2 podnikatelů nebo ţivnostníků. MSP přitom t voří plných 99,84 p r ocent z celkového počtu aktivních podniků v České r epublice. Dohromady vytvářejí přes 1,855 milionu pracovních příleţitostí, a zaměstnávají tak 61 procent l i dí pracujících v soukromé sféře. 1 Většina zemi EU uvědomuji si, ţe MSP j e část i nfrastruktury státu a potřebuje vět ší r ozvoj. Česká r epublika a EU mají r ůzné podporní programy p r o MSP a můţeme j í ch r ozdělit do 3 skupiny: informační, materiální a finanční podpora. V České r epublice jsou několik vládních organizaci poskytujících podporu MSP, nejznámější j sou Czechinvest a CzechTrade. Pak existuji i r ůzní nevládní organizace j ako hospodářská a agrární komora, r ůzné svazy a asociace. Taky existuji i komerční organizace podporující MSP. V poslední třicet l et dochází k nárůstu MSP a nárůstu j ejích t r ţeb a l i di, kterých zaměstnávají. MSP mají velký podíl v sektoru sluţeb a posiluji i v ostatních sektorech, přispívají k nárůstu HDP, v ytvářejí nove pracovní příleţitostí. Díky MSP j e velká konkurence, která dává klientům moţnost volby cen a sortimentu. Tím p ádem nutí firmy k inovaci, rozvíjení svého podniku a zlepšeni kvality. Výhodou MSP j e flexibilita, j ednodušší organizační struktura, které nemá t ak mnoho sloţitých úrovni ř í zený. Díky t omu podnikatel j e schopen r ychle přizpůsobit se k novým podmínkám t r hu. Vztahy mezi l i dmi j sou mnohem l epší v MSP, něţ ve velkých firmách, j e tady spíš přátelská atmosféra, pracovnici většinou v přímé m kontaktu s majitelem firmy a vědí, co čeká společnost od nich. Pomáhají r ozvojů malých měst. 1 h t t p : / / w w w. b u s i n e s s i n f o. c z / c z / c l a n e k / m a l e - a - s t r e d n i - p o d n i k a n i / m p o - v - cr- v l o n i - p r i b y l o z i v n o s t n i k u / / / 7

8 Nevýhodou MSP j e ve většině případu neznámost t r ţního prostředí, nedostatek kvalifikovaných odborníků, nátlak velkých firem. Dalšími problémy mohou b ýt nedostatečná finanční podpora, nedůvěra ze strany banky, které povaţuji MSP za rizikovou skupinu, neuskutečnitelný vstup na zahraniční t r h, nepoctivé chovaní ze strany konkurence. Ke slabým stránkám můţeme zařadit marketingové a obchodní atraktivity, strategické řízený, izolace. Aplikační část bakalářské práce zahrnuje vyp r acovaný podnikatelský plán pro zaloţení a provozování r estaurace. Podnikatelský plán nám pomáhá si ujasnit, j akých cílů chceme dosáhnout a kam se chceme dostat a j ak. Zpracování t ohoto dokumentu j e nutným a nezbytným předpokladem pro vznik jakékoliv firmy. V první části práce popisuji t eoretické náleţitosti zpracování podnikatelského plánu. Součástí druhé částí je pak samotný podnikatelský plán. Cílem práce j e zjistit, j estli by bylo j eho vytvoření předpokládalo komplexní pos ouzení, zda j e t akový projekt v českém konkurenčním prostředí ţivotaschopný a můţe generovat zisk. 8

9 1 Literární rešerše 1.1 Podnikatelský záměr a investiční rozhodování Podnikatelský záměr Podnikatelský záměr j ako synonymu m se často pouţívá t ermín podnikatelský plán ( business plán). Podnikatelský plán chápeme j ako celofiremní dokument, charakterizující komplexně všechny oblasti firmy a j ejích ţádoucí vývoj. Podnikatelský plán zpracovaný v souvislosti s realizací určitého i nvestičního projektu, r esp. souboru t ěchto projektů, proto označujeme jako podnikatelský záměr. 2 Podnikatelský plán j e t aktickým plánem činnosti a současně prostředkem získávání potřebného kapitálu. Z toho vyplývají dvě základní úlohy podnikatelského plá nu, a t o úloha externí, kdy podnikatelský plán vystupuje, j ako nastroj komunikace s vnějším prostředím, především potenciálními i nvestory či věřiteli, r esp. bankami, a úloha i nterní, kdy plní úlohu nástroje plánováni, r esp. ř í zení podniku. 3 Vyjasnění podnikatelského záměru uţ v prvních fázích zakládání podniku nám pomůţe lepe odhalit slabiny a silné stránky podnikáni. Často t aké umoţní předejit r i ziku mo ţného neúspěchu hned na počátku ţivota firmy. Nezbytnou součásti podnikatelského záměru j e vymezeni okruhu výrobku nebo sluţeb, které chce firma nabízet, vymezení vhodného t r hu a potenciálních zákazníku a v neposlední ř adě t aké zmapovaní konkurence. Při vytváření podnikatelského záměru firmy j e nutné 2 F o t r, J., S o u č e k, I. : P o d n i k a t e l s k ý z á m ě r a i n v e s t i č n í r o z h o d o v á n í, P r a h a : G r a d a P u b l i s h i n g , I S B N , s S y n e k, M. : P o d n i k o v á e k o n o m i k a, C. H. B e c k , I S B N , s

10 zvaţovat t aké kap i t álovou náročnost podnikání a moţné způsoby financovaní při nedostatku vlastních finančních prostředku Účel podnikatelského plánu Podnikatelský plán slouţí k interním účelům, zejména j e však vyţadován externími subjekty. Uvnitř firmy slouţí podnikatelský plán, j ako plánovací nastroj, podklad pro r ozhodovací proces, nástroj kontroly atd., zejména v případech, kdy podnikatel firmy zakládá a kdy firma stoji před výraznými z měnami, které mohou mít dlouhodobé důsledky na j ejí chod. Touto změnou m ůţe být například velká i nvestice, sloučení s jiným podnikatelským subjektem, r ozdělení firmy na několik časti, vstup do strategické aliance, odprodej nebo uzavření neefektivních provozů. Někteří podnikatele dávají stručný výtah z podnikatelského pl ánu k dispozici i zaměstnancům, aby se seznámili se základními cíli firmy posílila se i dentita pracovníků s firmo u. Přínosy podnikatelského plánu pro management spočívají zejména v tom, ţe jeho zpracování umoţňuje : Získaní uţitečných poznatků z analýz, které by měl y předcházet přípravě podnikatelského plá nu. Součásti podnikatelského plánu j e například analýza vnějšího okolí, která muţe napomoci při orientaci v legislativě, politické situaci, moţnostech domácí ekonomiky, daňové soustavě atd., Přehledně demonstrování záměru ve vývoji firmy, předpokladů, na kterých j sou t yto záměry postaveny a moţných rizik jejich dosaţeni, Predikci vývoje finančních t oku, zjištěni potřeby a t vorby finančních prostředku z podnikatelské činnosti, Včasné odhalení moţných slabí či rizik ve zvolených záměrech či cestách jejich dosaţení, 4 V e b e r, J., S r p o v á, J. : P o d n i k á n í m a l é a s t ř e d n í f i r m y, P r a h a : G r a d a P u b l i s h i n g , I S B N , s

11 I nformovat zaměstnance o záměrech firmy v b udoucnosti, budovat podnikovou kulturu. Externí subjekty analyzuji na základě podnikatelského plá nu schopnost firmy r ealizovat náročnější i nvestiční program, připravenost ucházet se o některý druh podnikatelské podpory apod. V t o mto případě je t otiţ t ř eba přesvědčit poskytovatele kapitálu (investory) o výhodnosti a nadějnosti projektu, na j ehoţ financováni kapitál poţadujeme. Kvalitně zpracovaný podnikatelský plán můţe významně přispět k získání potřebného kapitálu Zásady pro zpracování podnikatelského plánu Při zpracování podnikatelského plánu by měly byt r espektovány obecně platné zásady. Jejich smyslem není zpr acovatele plánu nějakým způsobem omezovat. Jde o t o, ţe zejména externí subjekt bude mít s největší pravděpodobnosti k dispozici plány j i ných firem, které něj chtějí zapůsobit. Účelem následujících ř ádku proto j e ukázat směr, j akým podnikatelský plán formu l ovat a zvýšit t ak j eho r ating v očích osob mi mo podnik. Z toho důvodu j e vhodně, aby podnikatelský plán byl: Srozumitelný při sestavování podnikatelského plánu j e vhodně vyjadřovat se jednoduše, neprezentovat zbytečné mnoho myšlenek v jedné větě, přídavná j mena vybírat opatrně, není třeba s jejich počtem p l ý t vat. Kde by t o bylo ku prospěchu věci, j e vhodné pro přehlednost sestavit t abulku. Sebelepší stylizace a kompozice j ednoho podnikatelského plánu vezme za své, kdyţ nebude doloţena čísly. Logický myšlenky a skutečnosti uvedené v plánu mu sí na sebe navazovat, musí b ýt podloţený fakty, t vrzení obsaţena v planu si nesmí odporovat. Je vhodně časový průběh znázornit graficky s doplněním harmonogramu, například pomoci úsečkového diagramu. 11

12 Uváženě stručný myšlenky či závěry obsaţené v plánu j e t ř eba uvést stručně, ovšem v ţádném případě ne na úkor postiţení základních faktů. Bezesporu ku prospěchu dodření t éto zásady j e, pokud se ke zpracovanému t extu s odstupem několika dní vrátíme, pročteme j ej znovu a uděláme úpravy nebo j ej necháme projit připomínkovým řízením. Pravdivý a reálný pravdivost uváděných údajů a r eálnost podnikového vývoje by měla být samo zřejmostí. Respektování rizika podnikatelský plán je o budoucnosti. Řadě podnikatelů děla problém se dobře orientovat v současné chaotické r ealitě a předvídat budoucí vývoj j e j eště obtíţnější. Respektování rizik, i dentifikace r i zik, popř. variantnost navrhovaných ř ešení v kritických momentech budoucího vývoje zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu Podnikatelský nápad Na začátku kaţdého podnikání by měl být d obrý nápad. Předpokladem podnikatelského úspěchu j e r eálna ţivotaschopnost t ohoto podnikatelského nápadu a jeho moţné uplatnění na trhu Pojem Podnikání - Ekonomické pojetí - podnikání j e zapojení ekonomických zdrojů a j i ných aktivit t ak, aby se zvýšila jejich původní hodnota. Je to dynamický proces vytváření přidané hodnoty. - Psychologické pojetí - podnikání j e činnost motivovaná potřebou něco získat, něčeho dosáhnout, zbavení se závislosti, postavení se na vlastní nohy. - Sociologické pojetí - podnikání je vytváření blahobytu pro všechny zainteresované, hledáním cesty k dokonalejšímu vyuţití zdrojů, vytvářením pracovních míst a příleţitostí. 5 V e b e r, J., S r p o v á, J. : P o d n i k á n í m a l é a s t ř e d n í f i r m y, P r a h a : G r a d a P u b l i s h i n g , I S B N , s S r p o v á, J., Ř e h o ř, V. : Z á k l a d y p o d n i k á n í, P r a h a : G r a d a P u b l i s h i n g , I S B N , s

13 - Právnické pojetí - podnikáním se r ozum í soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem v l astním j ménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku. Podnikání - proces vytváření čehosi j i ného, čemu ţ náleţí hodnota prostřednictvím vynakládání potřebného času a úsilí, přebírání doprovodných finančních, psychologických a společenských r i zik a získávání výsledné odměny v podobě peněţního a osobního uspokojení Investiční rozhodování ve firmě I nvestiční r ozhodování patří mezi nejvýznamnější druhy firemních r ozhodnut í. Jeho náplní j e r o zhodování o přijetí či zamítnuti j ednotlivých i nvestičních projektu, které firma připravila. Čím r ozsáhlejší t yto projekty j sou, tím v ětší dopady mohou mít na firmu a j ejí okolí. Je zřejmě, ţe úspěšnost jednotlivých projektu muţe významně ovlivnit podnikatelskou prosperitu firmy a naopak j ejích neúspěch můţe b ýt příčinou výrazných obtíţi, které mohou vest aţ k zániku firmy. I nvestiční r ozhodování, a t o především r ozhodování strategického charakteru, by mělo vycházet z firemní strategie a p ř i spívat k její r ealizaci. Firemní strategie určuje základní (strategické) cíle firmy a způsoby j ejí dosaţení. Mezi t ěmito cíli hraji významnou r oli finanční cíle, formulované j ako dosaţeni určité míry zisku, r esp. j eho maximalizaci, dosaţení určité r entability vynaloţeného kapitálu, r esp., a t o zvláště v současném období, dosahování růstu hodnoty f i rmy. Z toho pohledu představuje i nvestiční r ozhodování významný n á stroj a prostředek, který muţe k většímu či menšímu r ůstu hodnoty firmy přispět. Z toho pak vyplývá i zásadní význam t ěch kritérii hodnocení a výběru investičních projektu, j ako j sou čistá současná hodnota, r esp. i ndex rentability, které jsou v úzkém vztahu s hodnotou firmy. 7 V e b e r, J., S r p o v á, J. : P o d n i k á n í m a l é a s t ř e d n í f i r m y, P r a h a : G r a d a P u b l i s h i n g 200 8, s. 1 5, I S B N

14 Příprava, hodnoceni a výběr i nvestičních projekt ů by mě l y nejen vycházet z cílů firemní strategie, ale r espektovat její určité sloţky, které tvoři především strategie : Výrobková ( které výrobky, sluţby, r esp. j ejich skupiny chce firma rozvíjet, resp. utlumo vat), Marketingová ( na j aké t r hy se chce firma orientovat, jak s e chce na ně dostat a jak bude prodej podporovat), Inovační ( na j aké t echnologie, procesy a produkty se zaměří i novační úsilí), Finanční (k jaké struktuře zdrojů financování chce firma dospět), Personální ( o j aké druhy pracovníku, komp etence a znalosti se chce firma opírat), Zásobovací ( základný druhy vstupu a způsoby j ejich zabezpečení). Kromě i nterních f aktorů spojených s firemní strategií, případně s omezeností určitých zdrojů, musí i nvestiční r ozhodování r espektovat i určité externí faktory spojené s podnikatelským okolím. Mnoho z těchto faktorů (chování konkurence, t r ţní situace, ceny základných surovin a energií, měnové kurzy aj.) má charakter f aktorů rizika a nejistoty, j ejichţ vývoj l ze j en obtíţně předvídat. Způsob r espektováni t ě chto faktorů a j ejich i ntegrace do investičního r ozhodování významn ě ovlivňuje kvalitu tohoto rozhodování Klasifikace investičních projektů I nvestiční projekty l ze klasifikovat podle více hledisek. Mezi základní t ř í dicí hlediska patři vztah k rozvoji podniku, věcná naplň, míra závislosti projektu, forma r ealizace, charakter peněţních t oků a velikost. 8 8 F o t r, J., S o u č e k, I. : P o d n i k a t e l s k ý z á m ě r a i n v e s t i č n í r o z h o d o v á n í, P r a h a : G r a d a P u b l i s h i n g , I S B N , s

15 1.2 Obsah podnikatelského plánu Struktura podnikatelského plánu V současné době neexistuje závazná právní úprava, která by určovala strukturu podnikatelského plánu. Níţe uvedená struktura je pouze orientační. Je zde zdůrazňován spíše pohled budoucího i nvestora, poskytovatele kapitálu. Právě nedostatek kapitálu při vstupu do podnikání a potřeb j eho získání bývá velmi často i mpulzem pro sestavení podnikatelského plánu. Pro ú plnost uvádíme ve struktuře i t y části plánu, pro které začínající podnikatel nemá zatím dostatek i nformací a zpracovávají je pouze zavedené firmy Shrnutí Na začátku shrnutí by mělo být uvedeno, pro koho j e podnikatelský plán určen. Shrnu tí nesmí být cháp áno j ako úvod, ale j ako zhuštěná i nformace o t om, co j e na následujících stránkách popsáno podrobněji. Po přečtení shrnutí se má v čtenáři vzbudit zvědavost a zájem přečíst si i zbytek plánu a zabývat se podrobnostmi. Rozsah shrnutí závisí na charakteru zá měrů obsaţených v plánu a na výši potřebného k apitálu. Nemělo by být kratší ne ţ dvě a delší neţ sedm stránek. Hlavní problém spočívá v tom, j ak zhustit mnoţství důleţitých i nforma cí na malý počet stran Popis podnikatelského záměru Podnikatelský záměr můţe být úspěšný t ehdy, j estliţe náš produkt přinese uţitek pro zákazníka. Náš výrob ek nebo sluţba musí být l epší neţ konkurenční nabídky. Zejména d nes, kdy vládne t vrdá konkurence, nováčkovi na trhu nestačí být stejné dobrý j ako ostatní firmy. Je nutné být kaţdopádně lepši neţ konkurenti. Musíme t edy přijít s lepší nabídkou pro zákazníka, zajímavější koncepcí nebo profesionálnějším servisem. 15

16 Proto j e t řeba při popisu podnikatelského záměru zdůraznit, j aký prospěch plyne z naší nabídky pro zákazníky a proč by z ákaznici měli nakupovat právě od nás a ne od konkurence. Zmíníme se o hlavni konkurenční výhodě, o t o m, j aké j sou současné moţnosti zákazníka při uspokojování j eho potřeb či ř ešení daného problému a j aké nové moţnosti při ř ešení problému přinese náš výrobek nebo sluţba. Zdůrazníme, proč právě my a proč právě nyní přicházíme s tímto výrobkem, sluţbou či s tímto ř ešením. To přirozeně předpokládá, ţe známe, kdo j sou naši zákaznici, r esp. na které t r hy se chceme orientovat a víme kdo j e naše konkurence. Prokáţeme, ţe t r h j e dostatečné velký s potenciálem r ůstu. V případě potřeby doloţíme, ţe výroba a uţití produktu j sou v souladu s existující l egislativou. Uvedeme, v jakém stadiu se náš podnikatelský záměr nachází, a definujeme jednotlivé projektové kroky k dosaţení cílů. Mnozí zakladatele firem se neprávem domnívají, ţe jejích nápad nemá konkurenci. To se stává j en výjimečně. Je sice moţné, ţe neexistuje konkurenční výrobky se stejným t echnickým ř ešením anebo se stejným funkčním principem, zpr avidla však existují konkurenční nabídky, které ř eší stejné problémy nebo uspokojuji stejné potřeby zákazníku, ale j i ným způsobem Popis produktu (výrobku, služby nebo řešení) Nyní následuje popis výrobku, které vyrábíme, nebo sluţby, kterou poskytuje. Pop i s zahájíme na prvním místě produktem, který bude zajišťovat největší část obratu. Poté se zmíníme o ostatních produktech našeho programu. Podstatné j e prezentovat hlavní oblasti pouţiti výrobku z hlediska zákazníka. Je sice dobře zmínit se o všech důleţitých t echnických funkcích, ale dále uţ není nutné zabývat se t echnologickými podrobnostmi. N esmí me zapomínat, ţe čtenář podnikatelského plánu není často zběhlý v našem oboru. Proto se o t echnických parametrech j en l ehce zmíníme a z důrazníme pouze podstatné r ysy. Často u chyb ou podnikatelských plánu j e, ţe u popisu výrobků a sluţeb zacházejí příliš do technických podrobnosti. 16

17 Pro přehledné znázornění konkurencescho pnosti našeho produktu ve srovnání s konkurenci je moţně pouţit matici, ve které se proti sobě postaví výkonové parametry a cena našeho a konkurenčního produktu. Tyto parametry ma j í zásadní vliv na r ozhodnutí zákazníka o koupi. Do ř ádku uvedeme vlastní a konkurenční produkty, do sloupců parametry a ceny. Údaje o konkurenčních produkte ch l ze získat z katalogu, prospektů, prospektů, veletrhu, výstav, od přátel v jiných firmách apod. K dokreslení správné představy o produktu pouţije me barevné prospekty, výkresy, diagramy, schémata nebo fotografie, které dáme do přílohy Okolí firmy V podnikatelském plánu bychom měli prokázat, ţe dobře známé okolí firmy, protoţe právě t am na nás čekají moţné příleţitosti, ale t aké ohroţení. Činitele makrookoli j sou v podstatě mimo dosah našeho ovlivňování. Měli bychom nejen analyzovat parametry prostředí, sledovat j ejích vývojové trendy, ale t aké prokázat, ţe j e umí me účelně vyuţit pro další úspěšný r ozvoj své firmy. K analýze makrookoli můţeme pouţit například PEST analýzu. Jedná se o analýzu politických, ekonomických, sociálních a kulturních faktorů. Dále provedeme analýzu mikrookolí. Nejvýznamnějšími faktory mikrookolí jsou zákazníci a konkurence Analýza zákazníků Trh musí být dostatečně velký s potenciálem r ůstu. Cílem analýzy zákazníka j e ukázat, ţe máme vyme zené trţní segmenty a známe okruh cílových zákazníku, kterým b udou nabízené naše produkty. Předpokladem pro výběr t ěchto cílových segmentu j e znalost potřeb či poţadavku budoucích zákazníku. Provedena analýza by se měla zabývat následujícími okruhy : Které produkty budou poskytovány kterým zákazníkům. 17

18 Kde budou produkty poskytovaný, zohlednění geografického hlediska. Jaký okruh zákazníku muţe být v dané oblasti získán a na j aké zákazníky se tak blíţe zamě ř í me. Jaké motivy přiměji zákazníka ke koupi ( jedná se především o faktory určující poptávku). Jaké má zákazník nákupní zvyklosti ( t zn., v jakých časových i ntervalech nakupuje, jaké jsou zvyklosti v rodině atd.). Ne vţdy j sou všechny otázky významné. Úkolem analýzy j e odhadnout činitele budoucího vývoje poptávky. Při odhadu počtu zákazníků mohou být uţitečné r ůzné seznamy t elefonní, průmyslových svazů, statických úřadů, obchodních komor, veletrţní katalogy aj. Poté, co se stanoví mnoţství potenciálních zákazníku v jednotlivých segmentech, je nutné odhadnout r oční r ůst neboli odhadnout průměrný počet nákupu na j ednoho zákazníka Analýza konkurence Cílem j e prozkoumat konkurenční poměry a vliv na moţnosti odbytu vlastního výrobku. Do t ěchto úvah j e nezbytně zahrnout silné a slabé stránky konkurence, postupy zavedené konkurencí aj. Jako manaţersko u metodou poznaní konkurence můţem e pouţit metodu benchmark i ngu. Výsledkem j e nejen poznání pozice konkurentu, ale především poznaní vlastní pozice a předností oproti konkurenci. Na začátku bychom měli zmapovat všechny konkurenty. Podrobněji ( v dalším k r ok u) bychom se však měli zabývat jen těmi, kteří vůči nám stoji v konkurenčním vztahu. V rámci poznaní konkurence bychom měli sledovat u konkurenčních firem především o dbytové cesty, objemy prodeje, kvalitu servisu, i mage produktu či dodací lhůty. I nformace o konkurenci mohou b ýt opět vyhodnocovány ve formě matice. V r ámci vyhodnocení matice bychom měli urč it naše přednosti a slabiny a na jejích základě pak stanovíme konkurenční postaveni naše firmy. P odrobné i nformace o konkurenčních po dni cích lze získat z 18

19 prospektu, i nforma čních broţurek, l etáku, z tisku aj. Přínosem j sou I zkušenosti osob, které si zakoupily konkurenční výrobky. Získané i nformace j e nutné následně ověřit, abychom se vyhnuli případným spekulacím. Konkurenční firmy t otiţ mohou proti nevítané konkurenci provést celou řadu opatření sníţit ceny, zesílit r eklamu, r ozšířit nepravdivé informace apod Informace o firmě V této kapitole podnikatelského plá nu čtenář dozví, kdo bude podnikatelský záměr realizovat. Na začátku popisu firmy zpravidla býv á i nformace o dosavadní existenci firmy. Mělo by zde být uvedeno nejen datum zaloţení, sídlo firmy, majitele, ale také motivace k zaloţení. U firem s historií uvedeme, zda došlo k podstatným změnám p o dobu existence, například výměna vedení, r eorganizace s kupin produktu, změna právní formy nebo vstup strategického investora. Také by se zde měly objevit výrazně úspěchy v mi nulosti, například získání patentu, splněni podmínek pro certifikaci, vítězství v důleţité soutěţi apod. Tato část by měla obsahovat pouze fakta a měla by být zaloţena na ověřených údajích, a t o minimálně za t ř i r oky zpět. Uvedeme - l i k tomu v příloze ještě účetní rozvahu, výsledovku, ukazatele finanční analýzy a stručné zhodnoceni minulého konkurenčního postaveni firmy, b ude mít čtenář o historii firmy věrohodní obraz. Po popisu dosavadní činnosti je třeba definovat strategii firmy, t j. dlouhodobě cíle a cesty k jejich dosaţeni. Formulace cílů by měli být krátké, měly by byt vyjádřeny slovně i číselně ( např. pomoci t abulky uvedené v příloze) Kromě c í l ů j e třeba stručně objasnit způsob, j akým bude strategie dosaţena, a j e nutno uvést zdroje, které budeme mít k dispozici Klíčové osobnosti Při posuzování podnikatelského plánu j e kladen velký důraz na charakteristiku důleţitých osob ve f i r mě. Výroba špičkového produktu 19

20 pomoci nejmodernějších t echnologii bude málo platná, kdyţ podnikatel nebude u mět t éto konkurenční výhody vyuţit. Obvykle se uvádí dosazené vzdělaní a praktické zkušenosti vedoucích pracovníku v řidičích funkcích. Úplně ţivotopisy nejsou nutně, pokud se uvádějí, j sou zařazeny do přílohy. V této kapitole j e vhodně uvést také organizační schéma. Je-li firma ve fázi zakládání, t ak ukáţou j ejí vývoj l é pe dvě organizační schémata. Jedno pro období r ozběhu a druhé pro období, kdy budou všechny důleţité funkce obsazeny Marketing a prodej Cílem t éto č á sti podnikatelského planu j e prokázat, j ak dostaneme nás produkt k zákazníkovi. Marketing a následně i prodej mají velký vliv na budoucí úspěch firmy. Proto j e zapotřebí dobra marketingová koncepce. Čtenář podnikatelského plá nu bude věnovat zvýšenou pozornost také t éto kapitole podnikatelského plá nu. Marketing bychom neměli zuţovat pouze na r eklamu nebo j i né aktivity, které mají za úkol získat kupujícího zákazníka. Marketing by chom měli chápat spíše j ako nastroj, který nám v trţním prostředí pomá há ř ešit situaci, kdy se nadbytek konkurentu na straně nabídky uchází o přízeň nedostatečného mn oţství zákazníku. S touto situaci se musí vyrovnávat t éměř kaţdý zakladatel firmy. Firma nemůţe b ýt úspěšně ř ízena, pokud nemá j asně stanovené marketingové cíle. Proto je nutně v podnikatelském planu zdůraznit, j aké má me cíle v oblasti marketingu. Doporučujeme u vést odpovědi na následující otázky: Jaké bude naše postavení na t r hu, o kter é usilujeme? Například firma nabízející své produkty v trţní nice ( t aké se pouţívá označení t rţní výklenek či mikrosegment pozn. r ed.), vedoucí aktér v malém trţním segme ntu, vedoucí firma na národním trhu. O j aké obraty a podíly na trhu budeme usilovat v příštích letech? 20

21 Které růstové cíle sledujeme? Důleţitým faktorem úspěšnosti j e cenová politika. Součásti cenové politiky jsou všechna r ozhodnuti a veškeré aktivity, které se pojí s tím, co obdrţí firma za svůj výrobek nebo sluţbu. Patři k nim: Stanoveni ceny, například s vyuţitím kalkulace nakladu nebo cen konkurence; Politika cenové úrovně, například vysoké ceny, nízké ceny; Cenové strategie, například cenová diferenciace ; Politika slev a obchodních rabatu; Platební podmínky, dodavatelská politika atd. Prodej zahrnuje t y činnosti, které mají úzký vztah k trhu, t j. plánování obratu, prodeje, distribuce produktu, i opatřeni podporující prodej, j ako j e reklama, účast na veletrzích a práce s prospekty. Ani t y nejlepší produkty se neprodají sam y. Na níţe uvedené otázky hledá čtenář podnikatelského plá nu odpověď při posuzování prodeje : Které kroky budou potřebné od prvního kontaktu se zákazníkem aţ po vyřízení zakázky? Jaké j sou běţné postupy při prodeji podobného produktu na t r hu a bere firma ve své koncepci tyto postupy v úvahu? Do u zákazníka rozhoduje o koupi? Jak dlouho zákazníkovi rozhodovací proces trvá? Která opatření na podporu prodeje jsou plánovaná, proč a kdy? Kolik pracovníku se bude zabývat odbytem a kolik to bude stát? Důleţitý není j enom seznam kroku, ale t aké zajištěni časové a obsahové souhrny všech prodejních opatření. Uvedeme, kdy se zahájí konkrétní propagační kampaň, kdy a j estli k tomu budeme mí t kvalifikované pracovnici. Volba, j akým způsobem budeme svoje produk ty dodávat k zákazníkovi, není lehká a je třeba v ní zohlednit účinnost kaţdé formy, preference zákazníka směrem ke konkrétní formě prodeje a t aké hledisko nakladu. 21

22 Ze základních mo ţnosti prodeje mů ţeme zvolit j menování obchodního zástupce, buď našeho, neb o externího; prodávat můţeme do sítě velkoobchodů nebo j i ným velkoodběratelům. Dále můţeme vyuţit prodeje zprostředkovatelům, servisním organizacím aj. U nových produktů či začínajících firem j e t ř eba produkty dokonale představit. Účinnou metodou j e odkaz na ověřovací vzorky u klíčových zákazníků nebo osvědčení státních zkušebních i nstituci. Při navazování prvních kontaktu se zákazníky za účelem p r odeje nového produktu j e vhodné oslovit renomované firmy. Jejich r eference pak budou mít váhu u dalších potenciálních zákazníku. Kdyţ se podnikatel necítí na t o, aby navrhl odpovídající prodejní opatření, muţe p oţádat o spolupráci externího poradce, aby t ento problém zpracoval. Čtenáři podnikatelského plá nu t o hodnotí kladně a nemusíme se bát t oho, ţe si o vedení firmy budou myslet, ţe j e neschopné. Naopak t o svědčí o t om, ţe spolupráce s jinými subjekty není pro nás ţádný problém. Musíme však počítat s tím, ţe poradenské firmy si obvykle za svoji prací účtuji slušný honorář, a proto musíme dobře z váţit, zda spolupráce s externím poradcem j e pro nás finančně přijatelná. Důleţitým faktorem v rámc i prodejní politiky j e cena našeho produktu. Cenovou strategii j e t řeba v podnikatelském p l anu popsat. To platí pro všechny firmy, pro výrobce i nvestičních celku stejné j ako pro drobného maloobchodníka. V praxi bohuţel neexistuje ţádný optimalizační výpočet ani matematický model. Firmy se často opírají o neúplně i nformace, které mají k dispozici, a t akto se snaţí přiblíţit k optimálně ceně. Stanovení optimální ceny vyţaduje i patřičnou míru zkušenosti. Co j e t o ale správná nebo optimální cena? Jaké poţadavky musí cena splňovat? Za prvé musí krýt náklady, a tím zajistit přeţiti firmy. Kromě t oho musí zabezpečit, aby firmy dosahovala zisk. Je t řeba zváţit, jaké ceny jsou zákaznici ochotni zaplatit. D á l e se cena musí orientovat podle konkurence. Jinými slovy, cena j e správná tehdy, kdyţ kryje náklady 22

23 a navíc přináší zisk, kdyţ j i j ako přiměřenou akceptuji zájemci o koupi a není vyšší neţ ceny srovnatelných konkurenčních produktu Výroba, provozní činnosti V této čá sti popíšeme výrobní postupy, ale především zdůrazníme konkurenční výhody firmy. Podrobnost a rozsah popisu závisí do značně míry na t o m, j aký význam pr o firmu výroba či provozní činnost mají. Uvádíme návod, o čem b y bylo dobře se zmínit. Jsou t o výrobní postupy, stroje a zařízení, výrobní kapacity, materiálové a surovinové zabezpečeni, prostorové umístnění výroby. Snaţíme se popsat, j ak výroba přispívá k úspěchu firmy. Můţeme jít o r ůzné podoby, například skutečnost, ţe firma disponuje l evnějším výrobním postupem ve srovná ní s konkurencí, při srovnatelné kvalitě nebo firma je schopna vyrábět klíčové komponenty, které na trhu chybí. Dále objasníme vztahy s e svými dodavateli. Vyjmenujeme komponenty, které j sou pro nás klíčové z hlediska konečného produktu a t aké t y, které ma j í vysoké nákupní riziko. Podle toho j e moţně zhodnotit nákupní pozici naši firmy a provést odhad r i zika. Měli bychom t ady prokázat orientaci v takových oblastech, j ako j sou cenové výkyvy surovin a materiálu, počet naši ch dodavatelů, konkurenční prostředí na t r hu j ednotlivých dodavatelů, dodrţování t erminu ze strany dodavatelů, dostupnost surovin a materiálu do budoucna Finanční plán Finanční plán transformuje předchozí čá sti podnikatelského záměru do číselné podoby. Prokazuje reálnost podnikatelského zámě r u z ekonomického hlediska. Výstupy finančního plánu t voři zejména plán majetku a zdrojů ( zahajovací r ozvaha), plán nakladu, plán výnosu, plánový výkaz zisku a ztrát, plánová r ozvaha, plán peněţních t oku, výpočet bodu zvratu, hodnoceni efektivnosti, plán financování. Plánované výkazy se doplní stručným komentářem. Výstupy finančního planu ( absolutní ukazatele) musí mí t r eálné podklady, t zn., mu sí být 23

24 zpracovaný na základě dílčích plánu ( například prodejů), které musí byt navzájem provázaný. Minimální plánovací období j e do doby vykázání zisku, splaceni úvěru nebo ţivotnosti investice. Velmi d ůleţité j e přesvědčit čtenáře podnikatelského plánu o efektivnosti podnikatelského záměru. Pro doloţení příznivého vývoje finanční situace firmy doporučujeme provést v rámci f i nančního plá nu finanční analýzu pomoci poměrových finančních ukazatelů. Patři mezi ně zejména ukazatele r entability, likvidity, aktivity a zadluţenosti. Ukazatele r entability i nformuji poskytovatele kapitálu o schopnosti firmy t vořit zisk a zhodnocovat vloţený kapitál. Ukazatele l ikvidity i nformuji o schopnosti splácet včas a bez problému krátkodobé závazky, t edy o krátkodobé stabilitě f i r my. U kazatele aktivity ukazují i ntenzitu vyuţitý j ednotlivých sloţek majetku. Ukazatele zadluţenosti poskytuji informace o dlouhodobě stabilitě firmy. Dále se doporučujeme provést výpočet bodu zvratu, tj. zjistit mi nimálně mnoţství produkce, které firmě zajisti, ţe nebude ve ztrátě, tj. mnoţství produkce, při kterém se budou náklady a trţby rovnat. U i nvestiční ch projektu se provede hodnocení efektivnosti i nvestic pomoci doby návratnosti, čistě současné hodnoty a vnitřního výnosového procenta. Součásti finančního planu j e návrh na financování projektu. Pokud poţadujeme cizí zdroje, uvedeme j ejich potřebnou výši, dobu, za kterou budou splaceny a podmínky, za kterých budou poskytnuty Projektový plán Projektový plán podnikatelského plánu představuje pro uţivatele j akýsi harmonogram aktivit spojených s podnikatelskou činností. Jedna se o aktivity související s přípravnou fázi, o aktivity spojené se samotnou r ealizaci podnikatelského planu a o aktivity plánované v budoucnosti. 24

25 Analýza rizik Rizika můţeme chápat j ako pravděpodobnost nepříznivých stavů světa v budoucnosti. Analýza rizik nám umoţnuje dva pohledy na náš podnikatelský plán. Kromě nastínění pravděpodobnosti dosaţení očekávaných efektu nám p oslouţí i pro přípravu opatřeni, která bude nutné realizovat v případě, ţe daná r i ziková situace skutečně nastane. Kaţdá r iziková situace má své příčiny. Proto můţeme pomoci analýzy r i zika dospět současně k návrhu preventivních opatřeni, která n á m pomohou sníţit konkrétní významná rizika. Rizikovými faktory mohou být například změny v chovaní zákazníku, l egislativní změny, t echnologický pokrok, obrat v chování a reakcích konkurentu, slabé stránky podniku, chyby manaţerského týmu aj. Analýzu r i zika můţeme provádět pomoci expertního hodnoceni nebo analýzou citlivosti. Expertní hodnoceni faktoru r i zika j e víceméně odborným odhadem j ejich významnosti vzhledem k plánovaným c í l ům podniku. Významnost faktoru rizika posoudíme podle dvou hledisek pravděpodobnosti jejich výskytu a i ntenzity negativního vlivu. Rizikový faktor j e tím významnější, čím pravděpodobnější j e j eho výskyt a čím v yšší j e i ntenzita negativního vlivu. Nezanedbatelný vliv na kvalitu t akové analýzy má však míra předvídatelnosti posuzovaných faktoru, kter á j e na r elativním trhu r elativně malá, a zkušenost osoby, která odhad provádí. Analýza citlivosti obvykle zjišťuje c i tlivost hospodářského výsledku ( nebo j eho sloţek) na faktory, které jej ovlivňuji. V prvé ř adě se j edna o faktory, které byly vyhodnoceny v rámci expertního odhadu j ako významně a jejichţ dopady se analýzou citlivosti pokusíme zpřesnit tak, abychom mohli v rámci přípravy na j ejich výskyt pouţí t exaktnějších optimalizačních metod. Nejčastěji sledovanými faktory ovlivňujícími hospodářský výsledek j sou výše poptávky, r ealizovatelná trţní cena našich výrobku s ohledem na konkurenci a změ ny vlastních fixních nebo 25

26 variabilních nakladu. Výsledky t akové analýzy j sou i ndividuální podnik od podniku a ve vazbě na subjektivitu jejich zpracovatele mohou nabývat dosti odlišných hodnot Příloha V příloze k podnikatelskému planu j e moţně uvést například výpisy z obchodního r ejstříku, ţivotopisy klíčových osobnosti firmy, fotografie, r esp. výkresy produktu, výsledky průzkumu t r hu, výsledky propagačních akci, zprávy a články z novin a časopisu o produktu a t r hu, t echnologické schéma výroby, výkazy zisku a ztráty, r ozvahy a peněţní t oky za uplynulé období, r eference významných osobnosti, důleţité smlouvy, získané certifikáty aj. 9 9 S r p o v á, J., Ř e h o ř, V. : Z á k l a d y p o d n i k á n í, P r a h a : G r a d a P u b l i s h i n g , I S B N , s

27 2 Metodika zpracování Nejdříve j sem vypracoval literární rešerš i, která dává celkový pohled pro začínajícího podnikatele a dává mu i nformace j ak sestavit podnikatelský plán pro svou budoucí společnost. Na základě výše uvedeného obsahu podnikate lského plánu v literární r ešerši jsem uplatnil informace v praktické čá sti práce. Jako podnikatelský záměr nově vznikající společnosti jsem vybral hostinskou činnost. Mě se osobně moc l í bí pozorovat činnosti j edné r estaurace, která má příjemnou obsluhu a dobrou kuchyň. Oni musejí pracovat r ychle, pečlivě a s láskou. Ten podnik existuje pro lidi, pro uspokojení j ejích potře b, a proto j sem se r o zhodl zaloţit svůj vlastní podnik, který se bude j eště navíc sta r at o názor zákazníka, který pomůţe vybudovat prestiţní a zajímavou společnost pro naše zákazn í ky. Se svým společníkem j s me ř ešili zaloţení španělské r estaurace, která l i dem nabídne nové ř ešení kam j í t a strávit čas. Hlavním důvodem, proč j sme měli strach zaloţit restauraci v Česku, byla ekonomická situace v České Republice. Máme zájem i nvestovat s vé peníze do t oho, co nám přinese v budoucnu spokojenost s ţivotem. V praktické části své práce j sem popisoval základní i nformace o našem podniku, o j eho právní formě podn i kání, společnicích a o základním kapitálu. Poté j sem popisoval cíle firmy a ú daje o l okalitě r estaurace. Dalším k r okem byla analýza t r hu, která nám pomohla zjistit našeho potenciálního zákazníka a j eho preference. Analyzovali j sme t aké makrookolí a mikrookolí našeho podniku. Dál j sme popsali marketingovou strategii, stanovili j sme ceny svých sluţeb, nabízené portfolio produktů a nápojů. Finanční plán a analýza r izik byli dva poslední kroky, ve kterých j sem uvedl výkazy finanční analýzy a rizika které můţeme očekávat. 27

28 3 Podnikatelský záměr založení španělské restaurace v Praze 3.1 Exekutivní souhrn Podnikatelský záměr na zaloţení restaurace vznikl díky přání vytvořit svůj vlastní podnik. Restaurace se bude nacházet na ulice Nádraţní 61/116, Praha 5, S míchov. Je t o dynamická a r ozvíjející se praţská čtvrť Smíchov. V t éto l okalitě se nachází mnoho kanceláří, obrovské nákupní centrum Nový Smíchov a kaţdý den t ady prochází velké mnoţství l i di díky kvalitnímu dopravní mu spojeni, které se nachází na zastávce Anděl. Přesto otevření r estaurace v této l okalitě má velký potenciál. Otevřením naší r estaurace chceme nabídnout l i dem kvalitní španělské j í dlo a nápoje, příjemnou a klidnou atmosféru, ve které lidi budou mít dobru náladu a budou se t ěšit na příští návštěvu. Naše odlišnost od jiných r estaurací je v chutné španělské kuchyni, která málo představena ve Smíchovské čtvrti. Za druhé kvalitní j í dlo za dobrou cenu. V dnešní době pro z ačínajícího podnikatele j e t ěţké získat úvěr od banky. Přesto jsme se rozhodli spolupracovat se soukromým investorem, panem A ntonio Rodriguezem, který zároveň bud e našim hlavním i nvestorem. S naším i nvestorem zaloţíme novu společnost s ručením o mezením, Nikkoof, s.r.o. Podíl společníku bude 50 % na 50% a kaţdý z nás vloţí po 100 t i síci korunách základního kapitálu. Pan Rodriguez nám poskytne půjčku ve výši 1 milionu korun na dobu splacení do pěti l et od j ejího nabytí. Půjčka bude úročena pěti procenty. Na začátku podnikaní se zapojí osobně do práce majitele podniku. Antonio Rodriguez je bývalý šéfkuchař španělské restaurace v Barceloně. Roman Berunenko bude mít na st arost provoz r estaurace a Antonio Rodriguez provoz kuchyně. Společnost Nikkoof, s.r.o. bude nabízet sluţby v oblasti stravování. Její produkt byl zvolen t ak, aby mohl uspokojit potřeby, co nejvíce 28

29 zájemců. V nabídce budou j ak j í dla hotová, t ak i minutková kuchyně, doplněná o kavárnu nabízející svačinová menu. Společnost bude provozovat r estaurace Toro Rosso. Koncepce r estaurace je l akonická a originální: komfortní r estaurace s originálním i nteriérem, r ozmanité etnické kuchyně, demokratické ceny pro l i di, kteří ocení kvalitu. Cílem naší společnosti j e vytvořit kvalitní, soběstačnou a prosperující j ednotku, která bude nad svou konkurencí vynikat hlavně ve variabilitě, kvalitě a úrovni svých výrobků. Zároveň t o bude podnik, který bude schopen dát pár li dem práci, bude ř ádně platit daně a t í m přispě je k veřejnému blahu l okality i společnosti. Bude nabízet kvalitní j í dlo z čerstvých surovin ( původem z biofarem), příjemné prostředí a obsluhu která bude vyhovovat i nejnáročnějším klientům. Budeme mít prostor y pro kuřáky a nekuřáky. Jednou z hlavních kritérií restaurace j e j ejí obsluha. Pro zákazníky j e obsluha druhou nejdůleţitěji věc í v restauracích po j í dlu. Díky t éto znalosti naše obsluha bude příjemná a pečlivá, aby zákazníci byli spokojeni. 3.2 Popis podniku Založeni firmy Společnost Nikkoof, s.r.o. j e nově vzniklou obchodní společ ností. Jejími zakladateli j sou dva společníci Roman B erunenko a Antonio Rodriguez. Níţe uvádí me charakteristiky naši společnosti : 1) Právní forma Povaţujeme, ţe nejlepší právní formou podnikaní pro naši společnost je společnost s ručením o mezením. Pro nás j e duleţite, ţe budeme r učit j enom svým vkladem. P odíly na zisku vyplacené společníkům nepodléhají sociálnímu pojiště ní. Je t o nerychlejší druh pr á vní formy pro zaloţení společnosti. Teoreticky l ze z aloţit společnost za 10 pracovních dnů a náklady na zaloţen í společnosti činí korun ( 1 29

30 j ednatel). Další výhodou s.r.o. je, ţe v pří padě neú spěchu nepřijdeme o svůj veškerý majetek. Zaloţení společnosti proběhne v květnu Během k větna bude podán návrh na zápis obchodní společnosti s r učením o mezením do obchodního r ejstříku u městského soudu pro Prahu 5. Provoz bude spuštěn v červnu ) Předmět podnikání Předmětem podnikání je provozová ní hostinské ţivnosti, která patři do skupiny ohlašovacích ř emeslných ţivnosti. Náš podnik bude poskytovat stravovací sluţby. 3) Toro Rosso Název r estaurace j sme zvolili t ak, aby zaujal potenciálního klienta svým zvláštním názvem a vytvořil mu myšlenku, ţe t o j e r estaurace se zaměřením na španělskou kuchyň. 4) Společnici Antonio Rodriguez - 50% Roman Berunenko 50% 5) Základní kapitál Antonio Rodriguez tis. Kč Roman Berunenko tis. Kč Podnikatelský záměr Náš podnikatelský záměr stojí na těchto myšlenkách : Otevřeni zvláštní r estaurace v dynamické l okalitě Prahy 5, S míchov. 30

31 Nabídka zdravých j í del za pouţití kvalitních surovin s biofarem v cele době provozu restaurace. Rozmanité menu, které bude vyhovovat všem zákazníkům. Restaurace vedle centra města, s dobrou dopravní dostupností. Stanice metra a tramvajová zastávka Anděl. Cenově dostupně pro širší veřejnost. Vyšší kvalita neznamená vyšší cenu, r ozhodujeme o stanovení niţší marţi za nabízené produkty. Chceme zaujmout svého potenciálního zákazní ka dostupnou cenou za c hutné kvalitní jídlo. Taky budeme mít niţší cenu na alkoholické nápoje. Rozpoznávání potřeb a přání zákazníka Příjemné prostředí t radiční španělské r estaurace, kde bude hrát španělská hudba a budou zde i t ančit flamenco. Budou zde t ady prostory pro kuřáky a n ekuřáky. Krásné dekorační řešení. Vynikající obsluha, která bude pečlivé komunikovat se zákazníky a tím uspokojí jich potřeby. Víkendová show Cíle firmy Cílem firmy bude za krátký časový úsek vybudovat soběstačný podnik, o který se budou starat zaměst nanci s přispěním svého majitele, a který bude přinášet odpovídající zisk. Dále t o bude vytvoření kvalitního konkurenceschopného podniku orientujícího se zejména na l i di, kteří zde budou denně kupovat snídan ě, obědy, či večeře. Máme konkrétní cíle, které chceme dosáhnout : povědomí o podniku na úrovni 75% v prvním r o ce a 90 % v dalších l etech Návštěvnost restaurace na vysoké úrovni Splacení půjčky do 2 let Vytvořit podnik, který bude zajímat l i di svou atraktivitou španělského duchu 31

32 3.2.4 Společníci Kvůli nedostatku finančních prostředků jsem se r ozhodoval mezi půjčením peněz u banky nebo najit vhodného i nvestora kterého b y zaujala moje i dea. Půjčeni velké sumy peněz u banky v dnešní době j e docela těţké zadá ní, proto j sem se r ozhodl oslovit svého starého kamaráda, který uţ bydli v České Republice přibliţně čtyři r oky. Antonio Rodriguez je původem ze Španělska a povolá ním je kuchař. Antonio Rodriguez vystudoval vysokou školu Escuela univerzita hotelu a turistiky ve Španělsku. Pracoval t ř i r oky jako pomo cník kuchaře a pak j e ště čtyři r oky j ako šéf kuchař v restauraci Botafumerio v Barceloně. Má velké zkušenosti v přípravě j í del a provozu kuchyně, které nám pomůţou v budoucnosti. Celkem se v oboru gastronomie uţ pohybuje sedm l et, t eď uvaţuje o zaloţení vlastní španělské r estaurace v Praze. Disponuje f i nančními prostředky na otevření společnosti. Antonio Rodriguez vkládá potřební finanční prostředky na otevření restaurace. Roman B erunenko j e studentem t ř etího r očníku Bankovního institutu vysoké školy v Praze. Pracoval r ok v restauraci při hotelu U Kočků. Uvaţuje o otevření vlastní restaurace Údaje o lokalitě Řešili j sme u místění naší restaurace na ulice Nádraţní 61/116, Praha 5, S míchov. Je to jedna z nejfrekventovanější ch čtvrtí v Praze. Restaurace bude u místěna v prostorách bývalé r estaurace LUPE FIASCO, která ukončuje svou činnost v dubnu t ohoto r oku. Prostory budou pronajímány. Provoz restaurace bude zahájen v červnu

33 3.2.6 Údaje o restauraci Provozovna j e umístěna ve t ř í patrové budově určené ke komerčnímu vyuţití. Celková plocha k vyuţití j e 300 m 2. Sídlo společnosti se bude nacházet na stejně adrese. I nteriér r estaurace bude udělán tak, aby vyvoloval pocit klidu a spokojenosti u našich zákazník ů. Hezké velké stoly udělané ze dřeva budou poskytovat větší komfort. M ěkké sedačky budou vyuţívat l i dé, kteří přijdou j enom na kávu. Provozní majetek bude zakoupen před začátkem zahájení provozu r estaurace. Některé věci budou poskytnuti díky barterově dohodě mezi naše r estaurace a podniky poskytující své produkty. Kuchyňské prostory splňují podmínky standardů HACCP. Rozdělujeme výrobní proces do j ednotlivých kroků, kaţdý z nich budeme analyzovat, zda nevzniká nějaká nebezpečí, které mu j e t řeba zabránit. Budeme monitorovat správnou manipulaci s potravinami, skladovaní, přípravu, a stanovovat kritické kontrolní body. 3.3 Analýza trhu Klíčovým bodem p r o náš podnik předevš í m bude struktura obyvatelstva a j ejich poptávka, potenciální konkurenti a cenová strategie. Analýza t r hu nám pomůţe vidět moţné příleţitosti, ale také ohroţení Segmentace trhu Segmentace je jedna z metod marketingového ř ízení, konkrétně analý zy t r hu. Cílem j e poznat strukturu daného t r hu, na který chce organizace u místit svůj výrobek nebo sluţbu. Cílem segmentace j e přizpůsobit marketingové aktivity organizace j ednotlivý m segmentům t r hu ( skupinám zákazníků) t ak, aby mohly být t yto skupiny co nejlépe obslouţeny. Organizace by si měla zvolit pouze t y segmenty t rhu, které j e dlouhodobě schopna v souladu se svou strategií efektivně obsluhovat a dosahovat při tom dostatečného zisku. 33

34 Kritérií segmentace existuje celá ř ada. Zde j sou uvedena nejčastější vymezení: G eografická zákazníci j sou r ozděleni podle svého prostorového ( geografického) r ozmístění například podle kontinentů, zemí nebo r egionů apod. Demografická zákazníci se dělí podle věku, pohlaví, etniky, náboţenství, rodinného stavu apod. Socioekonomická socioekonomický st atus, vzdělání, povolání, příjem, postavení apod. Psychologická zákazníci se dělí podle psychologického profilu ( ţivotní zájmy, postoje, hodnoty apod.) Nákupní chování frekvence a r ozsah nákupů, l oajalita k dodavateli, postoj k riziku apod. 10 P r o u r č e ní cílového segmentu jsme vyuţili prvních t ří k r i t é r i í Geografické kritérium Restaurace se umístí v hlavním městě Praha. Celkový t r h se bude odvádět od počtu obyvatel v Praze. Počet obyvatel ve městě za rok j e člověk 11. Ale není t o náš cílový t r h, na kterém budeme podnikat, celkový t r h sniţuje spousta faktorů, které nám p o můţou vymezit cílový t rh. V Praze 5, kde bude se nacházet naše r estaurace, byl stav obyvatel k t i síc l i di 12. Městská čtvrť S míchov v roce 2006 měla t isíc lidi 13. Našim hlavním cílovým t r hem budou r ezidenty Smícho va a návštěvníci nákupního centra Nový S míchov. Praha 5 Smíchov Pro umístnění naší r estaurace j sme zvolili l okalitu městské části Praha 5 S mí chov. Křiţovatka Anděl j e centrem s míchovské čtvrti, j e to 10 h t t p : / / m a n a g e m e n t m a n i a. c o m / s e g m e n t a c e - t r h u 11 h t t p : / / w w w. c z s o. c z / x a / r e d a k c e. n s f / i / p o c e t _ o b y v a t e l _ k _ 3 1 _ 1 2 _ h t t p : / / w w w. c z s o. c z / c s u / e d i c n i p l a n. n s f / k r a j k a p i t o l a / n _ h t t p : / / c s. w i k i p e d i a. o r g / w i k i / S m % C 3 % A D c h o v 34

35 Věkové skupiny největší dopravní uzel. Je zde obchodní centrum N ový Smíchov, ve kterém najdete všechno, co potřebujete, od r estaurací, kaváren, bowlingu aţ po obchod s potravinami a kino. Zde se nachází t ř i velké hotely Mövenpick, I bis a Andel s. Jsou zde j eště dvě velké administrativní budovy s velkými kancelářskými a obchodními prostory. První budova j e Zlatý Anděl, která má m 2, druhá budova je S míchov Gate, j edná se o moderní komplex se dvěm i podzemními a sedmi nadzemními podlaţími, jenţ má m Demografické kritérium Obyvatele Prahy 5 jsme rozdělili podle věkového sloţení. N á s l e d u j í c í g r a f z o b r a z u j e s l o ţ e n í o b y v a t e l M Č P r a ha 5 d l e v ě k o v ý ch s k u p i n : G r a f 1 - V ě k o v é s l o ž e n í o b y v a t e l s t v a - M Č P r a h a 5 Věkové složení obyvatelstva - MČ Praha Muži Ženy Počet obyvatel Pramen: ČSÚ 14 G r a f 2 - P o d í l o b y v a t e l v e v ě k u ( % ) - M Č P r a h a 5 14 h t t p : / / w w w. c z s o. c z / c s u / e d i c n i p l a n. n s f / k r a j p / xa 35

36 Podíl obyvatel ve věku (%) a více 14% 13% 73% Pramen: ČSÚ Socioekonomické kritérium Dalším kritériem, které sledujeme, j e příjem. Je to j edno z nejdůleţitějších kritérií, protoţe čím větší má člověk příjem, t í m víc utrácí peněz. Pro určen í příjmových skupin jsme vyuţili tabulku č. 1. T a b u l k a 1 S t r u k t u r a m e z d z a m ě s t n a n c ů S T R U K T U R A M E Z D Z A M Ě S T N A N C Ů b e z p o d n i k a t e l s k ý c h s u b j e k t ů d o 1 0 z a m ě s t n a n c ů výbě r o v é š e t ř e n í P r a h a P r ů m ě r n á h r u b á m ě s í č n í m z d a ( K č ) M e d i á n m e z d c e l k e m ( K č ) Průměrná hrubá měsíční mzda podle hlavních tříd KZAM: 1000 zákonodárci, vedoucí a řídicí pracovníci v ě d e č t í a o d b o r n í d u š e v n í p r a c o v n í c i t e c h n i č t í, z d r a v o t n i č t í, p e d a g o g i č t í p r a c o v n í c i n i ţ š í a d m i n i s t r a t i v n í p r a c o v n í c i p r o v o z n í p r a c o v n í c i v e s l u ţ b á c h h t t p : / / w w w. p r a h a. c z s o. c z / c s u / e d i c n i p l a n. n s f / k r a j p / xa 36

37 a o b c h o d ě k v a l i f i k o v a n í d ě l n í c i v z e m ě d ě l s t v í, l e s n i c t v í a r y b á ř s t v í ř e m e s l n í c i, k v a l i f i k o v a n í v ý r o b c i a z p r a c o v a t e l é o b s l u h a s t r o j ů a z a ř í z e n í p o m o c n í a n e k v a l i f i k o v a n í p r a c o v n í c i Pramen: MPSV 16 Rozdělíme příjmy do t ř ech skupin. Za p r vní skupinu budeme povaţovat osoby s niţšími příjmy do 20 tis. Kč. Ve druhé skupině budou l i dé s průměrnými příjmy do 30 t i s. Kč., a v e t ř etí skupině budou l i dé s nadprůměrnými příjmy od 30 tis. Kč Cílový trh Pro naši společnost j sou cílovým t r hem obyvatelé městské čtvrti Prahy 5 S míchov. Chceme se z aměřit na obyvatele ve věkově skupině od 20 do 65 let s průměrnými a nadprůměrnými příjmy. Zaměříme se na l okalitu Anděl, protoţe se zde nachází nej frekventovanější křiţovatka v Praze. Díky tomu, ţe je v této lokalitě spousta restaurací, budeme očekáv at nové hosty, kteří chtějí vyzkoušet nové r estaurace s novou kuchyní a příjemným prostředím. Přestoţe j e t ady velké mnoţství r estaurací, které se zaměřují na t r adiční českou kuchyni a r estaurací n a b í z e jící s t e j n á jídl a p o c e l ý d e n s e d m d n í v t ý d n u kaţ d ý d e n v r o c e, musíme vdechnout nový ţivot do restaurační ho byznysu na Andělu. Dalším cílem budou l i dé, kteří pracují ve s míchovské čtvrti. Jsou t o pracovníci z kanceláří, zaměstnanci obchodů a všichni ostatní, kteří poţadují dobré jídlo a pití, z ábavu a setkaní se svými přáteli v pracovní době. Největší příliv potenciálních zákazníků očekáváme z místních budov, které jsou situovány poblíţ naší restaurace. 16 h t t p : / / w w w. m p s v. c z / c s /

38 3.3.3 Analýza oboru Makroprostředí Makroprostředí j e široké prostředí, které nelze ovlivnit, ale které působí na trh jako celek. Naše společnost se nachází v rozvíjejícím se prostředí, na které působí zákazníci, konkurence a mnoho j i ných faktorů. Proto musíme proanalyzovat makro prostředí a mikroprostředí. Pro analýzu oboru vyuţijeme TEMPLES analýzu. Naše společnost uvaţuje o dlouhodobém strategick é m záměru, a t í m je vstup na t r h. TEMPLES analýz a je obsáhla a pokrývá prakticky veškeré významné ukazatele. Umo ţňuje r ozdělit prostředí na jednotliv á prostředí, j ako t echnologické, ekonomické, t r ţní, politické, l egislativní, ţivotní prostředí a společnost. Technologické prostředí: Zavádění parkovacích zón v Praze 5. I novace v oboru pohostinství. Technologický pokrok, který umoţní dosahovat lepší hospodářský výsledek. Vývoj méně nákladných technologií pro hostinskou činnost. Vývoj nových t echnologií, které usnadňují přípravu j í del a následné skladování. Vznik nových způso bů zpracování surovin a přípravu j í del. Nové t echnologie pomáha j í sniţovat náklady společnosti. Veškeré technologie musí odpovídat no r má m Č R a EU. Výhodou j e vyuţít software, který zajistí co nejvíc provozních náleţitostí ( evidence zásob, objednávky, hlídání r eceptur, objednávky, výdeje, účty, propojení s účetním systémem). 38

39 Přehlednost a zajímavost i nternetových stránek r estaura ce. Dobře zpracované i nternetové stránky u m o ţ n í rychlý a s n adný p ř í s tup k l i e n t ů k i n f o r macím, které potřebují. Ekonomické prostředí: Rostoucí HDP, které má vliv na ţivotní prostředí v zemi. Ovlivňuje poptávku po sluţbách. Pozitivní chod ekonomiky. Náročnost předvídáni budoucího vývoje daňových sazeb. Kvůli r ůzným r eformá m dochází k jiným a j i ným n ávrhům z měn v této oblasti. Rostoucí konkurence. Se vstupem nového podniku na t r h se mů ţe změnit konkurenční prostředí. Potřeba kvality. V dnešní době l idé potřebují kvalitní zboţí a sluţby, pokud našli nějaké kvalitní zboţí, pak j sou ochotni cestovat i přes půl Prahy, aby si t o mohli koupit. Neváhají si za ni připlatit. Tržní prostředí: Přeplněné trţní prostředí novými konkurenty. Spolupráce s novými dodavateli. Zvětšení rozsahu nabízených sluţeb. Sledování politiky stanovených cen. Politicko legislativní prostředí: Nestabilní politické prostředí České Republiky. Dodrţování přísných hygienických norem. Vypracování studie HACCP - j e systém ř í zení kvality a zdravotní nezávadnosti potravin zaloţený na prevenci. Poskytuje 39

40 systematické metody pro analyzování výrobních zemědělských a potravinářských procesů, identifikaci všech moţných nebezpečí, analýzu rizik, stanovení kritických kontrolních bodů nezbytných k zajištění k vality a nezávadnosti potravinářských produktů a důsledné řízení a kontrolu těchto kritických bodů. 17 Obchodní zákoník, 513/1991 Sb. Zákon o české zemědělské a potravinářské inspekci, 63/ 1986 Sb. Ţivnostenský zákon, 455/1991 Sb. Zákoník práce, 262/2006 Sb. Zákon o protipoţární ochraně, 133/1995 Sb. Zákon o kouření, 379/2005 Sb. Zákon o cenách, 526/1990 Sb. Občanský zákoník, 40/1964 Sb. Hygienické předpisy pro provozování pohostinskýc h sluţeb. Zákon o potravinách a tab ákových výrobcích, 110/1997 Sb. Zákon o ochraně spotřebitele, 634/1992 Sb. Zákon o odpadech, 125/1997 Sb. Sociálně-kulturní prostředí : Narůst průměrné mzd y, kaţdý rok se průměrná mzda zvyšuje. Velikost obyvatelstva. Praha j e největší město v České Republice a naše restaurace se nachází v její nejfrekvent ovanější části. Věk společnosti. Průměrný věk v Praze 5 je 40,5 let. N e j p o č e t n ě j š í v ě k o v o u s k u p i n o u jsou lidé mezi 2 5 a ţ 3 9 l e t y. 17 h t t p : / / w w w. t u v - s u d. c z / c z / o d v e t v i / c e s t o v n i _ r u c h / h a c c p 40

41 Spousta lidí dnes cestuje do celého světa a ráda ochutnává i nová j í dla. Zdravý ţivotní styl. V dnešní době j e popu l ární ţít zdravě, nakupovat biopotraviny a to všechno díky ovlivnění mé dií na lidi. Ekologické faktory: Důraz na t ř í dění odpadů. V dnešní době j e velký problém se znečištěním ţivotního prostředí, proto naše společnost bude třídit odpad, aby usnadnila recyk laci odpadů. Ekologické čist i cí prostředky Mikroprostředí Mikroprostředí přímo ovlivňuje podnikání. Faktory ovlivňující podnik j sou: zákazníci, dodavatelé, konkurence. K onkurence Do analýzy konkurence jsme zahrnuli nejbliţší r estaurace v okolí. V naší l okalitě je na první pohled obrovské mnoţství r estaurací a díky t omu, ţe bydlíme v této lokalitě, jsme měli moţnost navštívit většinu z nich. Proto můţeme u dělat kvalitní analýzu konkurenčního trhu v lokalitě. O b r á z e k 1 S c h é m a t a k o n k u r e n č n í h o t r h u 41

42 Konkurence Restaura ce Kavárny Substituty Fast foody Potrefená Husa Kozlovna Káva káva káva Paul Tesco Albert McDonald s Pizza - Gyros El Barrio de Angel Sklípek Costa Coffee Kavárna City 5 LA CASA ARGENTINA FAST GRILL ČESKÝ SVĚT Hlubina Pizza Corleone Caledonian Cafe KAVÁRNA CUKRÁRNA CREPERIE KFC Pizza Express Pizza Coloseum Pravěk Café La Passion Café Emporio Blázinec U Tučňáků U Bílého Lva Hombre Del Mundo TGI Fridays U Žíznivého jelena Xia Men Corte di Angelo Pramen: vlastní tvorba J ak vidíme, konkurenční trh v naší l okalitě j e široký. Máme t ady šest r estaurací se zaměřením na českou kuchyň, j ednu j i ho americkou, mexickou a čínskou r estauraci a čtyři pizzerie. Dále se zde nachází příliš velké mnoţství kaváren a fast foodů. Díky t omuto schématu můţeme určit, kdo j e pro náš podnik největším konkurentem. Proto musíme udělat mapu, která by ukazovala, kdo z nich se nachází v nejmenší a největší vzdálenosti od naší restaurace. Kdo má nejlepší u místění a j i né konkurenční výhody. Konkurenční mapu můţete najit v příloze č

43 Z analýzy konkurenčního prostředí j sme zjistili, ţe největšími konkurenty pro nás budou r estaurace v nejbliţším o kolí, proto dále napíši jejich stručný popis. El barrio de Angel - j e r estaurace zaměřená na j i hoamerickou kuchyň. Kaţdou neděli má r ůzné polední menu a o víkendech t aké. Restaurace nabízí kvalitní jídlo za docela drahé ceny. Mají kuřácké a nekuřácké prostory pro klienty. Občas mají večerní programy, jako vystoupeni t anečníků a hudebníků. Úroveň obsluhy je velmi dobrá. Polední menu - j e r ozmanité, mají j ak velké t ak i malé porce j í del, které v sobě zahrnují j ak j i hoamerickou t ak i českou kuchyň. Mají velký výběr z hlavních jídel a t o všechno za ceny mezi Kč. Jídelní lístek nejniţší ceny v menu na hlavní j í dla začínají od 119 Kč. V menu s e nalézají předkrmy, saláty, grill, degustační menu, těstoviny a rizoto. Nemají ţádná vegetariánská jídla. Nápojový l í stek r e staurace má velký výběr vín z Argentiny a Chi l e, standartní nabídku alkoholických a nealkoholických nápojů, ale nemají ţádné cocktail menu. Nabízejí pouze dva druhy t očených piv. Zákazníci vel ké mnoţství zákazníků preferuje večeře a obědy v tét o r estauraci. Zákazníci bývají velmi spokojeni s kvalitou j í dla. H ombre del m undo r estaurace se zaměřením na m exickou kuchyň. Nemají polední menu a mají docela drahé ceny za produkty ze své nabídky. Polední menu není k dispozici Jídelní lístek r estaurace nabízí zajímavé menu z mexických specialit. Menu obsahuje velký výběr z mexických specialit, sal átů, j ídel na grilu. V me nu dále nalezneme vegetariánská j í dla, t ěstoviny a rizoto. Nejniţší cena za hlavní jídlo je 136 Kč. 43

44 Nápojový l í stek r estaurace má velký výběr t očených piv a v ín. Nabízejí j ak alkoholické t ak i nealkoholické nápoje a nemají cocktail menu. Zákazníci není t ak mo c velká frekvence zákazníků v této r estauraci. Mnoho lidí preferují večeře v této restauraci. Pizza Corleone j e t o velice příjemná r estaurace, která nabízí j enom i t alské j ídlo. Nachází se v blízké vzdálenost i našeho podniku. V létě mývají otevřenou malou zahrádku vedle vc hodu. Polední menu není k dispozici Jídelní l ístek restaurace má velký výběr t ěstovin, člověk si můţe vybrat z více neţ sedmi druhů t ěstovin. Naleznete zde i t r adiční italská j í dla j ako antipasta, po l évky, saláty a samozřejmě pizzy. Nápojový l í stek nabízí velké mnoţství alkoholických a nealkoholických nápojů, cocktailů, v ín a piv. Zákazníci mnoho l i dí navštěvuje r estauraci během denního provozu, ale většina klientů přichází i na večeře. Pizza Coloseum klasická i t alská pizzerie, která nabízí kvalitní j í dla za dobré ceny. Polední menu s kládá se z jedné polévky a č t yři hlavních jídel. Kaţdý den se nabídka jídel mění. Jídelní lístek totoţná nabídka jako v pizzerii Corleone. Nápojový lístek standartní nabídka pití s velkým mnoţstvím ví n. Zákazníci zásadně chodí během denního provozu restaurace. Potrefená husa j e známá r estaurace s dobrým j ménem. Jedná se o moderní restaurace se zaměřením na českou kuchyň. Polední menu k aţdý den j e r ůzné poledn í menu. Jedna polévka a čtyři hlavní jídla, ze kterých máte na výběr. Jídelní l ístek velký výběr j í dla, j ako j sou j í dla k pivu, grill, t r adiční recepty, polévky, těstoviny a saláty. 44

45 Nápojový l í stek široká n abídka t očených a l ahvových piv, cocktailů a vín. Zákazníci spousta l i dí chodí na oběd a večeře a t aké během dne, j e to jedna z nejoblíbenějších restaurací u turistů. Z mapy vidíme, ţe konkurentů je pro náš podnik hodně a ţe specializace podniků j e celkem pestrá. Kavárny a r ychlá občerstvení můţeme vynechat. Hlavní konkurenti pro nás budou r estaurace na posezení a s kvalitními sluţbami. Vybírali jsme konkurenty podle j ejich kvality jídla, cen a vzdálenosti od naší restaurace. Největším konkurentem pro náš podnik je restaurace El barrio de Angel. Tato r estaurace nabízí podobnou kuchyň j ak o my, ale na r ozdíl od nich budeme n abízet tradiční španělské j ídlo j ako t apas, e l j amón, p aella a j i né. Budeme mít mnohem větší výběr piva, protoţe většina našich klientů budou Češi, kteří p r ostě milují pivo. Hla vní konkurenční výhodou budou odpovídající ceny za nabízené jídlo a poměrně nízké ceny na nealkoholické nápoje. Budeme mít delší otevírací dobu a častější večerní program. Také velkým plusem pro nás je malá zahrádka. Na druhém místě bude restaurace Potrefená husa, která má kvalitní jídlo a široku nabídku točených piv. Velkým minusem t éto restaurace j e silný hluk, který při vyšší naplněnosti neumoţňuje pohodlný r ozhovor s přáteli. Obsluha není t ak příjemná j ak by mo hla být. Nutnost rezervace místa na večeři, j elikoţ j e j i nak moţné, ţe při Vašem příchodu nebude volné místo. 3.4 Marketingová strategie Vzhledem k zaměření naší r estaurace budeme marketingové aktivity cílit na pracovníky z nedalekých pracovišť. Marketing bude spočívat ve vytvoření webových stránek, r eklamy v t elevizi a vyuţití letáků a podobných servisů. Cílem marketingové strategie bude v prvních měsících seznámit cílovou skupinu s nově otevřený m podnikem. Dalším cílem bude dostat restauraci do většího povědomí zákazníků. 45

46 3.4.1 Produkt I nspirovali j sme se hlavně u španělských r e staurací ve Španělsku. Vybírali j sme z různých nabídek jídel t o, které by zaujalo potenciálního zákazníka hlavně svým vzhledem a chutí. Základem našeho j ídelního l í stku bude široký výběr pokrmů a nápojů v nejlepší moţné kvalitě a při adekvátní ceně. Pokrmy Zajímavostí budou nabídky j í del ze Španělska. Jídelní l ístek j sme se snaţili postavit t ak, aby člověk mohl vybrat to, co potřebuje a na co má chuť. Sortiment nabízených pokrmů bude r ůznorodý. Zaměříme se na čtyři druhy stravováni : polední menu, koutek kavárny, svačiny a hlavní j í dla. Polední menu bude zahrnovat dvě polévky : jedna bude husté konzistence ( cream) a druh á klasický vývar. Polévky se budou prodávat j ak k hlavním j í dlům, t ak samotné. Pět hlavních j í del, které se budou měnit kaţdé dva dny, aby obědvající člověk mohl ochutnat r ůzné j í dlo kaţdý den. V části kavárny zákazní ci si budou moci v ybrat čaj, horkou čokoládu a vybrat z více neţ deseti druhů kávy. V nabídce budou i nějaké sladké pokrmy ke k ávě. V dnešní době j e mnoho l i dí, kteří mají r ádi bezmasá jídla, proto bude me mít v nabídce i vegetariánské pokrmy. Jelikoţ budeme otevírat dřív e, neţ ostatní r estaurace budeme mít svačinové menu. Ve svačinovém menu budou nabízeny například sendviče, omelety, různé pekařské výrobky, tapas a jiné. Našim c í l em je prodávat kvalitní, chutné pokrmy. Nápoje Jelikoţ prakticky vše chny restaurace kolem nás nabízejí pivo pivovaru Staropramen, t ak my j sme si vybrali j ako dodavatele Plzeňský Prazdroj a.s. Plzeňský Prazdro j má ve svém portfoliu velký výběr piv. Pro naše klienty budeme nabízet P i l s n e r U r q u ell 1 2, V e l k o p o p o v ický K o z e l č e r n ý a s v ě t l ý, n e a l k o h o l i c k é p i v o B i r e l l, M a s t e r 1 8 a M a s t e r

47 K á v a b u de n a b í z e n á v d e s e ti r ů z n ý c h d r u z í c h. K á v a s e b u d e l i š i t p o d l e p e v n o s t i a k v a l i t y. B u d e me n a b í z e t č a j o v é l i s t y, k t e r é poskytnou k l i e n t o v i r ů z n é d r uhy čajů. N a š e r estaurace b ude mít v e l k ý v ý b ě r z v í n r ů zných z e mí. Z P o r t ugalska, Š p a n ě l s k a, Francie, Italie, Čili, Argentiny a Česka Cena Cenová politika našeho podniku j e stanovena na poměru cena /kvalita. Také můţeme vycházet z faktoru cen konkurence. Ceny byly stanoveny pomocí srovnání s cenami konkurence a kalkulací nákladů. T a b u l k a 2 C e n o v á p o l i t i k a j í d l a a n á p o j ů Poloţka Přímé náklady Prodejní cena s DPH Snídaňové menu 20 Kč 50 Kč Polední menu 50 Kč 95 Kč Stálé menu 75 Kč 150 Kč Předkrmy 26 Kč 65 Kč Polévky 13 Kč 35 Kč Saláty 35 Kč 120 Kč Káva 9 Kč 39 Kč Pramen: vlastní tvorba V kategorii nápoje budeme spolupracovat se společností Pivní nonstop, která je distributorem alkoholických i nealkoholických nápojů. T a b u l k a 3 C e n o v á p o l i t i k a n á p o j ů Pivo D r u h n á p o j ů N á k u p n í O b j e m c e n a ( l i t r ů ) P o č e t p i v C e n a / p i v o M a r ţ e P r o d e j P l z e ň Kč , 0 K č 60% 35 Kč K o z e l Kč , 1 K č % 2 4 Kč K o z e l 1 0 č e r n ý K č % 24 Kč M a s t e r Kč % 35 Kč 47

48 M a s t e r Kč % 35 Kč R a d e g a s t B i r e l l K č , 5 K č % 2 5 K č Alkoholické nápoje B o ţ k o v R u m K č , 6 K č % 2 6 K č B o ţ k o v V o d k a K č , 6 K č % 2 6 K č F e r n e t s t o c k K č , 4 K č % 2 9 K č F e r n e t s t o c k c i t r u s K č , 4 K č % 2 9 K č B o ţ k o v p e p r m i n t K č , 6 K č % 2 0 K č B o ţ k o v j a b l k o K č , 5 K č % 2 0 K č B e c h e r o v k a K č , 9 K č % 3 2 K č B a i l e y s K č 0, 7 1 7, 5 2 1, 9 K č % 5 5 K č J o h n y W a l k e r R e d l a b e l K č , 6 K č % 4 9 K č T e q u i l a O l m e c a b l a n c o K č , 6 K č % 6 4 K č T e q u i l a O l m e c a r e p o s a d o K č , 6 K č % 5 9 K č B e e f e a t e r g i n K č , 6 K č % 4 6 K č B a l l a n t i n e s K č , 0 K č % 4 0 K č F i n l a n d i a v o d k a K č , 0 K č % 4 5 K č A m u n d s e n v o d k a K č , 8 K č % 2 7 K č J a c k D a n i e l s K č , 8 K č % 6 5 K č M a g i s t e r K č , 5 K č % 2 9 K č Š v e s t k a K č , 5 K č % 1 9 K č Nealkoholické nápoje K o f o l a ( 1 n á p o j = 0, 5 l ) K č , 9 K č % 1 9 K č C o c a C o l a / F a n t a / S p r i t e K č , 7 K č % 2 9 K č C a p p y K č , 3 K č % 2 9 K č B o n a q u a K č 24 5, 5 K č % 1 6 K č Pramen: vlastní tvorba 48

49 3.4.3 Distribuce V podnikání j ako j e provoz stravovacího zařízení j e velmi důleţité nastavit dodávky od dodavatelů t ak, aby byly vţdy všechny suroviny připraveny ke zpracování a mohlo t ak být zabezpečeno podávání j í del přesně v okamţiku, kdy si j ej zákazník ţádá. Tomu má napomoci software, který u moţňuje vedení skladové evidence a generuje objednávky podle z adaných kritérií. 3.5 Finanční plán Obchodní plán Provozní doba restaurace Zvolili j sme provozní dobu t ak, aby bylo moţné uspokojit nároky všech klientů. Vzhledem k našemu cíli nabízet snídaně i večeře je provozní doba následující: T a b u l k a 4 P r o v o z n í d o b a r e s t a u r a c e Otevírací doba zavírací doba Pondělí 9:00 23:00 Úterý 9:00 23:00 Středa 9:00 23:00 Čtvrtek 9:00 23:00 Patek 9:00 01:00 Sobota 10:00 01:00 Neděle 10:00 01:00 Pramen: vlastní tvorba Finanční prostředky Finanční prostředky l ze r ozdělit na vlastní a cizí zdroje. Vlastní zdroje t voří základní kapitál vloţený společníky. Základní kapitál slouţ í k pokrytí nákladů na provozová ní podniku v počátečním období. Do cizích zdrojů zařadíme i nvestice soukromého i nvestora. I nvestor nám 49

50 poskytl půjčku ve v ýši milionu korun s dobou splacení pět l et a s úrokovou sazbou pět procent Investiční majetek I nvestice j e j ednorázový vklad do společnost i. Díky t omu, ţe předcházející restaurace po sobě zanechá všechno vybavení v kuchyni, nemusíme t ak i nvestovat peníze na nakoupení nového vybavení pro kuchyň. Bude me i nvestovat do úpravy prostorů a nakoupení nového nábytku a r e - designu i nteriéru. To všechno j sme odhadli na 450 t i s. Kč. Dalším i nvestičním krokem bude nákup surovin a nápojů, které odhadujeme na 3 50 t i s. Kč. Poté má me v plánu zakoupit auto pro podnikové účely za 200 t is. Kč. Zakoupíme pokladní, účetní a r estaurační softwar e. T a b u l k a 5 I n v e s t i c e Poloţka Pořizovací cena Nákup surovin Úpravy prostorů, re design, aj Automobil Restaurační software Pramen: vlastní tvorba Rozvaha Tabulka č. 7 zobrazuje počáteční rozvahu T a b u l k a 6 P o č á t e č n í r o z v a h a Aktiva Pasiva Dlouhodobá aktiva Vlastní kapitál ZK Oběţná aktiva Cizí zdroje BÚ/pokladna Úvěr Celkem Pramen: vlastní tvorba 50

51 Rozvahu ke konci roku můţete nají t v příloze č Analýza výnosů a nák ladů Pro analýzu výnosů a ná kladů jsme zvolili dvě varianty, optimistickou a pesimistickou. Následující t abulka popisuje přehled předpokládaných výnosů a nákladů za prodej j í dla a nápojů. Tabulka bude zobrazovat odhad t rţeb a nákladů za měsíc. Počítáme se zvýšením t r ţeb kaţdý měsíc přibliţně o 10 %. T a b u l k a 7 V ý n o s y a n á k l a d y Optimistická varianta Za jeden pracovní den Za jeden den o víkendu Týden Měsíc Trţby Náklady Pesimistická varianta Za jeden pracovní den Za jeden den o víkendech Týden Měsíc Trţby Náklady Pramen: vlastní tvorba Výkaz zisků a ztrát Tabulka číslo 9 zobrazuje výkaz zisků a ztrát za j ednotlivé r oky. V příloze č. 3 je podrobnější přehled dle měsíců. T a b u l k a 8 V ý k a z z i s k u a z t r á t z a 3 r o k y 1 rok 2 rok 3 rok P O P O P O Trţby Náklady na prodej výrobku Obchodní marţe Mzdové náklady Ostatní provozní náklady

52 Nájem Sluţby Energie Rekonstrukce Odpisy Hospodářský výsledek Daň ze zisku Čistý zisk Pramen: vlastní tvorba Výkaz Cash flow Tabulka č. 9 zobrazuje výkaz cash flow za jednotlivé roky. T a b u l k a 9 V ý k a z c a s h f l o w z a 3 r o k y 1 rok 2 rok 3 rok P O P O P O Počáteční stav Příjmy Výdaje na zboţí (zásoby) Mzdové výdaje vč. odvodů Nájemné Ostatní provozní výdaje Nákup investičního majetku Provozní CF vklady společníku poskytnutí/ splátka půjčky Finanční CF nakup dl. Majetku Investiční CF CF celkem Zůstatek peněţních prostředku Pramen: vlastní tvorba Výkaz cash flow je moţné si prohlédnout podrobněji v příloze č Ukazatele rentability Tabulka č. 10 zobrazuje přehled d osahovaných r e n t a b i l i t. Vidíme, ţe v pesimistické variantě dosahujeme velké ztráty, ale v optimistické variantě je všechno naopak. 52

53 T a b u l k a 10 U k a z a t e l e r e n t a b i l i t y 1 rok Optimistická Pesimistická ROA 61% -78% ROE 85% -115% ROS 10% -24% Pramen: vlastní tvorba 3.6 Analýza rizik Pro analýzu r i zik vyuţijeme S WO T analýzu, která nám nejlépe ukáţe přednosti a příleţitosti naší společnosti a zároveň naše nedostatky a hrozby pro naši společnost SWOT analýza Silné stránky: U místění podniku Příznivé ceny Velká nabídka ze š panělské kuchyně Nová atraktivní restaurace Kvalitní jídlo od zkušených kuchařů Profesionální a vstřícný přístup ke klientům Parkovací místa zdarma Zahrádka Delší pracovní doba restaurace Slabé stránky: Nedostatek zkušeností Neznámý podnik 53

54 Velká konkurence Příleţitosti: Rostoucí počet zákazníků Rostoucí ţivotni úroveň obyvatelstva Vývoj technologií Hrozby: Vstup podobného podniku na trh Nezájem zákazníků o tento druh stravování Hrozba převedení špatného dojmu z bývalého provozovatele Zvýšení nájemného Zvýšení daně Příchod nové krize 54

55 Závěr Cílem t éto bakalářské práce bylo zpracování podnikatelského záměru poskytujícího t eoretické a praktické i nforma ce potřebné k zaloţení a ř í zení nového podnikatelského subjektu. Podle m ého názoru se stanovené cíle podařilo dosáhnout. Bylo velice t ěţké určit ceny některých nákladových poloţek. Projekt povaţuji za ţivotaschopný i přesto, ţe výsledky finanční č ásti nejsou t ak i deální. V práci j sem uvedl nutné i nformace pro zpracová ní podnikatelského pl á nu. Zpracoval j sem analýzu trhu, marketingovou strategii firmy, analýzu r i zik a finanční plán podniku. Myslím si, ţe p r o začínajícího podnikatele je důleţité napsat podnikatelský plán a r ozebrat ho. Sestavit finanční plán podniku j e j edna z nejtěţších a nejnáročnějších věcí v podnikatelském plánu. Pokud budu t uto činnost dobře ovládat, t ak tím pádem budu mít méně problémů. Důleţité j e, ţe nám t o t o vše pomů ţe se připravit na některé věci ze ţivota. Tato práce sebou přináší dobrou zkušenost, kter á se můţe v budoucnu vyuţít. Doufám, ţe t ato práce přinese uţitečnou i nformaci pro začínající podnikatele, kteří chtějí zaloţit svůj vlastní podnik. Ukončím svou prací citací Petera Druckera: " Podnikání má dvě - a pouze dvě - základní f unkce: marketing a i novaci. M arketing a i novace plodí výsledky, vše ostatní jsou náklady." 55

56 Literatura Publikace 1. Dědina, J., Odcházel, J.: M anagement a moderní organizování f i rmy, Praha: Grada Publishing 2007, s. 328, I SBN Fotr, J., Souček, I. : Podnikatelský záměr a i nvestiční rozhodování, Praha : Grada Publishing 2005, s. 356, I SBN Keřkovský, M., V ykypěl, O.: Strategické řízení, Praha: C. H. Beck 2003, s. 172, ISBN X. 4. Kleinbeeckel, H.: Řízení f i nancí a l i kvidity, 1. vyd. Praha: BABTEXT 1993, s. 216, ISBN Koráb, V., Peterka, J., Reţňáková, M.: Podnikatelský plán, Brno: Computer Press 2008, s. 216, ISBN Srpová, J. a kol.: Podnikatelský plán, Praha: Oeconomica 2007, s. 242, ISBN Srpová, J., Řehoř, V.: Základy podnikání, Praha: Grada Publishing 2010, s. 432, ISBN Synek, M.: Podniková ekonomika, Praha: C. H. Beck 2002, s. 479, I SBN Valach, J.: I nvestiční rozhodování a dlouhodobé financování, Praha: Ekopress, 2006, s. 465, ISBN Veber, J., Srpová, J. : Podnikání malé a střední f i rmy, Praha: Grada Publishing 2008, s. 320, ISBN Wupperfeld, U.: Podnikatelský plán pro úspěšný start, Praha: Management Press 2003, s. 160, ISBN

57 Seznam obrázků, grafů, tabulek Obrázek 1 Schémata konkurenčního trhu Graf 1 - Věkové sloţení obyvatelstva - MČ Praha Graf 2 - Podíl obyvatel ve věku (%) - MČ Praha Tabulka 1 Struktura mezd zaměstnanců Tabulka 2 Cenová politika jídla a nápojů Tabulka 3 Cenová politika nápojů Tabulka 4 Provozní doba restaurace Tabulka 5 Investice Tabulka 6 Počáteční rozvaha Tabulka 7 Výnosy a náklady Tabulka 8 Výkaz zisku a ztrát za 3 roky Tabulka 9 Výkaz cash flow za 3 roky Tabulka 10 Ukazatele rentability

58 Přílohy Příloha 1 Konkurenční mapa Příloha 2 Rozvaha na konci 1 roku Příloha 3 Výkaz zisku a ztrát Příloha 4 Výkaz cash flow

59 P ř í l o h a 1 K o n k u r e n č n í m a p a K a v á r n a G r e p e r i e Cafe Emporio C o s t a c o f f e e Cafe Emporio L a c a s a A r g e n t i n a n n a a Cafe E m p o r i o Č e s k ý s v ě t X i a Men P i z z a E x p r e s s E l b a r r i o d e a n g e l K á v a k á v a k á v a P i z z a - G ý r o s S k l í p e k T e s c o H l u b i n a KFC K o z l o v n a M c D o n a l d s U B í l é h o lva P a u l P r a v ě k C o r l e o n e T o r o R o s s o C o l o s e u m C o r t e d i A n g e l o A l b e r t B l á z i n e c u t u č ň á k ů F r i d a y s P o t r e f e n á H u s a H o m b r e d e l m u n d o C a f e L a P a s s i o n U Ţ í z n i v é h o j e l e n a K a v á r n a C i t y 5 C a l e d o n i a n C a f e 59