Obchodní strategie nadnárodní společnosti

Transkript

1 SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Bakalářský studijní program: Ekonomika a management Studijní obor: Marketing a management Obchodní strategie nadnárodní společnosti BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Autor: Jan Kosík Vedoucí bakalářské práce: Ing. Ladislava KUCHYNKOVÁ Znojmo, 2014

2 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně s využitím uvedených pramenů a literatury..... Jan Kosík

3 Poděkování Tímto děkuji Ing. Ladislavě Kuchynkové za cenné připomínky a rady při psaní bakalářské práce.

4

5

6 Abstrakt Předmětem této bakalářské práce je strategická analýza skupiny Kofola a vypracování doplňujících návrhů k současné obchodní strategii na základě vlastních analýz. Tyto návrhy jsou poté konfrontovány se současnou strategií skupiny Kofola a vyhodnoceny z hlediska efektivity. Klíčová slova: nadnárodní podniky, obchodní strategie, situační analýza, strategické plánování Abstract Subject of this bachelor's thesis is an strategic analysis of the Kofola Group and preparation of complementary suggestions to its contemporary business strategy. Afterwards these suggestions will be compared with current strategy of the Kofola Group and evaluated from the view of effectiveness. Keywords: transnational companies, business strategy, situation analysis, strategic planning

7 Obsah 1 Úvod Cíl a metodika práce Teoretická část Nadnárodní společnosti Strategická analýza podniku Analýza vnějšího okolí podniku Analýza vnitřního prostředí podniku Porterův model pěti sil SWOT analýza Obchodní strategie Typy strategií Návrh optimální strategie a její realizace Praktická část Skupina Kofola Představení společnosti Historie společnosti Produktové portfolio skupiny Kofola Společenská odpovědnost skupiny Kofola Strategická analýza skupiny Kofola PEST analýza Politicko-legislativní faktory Ekonomické faktory Sociálně-demografické faktory Technicko-technologické faktory... 43

8 4.2.2 Analýza vnitřního prostředí podniku Faktory technického rozvoje Marketingové a distribuční faktory Výrobní faktory a řízení výroby Faktory podnikových a pracovních zdrojů Faktory finanční a rozpočtové Porterův model pěti sil Zákazníci Dodavatelé Konkurenti Substituty Rivalita v odvětví SWOT analýza Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Hrozby Obchodní strategie skupiny Kofola Základní komponenty obchodní strategie Současná obchodní strategie skupiny Kofola Návrh nové obchodní strategie Rámcový odhad nákladů na realizaci nové strategie Závěr Seznam použitých zdrojů Přílohy... 79

9 1 Úvod V současném vysoce konkurenčním prostředí je více než kdy dříve nutné strategicky plánovat a analyzovat svou činnost. Analýzou podnikatelské činnosti lze získat lepší obraz o fungování podniku a zjištěné poznatky aplikovat v praxi za účelem zvýšení efektivity podniku jako celku. K aplikování strategie pro konkrétní společnost je nutné provést strategickou analýzu podniku a jeho okolí, včetně odvětví, ve kterém podnik působí. Na základě této analýzy je pro podnik stanovena vhodná strategie. Ve své práci se zabývám obchodní strategií skupiny Kofola. Práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. Teoretická část se zabývá předmětnou problematikou, tj. nadnárodními společnostmi, strategickou analýzou a obchodními strategiemi, v rozsahu, která je pro práci potřebná. Praktická část je věnována seznámení se skupinou Kofola a je v ní provedena strategická analýza, na jejímž základě jsou doporučena vhodná strategická opatření vedoucí k zefektivnění současné obchodní strategie skupiny Kofola. Navrhovaná opatření mají za cíl další rozvoj a růst celé skupiny Kofola. 9

10 2 Cíl a metodika práce Cílem práce je analyzovat vnitřní a vnější prostředí vybrané nadnárodní společnosti, vypracovat podnikovou strategii, provést komparaci s její současnou strategií a vyhodnotit závěry z hlediska efektivity. Teoretická část bude zpracována formou literární rešerše z předmětné problematiky. V teoretické části bude ve stručnosti osvětlen význam pojmu nadnárodní společnost a důvody vedoucí ke vstupu společností na cizí trhy. Dále bude v teoretické části vysvětlen pojem strategická analýza, včetně selekce na vnitřní a vnější, a uvedeny nejvhodnější nástroje a metody, kterými lze vyhodnocovat stav podniku. Konkrétně bude definována SWOT analýza, PEST analýza a rozbor odvětví Porterovým modelem pěti sil. V teoretické části bude také věnován prostor obchodním strategiím, definici, typologii a návrhu optimální strategie a její realizaci. Konkrétně budou definovány Porterovy tzv. generické strategie a alternativy strategického rozvoje. Informace pro vypracování praktické části pochází většinou z elektronických zdrojů, a to z webových stránek či periodik. Výjimku tvoří výroční zprávy firem Kofola ČeskoSlovensko a.s. a Kofola a.s. Informace jsou vybírány s ohledem na důvěryhodnost zdroje a zjištěné poznatky podléhají dalšímu ověřování. Oslovil jsem firmu Kofola s cílem získání podrobnějších informací, avšak dostalo se mi pouze základních odkazů s vysvětlením, že z kapacitních důvodů personálních zdrojů Kofoly se mi bohužel nemůže nikdo věnovat. Proto jsou v této práci užity jen veřejně dostupné informace. Začátek praktické části bude věnován seznámení se skupinou Kofola, s její strukturou, historií a produktovým portfoliem. Následně bude provedena PEST analýza, analýza vnitřního prostředí podniku, rozbor dle Porterova modelu pěti sil a SWOT analýza, čerpající z těchto rozborů. Poté následuje představení současné obchodní strategie skupiny Kofola v rámci tzv. Porterových generických strategií a alternativy strategického rozvoje. Na základě údajů SWOT analýzy bude vybrána vhodná strategie a v jejím rámci navrhnuta strategická opatření, která budou následně zhodnocena z hlediska efektivnosti. 10

11 3 Teoretická část 3.1 Nadnárodní společnosti Pro pojem nadnárodní podnik, který je často označován zkratkou TNC (transnational company) nebo také MNC (multinational company), není zatím obecně ustálená definice. Převažuje definice vycházející z popisu používaného OECD: Jde o společnosti nebo jednotky, jejichž vlastnictví je soukromé, státní nebo smíšené, které jsou založené v různých zemích a vzájemně propojené tak, že jedna nebo více z nich může vyvíjet významný vliv na činnost druhých, zvláště s ohledem na společné využívání znalostí a zdrojů. [13, s. 13] Dle této definice lze tedy nadnárodní podnik chápat jako formu globálního outsourcingu. [9, s. 92] Zjednodušeně můžeme nadnárodní společnost definovat jako mateřskou firmu v domovské zemi s minimálně jednou pobočkou v zahraničí. Podle Pichaniče [10, s ] vzniká nadnárodní společnost zpravidla v pěti fázích: 1. fáze export přebytku produkce do zahraničí. Firma je dobře etablovaná na domácím trhu s limitovaným potenciálem růstu. 2. fáze výstavba poboček v zahraničí k zásobování nových trhů. V druhé fázi probíhá výstavba zahraničních poboček. Výrobek je produkován v domovské zemi a exportován zahraničním zákazníkům. 3. fáze zahraniční pobočky uspokojují jiný národní trh, než který obsluhovaly primárně. Firma fyzicky přesouvá některé ze svých operací z domovské země. Tyto operace jsou pod přímou kontrolou centrály. 4. fáze zahraniční pobočky exportují zboží do původní domovské země. Ve čtvrté fázi je zboží, které bylo levněji vyrobeno v cizině, exportováno do domovské země. Dochází také k decentralizaci některých rozhodnutí na úroveň poboček, přestože strategická rozhodnutí jsou stále přijímána v centrále. Management hostující země přebírá řízení domácích operací, zejména logistiku, nábor pracovních sil, dodavatelsko-odběratelské vztahy, marketing, propagaci, jednání s místními vládními a regionálními orgány a další. 5. fáze firma se stává v pravém smyslu internacionální a globální. Z vnějšku firma budí dojem, že nemá národní identitu. Zdání ale klame, neboť firma má domovskou adresu pro 11

12 daňové, identifikační i jiné účely. Správní rada a dozorčí orgány jsou složeny ze zástupců všech národností, náboženství a ras. Obecně lze konstatovat, že nadnárodní společnosti většinou pocházejí z ekonomicky nejvyspělejších států světa. Tomu také odpovídá tvrzení, že většina center nadnárodních společností se koncentruje do tří teritorií - Severní Ameriky, západní Evropy a Japonska. [10, s. 67] Dle Dvořáčka [4, s ] z těchto tří teritorií pochází přibližně 90 % všech nadnárodních společností. Evropské společnosti zaujímají přibližně polovinu, americké více než jednu čtvrtinu a japonské zbytek z celkového počtu daného teritoria, přičemž počet japonských společností má klesající tendenci. Tyto společnosti zpravidla udržují svoji centrálu v zemi svého vzniku, avšak některé je pod vlivem různých událostí přesunují do zahraničí. Nadnárodní společnosti jsou úzce spjaty s globalizací světového hospodářství a lze u nich očekávat stále silnější vliv. V současné době nadnárodní společnosti kontrolují více než polovinu mezinárodního obchodu a sto největších nadnárodních společností ovládá 20 % globálních zahraničních aktiv. [10, s. 68] Nadnárodní společnosti se řadí mezi hlavní světové zaměstnavatele a poskytovatele pracovních míst. Odhaduje se, že nadnárodní organizace zaměstnávají přímo 4 % z celkového počtu zaměstnaných v ekonomicky vyspělých zemích a 12 % všech zaměstnanců v rozvojových zemích. Podle zprávy OSN z roku 1995 zaměstnávaly nadnárodní společnosti 80 mil. zaměstnanců ve svých domovských zemích a 20 mil. v zahraničních pobočkách. [10, s. 67] Z těchto čísel lze vyvodit, že z hlediska zaměstnanosti jsou nadnárodní společnosti důležitější pro své domovské země, přesto při vstupu na zahraniční trh mohou snižovat nezaměstnanost v hostitelské zemi. Rostoucí míra globalizace má vliv i na počet nadnárodních společností. Za příčinu vzrůstajícího počtu nadnárodních podniků lze označit odstranění bariér mezinárodního obchodu a zvyšující se konkurenci na domácích trzích. Vlivem toho se firmy snaží expandovat na zahraniční trhy. 12

13 Shrnutí kapitoly Tato kapitola se zabývá širší definicí pojmu nadnárodní společnost, a jak tyto společnosti vznikají. Většina nadnárodních společností pochází z ekonomicky vyspělých částí světa a mají obrovský vliv na světové hospodářství. Také můžeme říci, že tyto společnosti se řadí mezi hlavní světové zaměstnavatele. Počet nadnárodních společností vytrvale roste, příčinou může být odstranění bariér mezinárodního obchodu a zvyšující se konkurence na domácích trzích. 3.2 Strategická analýza podniku Okolí podniku je vše co jej obklopuje. Základní dělení okolí podniku je na vnitřní a vnější. Vnitřní okolí, nebo-li prostředí podniku, je spojeno se silami, které působí uvnitř podniku. Vnější okolí zahrnuje mikrookolí a makrookolí. Mikrookolí jsou faktory, které na podnik působí a podnik na ně může mít určitý vliv, naproti tomu makrookolí jsou předem dané faktory, které na podnik působí, ale podnik je nemůže ovlivnit. Strategická analýza okolí je proces, při němž se monitoruje okolí podniku tak, aby z vyhodnocených závěrů bylo možno určit potenciální příležitosti a hrozby, které jednotlivé faktory okolí mohou pro podnik představovat. Analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů, které mohou firmu v budoucnu významněji ovlivňovat. [6, s. 34] Dle Keřkovského [6, s ] by analýza firemního okolí měla být uskutečňována ve třech základních krocích. Prvním krokem je analýza dosavadní strategie a předpokladů o vývoji okolí, za nichž byla zformulována, tzn. zjistit, zda je tato strategie stále aktuální. Rovněž je nutno zjistit, zda a jak je tato strategie naplňována. Druhým krokem v analýze firemního okolí by měla být identifikace současného stavu a předpověď budoucího vývoje okolí. V tomto kroku se snažíme předpovědět další vývoj firemního okolí. Třetí krok spočívá v ocenění významu identifikovaných změn pro další strategický rozvoj firmy a určení nových příležitostí a hrozeb Analýza vnějšího okolí podniku Vnější okolí zahrnuje několik typů okolí, kterými je každý podnik obklopen. Dle Dvořáčka [3, s. 7] můžeme tyto typy okolí roztřídit do čtyř skupin: 13

14 1. Odvětví - V tomto okolí podniku se nacházejí současní i možní budoucí konkurenti, dodavatelé, odběratelé a substituční produkty. 2. Lokální okolí - Úspěch podniku závisí na jeho umístění v prostoru, městě či oblasti, ve které podnik působí. 3. Národní okolí - Představují ho politické, legislativní, ekonomické, demografické a technologické faktory v zemi, ve které se podnik identifikuje. 4. Globální okolí - Působí zde faktory mezinárodního ekonomického řádu. Analýza obecného okolí podniku Metoda pro zkoumání makrookolí se označuje jako PEST analýza, která se užívá od 80. let. Zkratku PEST tvoří (P) politicko-legislativní, (E) ekonomické, (S) sociálnědemografické, (T) technicko-technologické faktory. Postupem času se PEST analýza začala rozšiřovat o další faktory, jako enviromentální, etické a další. [3, s. 9-15] Dle Sedláčkové [11, s. 13] je základním úkolem PEST analýzy identifikovat oblasti, u kterých by změna mohla mít na podnik vliv a odhad k jakým změnám může v těchto oblastech dojít. Při této metodě je značně vysoký stupeň nejistoty. Politicko-legislativní faktory vymezují právními předpisy pravidla pro činnost podniků. Do politických faktorů patří především typ vlády a její stabilita, svoboda tisku, úroveň byrokracie a korupce, regulace ekonomiky a další. Mezi legislativní faktory patří např. obchodní právo, pracovní právo, regulace hospodářské soutěže, investiční pobídky, regulace cen a další. Ekonomické faktory se dělí na ty, které se mění v průběhu času a ty, které jsou relativně stabilní. Mezi měnící se faktory patří fáze ekonomického cyklu, hospodářská politika vlády a vývoj cen a poptávky. Do stabilních faktorů řadíme charakter ekonomiky (tržní, centrálně řízená), úroveň ekonomiky, konkurenceschopnost ekonomiky atd. Do skupiny sociálně-demografických faktorů, někdy nazývaných sociálně-kulturní, řadíme historické pozadí, systém hodnot, množství a kvalitu pracovní síly, demografická struktura obyvatelstva, vzdělávací soustava a její úroveň a další. Technicko-technologickými faktory rozumíme úroveň užití vědy a techniky v aktivitách podniku. Jedná se zejména o informační a komunikační technologie, metody řízení, 14

15 produkty a výrobní postupy. Tyto technologie mají vliv na konkurenční schopnost podniku a lze je rozdělit na základní, klíčové a rodící se. Základní technologie může používat jakýkoliv podnik, zato klíčové technologie nejsou v dosahu všech podniků. Umožňují produkovat buď s nižšími náklady, nebo produkovat diferencované produkty. Rodící se technologie jsou v první fázi rozvoje a obsahují vysoký možný potenciál. Analýza oborového okolí podniku Oborové okolí podniku je představováno zejména konkurenty, dodavateli a zákazníky podniku. Analýza oborového okolí podniku je také často nazývána analýza odvětví. Odvětví zahrnuje podniky s velice podobnými činnostmi. Dle Keřkovského [6, s ] se oborové okolí podniku dělí na sektor zákazníků, sektor dodavatelů a sektor konkurentů: Sektor zákazníků Sektor zákazníků se orientuje zejména na identifikaci kupujících a faktory, které ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat, demografické faktory a geografické faktory. Sektor zákazníků dále dělíme na tři hlavní třídy zákazníků, a to spotřebitele, velkoobchod/maloobchod a průmysl/instituce. U demografických faktorů jsou důležité zejména změny ve velikosti populace, od níž se odvíjí velikost poptávky po zboží, dále změny ve věkovém složení populace a rozložení příjmů populace. Geografické faktory se týkají míst, kde se zákazníci nacházejí. Tato skutečnost může mít velký vliv na rozmístění podniků. Sektor dodavatelů Sektor dodavatelů se zaměřuje především na dodavatelsko-odběratelské vztahy. Z tohoto hlediska je třeba zkoumat pozice obou subjektů a míru vzájemné závislosti. V sektoru dodavatelů je třeba při strategické analýze třeba vzít v úvahu dostupnost a náklady na materiál, polotovary, energii, kapitál a pracovní sílu. Dostupnost a náklady je třeba posuzovat s ohledem na časový faktor. V dodavatelsko-odběratelských vztazích se uplatňují moderní způsoby organizace nákupních činností jako je single sourcing a princip výrobního partnerství. [6, s. 44] Single sourcing spočívá v omezení počtu dodavatelů a vytvoření s nimi partnerství. Tímto modelem je tak nahrazena klasická metoda založená na rozptýlení nakupovaného množství mezi mnoho dodavatelů a možnost uplatňování hrozby změny dodavatele. Princip výrobního partnerství je definován jako mnohem užší forma, 15

16 zpravidla dlouhodobé spolupráce mezi dodavatelem a odběratelem. Při tomto partnerství se dodavatelé podílejí na cenotvorbě, zavádění inovací, racionalitě provozu atd. Dodavatelé pro tento typ partnerství nejsou vybíráni jen na základě nejvýhodnější ceny ale zejména na schopnosti vyrábět dlouhodobě v optimální kvalitě. Sektor konkurentů Při strategické analýze konkurence je třeba neustále sledovat aktivity a strategické záměry konkurentů a zejména jejich strategie. Úspěšnost podniku závisí i na dostupnosti, kvalitě a ceně jak substitutů, tak i komplementárního zboží. Konkurovat si mohou podniky nejen v rámci ziskového sektoru, ale i v sektoru neziskovém. [3, s ] Příkladem toho jsou nemocnice, ať už vlastněné státem či soukromé, školská a kulturní zařízení, města, obce atd. Analyzováním sektoru konkurentů je hledání odpovědi na otázky: Jaká je aktuální pozice naší firmy vůči konkurentům? Jak se konkurence mění a vyvíjí? V jaké fázi svých životních cyklů se nacházejí rozhodující výrobky našeho odvětví? Jaká je rentabilita odvětví v porovnání se srovnatelným odvětvím? Vstupují/vystupují konkurenti do/z oboru? Dle Portera [6, s ] je vstup/výstup do nebo z odvětví závislý na bariérách vstupu/výstupu: Bariéry vstupu Diferenciace výrobků. K zavedeným značkám bývá vysoká loajalita zákazníků a náklady vyložené na získání zákazníků k jiné značce mohou být příliš vysoké. Rozsah produkce. Náklady na výrobu se mění s objemem produkce. Cílem strategického managementu je produkce takového objemu výroby, při němž firma maximálně využívá úspory z rozsahu. Proto by měl podnik, který chce konkurovat zavedeným podnikům, uvažovat s přibližně stejnými objemy produkce, jinak musí počítat s nevýhodou ve vyšších jednotkových nákladech. Distribuční kanály. Pokud mají stávající podniky silný vliv na distribuční kanály, pak může být vstup do odvětví pro nový podnik velmi nákladný. Absolutní výhody v celkových nákladech. Jedná se o výhody, které mají za výsledek nižší náklady oproti konkurentům, jako je např. uplatňování specifických technologií, know-how, vysoce kvalifikované pracovní síly. Možná reakce současných podniků na vstup nového konkurenta. Zde záleží na intenzitě konkurenčního boje mezi podniky. Pokud bude intenzita konkurenčního 16

17 boje nízká, nový podnik má větší šanci se v odvětví uplatnit, než když budou zavedené podniky vůči nové konkurenci vysoce nepřátelské. Bariéry výstupu Zvyky a stereotypy řídících pracovníků. Řídící pracovníci jsou velmi často spjatí s určitým oborem a nedovednou si představit, že by jejich podnik zanikl či se přeorientoval na jiný obor. Utopení peněz ve výrobních prostředcích. V případě, že má podnik příliš mnoho investic ve výrobních prostředcích, může být výstup z daného oboru značně ztížen. Vysoké přímé náklady na výstup. Může se jednat o náklady nutné k likvidaci podniku a jeho majetku, vypořádání závazků, uvedení krajiny do původního stavu, náklady na vypořádání se s pracovní silou (odstupné). Analýza zahraničního okolí podniku V současné době mnoho nadnárodních podniků operuje v dimenzích celosvětové konkurence. Vzniká tak globální trh s obrovskou konkurencí, který zasahuje do jednotlivých národních trhů. Pro spotřebitele se na trhu vytváří bohatší nabídka, pro domácí podnikatele to však představuje komplikaci, neboť pokud chtějí uspět v silném konkurenčním boji, musí věnovat pozornost inovacím, marketingu a strategiím. Zahraniční podnikatelé volají po co nejotevřenějším přístupu k trhům, ale využívají opatření národních ekonomik pro ochranu domácích trhů, různé formy daňových úlev a finanční podpory, které jim umožňují prosadit se na domácím i zahraničním trhu. Mezi největší zastánce liberalizace obchodu patří země s technicko-technologickým náskokem a země, které prosazují liberalizaci obchodu právě v těchto odvětvích, kde mají nejsilnější pozici. [3, s. 117] Dle Keřkovského [6, s ] existují vedle politických důvodů dva základní motivy pro uskutečňování mezinárodní směny zboží. Prvním motivem je dělba práce s cílem využití efektů specializace, kooperace a zhromadňování výroby. Druhým motivem je vyrovnávání nerovnoměrně rozložených výrobních zdrojů mezi jednotlivými zeměmi. Největší hrozby pro mezinárodně podnikající společnosti přicházejí od jejich konkurentů. Přesto některé rizika pro mezinárodní podnikání mohou mít politický, sociální, ekonomický, či finanční charakter. Politická rizika představují zejména ideologické rozdíly, konflikty zájmů, v krajním případě války, sociálními riziky mohou být například 17

18 velké rozdíly mezi sociálními skupinami. Ekonomickým rizikem může být například nestabilita domácí ekonomiky a finanční rizika zahrnují nečekané změny daňové politiky, kurzů měn či dokonce znárodnění kapitálu podniku. [6, s. 51] Analýza vnitřního prostředí podniku Hlavním úkolem interní analýzy je identifikovat přednosti a slabé stránky podniku. Každý podnik má určité silné i slabé stránky. Pro identifikaci silných a slabých stránek podniku je nutné analyzovat vnitřní faktory, jako jsou: faktory technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, výrobní faktory a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů, faktory finanční a rozpočtové. [8, s. 53] Dle Dedouchové [2, s ] mají pro podnik strategický význam tzv. specifické přednosti. Specifické přednosti umožňují podniku odlišit se od konkurentů. Jestliže je takto odlišená firma úspěšná, konkurenti se pokouší napodobit tyto specifické přednosti. Pro konkurenty může být velice těžké napodobit tyto specifika a pro podnik bývá obvykle ještě těžší tyto zvláštnosti udržet. Zdrojem těchto předností je majetek podniku a podnikové schopnosti. Mezi tento majetek lze zařadit např. finanční prostředky, investiční a technologický majetek nebo i lidský potenciál. Schopnosti jsou dle Dedouchové definovány jako dovednosti podniku, které se týkají řídícího procesu a způsobů dosahování daných cílů. Dedouchová soudí, že podnikové specifické přednosti jsou silnější, když podnik vlastní obojí unikátní a kvantifikovatelný majetek a unikátní schopnosti tento majetek využít. [2, s. 30] Faktory technického rozvoje Vědeckotechnický pokrok významně přispívá k vytváření konkurenčních výhod podniku. [8, s. 53] Pod vlivem vědeckotechnického pokroku se jednak zlepšuje současný výrobek a zároveň dochází k zlepšování výrobního procesu, což vede k cenově efektivnější výrobě. Cílem je vyrábět výrobky, které pomalu stárnou, a tudíž u nich lze zachovat co nejdéle výrobní postup. Dále vyrábět takové výrobky, které jsou jen těžce napodobitelné konkurencí. [8, s. 53] Dle Mallya [8, s ] lze rozlišovat tři přístupy technologického rozvoje: 18

19 Ofenzivní inovátoři často malé až střední firmy, které právě vstoupily do oboru. Skutečným významem inovace je, když umožňuje podniku být krok před konkurencí. Příkladem je např. firma Apple, či Intel. Defenzivní následníci velké firmy v oboru. Mohou získat výhody nad inovátory, neboť se učí z jejich chyb. Příkladem je např. firma Hewlett-Packard. Defenzivní imitátoři imitátoři se nachází v sektorech, kde se technologie mění pomaleji. Snaží se dělat lépe to, co už dělá jiná organizace. Zdokonalují současný výrobek. Většina těchto firem pochází z Asie a snaží se konkurovat zejména cenou. Marketingové a distribuční faktory Mallya tvrdí [8, s. 56], že marketing znamená orientaci vedení firmy na trh, kde trh, respektive zákazník, rozhoduje více než kdy dřív o úspěchu či neúspěchu výrobku, neboť neexistují žádné výrobky či služby, které by se prodávaly automaticky. V době, kdy si zákazník může vybírat z mnoha podobných výrobků, se stal zákazník náročnějším a marketing se stal klíčovou součástí podnikání. Organizace musí v dnešním prostředí velice rychle rozpoznat potřeby trhu a přání zákazníka, či dokonce umět v něm tyto přání probudit. Cílem je vytvořit z orientace čistě prodejní orientaci založenou na jistém vztahu mezi prodejcem a zákazníkem. K tomuto vztahu patří i spokojenost zákazníka, která vede k jeho věrnosti. Připoutání zákazníka k podniku je prioritou marketingu, neboť je levnější udržet si stávajícího zákazníka než získat nového. Výrobní faktory a řízení výroby Dle Keřkovského [6, s. 79] je nutno zkoumat při analyzování výrobních faktorů a řízení výroby zejména tyto oblasti: Úroveň výrobních nákladů ve srovnání s výrobními náklady konkurence. Dostatečné kapacity výroby k uspokojení tržní poptávky. Schopnost výroby pružně reagovat na požadavky zákazníků. Spolehlivost výrobních systémů, hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení a zdrojů (energie, suroviny, polotovary). Dostupnost zdrojů a výrobních zařízení. Systém řízení zásob, proces řízení výroby a kontrola kvality. 19

20 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Analýza pracovních zdrojů zjišťuje, jestli má organizace vhodné pracovníky, s potřebnými znalostmi, na správné pozici a jestli poskytuje adekvátní pracovní podmínky. Moderní organizace již nepředstavuje hierarchickou strukturu vedení jako dříve, ale spíše komplexní síť lidí, kteří se sebou navzájem komunikují. [8, s. 63] K tomu je třeba mít pracovníky, kteří jsou loajální k vedení společnosti, jsou dobře vyškoleni a připraveni učit se, jsou motivováni a informováni. Pokud jsou pracovníci správně motivováni, jsou více produktivní. Faktory finanční a rozpočtové Analýza finančních a rozpočtových faktorů má za úkol zhodnotit skutečný stav firmy z finančního hlediska, včetně reálného posouzení plánovaného strategického rozvoje s uvažováním dostupných zdrojů. [6, s. 80] Finanční analýza se týká zejména oblasti celkových finančních zdrojů a finančních výsledků činnosti podniku. K tomuto se nejčastěji využívají čtyři základní skupiny poměrových ukazatelů likvidity, zadluženosti, efektivnosti užití zdrojů a rentability. Ukazatele likvidity Likvidita je charakterizována jako schopnost podniku dostát svým krátkodobým závazkům. Dle Kaloudy [5, s ] rozlišujeme tři druhy likvidity, které se od sebe liší různou dobou splatnosti a různou mírou likvidnosti. Běžná likvidita udává, kolikrát mají být oběžná aktiva větší než krátkodobé závazky. Dle Kaloudy je optimální hodnota tohoto ukazatele kolem 2, Keřkovský uvádí 2-3, přičemž dodává, že vyšší hodnota tohoto ukazatele nemusí být vždy žádoucí, neboť může signalizovat neefektivní využívání oběžných prostředků. [6, s. 81] Pohotová likvidita je definována jako schopnost podniku splácet své závazky s vyloučením prodeje zásob, které jsou nejméně likvidní. Kalouda zmiňuje, že v našich podmínkách jsou problematickým aktivem spíše pohledávky. Kalouda i Keřkovský se u tohoto ukazatele 20

21 shodují na optimální hodnotě ve výši 1. Dle Keřkovského mohou mít stabilní podniky tento údaj i nižší. [6, s. 81] Peněžní likvidita udává nejvyšší uvažovanou likviditu. V čitateli vzorce pro výpočet peněžní likvidity se nachází pouze samotný finanční majetek, který je nejlikvidnější z oběžných aktiv. Kalouda udává optimální hodnotu ukazatele mezi 0,2 a 0,4. Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti (Keřkovský tento ukazatel nazývá ukazatel síly) ve své podstatě vyjadřují poměr vlastních zdrojů ke zdrojům cizím. Jinými slovy, výstupní hodnotou je údaj o zadlužení podniku. Míra zadlužení větší než 0,5 je bezpečná jen u firem podnikajících ve stabilních oborech, jinak hodnota vyšší než 0,5 svědčí o předluženosti podniku. [6, s. 82] Ukazatele efektivnosti užití zdrojů Pro posouzení efektivnosti využívání zdrojů podniku se využívá několik ukazatelů, někdy nazývaných ukazateli aktivity. Prvním je obrat aktiv, který vyjadřuje jaká je hodnota prodejů na jednotku celkových fondů. [6, s. 82] Dalším ukazatelem je doba obratu zásob, jehož výsledkem je přesný počet dní, kdy je nutno prodávat, aby se zásoby zaplatily. [5, s. 142] Dalšími ukazateli jsou doba obratu pohledávek a doba obratu závazků, které stojí na stejném principu jako doba obratu zásob. [5, s ] 21

22 Ukazatele rentability Obecně lze rentabilitu definovat jako podíl zisku ku vloženému kapitálu. Rentabilita tedy vyjadřuje výnosnost tohoto vloženého kapitálu. V ekonomické praxi se užívají jiné konstrukce rentability, dle potřeb podniku. [5, s ] Porterův model pěti sil Často užívaným nástrojem analýzy oborového prostředí je Porterův model konkurenčních sil. Tento model analyzuje pět základních faktorů, které ovlivňují atraktivitu odvětví - zákazníky, dodavatele, konkurenty, substituty a rivalitu v odvětví. Porterův model pěti sil se zabývá pozicí zákazníků, dodavatelů, rozlišováním jejich pozic z hlediska vyjednávací síly. Dále se zaobírá hrozbou vstupu nových konkurentů do odvětví, rivalitou firem, působících na daném trhu, a hrozbou substitutů. Výstup této analýzy by měl podávat věrný obraz struktury konkurenčního prostředí. [6, s. 46] Rozbor základních faktorů dle Dedouchové [2, s ]: Zákazníci Zákazníci mohou být hrozbou, pokud požadují nižší ceny či vyšší kvalitu nebo servis. Pro podnik jsou výhodnější zákazníci se slabou pozicí, u kterých je příležitost zvýšit ceny a mít tak vyšší zisk. Zákazníci jsou silnější v případech: 22

23 Nakupují-li zákazníci ve velkém množství, v takovém případě mohou využít své kupní síly a působit na podnik. Mohou-li zákazníci při nákupu vybírat z mnoha podniků s nízkými cenami. Podniky stojí proti sobě a snižují ceny. Mohou si své vstupy začít vyrábět sami. Dodavatelé Dodavatelé mohou být hrozbou v případě, když jsou schopni zvyšovat ceny svých produktů a podnik musí buď na toto zvýšení cen přistoupit, nebo akceptovat nižší kvalitu. V opačném případě, kdy je pozice dodavatelů slabá, lze pro podnik vyjednat snížení ceny, či zvýšení kvality. Dodavatelé jsou silnější v případech: Pokud se produkty dodavatelů dají těžko nahradit substituty. Pokud odvětví, ve kterém podnik působí, není pro dodavatele důležité. Pokud jsou dodavatelé příliš diferencováni a pro podnik je příliš nákladné dodavatele změnit. Konkurenti Hrozba konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh. Překonání těchto bariér podstatně zvyšuje náklady na vstup na trh. Existují tři základní zdroje bariér vstupu: Oddanost zákazníků podnik může vytvářet oddanost zákazníků k určitému výrobku reklamou, kvalitou výrobků, péčí o zákazníky, inovací produktů apod. Silná oddanost zákazníků ztěžuje novému podniku na trhu získání tržního podílu. Absolutní nákladové výhody nižší náklady dávají podnikům v daném odvětví výhodu před konkurenty. Tyto nižší náklady mohou vyplývat z užívání lepších výrobních technologií. Míra hospodárnosti charakterizují ji nákladové výhody a velikost podniku na trhu. Jedná se např. o zhromadnění standardizované výroby, výhodného nákupu materiálu, rozpouštění fixních nákladů do většího množství výrobků, masivnější reklama apod. 23

24 Substituty Existence velmi podobných výrobků vytváří konkurenční hrozbu limitující ceny, za kterou podnik prodává své výrobky a tím se limituje i ziskovost podniku. Pokud podniky nemají tyto blízké substituty svých produktů, mohou zvýšit ceny a tím i zisk. Rivalita v odvětví Pokud je rivalita firem v daném odvětví slabá, podniky mají možnost zvýšit ceny a dosáhnout většího zisku. Je-li rivalita velká, dochází k cenové konkurenci. Cenová konkurence je limitující pro zisk a snižuje výnos. Dle Dedouchové je rozsah rivality mezi podniky uvnitř odvětví funkcí tří faktorů: Struktura mikrookolí charakterizuje ji velikost podílu jednotlivých podniků na trhu daného okolí. Konsolidované mikrookolí je okolí s malým počtem velkých podniků, nebo pouze jedním podnikem (monopolem). Atomizované mikrookolí zahrnuje velké množství malých nebo středních podniků, ve kterém není dominantní podnik. Poptávkové podmínky Stoupající poptávka dává prostor pro expanzi a tím se stává faktorem rivality mezi podniky. Poptávka roste, pokud přibývají noví zákazníci, nebo stávající nakupují více a naopak je to i u klesající poptávky. Snižující poptávka vytváří hlavní hrozbu. Výška výstupních bariér z daného mikrookolí Jedná se zejména o investice do strojů a zařízení podniku, které nemůže být prodáno, dále např. emocionální přístup, kdy vedení podniku není ochotno vystoupit z daného mikrookolí SWOT analýza SWOT analýza je jednoduchý nástroj určený pro diagnózu makrookolí podniku. Její podstatou je identifikace čtyř faktorů okolí podniku, které zkratka SWOT představuje - silné stránky (strong), slabé stránky (weakennes), příležitosti (opportunities) a hrozby (threats). Silné a slabé stránky jsou spojeny s vnitřním okolím podniku, příležitost a hrozby s vnějším okolím. SWOT analýza nemusí být využívána pouze při analýzách na strategické úrovní řízení, ale lze ji aplikovat i na problémy taktického a operativního řízení. Dokonce může být zpracována i SWOT analýza jednotlivce, která dokáže identifikovat jeho silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby. [6, s. 97] 24

25 Počet účastníků, kteří svými nápady přispívají do SWOT analýzy je závislý na významnosti řešeného tématu. Pro běžnou analýzu je třeba šest až deset účastníků, pokud se SWOT zpracovává pro významnější kroky podniku, optimální počet účastníků se pohybuje mezi dvaceti a třiceti osobami. Každý z účastníků musí poskytnout nezaujatý a odborný, nikoliv osobní pohled. Názory účastníků musí být konkrétní, hodnotící a analytické. [3, s. 16] Dle Dvořáčka [3, s. 16] lze ze SWOT analýzy odvodit tyto 4 základní strategie: SO (Strong, Opportunities) - využití silných stránek ve prospěch příležitostí. WO (Weakennes, Opportunities) - překonání slabých stránek využitím příležitostí. ST (Strong, Threats) - využití silných stránek k odstranění ohrožení. WT (Weakennes, Threats) - minimalizace slabých stránek a vyhnutí se ohrožení. Dle Keřkovského [6, s ] by měly být při sestavování SWOT analýzy respektovány následující zásady. Závěry SWOT by měly být relevantní, analýza by měla být zaměřena na podstatná fakta a jevy. Je-li SWOT analýza součástí strategické analýzy, měly by být identifikovány jen strategická fakta. SWOT by měla být ryze objektivní. Síla jednotlivých faktorů by měla být ohodnocena dle významnosti. Shrnutí kapitoly Nejdůležitějšími aspekty strategické analýzy jsou metody a nástroje určené pro rozbor okolí podniku či podniku samého. Jedná se tedy o analýzu vnějšího okolí a vnitřního prostředí podniku. Mezi nástroje, určených pro analýzu vnějšího okolí, patří PEST analýza. Zkratku PEST tvoří (P) politicko-legislativní, (E) ekonomické, (S) sociálně-demografické, (T) technicko-technologické faktory a slouží k rozboru obecného okolí podniku. Dalším nástrojem je analýza oborového okolí podniku, která podrobněji zkoumá sektor dodavatelů, zákazníků a konkurentů. Hlavním úkolem interní analýzy je identifikovat přednosti a slabé stránky podniku. Interní analýza probíhá formou zkoumání pěti základních vnitřních faktorů: faktory technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, výrobní faktory a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů, faktory finanční a rozpočtové. Dalším uvedeným nástrojem je Porterův model pěti sil, který se zabývá pozicí zákazníků, dodavatelů, rozlišováním jejich pozic z hlediska vyjednávací síly. Dále se zaobírá hrozbou 25

26 vstupu nových konkurentů do odvětví, rivalitou firem, působících na daném trhu, a hrozbou substitutů. Posledním nástrojem je SWOT analýza, která zkoumá hrozby, příležitosti, silné a slabé stránky podniku a využívá informace zjištěné z předešlých analýz. 3.3 Obchodní strategie I u pojmu obchodní strategie se můžeme setkat s mnoha definicemi. Kourdi [7, s. 7] definuje podnikovou strategii jako plány, volby a rozhodnutí použité k tomu, aby dovedly společnost k větší ziskovosti a úspěchu. Dle Keřkovského [6, s. 102] obchodní strategie vyjadřuje základní strategické cíle a cesty vedoucí k jejich dosažení. Porter [1, s. 94] považuje za základ jakékoliv úspěšné konkurenční strategie tzv. dlouhodobě udržitelnou konkurenční výhodu. Obchodní strategie se sestává ze tří základních komponent, tj. výrobků, trhů a funkcí. U výrobků je třeba zabývat se, zda vyhovují potřebám zákazníků, šíří nabízeného sortimentu, jak široce jsou tyto výrobky diferencované oproti konkurenci atd. Trhy zkoumáme z hlediska lokalizace, tj. na jaké trhy budeme dodávat, zda regionální, národní či mezinárodní. Dále nás u trhů zajímají distribuční sítě, segmenty zákazníků, na které se snažíme zacílit, a podle toho volíme vhodné trhy. Funkcí se má na mysli šířka podnikání, na které se firma zaměřuje. Podnik se může pohybovat v intervalu kompletní vertikální integrace, tzn. od dodávky surovin, výroby, montáže, velkoobchodu po maloobchod, nebo se může specializovat jen na jednu či několik funkcí. [6, s. 103] Podobné roztřídění v souvislosti s obchodní definicí použil i Porter [6, s. 104], který hovoří o nutnosti vymezit konkurenční rozsah v následujících čtyřech dimenzích: Odvětvový rozsah - je nutno vymezit odvětví, ve kterém podnik hodlá působit. Segmentový rozsah - pro výrobky, které bude podnik vyrábět, je třeba identifikovat zákazníky, kterým bude prodáván. Geografický rozsah - nutnost vymezit oblasti a země, na jejichž trzích chce podnik prodávat své výrobky. Vertikální rozsah - to je šíře činnosti, kterou bude podnik vykonávat sám, místo aby je zadal jiné firmě (dodavateli). 26

27 3.3.1 Typy strategií Dle Porterova konceptu generických strategií [6, s ] jsou rozlišovány dva základní typy strategií - nákladová a strategie odlišnosti. Podnik se může zaměřovat na široký segment zákazníků, rozsáhlý trh, či široký rozsah výrobků. Nebo může zamířit opačným směrem a zacílit naopak na úzký segment zákazníků, výrobků, omezený trh. Tím vznikají čtyři základní alternativy tzv. generických strategií. Keřkovský dále rozebírá jednotlivé typy strategií [6, s ]: Nákladová strategie Nákladová strategie, jak už z názvu vyplývá, se orientuje na nízké náklady a tudíž nízká cena je největší konkurenční zbraní. Nejdůležitějšími strategickými principy, používanými u nákladové strategie, je užívání úspor z rozsahu, nabídka pouze základních verzí produktu, preference stabilního objemu prodeje před ziskovostí atd. Je nutné, aby i konkurence užívala nákladovou strategii a vyráběla základní verze produktu, tzn. nediferenciované. Tato strategie je účinná pro zabránění novým vstupům do odvětví, také je účinnou zbraní proti konkurentům, substitutům, přechodu zákazníků ke konkurenci a diktátu dodavatelů. Rizikem u této strategie je například zájem zákazníků o diferencované produkty, nepředvídaný technologický pokrok atd. Strategie diferenciace Strategii diferenciace užívají podniky, jejichž výrobky či služby mají specifický charakter, za který jsou si zákazníci ochotni připlatit a nemusí jít jen o výjimečný charakter výrobku. Může se jednat z pohledu zákazníka o jakousi přidanou hodnotu, kterou konkurence nemá, ačkoliv může být tato přidaná hodnota někdy pouze zdánlivá. Diferenciace produktu je nejčastěji dosahováno čtyřmi způsoby - vysokou technickou úrovní, vysokou kvalitou, vysokou úrovní servisu a poprodejních služeb a cestou nabídky více hodnoty za cenu srovnatelnou s konkurencí. Tato strategie je používána v prostředí s cenově nepružnou poptávkou a to zejména protože konkurence v odvětví nebývá tak intenzivní, bývá malé ohrožení substituty, zákazníci mají menší vyjednávací sílu a s nimi i dodavatelé. Mezi rizika u této metody patří vyšší náklady, ztráta zájmu zákazníků o diferencovaný produkt, konkurenční kopírování produktu a práce firmy na udržení diferencovaného produktu. 27

28 Focus strategie Focus strategii užívají firmy, které nechtějí působit na širším trhu. Zaměření neboli focus je realizován pomocí nákladové strategie nebo diferenciace. Tuto strategii by měly užívat zejména malé začínající podniky, jejichž objem výroby je nižší než u nákladově orientovaných podniků, kterým nemohou konkurovat Návrh optimální strategie a její realizace Návrh strategie by měl být zaměřen na eliminaci při analýze identifikovaných slabin a hrozeb využitím silných stránek a strategických příležitostí. [6, s. 121] Základními alternativami strategického rozvoje jsou strategie expanze, stability, omezení a kombinovaná strategie. [6, s. 109] Keřkovský se dále věnuje těmto strategiím [6, s ]: Strategie expanze Strategie expanze je používána většinou podniky, mající výrobky či trhy v začáteční fázi životního cyklu. Zaměřuje se na rozšiřování stávajících oblastí podnikání, např. rozšíření výroby, hledání nových trhů, zvýšení tržního podílu atd. Tato strategie vyžaduje vyšší investice a přináší i vyšší rizika. Strategie stability Strategie stability je užívána podniky, které mají své výrobky či trhy ve stádiu zralosti. Tyto podniky se snaží o segmentaci trhu či diferenciaci produktů. Hlavní strategická rozhodnutí jsou zaměřena na zlepšení postupů v jednotlivých oblastech činnosti podniku. Strategie omezení Strategie omezení se používá, jestliže výrobky nebo trhy podniku jsou v klesající fázi životního cyklu. Při této strategii podnik ruší výrobu některých svých výrobků, může opouštět některé trhy, zavírat některé své závody. I tato strategie může významně zlepšit efektivitu podniku. 28

29 Kombinovaná strategie Kombinovaná strategie je obvyklá u podniků nacházejících se v obdobích změn životního cyklu výrobku a trhů, nebo u velkých podniků, které mají mnoho výrobních či obchodních jednotek v nestejné fázi vývoje nebo s nestejným potenciálem možného rozvoje. Vhodná strategie by měla pomoci podniku dosáhnout strategických cílů a především zmenšit strategickou mezeru na trhu, či v odvětví. Pokud je strategická mezera malá, strategické alternativy by měly směřovat především ke stabilitě. Je-li strategická mezera velká, podnik by měl volit expanzivní strategii. Návrh strategie by měl být posouzen ze tří hledisek - vhodnosti, přijatelnosti a uskutečnitelnosti strategie. Vhodnost strategie se zabývá, zda je nová strategie shodná s misí společnosti, zda při strategické analýze byly použity relevantní faktory a zda bude k dosažení cílů nové strategie maximálně využito silných stránek firmy. Přijatelnost strategie znamená, že nová strategie uspokojí vlastníky, zákazníky i zaměstnance podniku. Uskutečnitelnost nové strategie závisí na schopnosti podniku zajistit prostředky nutné pro realizaci strategie, jako je například kapitál, technologie, pracovní síla, materiál atd. Realizací strategie rozumíme aplikaci navrhované strategie na podnik, pro něž byla vypracována. [6, s ] Shrnutí kapitoly Tato kapitola se podrobněji zabývá obchodní strategií, tj. strategií, která má dle definic dovést podnik k úspěchu. Nejdůležitějšími elementy této kapitoly jsou Porterovy generické strategie nákladová strategie, strategie diferenciace a focus strategie, které se zabývají segmenty zákazníků, trhů či výrobků, na které se podnik zaměřuje. Dále jsou vysvětleny základní alternativy strategického rozvoje, tj. strategie expanze, stability, omezení a kombinovaná strategie. Zkoumaný podnik můžeme tedy v praktické části zařadit do jedné z těchto kategorií. 29

30 4 Praktická část 4.1 Skupina Kofola Představení společnosti Skupina Kofola je jeden z nejvýznamnějších výrobců a distributorů nealkoholických nápojů se sedmi výrobními závody na čtyřech trzích střední a východní Evropy. Jen v České republice skupina Kofola zaměstnává přibližně 700 lidí. [61] Ve svých sedmi výrobních závodech, z nichž dva jsou v České republice, jeden na Slovensku, tři v Polsku a jeden v Rusku, zaměstnává celkově více než 2000 lidí. [47] Generálním ředitelem a zároveň majoritním vlastníkem Kofoly je Jannis Samaras, rodilý Čech řeckého původu. Skupinu Kofola tvoří [70]: Společnosti, závody a obchodní zastoupení: Kofola ČeskoSlovensko a.s., Kofola S.A. - Ostrava (CZ), Varšava (PL) Kofola a. s. - Krnov, Mnichovo Hradiště, Praha (CZ) Kofola a. s. - Rajecká Lesná, Senec, Malý Šariš, Zvolen (SK) OOO Megapack - Moskva (RU) UGO Juice s.r.o. Krnov (CZ) Distribuční společnosti: Santa trans spol. s r. o.(cz) Santa trans spol. s r. o. (SK) PCD Hoop Sp. z o. o. (PL) Transport Spedycja Handel Sulich Sp. z o. o. (PL) OOO Trading House Megapack (RU) 30

31 Obrázek č. 1: Struktura skupiny Kofola Zdroj: Spółka: Informacje ogólne. Kofola [69] Z obrázku č. 1 je patrné, že mateřskou společností skupiny Kofola je právě Kofola S.A, sídlící v Polsku. Je zde také uvedena struktura společnosti včetně vlastnictví. V tabulce č. 2 jsou uvedeny dceřiné společnosti Kofoly Československo, a.s., s uvedením základního kapitálu a procentním podílem vlastnictví skupinou Kofola. Tabulka č. 1: Dceřiné společnosti Kofola ČeskoSlovensko, a.s. k Dceřiné společnosti Kofola ČeskoSlovensko, a.s. Základní kapitál (v tisících Kč) Procentní podíl (%) Kofola, a.s., ČR SANTA-TRANS s.r.o SANTA-TRANS.SK s.r.o Kofola a.s., Slovensko UGO Trade s.r.o UGO Juice s.r.o Celkem Zdroj: Výroční zpráva Kofola a.s. 31

32 4.1.2 Historie společnosti Historie Kofoly je úzce spjatá se společností Galena Opava, která byla součástí národního podniku Spojené farmaceutické závody (Spofa), a která měla kromě výroby léčiv zaměření i na pěstování rostlinných kultur, technologie extrakce a výrobu tinktur. V roce 1957 byl podniku Spofa, z nejvyšších politických míst, zadán úkol zajistit vývoj a výrobu nealko nápoje, který měl být alternativou západním nápojům kolového typu. Mělo se jednat o nápoj, který by byl postaven na tuzemských surovinách a složený z přírodních látek. Tento úkol byl svěřen týmu pod vedením doc. RNDr. PhMr. Zdeňka Blažka, CSc., z Výzkumného ústavu léčivých rostlin v Praze. V roce 1959, po dvou letech vývoje, byl dokončen originální vícesložkový sirup KOFO, směs bylinných a ovocných extraktů s obsahem kofeinu, který se později stal základem pro nový nápoj Kofolu, představenou v roce Sirup Kofo se vyráběl ve společnosti Galena. První výroba Kofoly proběhla v národním podniku Zátka v Praze v roce 1960 a sirup KOFO se začal dodávat výrobcům nealkoholických nápojů v celém tehdejším Československu. Ve výrobě byly využívány hlavně domácí suroviny, avšak na začátku šedesátých let se objem výroby zvýšil natolik, že domácí sběr léčivých rostlin, ze kterých se vyráběl sirup KOFO, přestal stačit a výrobce se musel obrátit o pomoc do zahraničí. Za tento nárůst objemů výroby byl zodpovědný jednak zvyšující se počet výrobců Kofoly a také strmý nárůst její popularity. Absolutního vrcholu Kofola dosáhla v sedmdesátých letech. [34] Sametová revoluce v roce 1989 zásadně oslabila pozici Kofoly, kdy se na našem nově vzniklém trhu začaly prosazovat zahraniční značky. Pro Kofolu to byla doba úpadku a sporů o ochrannou známku. Mnoho firem produkovalo své vlastní kolové nápoje označené jako Kofola, avšak s originální Kofolou neměly nic společného. V roce 1990 značku Kofola, po rozpadu Spofa, získala Galena, vlastněná státem. V roce 1994 Galenu koupila americká farmaceutická firma Ivax. Od roku 1996 společnost Ivax- ČR poskytovala povolení k výrobě Kofoly několika firmám. V roce 1996 produkce Kofoly dosáhla historického dna 26 mil. litrů, přičemž v době její největší slávy, v letech , byla roční produkce 179,4 mil. litrů. [14] Rok 1996 je považován jako oficiální vznik novodobé společnosti Kofola. V tomto roce byla založena společnost Santa nápoje Krnov. Santa nápoje Krnov dostávala dodávky 32

33 sirupu KOFO od společnosti Ivax a ve svém závodě v Krnově stáčela Kofolu. Zároveň byla i největším producentem Kofoly. Původně byla Kofola stáčena pouze do skla a od roku 1998 i do PET lahví, které se v té době těšily oblibě. [64] V roce 1999 byla představena značka Jupí. V roce 2000 firma Santa nápoje Krnov spojila svůj výrobní program s nápojem Kofola, když se společností Ivax uzavřela licenční smlouvu na jeho stáčení. V roce 2001 Santa nápoje Krnov koupila ochrannou známku Top Topic a znovuobnovila výrobu tohoto nápoje. V tomto roce také byla zahájena výstavba výrobního závodu v Rajecké Lesné. O rok později Santa - nápoje Krnov koupila od Ivax registrovanou obchodní známku a originální recepturu tradičního nápoje Kofola za 215 milionů korun. V tomto roce bylo také obchodní jméno společnosti v České republice a její dceřiné společnosti na Slovenku změněno na Kofola, a.s. [23] V roce Kofola pokračovala expanzí na polský a maďarský trh, kde založila dceřiné společnosti. V Polsku byla založena dceřiná společnost pod obchodním jménem Kofola Sp. z o.o. a v Maďarsku společnost Kofola Rt. Kofola také zahájila výstavbu nového závodu v Kutnu a Lodži v Polsku, který byl otevřen v roce V roce 2003 Kofola a.s. získala certifikaci svého systému jakosti dle ČSN EN ISO 9001:2000. V roce 2004 Kofola představila Kofolu Citrus, což byla první inovace nápoje po 40 letech. Dále také Kofola rozšířila své portfolio o pramenitou vodu Rajec a zahájila tak svůj vstup do segmentu balených vod. [23] V roce 2006 došlo k vyčlenění holdingu jako společnosti s vlastní právní subjektivitou a názvem Kofola Holding, a.s. Ve stejném roce Kofola koupila českou nápojářskou společnost Klimo, s.r.o. V letech Kofola dále rozšiřovala portfolio svých produktů - uvedla na trh řadu přírodních 100% džusů a ovocných nápojů Jupí, představila nový výrobek Rajec Bylinka, na Slovensku koupila ochrannou známku Vinea a nápoj Kofola začala vyrábět ve verzi bez cukru. [23] Významným byl rok 2007, kdy akcionáři společnosti Kofola Holding a.s. a třetí největší polské nápojářské společnosti Hoop S.A. uzavřeli vstupní dohodu o sloučení obou firem. Skupina HOOP se zaměřovala na oblast výroby a distribuce nealkoholických nápojů v oblasti celého Polska, a prostřednictvím své společnosti OOO Megapack také na oblast Ruské Federace. Nejznámějšími produkty skupiny HOOP jsou nápoje Hoop Cola, Hoop Fruti, Flip, Superhero, dále minerální vody: Arctic, Grodziska. Firma také vyráběla nápoje, 33

34 které patří skupině Private Lebels vyráběné podle stanovené receptury pro vnější firmy, hlavně velké obchodní řetězce. [42] Touto fúzí vznikla skupina Kofola Hoop S.A., která v roce 2008 získala nového investora, společnost Enterprise Investors, s podílem 42,45 % akcií. V roce 2009 došlo ke změně jména této skupiny na Kofola S.A. Ve stejném roce Kofola investovala 10 mil. eur do rozšíření výrobních a skladovacích prostor ve svém stávajícím závodě v Rajecké Lesné na Slovensku. [23] V letech došlo k akvizici firmy Pinelli a Kofola tak doplnila své portfolio o energetické nápoje Semtex a Erektus a získala majoritní podíl, konkrétně 75 %, v jedné z největších sítí juice barů UGO. Zároveň investovala do moderní technologie hotfill, umožňujících vyrábět nápoje bez konzervantů a nakoupila technologii pro ošetřování potravin vysokým tlakem, tzv. paskalizací. V těchto letech představila novinky Vinea Rose, Kofola Extra bylinková, Jupí sirupy v sáčcích, doplnění řady Rajec o nové příchutě, Rajec kojenecká voda, bylinné sirupy Jupí, Kofola s guaranou, Semtex Cool, Semtex Crazy, Chito Ginger Beer a Cloudy Lemon, Snipp mango, malina a aloe vera, Rajec s ovocnou šťávou a nápoje Natelo. Vinea a Pickwick ice tea se začaly vyrábět v plechovce. [23] V roce 2012 došlo k přejmenování Kofola Holding a.s. na Kofola ČeskoSlovensko a.s. V roce 2013 Kofola uvádí na trh 100% čerstvé ovocné a zeleninové šťávy UGO a stává výhradním distributorem prémiových francouzských minerálních vod Evian a Badoit. [23] Počátkem roku 2014 Kofola koupila síť fresh barů Mangaloo a stala se tak v tomto segmentu jedničkou na českém trhu. [38] Kofola je také držitelem různých ocenění. Generální ředitel Kofoly Jannis Samaras byl vyhlášen Podnikatelem roku V roce 2012 byla Kofola podle Czech TOP 100 pátou nejobdivovanější firmou v České republice. Ve stejném roce získala v České republice cenu za image Rhodos. Nápoje Kofola, Vinea, Rajec a Jupík získaly v roce 2013 prestižní ocenění Superbrands CR/SR. Vinea 0,2l, Rajec brusinka a angrešt a Pickwick ice tea získaly ocenění Volba spotřebitelů novinka roku [23] 34

35 4.1.3 Produktové portfolio skupiny Kofola Přestože skupina Kofola neustále rozšiřuje své portfolio výrobků o nové produkty, hlavní značkou, alespoň na českém a slovenském trhu, stále zůstává Kofola. V současné době skupina Kofola vlastní, spoluvlastní, vyrábí v licenci nebo jen distribuuje značky nápojů uvedených níže. Produktové portfolio skupiny Kofola [52]: KOFOLA Klasická Kofola Original se vyrábí ze sirupu KOFO, který je složen ze 14 látek přírodního charakteru. Kofola se vyrábí i s různými příchutěmi Kofola Višňová, Kofola Extra Bylinková, Kofola Citrus, Kofola Bez cukru a Kofola Vanilka. RAJEC Rajec je přírodní pramenitá voda, pramenící uprostřed panenské přírody Rajecké doliny v části Malé Fatry. Má také spoustu variací Rajec, Rajec Kyslík, Rajec Bylinka, Rajec Tajemství stromů, Rajec s ovocnou šťávou a Rajec Kojenecká. UGO - Stoprocentní čerstvá šťáva ze zeleniny a ovoce. Nepasterovaná, ošetřená pouze vysokým tlakem (tzv. paskalizací). Je vyráběna v příchutích jablko, mrkevjablko, řepa-jablko, celer-jablko a červené zelí-jablko. JUPÍ Značka Jupí obsahuje několik druhů sirupů Jupí s různými příchutěmi a Jupí nesycený ovocný nápoj, rovněž s několika příchutěmi. SEMTEX - Semtex je energetický nápoj, oblíbený pro svoji neopakovatelnou chuť, vůni a složení. Je výborný pro stimulaci a regeneraci tělesných a duševních sil v období zvýšené zátěže. VINEA ovocný sycený nápoj Vinea je další značka s dobrou pověstí, kterou Kofola získala, a kterou se snaží oživit. Vinea je osvěžující nealkoholický nápoj, obsahující alespoň 10 % hroznové šťávy. JUPÍK Jupík je značka pro dětské ovocné nápoje, vyráběné bez konzervantů, s přírodními sladidly místo cukru a vyšším podílem ovocné složky. Je vyráběno více druhů a každá s několika příchutěmi Jupík, Jupík Aqua a Jupík Sport Aqua. SNIPP Značka Snipp obsahuje produktovou řadu prémiových ovocných džusů, nektarů a nápojů. Opět jsou tyto nápoje vyráběny v mnoha příchutích. Pod tuto značku patří také Snipp ovocné nápoje a Snipp Aloe vera. 35

36 NATELO Natelo je teplý nápoj, který má zahřát a dodat energii. Je udržován při teplotě 37 C v unikátních zařízeních (automatech), které Kofola vymyslela, tzv. tepličkách. Natelo je zdrojem vlákniny, neobsahuje chemické konzervační látky a má snížený obsah cukru. Ovocné příchutě obsahují min. 25% podíl ovocné složky, v příchuti Green Coffee je obsah kofeinu jako v šálku silné kávy. CHITO TONIC Chito je tradiční značka toniku, známá už od roku Vyrábí se v příchuti Chito Tonic Water a od roku 2012 jsou na trhu novinky Chito Ginger Beer a Chito Cloudy Lemon. PICKWICK ICE TEA - Jedná se o nesycený nealkoholický nápoj. Čaje jsou vyrobené bez chemických a konverzačních látek, obsahují antioxidanty. Je vyráběn v příchutích White tea & Citron, Green tea & Jahoda a Black tea & Broskev. RC COLA - RC Cola je pravá americká cola s charakteristickou výraznou chutí a jemnějším sycením vyráběná od roku Je číslo 3 na světovém trhu kolových nápojů se prodává ve variantě full flavour i light. Skupina Kofola vyrábí RC Colu v licenci. ORANGINA Orangina je celosvětově známá značka pocházející z Francie. Jedná se o prémiový jemně sycený nápoj s dužinou a vysokým podílem ovocné složky. Vyrábí se bez použití konzervačních látek, umělých barviv, aromat a sladidel. Tento nápoj je skupinou Kofola vyráběn na základě licenčního ujednání s Orangina Schweppes International. TOP TOPIC ORIGINAL - Značka Top Topic byla uvedena na trh v roce Top Topic Original je jemně perlivý hroznový nápoj na přírodní bázi s obsahem 7,5 % hroznové šťávy. CITRONELA Citronela je sycená limonáda s tradiční osvěžující chutí ve dvou příchutích - pomeranč a malina. EVIAN Evian je francouzská přírodní minerální voda s více než dvousetletou tradicí. V roce 2013 se skupina Kofola stala výhradním distributorem pro český trh. BADOIT Badoit je rovněž francouzská prémiová minerální voda s dlouhou tradicí. V roce 2013 se skupina Kofola stala výhradním distributorem pro český trh. BUBLIMO Značka Bublimo je zaměřena na domácí výrobu limonády a sifonu. Značka zahrnuje komponenty pro výrobu domácí limonády a také sirupy Bublimo, což jsou speciální značkové sirupy pro domácí přípravu limonády ve výrobnících sody. 36

37 VINCENTKA Vincentka je tradiční minerální voda z léčivého zdroje, vyvěrá ve zřídelní struktuře lázní Luhačovice na severozápadním podhůří Bílých Karpat. Nápoje akvizované skupiny HOOP [50]: HOOP COLA nápoj kolového typu. MR MAX energetický nápoj. PAOLA ovocné sirupy. JARMARK POLSKI ovocné sirupy v ekonomickém segmentu. BIAŁOWIESKI ZDRÓJ balené vody. Produkty HOOPu určené pro ruský trh: BLACK MAMBA nízkoalkoholický nápoj. Limonády Koe Chto, sirupy Eskimors, balené vody Arctic. OOO Megapack, spolu s ovládanými společnostmi zajišťuje výrobu a distribuci nápojů v oblasti Ruské Federace, hlavně na moskevském trhu. Tato oblast je velice lukrativní, tržby za rok 2007 dosáhly téměř 1,9 mld. Kč. [68] V roce 2009 Megapack v Rusku dosáhl rekordních výsledků ve své dosavadní historii. Významnou roli sehrál prodej nízkoalkoholických výrobků, který se pohyboval nad průměrem tamního trhu. [74] Tržní podíly skupiny Kofola v ČR Dle materiálů Kofoly zpracovaných společností Dataservis, zabývající se výzkumem trhu, 49 % objemového podílu trhu nealkoholických nápojů v ČR zabírá, se svým portfoliem, společnost Coca Cola. Dalších 20 % trhu ovládá portfolio skupiny Kofola, 11 % General Bottlers, 10 % Karlovarské minerální vody a 9 % ostatní výrobci. [21] 37

38 Graf č. 1: Objemový podíl na trhu nealko nápojů v ČR Objemový podíl na trhu nealko nápojů v ČR v % KMV 10% Ostatní 9% General Bottlers 11% Coca Cola 49% Kofola 20% Zdroj: vlastní zpracování dle Gastro portfolio [21] Objemové podíly na trhu nealkoholických nápojů do objemu 1 litru v ČR jsou v materiálech Kofoly rozčleněny do čtyř segmentů kolové nápoje, neochucené vody, dětské nápoje a energetické nápoje. Zdrojem těchto dat, uvedených níže, je ACNielsen, která se rovněž zabývá výzkumem trhu [25]: V kolových nápojích dominuje Coca Cola s 62 %, následuje Kofola s 21 %, trojci uzavírá Pepsi s 9 % tržního podílu v tomto segmentu. Zbývajících 8 % zahrnuje ostatní kolové nápoje do 1 litru objemu. Největší podíl v neochucených vodách má Rajec (Kofola), a to 17 %. Následuje Bonaqua (Coca Cola) s 14 %, Mattoni (Karlovarské minerální vody) s 8 %, Aquila (Karlovarské minerální vody) s 7 %, Toma (Pepsi) s 5 % a Dobrá voda (Poděbradka) s 3 %. Zbývajících 45 % zahrnuje ostatní výrobce. U dětských nápojů má největší podíl Kubík (Kubík), a to 27 %, na druhém místě je Jupík (Kofola) s 20 %. Poté následuje Hello s 8 %, Capri-Sonne s 5 %, Figo s 4 % a Cappy (Coca Cola) s 3 %. 33 % zůstává na ostatní výrobce dětských nápojů. 38

39 V energetických nápojích má největší podíl Big Shock, konkrétně 23 %. Poté následuje Red Bull s 12 %, Monster s 9 %, Semtex (Kofola) s 6 %, Burn (Coca Cola) s 1 % a 49 % trhu v tomto segmentu zbývá na ostatní výrobce energetických nápojů Společenská odpovědnost skupiny Kofola Společnost Kofola se snaží o zodpovědný přístup k životnímu prostředí. Velká část produkce skupiny Kofola směřuje do plastových PET obalů. Proto je Kofola členem systému ZELENÝ BOD, který v České republice provozuje autorizovaná společnost EKOKOM, a.s., a prostřednictvím které společnost Kofola zároveň plní povinnosti vyplývající z obalové legislativy. Hlavním úkolem systému ZELENÝ BOD je podpora separovaného sběru odpadu z obalů a osvěta mezi obyvateli. Kofola na obalech svých výrobků používá ochrannou známku ZELENÝ BOD, a tím veřejně deklaruje, že jí životní prostředí není lhostejné. [76] Dále společnost Kofola podporuje řadu projektů a subjektů s přednostní orientací na volnočasové aktivity znevýhodněných dětí, mládeže i dospělých. Svou pomoc nejčastěji směřuje do okolí umístění svých výrobních závodů tedy do Moravskoslezského kraje a Libereckého kraje. [58] 4.2 Strategická analýza skupiny Kofola PEST analýza PEST analýza je metoda pro zkoumání makrookolí. Zkratku PEST tvoří (P) politickolegislativní, (E) ekonomické, (S) sociálně-demografické a (T) technicko-technologické faktory, které jsou při této metodě podrobeny rozboru Politicko-legislativní faktory Skupina Kofola je nadnárodní společnost, podnikající nejen na trhu České republiky, ale i Polska, Slovenska, Maďarska a Ruska. V každé z těchto zemí Kofola musí adaptovat místní legislativu, související se svou činností. Českou republiku, Polsko, Slovensko a Maďarsko lze označit jako země, spadající do vnitřního trhu Evropské unie a tudíž jako bezbariérové, přesto však evropská integrace nedosáhla takové míry, aby podmínky pro podnikání v EU byly v každém státě srovnatelné. Jedním z hlavních cílů evropského 39

40 vnitřního trhu je vytvořit takové podmínky, aby obchod mezi členskými zeměmi probíhal bez ohledu na hranice mezi nimi, tedy tak volně jako probíhá uvnitř každé země. Hlavními překážkami volného jsou rozdílné národní technické požadavky, týkající se průmyslových výrobků a potravin, a rozdílné národní sazby daně z přidané hodnoty. Kvůli těmto důvodům dochází už od poloviny 80. let k harmonizaci technických norem a pokusům o sbližování daňových sazeb jednotlivých členských států EU. [73] Naproti tomu ruský trh je specifický a nese sebou jistá rizika. Přesto je pro nadnárodní společnosti velice přitažlivý, nejvíce pro ty, které již nasytily regionální trh svými produkty, a možnost expanze vidí právě v Rusku. Překážkou ruského trhu je zejména vysoká míra korupce, přítomná ve všech sférách, vstup na ruský trh je spojen s nemalými investicemi, různé tarifní a netarifní překážky, nestandardnost a mnohdy i neprůhlednost procesu proclívání zboží a nízká vymahatelnost práva. [65] Do těchto politicko-legislativních faktorů lze zahrnout i aktuální situaci z března 2014 související s ruskou anexí ukrajinského Krymu a debatě západních velmocí o zavedení protiruských odvetných sankcí ekonomického rázu. Na tento krok reagovala horní komora ruského parlamentu přípravou zákona, který by umožnil zkonfiskovat jmění, bankovní účty a aktiva firem i fyzických osob z USA a EU. Toto opatření by se dotklo i mnoha českých společností a dokonce právě i investic skupiny Kofola. [66] Ekonomické faktory Ekonomické faktory v sobě zahrnují základní veličiny, používané k měření výkonnosti ekonomiky. Jedním ze základních ukazatelů zobrazující ekonomickou situaci v České republice je růst HDP (hrubý domácí produkt). Ekonomika České republiky se aktuálně vzpamatovává z celosvětové ekonomické recese, která české hospodářství naplno zasáhla v roce 2008, kdy HDP dosáhl záporné hodnoty - 0,1 % a meziročně poklesl o 5,8 %. V roce 2009 HDP dosáhl svého dna -2,9 %. V roce 2010 došlo ke krátkodobému oživení ekonomiky a HDP dosáhl růstu 2,6 %. Poté opět došlo k poklesu výkonnosti ekonomiky - v roce 2011 byl HDP na hodnotě 0,6 % a v roce 2012 dokonce na -1,7 %. [22] Dle údajů Českého statistického úřadu vzrostl HDP v roce 2013 meziročně o 1,3 %. Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD), jejíž je Česká republika členem, a která sdružuje 34 ekonomicky nejrozvinutějších států na světě, očekává růst české ekonomiky o 1,1 % za rok 2014 a o 2,3 % v roce [18] 40

41 Obrázek č. 2: Vývoj HDP v ČR Zdroj: HDP 2014, vývoj hdp v ČR. Kurzy.cz [22]. Dalším důležitým makroekonomickým ukazatelem, dle kterého lze posuzovat stav ekonomiky, je míra inflace. Dle údajů Českého statistického úřadu byla průměrná roční inflace za rok 2013 na hodnotě 1,4 %. [26] Významným zásahem do české ekonomiky se stala měnová intervence České národní banky v listopadu ČNB ve snaze oslabit domácí měnu, začala na trhu nakupovat eura za miliardy českých korun. Cílem ČNB je zejména zamezení upadnutí ekonomiky do deflace a oživení domácí ekonomické aktivity. ČNB uvedla, že na devizovém trhu bude intervenovat na oslabení kurzu koruny tak, aby udržovala kurz koruny vůči euru poblíž hladiny 27 CZK/EUR. Tento krok si vysloužil kritiku zejména za dopady na domácí spotřebu a export. [19] Podíl nezaměstnanosti dosáhnul v lednu 2014 podílu 8,6 % ekonomicky aktivního obyvatelstva, celkem tedy 629 tisíc nezaměstnaných. V následujícím měsíci, únoru 2014, tento počet klesl přibližně o 4 tisíce. Dle údajů z února 2014 je nejvyšší nezaměstnanost v Ústeckém kraji, konkrétně 11,9 % a pak následuje Moravskoslezský kraj s 10,9 %, tedy kraj, kde Kofola převážně působí, pokud se omezíme jen na Českou republiku. [54] 41

42 Obrázek č. 3: Vývoj nezaměstnanosti v ČR Zdroj: Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok Kurzy.cz [55] Průměrná hrubá mzda za 4. čtvrtletí 2013 je Kč. Oproti roku 2012 meziročně poklesla o 1,8 %. Za celý rok 2013 byla průměrná hrubá mzda ve výši Kč a meziročně vzrostla o 0,1 %. Avšak za stejné období vzrostly spotřebitelské ceny o 1,4 % a reálná mzda klesla o 1,3 %. Pokles reálné mzdy je doprovázen poklesem kupní síly obyvatelstva. V kombinaci s růstem cenové hladiny se snižuje poptávka po potravinách. Podle prognóz by měl být rok 2014 příznivější, co se týče růstu mezd. [63] Sociálně-demografické faktory Co se týče sociálně-demografických faktorů, je třeba si uvědomit, že spotřebitelé a jejich chování je na každém místě odlišné. Tyto odlišnosti pramení z kulturně-historických souvislostí, tradicí národa, náboženství, míry vzdělání, věkového složení obyvatelstva apod. Pro skupinu Kofola jsou sociálně-demografické faktory velice důležité už jen z toho důvodu, že její výrobky jsou určeny pro konečného spotřebitele. Tyto faktory je třeba vzít v úvahu při oslovování spotřebitelů, neboť spotřebitelské chování je v různých zemích 42

43 odlišné. Českou republiku je třeba vnímat v kulturně-historickém kontextu Evropy. Většina Evropy, kterou lze označit jako EU, zažila podobný kulturně-historický vývoj a sdílí tak velice podobné hodnoty. Významnou roli, co se týče současného evropského trhu, hraje historické rozdělení Evropy na Západní a Východní blok. Pokud budeme hovořit o potravinářském průmyslu, ve kterém skupina Kofola působí, tak západní spotřebitelé vyžadují širší sortiment a zejména vysokou kvalitu potravin. Obyvatelé států bývalého Východního bloku doposud akceptovali nekvalitní potraviny. Avšak trend posledních let je, že se lidé čím dál více zajímají o složení výrobků, jsou si čím dál více vědomi své kupní síly a tlačí tak na výrobce, kteří jsou nuceni využívat kvalitní suroviny a moderní technologické postupy při výrobě potravin. Dle údajů Českého statistického úřadu z prosince 2013 měla Česká republika 10,512 mil. obyvatel. [56] Podle údajů z roku 2012 mělo v ČR dlouhodobý nebo trvalý pobyt 438 tisíc cizinců. [15] Technicko-technologické faktory Českou republiku díky členství v OECD lze řadit mezi nerozvinutější ekonomiky světa. V České republice jsou rozvinuté komunikační technologie, rozsáhlá síť dopravních cest, rozvinutý průmysl, fungující energetika a dobrá dostupnost technologií. Tyto faktory jsou velice důležité, v některých částech světa je nelze brát jako samozřejmost. V ČR působí 3 hlavní mobilní operátoři O2, Vodafone a T-Mobil, kteří poskytují širokou škálu služeb. Zejména provoz mobilních a pevných linek, poskytování internetového připojení, pokrytí území mobilním signálem a stále více využívané rychlé datové přenosy pro mobilní zařízení. Trendem posledních dvou let jsou tzv. virtuální operátoři, kteří existují v rámci již zmíněných hlavních operátorů. Jejich expanze v roce 2013 způsobila možnost výrazných úspor pro spotřebitele a tyto telekomunikační služby se staly dostupnějšími. Kvalitní dopravní cesty jsou jedním ze základních předpokladů pro možnost distribuce. V ČR je silniční síť o délce km, přičemž z toho 734 km tvoří dálnice a 422 km rychlostní komunikace. Česká dálniční síť je zatím stále ve výstavbě a vzhledem k současnému nedostatku státních financí a předraženým státním zakázkám na výstavbu nových dálničních úseků, nelze stanovit přesný termín dokončení. Česká železniční síť je se svými km jednou z nejhustších železničních sítí v Evropě. [20] 43

44 4.2.2 Analýza vnitřního prostředí podniku Faktory technického rozvoje Společnost Kofola je rozvíjející podnik, který se snaží o expanzi na nové trhy, investuje do nejmodernějších výrobních technologií a v současné době je na českém, polském a slovenském jedním z podniků, který udává trendy. Kofola neustále rozšiřuje své výrobní portfolio, jednak o zcela nové výrobky a také o nové příchutě u stávajících produktů. Své výrobky také často inovuje za pomocí nejmodernějších technologií. Dle výroční zprávy firmy Kofola ČeskoSlovensko a.s. z roku 2012, dosáhly její náklady na vlastní výzkum a vývoj částky 6,274 mil. Kč. V minulosti Kofola při výstavbě nebo při modernizaci svých výrobních závodů významně investovala do nejmodernějších výrobních technologií. V roce 2002 společnost Kofola investovala 250 mil. slovenských korun do výstavby a technologií závodu v Rajecké Lesné na Slovensku. Součástí této investice byla koupě technologií francouzské značky Sidel, a díky tomu dosáhla kapacita výrobní linky 4 mil. lahví měsíčně. [67] V roce 2005 Kofola investovala 15 mil. eur do výstavby nového výrobního závodu v polském Kutnu. Část této investice se týkala právě zpracovatelského, plnícího a balícího zařízení společnosti Tetra Pak. [57] I v tomto závodě se nachází francouzská technologie Sidel a kapacita výrobní linky dosáhne produkce 25 tisíc kusů nápojů za hodinu. [31] V roce 2011 Kofola nakoupila výrobní linku, umístěnou v závodě v Mnichovu Hradišti, využívající technologii tzv. horkého rozlivu (hot fill). Jak už název napovídá, výrobní linka umožňuje plnit PET láhve horkou tekutinou i s kousky ovoce. Předností této technologie je schopnost vyrábět nápoje bez konzervačních látek, barviv, se stejným podílem ovocné složky, se zachováním stejné doby trvanlivosti. [37] Tato technologie vyšla Kofolu na 150 mil. korun, přičemž 44,7 mil. Kč získala Kofola z dotačních programů EU. [35] V roce 2012 Kofola koupila technologii pro ošetřování potravin vysokým tlakem, tzv. paskalizace. [23] Tuto technologii využívá zejména k nechemické konzervaci ovocných a zeleninových šťáv značky UGO. Takto ošetřená šťáva zůstává čerstvá až tři týdny. [72] V témže roce Kofola představila nápoje Natelo, které jsou umístěny ve speciálním automatu, tzv. tepličce. Tepličky jsou unikátní zařízení, český vynález od českého výrobce. Zařízení ohřívá obsažené nápoje cirkulujícím vzduchem. Původně bylo 44

45 vyvinuto několik prototypů a na jeho výrobě se podílel tým techniků a designérů. Tyto zařízení jsou aktuálně rozmístěné po celé ČR na dostupných místech na autobusových a vlakových nádražích, stanicích metra apod. [16] Zajímavá je i spolupráce Kofoly s tradičním českým výrobcem elektrických spotřebičů pro domácnost ETA, se kterým v roce 2014 uvedl na trh zařízení na výrobu domácích limonád značky Bublimo. Společnost ETA pro Bublimo dodává přístroje a Kofola pro tyto přístroje produkuje značkové sirupy. Kofola chce z tohoto potenciálu trhu těžit, neboť jak uvedl Jannis Samaras v rozhovoru pro Lidové noviny, trend, kdy si lidé vyrábí limonády sami doma, je zřejmý. [12] Kofola tak dává najevo, že určuje směr vývoje trhu s nealkoholickými nápoji na trzích střední Evropy. Co se týče klasifikace, v období, zejména před rokem 2000, lze Kofolu považovat za defenzivního imitátora, kdy nápoj Kofola byl spíše alternativou ke konkurenčním značkám Coca Cola a Pepsi. Avšak od té doby společnost Kofola výrazně posílila a její značky se vymezily na trhu. Kofola je v současné spíše ofenzivní inovátor a lze od Kofoly očekávat inovace a produktové novinky i v budoucnu Marketingové a distribuční faktory Kofola je firma, která velice dobře využívá marketing ve svůj prospěch. Každý rok do značky Kofola investuje desítky milionů korun prostřednictvím televizních kampaní a podpory prodeje. Kofola je zvyklá najímat si externí marketingové agentury, které pro ni tyto kampaně realizují, a které již získaly řadu ocenění. Marketingové oddělení tvořilo v roce 2009 v ČR 6 lidí, za celou skupinu Kofola to pak bylo téměř 30 lidí. Za dobu existence skupiny Kofola již bylo realizováno nespočet kampaní, zaměřených zejména na nosné značky Kofoly Kofola, Rajec, Jupí a Jupík. [46] V současné době je součástí marketingu Kofoly zaměření na zdravý životní styl, které oslovuje mnohé spotřebitele. Kofola využívá nové technologie k výrobě svých produktů bez umělých aditiv, s vyššími podíly ovocné složky, nahrazuje nezdravé přísady zdravějšími (např. výtažky ze stévie užívané jako sladidlo a náhrada cukru). V roce 2012 Kofola koupila síť fresh barů značky UGO a v roce 2014 k nim přidala síť barů Mangaloo, které hodlá přidružit ke značce UGO a nabízet v nich své vlastní ovocné a zeleninové šťávy. Tyto akvizice tzv. zdravých nápojů, kampaně za dodržování pitného režimu, 45

46 podpora Kofoly mnoha sportovních akcí vytváří Kofole image propagátora zdravého životního stylu. Distribuce je dalším faktorem, důležitým pro rozvoj společnosti. Kofola si je vědoma, že nesprávné a neefektivní formy distribuce mohou být pro podnik velice nákladné. Proto Kofola spolupracuje s firmou Logio, která se zaměřuje na optimalizaci distribučních strategií a řízení zásob. Logio s Kofolou spolupracovalo právě v oblasti logistické strategie, rozvoje skladování a distribuce. [53] V roce 2004 Kofola uskutečnila první fázi obnovy a rozšíření vozového parku firmy. Tehdy investovala do koupě 31 nákladních automobilů značky Volvo, které měly posílit logistické zázemí výrobních závodů v Krnově a Rajecké Lesné na Slovensku a především zajistit distribuci na nových trzích v Polsku, Maďarsku, Slovinsku a Chorvatsku. [32] Další obnova a rozšíření vozového parku proběhla v roce 2006, kdy Kofola nakoupila téměř 140 vozů značky Toyota, a to různých modelových řad i specifikací. [43] Zatím k poslednímu rozšíření vozového parku došlo v roce Česká automobilka Škoda Auto má Kofole dodat přibližně 400 vozů modelů Fabia, Rapid, Octavia a Superb. V budoucnu má tato flotila zajistit mobilitu obchodních zástupců Kofoly v České republice, Polsku a na Slovensku. [33] Výrobní faktory a řízení výroby Kofola má celkem 7 výrobních závodů, z toho 2 v České republice v Krnově a v Mnichově Hradišti, 1 na Slovensku v Rajecké Lesné a 3 v Polsku a 1 v Rusku. V letech Kofola investovala na výstavbu, rozšíření, či nákup technologií do těchto závodů několik stovek milionů korun. Investice do výrobních technologií francouzské značky Sidel umožňuje dosáhnout produkce až 25 tisíc kusů nápojů za hodinu, což umožňuje uspokojit tržní poptávku v plném rozsahu. Hospodaření Kofoly v posledních letech ovlivňují stále stejné faktory zvyšující se cena pohonných hmot, polotovarů pro výrobu PET lahví, cukru, isoglukózy a ovocných koncentrátů. Kofola se také snaží odebírat suroviny pro výrobu od lokálních dodavatelů a zároveň tak podporovat místní ekonomiku. [49] 46

47 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Kofola se snaží být moderní společností včetně přístupu ke svým zaměstnancům a snaží se jim zajistit co nejvhodnější podmínky pro práci při zachování vysokých nároků, které jsou na ně kladeny. Firemní kultura Kofoly je charakterizována přátelskou a otevřenou atmosférou. Zaměstnancům je dáván prostor k vytváření nových hodnot, hledání neotřelých řešení, nadřízení chtějí slyšet názory zaměstnanců a podpořit je tak v uplatnění jejich talentu. Společnost Kofola klade na své zaměstnance vysoké nároky, a proto jim nabízí celou řadu výhod - nadprůměrné finanční ohodnocení, dbá na jejich kvalifikační růst prostřednictvím dalšího vzdělávání a snaží se jim vyjít vstříc i v dalších ohledech. Kofola byla oceněna jako Mobilní firma roku 2005, které obdržela od společnosti Intel a vydavatelství IDG Czech za rozsah a úroveň využívání bezdrátových technologií svými zaměstnanci. Od roku 2003, kdy Kofola zavedla Wi-Fi síť, postupně vybavila notebooky téměř všechny nevýrobní zaměstnance. [29] Firemní kultura Kofoly je také založena na permanentní mobilitě a flexibilitě zaměstnanců. V roce 2013 Kofola inovovala svou IT infrastrukturu a přešla tak z tradičního řešení komunikace na cloudové řešení od společnosti Google. Toto řešení by mělo zefektivnit komunikaci v rámci firemní kultury, zvýšení pracovního komfortu často cestujících zaměstnanců i snadnější začlenění koupených společností do svých struktur. [36] Ve stejném roce Kofola vybavila své obchodní zástupce téměř 200 tablety Samsung Galaxy, od kterých si Kofola slibuje větší propojení svých obchodních zástupců mezi sebou navzájem a také s firmou. [39] Faktory finanční a rozpočtové Údaje pro analýzu finančních a rozpočtových faktorů byly čerpány z výroční zprávy firmy Kofola a.s. z roku 2012, obsahující účetní závěrku k 31. prosinci 2012 a výkaz zisku a ztráty k témuž datu. 47

48 Ukazatele likvidity Tabulka č. 2: Ukazatele likvidity Běžná likvidita 0,7138 Pohotová likvidita 0,4742 Peněžní likvidita 0,0276 Zdroj: vlastní zpracování Hodnota běžné likvidity je 0,7138. To znamená, že oběžná aktiva nejsou schopna pokrýt krátkodobé závazky. Optimální hodnota tohoto ukazatele je 2, jiný zdroj uvádí 2-3. Pohotová likvidita dosahuje hodnoty 0,4742. Tato hodnota je také pod doporučovanou úrovní, optimální hodnotou je 1. Pohotová likvidita je schopnost podniku splácet své závazky s vyloučením prodeje zásob. Dosažená hodnota pohotové likvidity může znamenat riziko pro věřitele Kofoly, že jim nebudou včas splaceny jejich pohledávky. Peněžní likvidita je na hodnotě 0,0276. Doporučovaná hodnota by měla být mezi 0,2 až 0,4. Dosažený výsledek je tedy také hluboce pod úrovní doporučovaných hodnot. Jannis Samaras, předseda představenstva firmy Kofola, v roce 2010 uvedl, že Kofola zavedla program optimalizace oběžného kapitálu v celé skupině, díky němuž se podařilo výrazně omezit zadlužení skupiny. [74] Ukazatele zadluženosti Tabulka č. 3: Ukazatele zadluženosti Míra zadluženosti 0,7076 Zdroj: vlastní zpracování Míra zadluženosti ve společnosti Kofola, a.s. dosáhla v roce 2012 v relativním vyjádření hodnoty 70,76 %. Míra zadluženosti vyjadřuje poměr vlastních zdrojů k cizím zdrojům. Míra zadlužení větší než 0,5 je bezpečná jen u firem, podnikajících ve stabilních oborech, jinak hodnota vyšší než 0,5 svědčí o předluženosti podniku. Kofola dlouhodobě snižuje zadluženost skupiny. Za rok 2013 oproti předchozímu roku poklesl čistý dluh o 19 %. [71] S ukazatelem zadluženosti souvisí skutečnost, ačkoliv nemá vliv na ukazatele z roku 2012, že Kofola S.A., která je kótovaná na Varšavské burze, úspěšně dokončila svoji první emisi 48

49 dluhopisů na českém kapitálovém trhu v celkové hodnotě 330 mil. Kč. Dluhopisy se splatností 5 let byly vydány s pohyblivým kupónem, který byl pro první rok stanoven na 4,88 %. Smyslem emise dluhopisů je optimalizovat financování skupiny Kofola s cílem rozložit splátky dluhu v čase a rozdělit zdroje financování mezi bankovní a nebankovní sektor. K emisi došlo v říjnu [45] Ukazatele efektivnosti užití zdrojů Tabulka č. 4: Ukazatele efektivnosti užití zdrojů Obrat aktiv 1,1164 Doba obratu zásob 48,6925 Doba obratu pohledávek 90,7549 Doba obratu závazků 114,5477 Zdroj: vlastní zpracování Obrat aktiv vyjadřuje jaká je hodnota prodejů na jednotku celkových fondů. Obrat aktiv v roce 2012 dosáhl hodnoty 1,1164. To znamená, že za rok 2012 se celková aktiva obrátila 1,1164krát. Výsledkem doby obratu zásob je přesný počet dní, kdy je nutno prodávat, aby se zásoby zaplatily. Doba obratu zásob je za rok 2012 průměrně 48,6925 dní. Doba obratu pohledávek za rok 2012 bylo průměrně 90,7549 dní. U doby obratu závazků byla za rok dosažena hodnota průměrných 114,5477 dní. Ukazatele rentability Tabulka č. 5: Ukazatele rentability ROE 0,1308 ROA 0,0382 Zdroj: vlastní zpracování ROE (Return on Equity) neboli rentabilita vlastního kapitálu dosáhla za rok 2012 v relativním vyjádření hodnoty 13,08 %. ROA (Return on Assets) dosáhl v relativním vyjádření hodnoty 3,82 %. Jelikož mateřská firma skupiny Kofola sídlí v Polsku, je třeba finanční výsledky skupiny vždy přepočítat ve směnném kurzu k určitému datu. Obrat skupiny Kofola za rok 2013 dosáhl 6,271 mld. Kč. Za minulý rok, při přepočtu na stejný kurz, tento údaj dosahoval 49

50 hodnoty 6,256 mld. Kč, což představuje meziroční nárůst o 0,2 %. U skupiny Kofola se projevuje dlouhodobá tendence růstu obratu a zvyšování provozního zisku. Naopak díky vysokým vstupům v roce 2013 klesla hrubá marže meziročně o 6,3 % na 1,982 mld. Kč. [71] Porterův model pěti sil Porterův model konkurenčních sil analyzuje pět základních faktorů, které ovlivňují atraktivitu odvětví - zákazníky, dodavatele, konkurenty, substituty a rivalitu v odvětví Zákazníci Společnost Kofola má širokou škálu odběratelů, od velkoobchodů, velkých nadnárodních řetězců, zabývajících se maloobchodem, menších maloobchodních řetězců, po segment HOREKA (hotely, restaurace, kavárny). Samotná značka Kofola je fenomén pouze Česka a Slovenska, jelikož v bývalém Československu tato značka vznikla, zákazníci ji znají a nostalgicky se k ní vrací. Největší úspěch má tedy značka Kofola na českém a slovenském trhu. Okrajově se Kofola vyváží i do Polska, avšak na tamním trhu je třetím nejoblíbenějším kolovým nápojem Hoop Cola, vyráběnou akvizovanou společností Hoop. Bylo by tedy nelogické snažit se Hoop Colu nahradit Kofolou, kromě toho mají polští zákazníci jiné chuťové preference než Češi a Slováci. [46] Kofola svoje nápoje distribuuje i do Maďarska, Chorvatska a Slovinska, ale značka Kofola na těchto trzích nemá tradici a tudíž je její pozice horší. Kofola má pro své zákazníky na svých webových stránkách připraveny nabídkové katalogy GASTRO, IMPULS a RETAIL, obsahující informace o produktovém portfoliu, logistické informace o objemech nápojů, obalech, počtu nápojů v baleních a trvanlivosti. Součástí těchto katalogů je i partnerský program Kofoly, umožňující sbírat body za nákup zboží u Kofoly a následně získat odměnu ve formě produktových nebo POS balíčků. POS balíčky obsahují předměty s tématikou Kofoly za účelem zvýšení prodeje v místě. [30] V současné době, kdy se svět vzpamatovává z ekonomické recese, jsou evropští spotřebitelé velice citliví na výši cen potravin. Velké maloobchodní řetězce, které jsou mimo jiné i významnými odběrateli společnosti Kofola, v této době úspor čím dál více tlačí na své dodavatele a požadují nižší výkupní ceny, delší doby splatnosti faktur apod. Tyto praktiky lze úspěšně používat na menší dodavatele, kteří mají vůči nadnárodním 50

51 firmám velice slabou vyjednávací pozici a musí podmínky řetězců akceptovat. Kofolu již lze považovat za velkého dodavatele zboží těmto řetězcům, ať už z rozsahu sortimentu, či z celorepublikové působnosti. Přestože je spolupráce mezi oběma stranami výhodná, mají velké maloobchodní řetězce vždy silnější vyjednávací pozici. Z tiskových zpráv společnosti Kofola lze vyčíst, že maloobchodní řetězce čím dál více tlačí na výši marže Kofoly. [71] Vyjednávací sílu zákazníků lze tedy označit za střední až silnou Dodavatelé Základem nápoje Kofola je speciální sirup KOFO vyráběný podle originální receptury. Sirup je složený ze 14 látek přírodního charakteru. V počátcích výroby v 60. letech byly využívány především domácí suroviny z organizovaného sběru léčivých rostlin. Podle etikety je sirup KOFO složen z cukru, karamelu, vody a různých ovocných a rostlinných výtažků. Součástí originální Kofoly je, kromě sirupu KOFO, také kofein, voda, konzervanty, kyselina citrónová a oxid uhličitý. Od roku 2002, kdy Kofola koupila ochrannou známku Kofola i její originální recepturu, již není závislá na dodávkách sirupu KOFO od společnosti Ivax, která ji do tohoto vlastnila. Dlouhodobým trendem jsou stoupající ceny surovin pro výrobu nápojů. Kofola se na toto rozhodla reagovat ukončením honby za co nejnižší cenou. Ceny se zvyšují zejména u polotovarů pro výrobu PET lahví, cukru, isoglukózy a ovocných koncentrátů. [48] Významný vliv na růst cen surovin má i posilující euro, za které se suroviny pro výrobu nakupují. V tomto ohledu se jistě projeví intervence České národní banky z konce roku 2013, která skokově oslabila korunu vůči euru. Z výše uvedených skutečností lze usuzovat, že Kofola se snažila jít cestou nejnižší ceny, avšak tlak vyšších vstupních nákladů, mimo jiné i růst cen pohonných hmot a velmi tvrdý konkurenční trh, ji přinutil tuto strategii opustit. Jannis Samaras v roce 2010 uvedl, že Kofole se podařilo centralizovat nákup strategických surovin a její dodavatelé v témže roce byli ochotnější vyjednávat o cenách. [74] Bohužel z nedostatku informací nelze posoudit přesnou strukturu dodavatelsko-odběratelských vztahů. Oba výrobní závody Kofoly v České republice (Krnov a Mnichovo Hradiště) mají výhodnou polohu u hranic státu a mohou tak v případě lepších podmínek nakupovat 51

52 suroviny v Polsku, popř. v Německu. Suroviny pro výrobu nejsou nijak vzácného charakteru, a proto není předpoklad, že by Kofola byla odkázána na monopolního dodavatele, který by si mohl diktovat vyšší ceny. Přesto ceny surovin rostou v celém odvětví a Kofola musí tuto skutečnost akceptovat. Z uvedených argumentů lze posoudit vyjednávací pozici dodavatelů jako slabou až střední Konkurenti Celosvětově nejrozšířenějším kolovým nápojem je Coca Cola, následuje Pepsi Cola a třetím nejoblíbenějším kolovým nápojem na světě je RC Cola. V České republice jsou největšími konkurenty Kofoly, v segmentu kolových nápojů, právě Coca Cola a Pepsi Cola. Tyto společnosti pronikly na český trh až pro roce 1989, a téměř zcela ovládly trh kolových nápojů právě na úkor Kofoly, která byla původně jen náhražkou k těmto nápojům. Český a slovenský trh kolových nápojů je specifický právě oblíbeností nápoje Kofola. Ačkoliv je nápoj Kofola distribuován i na jiné trhy, největší odbyt je právě v Česku a Slovensku. Značka Royal Crown (RC Cola) je součástí nadnárodní nápojářské společnosti Cott Beverages, Inc., se kterou v roce 2002 skupina Kofola uzavřela licenční smlouvu o výrobě RC Coly. [75] Kofola proto není touto značkou ohrožena. The Coca Cola Company, vyrábějící Coca Colu, i společnost PepsiCo Inc., která vyrábí Pepsi Colu, jsou firmy s celosvětovou působností, které vlastní rozsáhlá portfolia nealkoholických nápojů. Mezi nejznámějšími značkami patřící do portfolia The Coca Cola Company se nachází Coca Cola, Fanta, Sprite, Lift, Bonaqua, Cappy, Nestea a další. [59] Do portfolia PepsiCo Inc. patří značky Pepsi, Mirinda, Toma, 7up, Lipton Ice Tea, Korunní, Evervess a další. [60] Tato portfolia jsou v podobné struktuře jako skupiny Kofola. Hrozbu vstupu nových konkurentů na trh lze označit za nízkou, neboť tři největší výrobci nealkoholických nápojů již pokrývají většinu trhu. Pokud by nový konkurent, či nějaký stávající výrobce, vstoupil do segmentu kolových nápojů, musel by investovat velké prostředky do propagace a technologií, aby se alespoň vyrovnal lídrům trhu. Tyto investice by se odhadem pohybovaly v řádu stovek mil. korun a výsledek by byl přesto nejistý. Větší šance na úspěch by nový konkurent měl v některém z méně důležitých segmentů. A zejména, pokud by na trh uvedl výrazně diferencovaný produkt. 52

53 Substituty Na českém trhu nealkoholických nápojů existuje široká škála zastupitelných produktů, neboť všichni hlavní výrobci mají podobnou strukturu produktového portfolia. Díky této skutečnosti na tomto trhu panuje silná konkurence, která vytváří tlak na ceny. Dva hlavní rivalové v segmentu kolových nápojů v Česku, Coca Cola a Kofola, se snaží více od sebe odlišit, přesto to jsou zastupitelné produkty. Coca Cola zpravidla nastavuje vyšší cenu, která u menších balení nemusí být pro spotřebitele tolik významná, u větších balení Coca Coly již je tento cenový rozdíl, ve srovnání s Kofolou, patrný. Výrobcům Coca Coly a Pepsi je často vytýkána kyselina fosforečná, která se v těchto nápojích vyskytuje, a která může mít ve větším množství špatný vliv na lidský organismus. Dalším nedostatkem těchto nápojů je vysoký obsah cukru. Pro některé spotřebitele jsou tyto aspekty vysoce důležitými a mohou hledat alternativu. Kofola naproti tomu obsahuje o třetinu méně cukru než Coca Cola a na rozdíl od ní neobsahuje kyselinu fosforečnou. Nutno podotknout, že v Kofole je obsažen konzervant benzoan sodný, jehož velké množství také není pro tělo dobré. [62] Všichni výše zmínění výrobci vytvořili své hlavní produkty ve verzi light, tedy bez cukru. Avšak u Coca Coly a Pepsi zůstala kyselina fosforečná a přibyla sladidla acesulfam K a aspartam, která mají taktéž, dle spekulací, negativní dopad na lidský organismus. Kofola se snažila vyrobit zdravější produkt a z jejich laboratoří vzešla Kofola bez cukru, slazená výtažky ze stévie, která je 300krát sladší než klasický cukr a přitom s nulovou energetickou hodnotou. I přes snahu vyrobit zdravější produkt v Kofole bez cukru zůstal benzoan sodný a přibyla kritizovaná sladidla acesulfam K a aspartam. Po kritice ze strany spotřebitelů došlo k výměně aspartamu za neotam, což je sladidlo, chemicky blízké aspartamu. Společnost Kofola uvedla, že její laboratoře pracují na receptuře Kofoly, která by byla čistě přírodní, avšak v současné době nejsou schopni takový nápoj vyrobit. [44] Pokud by se toto Kofole povedlo, jistě by tímto krokem dosáhla značné konkurenční výhody Rivalita v odvětví Rivalitu v odvětví nealkoholických nápojů v ČR lze označit za velice vysokou. Rivalitu panující v odvětví lze pozorovat z propagačních kampaní, zejména Coca Coly a Kofoly, které jsou v hlavních prodejních obdobích, tzn. v letních měsících a v době Vánoc, velice frekventované. 53

54 4.2.4 SWOT analýza SWOT analýza je jednoduchý nástroj, který zkoumá hrozby, příležitosti, silné a slabé stránky podniku. Ve SWOT analýze budou užity údaje zjištěné analýzou okolí podniku (PEST analýzou) a rozborem vnitřního prostředí podniku. Dle odborné literatury by síla jednotlivých faktorů měla být ohodnocena dle významnosti. Jednotlivé faktory jsou ohodnoceny stupnicí 1 až 5, přičemž 1 je nejméně významný faktor a 5 nejvýznamnější. Tabulka č. 6: SWOT analýza Silné stránky -5- Fúze se společností Hoop a získání investora -5- Efektivní marketing Kofoly -4- Široké portfolio značek -4- Investice do nových technologií -4- Časté inovace v produktových řadách -4- Geografická a výrobní diverzifikace závodů -3- Střední cenový segment u nápoje Kofola -3- Silná pozice na českém a slovenském trhu -3- Kvalitní zaměstnanci -2- Společenská zodpovědnost Kofoly Příležitosti -5- Expanze na východní trhy -4- Zvyšování tržního podílu v ČR a SR -4- Využití potenciálu ruského trhu -4- Výroba zdravějších nápojů -3- Získání konkurenčních tržních podílů -2- Růst ekonomiky -1- Větší nabídka zaměstnanců Zdroj: Vlastní zpracování Slabé stránky -5- Oblíbenost Kofoly jen na českém a slovenském trhu -4- Vnímání Kofoly zákazníky jako náhražkový produkt -3- Závislost na počasí -2- Chuť nápoje Kofola -1- Složení nápoje Kofola Hrozby -5- Ztráta investic v Rusku -4- Nepředvídatelnost východních trhů -4- Trend omezování spotřeby nealko nápojů -3- Stávající silná konkurence -2- Kampaně za pití vody z vodovodu -2- Růst cen surovin a energií -2- Časté změny legislativy -2- Hrozba tzv. daně z obezity 54

55 Silné stránky -5- Fúze se společností Hoop a získání investora. Fúzí Kofoly s Hoop v roce 2007 se společnost rozšířila na polský trh a díky Hoopem vlastněné společnosti OOO Trading House Megapack Kofola pronikla i na ruský trh. V roce 2008 tato skupina Kofola-Hoop získala nového investora, společnost Enterprise Investors, a mohla tak kapitálově dále růst. -5- Efektivní marketing Kofoly. Kampaně společnosti Kofola se setkávají velkým úspěchem právě u českých a slovenských spotřebitelů, a nejedná se pouze o TV spoty. Jejich kampaně jsou tvořeny profesionálními agenturami. Kofola tímto způsobem do svých značek investuje ročně desítky mil. korun. -4- Široké portfolio značek. Společnost Kofola vyrábí, kromě samotného nápoje Kofola, širokou škálu značek, od segmentu minerálních vod, sycených nápojů, džusů a šťáv, dětských nápojů, energetických nápojů, po sirupy. Produkty jsou cenově i kvalitativně rozčleněny na standardní a prémiové. Díky tomuto diverzifikovanému portfoliu výrobků je společnost Kofola chráněna vůči úpadku některé ze svých značek, z jakýchkoliv důvodů. -4- Investice do nových technologií. Investováním do nových technologií Kofola nejen zefektivňuje samotnou výrobu, ale je schopná vyrábět některé své nápoje bez nutnosti přidávání chemických aditiv. Více ovocné složky v nápojích, více přírodních látek a moderní způsoby uchovávání (paskalizace, hot fill) jistě mnozí spotřebitelé uvítají. Zejména v dnešní době, kdy je kladen čím dál větší důraz na zdravý životní styl. -4- Časté inovace v produktových řadách. Inovace se týkají změn receptur nápojů směřující ke zdravější verzi, praktičnosti obalů, zavádění nových příchutí produktů nebo zcela nových produktů na trh. V posledních letech Kofola akvizuje zejména domácí značky se zdejší historií, uvádí zcela nové produkty, v souladu se svou filosofií zdravého životního stylu (např. nápoje Natelo). Nově také distribuuje prémiové zahraniční značky balených vod (Evian a Badoit). -4- Geografická a výrobní diverzifikace závodů. Výhodou je, že výrobní závody nejsou koncentrovány na jednom místě a jsou tak blíže ke svým konečným spotřebitelům. Odpadá tak problém dlouhé distribuce. Některé z nosných značek jsou také vyráběny ve více závodech. Primární význam je zajištění tržní poptávky, ale tento faktor může nabýt významu např. při ohrožení výroby v některém ze závodů, ať už z jakéhokoliv důvodu. 55

56 -3- Střední cenový segment u nápoje Kofola. Velkou výhodou je, že nápoj Kofola je zasazen ve střední cenové skupině, v segmentu kolových nápojů. Coca Cola má téměř vždy cenu nasazenou výše. Kofola má své věrné zákazníky, část z nich je věrná právě kvůli ceně, ale jistě existuje skupina nevyhraněných zákazníků, kteří nemají v oblasti kolových nápojů preference, a nižší cena může nahrávat tomu, že se rozhodnou právě pro Kofolu. -3- Silná pozice na českém a slovenském trhu. Jak již bylo zmiňováno dříve, nápoj Kofola je fenoménem českého a slovenského trhu. Konkurenční globálně působící značky typu Coca Cola a Pepsi tak musí soutěžit s tímto, dá se říci, regionálním výrobcem. Kofola má u českých a slovenských spotřebitelů silnou tradici a má mezi nimi mnoho loajálních zákazníků. Přestože je zatím jasným lídrem trhu nealkoholických nápojů Coca Cola se svým portfoliem, tržní podíl Kofoly má rostoucí tendenci. -3- Kvalitní zaměstnanci. Skupina Kofola zaměstnává celkově více než 2000 lidí, z toho přibližně 700 v České republice. Kofola se snaží vést moderní přístup ke svým zaměstnancům, a přiblížit se tak standartu globálně působících nadnárodních společností, které mají v tomto ohledu více zkušeností. Na tyto zaměstnance klade vysoké nároky a zároveň jim poskytuje nadstandardní podmínky k práci. Kvalitní zaměstnanci jsou základem firemního úspěchu a Kofola si je tohoto faktu vědoma. -2- Společenská zodpovědnost Kofoly. Jedna z méně významných silných stránek skupiny Kofola je její společenská zodpovědnost. Jedná se spíše o prestiž podniku, smýšlejícího moderně a zároveň je to také forma určité propagace. Kofola v rámci společenské zodpovědnosti vede kampaně za recyklaci obalových materiálů, zejména PET lahví, které notně využívá, kampaně za správný pitný režim, finančně podporuje různé sportovní a kulturní akce a věnuje finance na dobročinné účely Slabé stránky -5- Oblíbenost Kofoly jen na českém a slovenském trhu. Slabou stránkou je velká obliba nápoje Kofola jen na území, kde původně vznikl. Značka Kofola je pro zákazníky na jiných trzích víceméně neznámá. -4- Vnímání Kofoly zákazníky jako náhražkový produkt. Další aspekt, který by se dal považovat za slabou stránku, je vnímání Kofoly jako český, náhražkový produkt. Jistě existuje skupina nacionálně smýšlejících zákazníků, kteří podporují české produkty, ale 56

57 stejně tak existuje větší segment zákazníků, kteří vidí větší prestiž v zahraničních produktech. -3- Závislost na počasí. Velkým problémem, zřejmě celého odvětví sycených nápojů, je v letních měsících závislost na dobrém počasí. Od počasí se zpravidla odvíjí hospodářský výsledek podniku. Kofola ve svých tiskových zprávách z jednotlivých let uvádí, že roky s povodněmi, dlouhou zimou, či s nepříznivým počasím, se vždy určitým způsobem projevily do výše zisku. -2- Chuť nápoje Kofola. Chuť nápoje Kofola jistě nevyhovuje každému. Někteří zákazníci právě kvůli chuti záměrně nakupují konkurenční produkty. -1- Složení nápoje Kofola. Tento faktor má malý vliv na spotřebitele. Jedná se zejména o problémy s konzervanty a sladidly, které mají nepříznivý vliv na lidský organismus. Avšak konkurenční nápoje tyto látky obsahují také a na rozhodování zákazníků to zřejmě nemá téměř žádný vliv Příležitosti -5- Expanze na východní trhy. Přestože samotný nápoj Kofola nejspíše v jiném regionu než v ČR a SR nedosáhne v blízké době nějakého většího tržního podílu, souhrnné portfolio skupiny Kofola může mít u spotřebitelů na východních trzích úspěch. Kofola už se svými produkty alespoň částečně pronikla na maďarský, chorvatský a slovinský trh. Na těchto trzích by se Kofola měla snažit stabilizovat svou pozici a získat vyšší tržní podíly. Dále je zde možnost expanze do balkánských či pobaltských států. Před vstupem na daný trh by Kofola měla analyzovat situaci a pečlivě zvážit investice. -4- Zvyšování tržního podílu v ČR a SR. Trh kolových nápojů v české a slovenské republice je již zřejmě nasycen, proto zde není prostor pro nějaký výrazný růst. Pro hlavní výrobce na těchto trzích, je prioritou udržení či posilování svého tržního podílu. Kofola svůj tržní podíl neustále zvyšuje, přestože objem prodaných nealkoholických nápojů již několik let klesá. Je to tedy na úkor Coca Coly, či jiných výrobců. Kofola tak musí tento trend podporovat, či se dokonce snažit o jeho zrychlení. -4- Využití potenciálu ruského trhu. Ruský trh má obrovský potenciál. Dokazují to i hospodářské výsledky společnosti OOO Megapack, která distribuuje a vyrábí zboží na ruský, především moskevský trh. V hospodářském výsledku firmy Megapack sehrál 57

58 nemalou roli prodej nízkoalkoholických nápojů. Ruský trh je však vysoce problematický, ať už z důvodu vysoké míry korupce, různých překážkách a nestandardnostech při proclívání zboží, nízké vymahatelnosti práva a v neposlední řadě současného politického napětí ohledně anexe Krymu. -4- Výroba zdravějších nápojů. Dnešní spotřebitelé mají možnost vybírat si mezi srovnatelnými výrobky různých výrobců. Kofola by se měla pokusit odlišit se od konkurence tím, že bude vyrábět nápoje s co nejmenším podílem chemických přídavků. Toto se děje již nyní a Kofola by měla s touto činností pokračovat. Navíc vzrůstá poptávka po přírodních ovocných a zeleninových šťávách, která souvisí se zájmem spotřebitelů o zdravý životní styl. Pokud budou tyto nápoje přírodnějšího charakteru vhodně propagované, mohou pomoci získat určité segmenty zákazníků, pro které mají tyto skutečnosti větší význam. -3- Získání konkurenčních tržních podílů. Ekonomická recese naučila firmy lépe hospodařit a hledat úspory ve všech oblastech činnosti podniku. Krize mohla eliminovat nebo oslabit některé méně významné konkurenty a Kofola by mohla zaujmout alespoň část jejich tržního podílu. -2- Růst ekonomiky. V současné době dochází k oživení ekonomiky a pozvolnému hospodářskému růstu. Pro tento argument mluví meziroční růst HDP v roce 2013 o 1,3 %. -1- Větší nabídka zaměstnanců. Vysoká nezaměstnanost Kofole umožňuje větší možnost výběru potenciálních zaměstnanců. Zároveň při zvýšené poptávce po zaměstnání může firma zvýšit své požadavky, ohledně pracovních povinností, nebo snížit mzdu či zaměstnanecké benefity. Vysoká nezaměstnanost vytváří i tlak na současné zaměstnance a Kofola jej může využít výše uvedeným způsobem Hrozby -5- Ztráta investic v Rusku. Tento bod je velice aktuální. Souvisí s ekonomickými sankcemi vůči Rusku za anektování Krymu. Horní komora parlamentu Ruské Federace na toto jednání reagovala přípravou zákona, který by umožnil zkonfiskovat jmění, bankovní účty a aktiva firem i fyzických osob z USA a EU. Toto opatření by se dotklo i skupiny Kofola, která by tak přišla o společnost OOO Megapack. 58

59 -4- Nepředvídatelnost východních trhů. Trhy zemí bývalého Východního bloku jsou nyní lákavými pro nadnárodní společnosti všeho druhu, protože na jejich trzích většinou existuje prostor pro expanzi. Tyto trhy jsou ale problematické, podobně jako je tomu v Rusku. Panuje na nich většinou korupce, často prorostlá do politické sféry, a zejména nízká vymahatelnost práva z důvodu špatné legislativy. -4- Trend omezování spotřeby nealko nápojů. Tento trend se netýká pouze Kofoly, ale celého nápojářského odvětví. Z údajů Českého statistického úřadu lze vypozorovat od roku 2008 klesající tendenci průměrné spotřeby nealkoholických nápojů na jednoho obyvatele ČR. Tento trend jistě souvisí s ekonomickou recesí, která započala ve stejném roce. Naopak vodárenské společnosti uvádí, že podíl lidí, kteří ve větší míře pijí kohoutkovou vodu, v posledních letech mírně roste. -3- Stávající silná konkurence. Hrozba konkurence je na trhu pořád. Na českém trhu nealkoholických nápojů je nejsilnější konkurence ztělesňována firmami The Coca Cola Company a PepsiCo Inc. -2- Kampaně za pití vody z vodovodu. Kampaně, typu Veolie, na podporu pití vody z vodovodu například i v restauracích, Kofola vnímá jako malou hrozbu, neboť v segmentu balených vod má jen malý podíl trhu. Kofola navíc argumentuje nižší kvalitou klasické kohoutkové vody. [12] Problém by byl, kdyby se tento trend dále rozšiřoval a lidé nahrazovali kohoutkovou vodou i nápoje z jiných segmentů než jsou balené vody. -2- Růst cen surovin a energií. S těmito faktory musí výrobce počítat. V případě, kdy již není možné si více snižovat vlastní marži vlivem růstu těchto nákladových položek, je nutné promítnout toto zdražení do konečné ceny pro spotřebitele. -2- Časté změny legislativy. Časté změny legislativy jsou nepříjemný problém pro podnikatele, kteří často do poslední chvíle neví, jaké legislativní úpravy budou platné. Legislativní změny daňových tarifů často závisí na tom, která politická strana právě získala vliv po volbách. V tomto chybí České republice dlouhodobá koncepce, která by byla nezávislá na obměnách politiků. Podnikatelé v takovémto nestálém prostředí pak velice obtížně činí rozhodnutí dlouhodobějšího charakteru. -2- Hrozba tzv. daně z obezity. Občas se objeví návrh na zavedení tzv. daně z obezity, po vzoru jiných zemí. Tato daň by se vztahovala na nezdravá jídla a nápoje, tzn. na potraviny s vysokým podílem zejména tuku a cukru, jejichž nadměrná spotřeba vede 59

60 k obezitě. Tato daň by byla zahrnuta ve vyšší ceně pro spotřebitele a nepochybně by se částečně projevila na nižší spotřebě. 4.3 Obchodní strategie skupiny Kofola Základní komponenty obchodní strategie Obchodní strategie se sestává ze tří základních komponent, tj. výrobků, trhů a funkcí. V první řadě budou definovány tyto základní komponenty, na jejichž základě je obchodní strategie postavena. Výrobky Skupina Kofola působí v nápojářském průmyslu s širokým portfoliem výrobků, sestávajícím se z minerálních vod, sirupů, sycených, dětských, energetických nápojů a přírodních džusů a šťáv. Produktové portfolio je diverzifikováno také kvalitativně na výrobky standardní a prémiové. S takovou šíří výrobků není možné identifikovat typického zákazníka pro celé portfolio, nýbrž je nutné analyzovat každý nápojový segment, či dokonce nápoj, zvlášť. Pro nápoj Kofola je typický zákazník identifikován jako spotřebitel ve věku mezi 20. a 30. rokem s průměrným sociálním statusem, který má radost ze života, je spontánní a optimistický a rád tráví svůj čas s přáteli aktivní formou. [46] Trhy Skupina Kofola působí především v regionu střední a jihovýchodní Evropy a na ruském trhu v oblasti Moskvy. Většina z celkových sedmi výrobních závodů je geograficky koncentrována spíše v oblasti střední Evropy. Dva z nich jsou v České republice, jeden na Slovensku, tři v Polsku a jeden výrobní závod se nachází v Rusku. Český a slovenský trh je, v ohledu produktového portfolia Kofoly směřující na tyto trhy, víceméně identický, jiná situace panuje na polském trhu. Na polském trhu zůstávají původní značky společnosti HOOP doplněné o nové produkty skupiny Kofola. Původní výrobky HOOP mají již tradici a získané tržní podíly, proto by bylo jim nelogické konkurovat výrobky obdobného typu. Dlouhodobě nejsilnějšími prodejními regiony nápoje Kofola je Morava a západní Slovensko. V současné době Kofola pozoruje trend vyšší prodejnosti i v Praze a jižních Čechách. [28] 60

61 Skupina Kofola také částečně působí na maďarském, chorvatském a slovinském trhu, kam dodává některé své výrobky. Avšak úspěch značky Kofola je omezen pouze na český a slovenský trh, pro jiné trhy je tato značka neznámá. Kofola se vyváží i do USA a Kanady, ale toto je záležitost opravdu marginálního charakteru. [46] Funkce Skupina Kofola svoji činnost omezuje na výrobu, distribuci a prodej nápojů, v rámci katalogů GASTRO, IMPULS a RETAIL. Z dostupných informací Kofola neprojevila zájem o širší vertikální integraci do odvětví Současná obchodní strategie skupiny Kofola V rámci Porterových tzv. generických strategií se skupina Kofola vydávala až do nedávné doby cestou převážně nákladové strategie, kdy je nízká cena výrobku největší konkurenční zbraní. Tato nákladová strategie vyžadovala neustálé vyjednávání s dodavateli o ceně surovin, neustálé zefektivňování výrobního procesu, optimalizaci distribuce a další hledání možností úspor. Kofola přiznává, že má stále rezervy v efektivitě a zároveň dodává, že snaží tyto rezervy eliminovat. [27] Od roku 2013 se však Kofola od této strategie částečně odklonila, právě kvůli vyšším vstupním nákladům, jako jsou neustálý růst cen pohonných hmot, výrobních surovin a obalových materiálů. [48] Neustálý byl také tlak ze strany maloobchodních řetězců na výši marže Kofoly. [71] Právě v roce 2013 prohlásil Jannis Samaras, že Kofola již nepůjde cestou cenových válek ale naopak cestou kvalitnějších a zdravějších nápojů. [49] S tímto souvisí několik let nazpět podnikané kroky Kofoly, směřující ke zdravějším nápojům. Ať již investicemi do technologií, umožňujících vyrábět zdravější a kvalitnější nápoje, ale také akvizicemi v segmentu tzv. zdravých nápojů. Na konci roku 2012 získala Kofola majoritní podíl v síti fresh barů UGO a na začátku roku 2014 Kofola koupila síť Mangaloo. Kofola tak využívá toho, že segment džusů má konstantně klesající charakter a naproti tomu v České republice silně vzrůstá trh s čerstvými šťávami. [38] Kofola odhaduje, že v roce 2014 se budou čerstvé šťávy podílet na celkovém obratu firmy ve výši 5 %, a zároveň věří v další růst tohoto segmentu. [12] V současné době Kofola, díky těmto akvizicím, provozuje 37 fresh barů, které hodlá sjednotit pod značkou UGO. Zároveň Kofola plánuje otevírat další fresh bary pod touto 61

62 značkou a to jak vlastní, tak i ve formě frančíz. [41] Kofola se také stala prostřednictvím těchto akvizicí největším provozovatelem fresh barů ve střední Evropě. [71] Překvapujícími jsou údaje Českého statistického úřadu, dle kterých se tuzemská spotřeba ovoce nijak zásadně nemění, naproti tomu spotřeba zeleniny od roku 2005 u všech sledovaných druhů zeleniny stoupla. Tento trend potvrzují i zástupci Kofoly, kteří uvádějí, že čerstvé zeleninové nápoje přitahují do jejich fresh barů UGO úplně novou skupinu zákazníků. [38] Strategie Kofoly na již působících trzích se koncentruje na zvyšování tržních podílů v jednotlivých segmentech a zejména výroba kvalitních produktů. Generální ředitel Kofoly avizoval, že Kofola nechce být lídrem trhu za každou cenu. Důležitějším aspektem je pro firmu kvalita prodávaných produktů a jejich renomé. Dle Jannise Samarase zákazníci tyto kroky dokáží ocenit. Zároveň si chce Kofola udržet takovou pozici, aby mohla ve svém odvětví udávat trendy. [28] Kofola se tak vydala cestou částečné diferenciace produktů, které mají tzv. vyšší přidanou hodnotu, ve formě kvality a zdravějšího složení. V rámci základních alternativ strategického rozvoje Kofola využívá kombinovanou strategii stability a expanze. Strategie stability je Kofolou využívána na již nasycených trzích, kde již není výrazná možnost expanze. Do těchto trhů řadíme český, slovenský a polský trh nealkoholických nápojů. V rámci této strategie Kofola stabilizuje své postavení na těchto trzích diverzifikací produktového portfolia, jeho rozšiřováním a také zefektivněním činností podniku, jako jsou výroba, distribuce a samotný prodej. Produktové portfolio, jak již bylo zmíněno mnohokrát předtím, je diverzifikováno na produkty standardní a prémiové, je neustále inovováno, jsou do něj zařazovány zcela nové produkty a nově získané značky. Inovace produktů jsou uskutečňovány nejen doplňováním o nové příchutě a vylepšování receptur, například o zdravější přísady, ale i z hlediska praktičnosti obalových materiálů. V rámci výroby, distribuce a prodeje dochází k nákupu nových technologií, prostředků a optimalizaci těchto procesů z hlediska efektivnosti. Strategii expanze Kofola využívá k proniknutí na nové trhy a zvýšení svého vlivu na těchto trzích. K těmto trhům lze řadit maďarský, chorvatský, slovinský a ruský trh. Ačkoliv jsou tyto trhy mnohdy problematičtější, vyznačují se velkým potenciálem, který je třeba využít a získat si na těchto trzích dobré jméno, neboť i konkurence si je nepochybně tohoto potenciálu vědoma. 62

63 Pronikání na tyto trhy je provázeno zájmem Kofoly o tamní značky, zejména o ty s tradicí. Právě na tradici a lokálnosti značky chce Kofola stavět. Kofola průběžně vyhodnocuje akviziční příležitosti, které se objevují v této oblasti, neboť jak prohlásil její generální ředitel, Kofola považuje trh jihovýchodní Evropy za velmi zajímavý. [27] Příkladem tohoto jednání je aktuální zájem Kofoly o slovinskou minerální vodu Radenska. Vstupem na slovinský nápojový trh chce Kofola posílit svoje produktové portfolio o tuto minerálku a získat možnost expanze na Balkán. Obchodní ředitel Kofoly ČeskoSlovensko, Marián Šefčovič uvádí, že Kofola by touto akvizicí nejenom rozšířila své portfolio nápojů o minerálku, která v dosavadním portfoliu není zastoupena, ale zároveň by získala kvalitní značku, silnou především v bývalých jihoslovanských regionech, kterou by Kofola měla možnost dále rozvíjet. [40] Skupina Kofola bere možnosti expanze na nové trhy velice vážně, neboť právě na těchto trzích jsou největší možnosti k růstu Návrh nové obchodní strategie Návrh obchodní strategie musí korespondovat s misí a cíli společnosti Kofola, které jsou: Do roku 2017 chceme být československou jedničkou v gastru a impulsu, udržet postavení v retailu a nabídneme naše nápoje ve zdravější podobě. Stejně jako dosud budeme naše produkty vyrábět s co největší péčí a láskou. [51] Současnou strategii Kofoly shledávám, na základě provedených analýz, za víceméně správnou. Návrh obchodní strategie v této práci bude spíše záležitost doplňujícího charakteru. Pro návrh obchodní strategie pro skupinu Kofola budu vycházet z provedené SWOT analýzy, ze které lze odvodit základní 4 strategie, viz teoretická část. Návrh obchodní strategie bude založen na strategii SO (Strong, Opportunities) tedy na využití silných stránek ve prospěch příležitostí. Nyní budou následovat jednotlivá strategická opatření: A. Další zvyšování tržních podílů v jednotlivých segmentech na českém a slovenském trhu. Tento záměr zcela koresponduje s cíli společnosti Kofola, která se chce do roku 2017 stát československou jedničkou v gastru a impulsu a udržet si postavení v retailu. Toto zvyšování tržních podílů se netýká jen nápoje Kofola, kde je nárůst podílu na trhu velmi pozvolný, ale i dalších segmentů, ve kterých Kofola 63

64 působí. Velký potenciál má trh s čerstvými šťávami. Kofola by se měla soustředit na širší distribuci a dostupnost těchto nápojů. Tyto nápoje je třeba udržovat v chladu, proto jsou pro ně ideální nápojové automaty. Problémem by mohla být omezená trvanlivost produktů jen na 3-4 týdny. Tyto nápojové automaty mohou být umístěné na frekventovaných místech, jako jsou nákupní centra, benzínové stanice, některé zastávky městských hromadných doprav a podobně. Zajímavá by v tomto ohledu mohla být i spolupráce s obchody se zdravou výživou, či nových maloobchodních řetězců značek Náš grunt a Sklizeno, které se specializují na nabídku čerstvých potravin od lokálních producentů. Po vytvoření širší sítě, kde by byly tyto produkty dostupné, by Kofola mohla využít svých zkušeností s marketingovými kampaněmi a zahájit masovější propagaci těchto produktů. Mohla by tak být navázána oboustranně výhodná spolupráce, kdy by Kofola zajišťovala distribuci a reklamu produktů do těchto řetězců, které by zároveň následně profitovaly z vyšší návštěvnosti. B. Další expanze na východní trhy. Kofola již užívá tuto strategii, kdy se snaží více expandovat na trhy jihovýchodní Evropy a Ruska, kde vidí potenciál pro růst firmy. Kofola by se měla snažit tuto expanzi urychlit, ve snaze získat před konkurencí náskok. Dalším krokem Kofoly na těchto trzích by mělo být soustředění na rozšiřování výrobkového portfolia a zejména na akvizice místních značek. Důležitá je také snaha Kofoly působit na vnímání zákazníků a snažit se ovlivnit, jakým způsobem vnímají Kofolu. Pro Kofolu z toho vyplývá snaha o navázání užších vztahů s místními dodavateli, odběrateli, případně i jinými regionálními výrobci (např. spolupráce v ČR s firmou ETA na značce Bublimo). Kofola musí na těchto trzích provést velice detailní PEST analýzu zaměřenou na obyvatele, a nabízet jim přizpůsobené a vhodně propagované portfolio výrobků. S tímto souvisí i úspěch skupiny Kofola na ruském trhu s nízkoalkoholickými nápoji. C. Adaptace produktů určených pro jiné trhy. Tento bod navazuje na předcházející myšlenku. Právě adaptace produktů může být na těchto trzích klíčovou záležitostí. Různé národy, různé chutě - tak to lze pojmenovat. Například Poláci mají v oblibě sladší sycené nápoje, než jakým je například Kofola na českém a slovenském trhu. Kofola by měla na každém trhu provést výzkum spotřebitelů, který by tyto chuťové preference odhalil. Někdy se přizpůsobují receptury nápojů kvůli lepší dostupnosti 64

65 místních zdrojů pro výrobu. Právě adaptaci svých produktů využívají i konkurenční nápojářské společnosti, například The Coca Cola Company. Mnozí Američané považují Coca Colu vyrobenou v Mexiku za chuťově lepší a neváhají za ni zaplatit více. Rozdíl je právě v užívání místních zdrojů v jedné oblasti se používá ke slazení sirup z kukuřice, v jiné sirup z cukrové třtiny. [24] Tímto příkladem má být demonstrováno, že využívání místních zdrojů je v praxi hojně aplikováno, i když to může mít vliv na celkový produkt. D. Výstavba nového výrobního závodu. V rámci navrhované expanze na východní trhy by bylo dobré, v závislosti na dosaženém průniku v segmentu nealkoholických nápojů, postavit výrobní závod určený pro tyto trhy. Dle dostupných údajů nelze odhadnout, jaká část produkce směřuje na maďarský, chorvatský, slovinský a další trhy v oblasti jihovýchodní Evropy, ale postavením výrobního závodu ve zmiňovaném regionu by se eliminovala nákladná distribuce na místní trhy. I u tohoto kroku je třeba provézt pečlivou analýzu, zda existuje dostatečná poptávka na uvažovaných trzích, vzít v úvahu legislativní podmínky v daném státě, analyzovat náklady na výstavbu a výrobu, popř. návratnost investic. E. Výroba zdravějších nápojů. Další příležitostí pro Kofolu je výroba zdravějších klasických nápojů. Kofola se snaží své produkty neustále vylepšovat, ale stále tu je pro inovace prostor. Spotřebitelé by jistě ocenili klasické nápoje, jakým je i nápoj Kofola, bez konzervantů, popř. chemických sladidel, které mají, dle mnohých studií, škodlivý vliv na lidský organismus. Výroba zdravějších nápojů je úkol spíše pro laboratoře Kofoly. Inovace tímto směrem by měly být co nejvíce podporovány. Návrhy uvedené výše musí být posouzeny z hlediska vhodnosti, přijatelnosti a uskutečnitelnosti, viz teoretická část práce. Myslím, že navrhovaná opatření se shodují s misí společnosti a že jsou přijatelná pro akcionáře, zákazníky i zaměstnance celé skupiny Kofola. Uskutečnitelností těchto návrhů se bude částečně zabývat následující odhad nákladů Rámcový odhad nákladů na realizaci nové strategie V rámci této podkapitoly budou rozebrána jednotlivá strategická opatření z hlediska efektivnosti. Bohužel s ohledem na nedostatek relevantních informací o současné strategii 65

66 skupiny Kofola není možné provést podrobnější komparaci současné a navrhované strategie ani přesnější nákladové vyjádření. Každé z opatření totiž vyžaduje určité náklady navíc k realizaci a úkolem této podkapitoly je odhadnout, zda následný prospěch z navrhovaných opatření převýší náklady. Nutné je podotknout, že skupina Kofola k některým z těchto opatření nepochybně směřuje nebo již dokonce podnikla kroky nutné k jejich uskutečnění. Zvýšení tržních podílů v jednotlivých segmentech. Zvýšení podílu ovocných a zeleninových šťáv na celkovém obratu firmy Kofola by mělo být provázeno širší distribucí, kterou by zajišťovala samotná Kofola. Kofola by také musela investovat do koupě nápojových automatů, či využít stávající sítě automatů. Samotná distribuce by pro Kofolu znamenala vyšší náklady, možná nábor nových zaměstnanců a otázka je, zda má Kofola k distribuci dostatek dopravních prostředků, a zda by i v tomto ohledu nemusela investovat. Naopak spolupráce s řetězci typu Náš grunt a Sklizeno by pro Kofolu mohla být výhodná v tom, že v rámci propagačních kampaní by byly propagovány i tyto řetězce, které by za propagaci Kofole platily. Náklady na tento rozvoj bych označil za nevýznamné, navíc v souladu s firemní filosofií, kdy Kofola každoročně investuje do svých značek desítky mil. korun. Pro Kofolu by bylo velkým kladem navázání spolupráce s dalším regionálním producentem a z toho plynoucí renomé. Expanze na jiné trhy. Expanze na jiné trhy je přímo spojená s investicemi, jako jsou počáteční analýzy trhu apod. Na těchto trzích je třeba vytvořit obchodní zastoupení, či navázat spolupráci s místním distributorem a zajistit dodávky výrobků až na místo. Na některých trzích již panuje velice silná konkurence, která má nad Kofolou místy i 15letý náskok. Souvisí to s tím, že nadnárodní nápojářské firmy působí na těchto trzích mnohdy již od rozpadu Východního bloku, kdy se tyto trhy otevřely. Největším nákladem na tyto trhy je nejspíše distribuce a marketing. I přesto, že vstup na tyto trhy může být velkou počáteční investicí, pokud firma zvolí správnou strategii, v dlouhodobém horizontu se tato investice vyplatí. Přizpůsobení produktů. Adaptace produktů je většinou přímo závislá na regionálně dostupných zdrojích. Úprava receptur nápojů musí také vzít ohled na chuťové preference tamních zákazníků. Co se týče nákladů, bývá toto opatření výraznou úsporou, neboť dovážet lokálně nedostupné suroviny do větších vzdáleností je logisticky náročné a ekonomicky neefektivní. 66

67 Výstavba výrobního závodu. Výstavba nového závodu v oblasti jihovýchodní Evropy vyžaduje velké finanční investice. Hodnota obdobných závodů, postavených např. v Polsku, včetně technologií, se pohybuje na částce okolo 15 mil. eur. Část těchto nákladů by mohla být proplacena i z fondů EU za splnění určitých podmínek. V roce 2011 Kofola nakoupila nové technologie v hodnotě 150 mil. korun, přičemž 44,7 mil. Kč získala Kofola z dotačních programů EU. Pokud jsou tedy tyto zdroje k dispozici, je třeba je využít. Česká republika je však v oblasti čerpání dotací z EU výrazně pod průměrem celé unie. [17] Geografické umístění výrobního závodu v oblasti Balkánu by bylo výhodné tím, že produkty by byly blíže konečným spotřebitelům a byla by tím zároveň eliminována dlouhá a ekonomicky nákladná distribuce. Výroba zdravějších produktů. Výroba zdravějších nápojů přímo souvisí s investicemi do výzkumu a vývoje. Dle výroční zprávy Kofoly ČeskoSlovensko a.s. vydala společnost, patřící do skupiny Kofola, na výzkum a vývoj částku ve výši 6,274 mil. Kč. Náklady na výzkum a vývoj by měly být téměř nutností, neboť jsou krokem k dalšímu zdokonalování receptur nápojů a výrobních procesů. 67

68 5 Závěr Cílem této práce byla analýza vnitřního a vnějšího prostředí skupiny Kofola, vypracování podnikové strategie, provedení komparace s její současnou strategií a následně vyhodnocení závěrů z hlediska efektivity. S ohledem na stanovený cíl práce lze konstatovat, že byl částečně naplněn až na nemožnost provedení podrobnější komparace současné strategie Kofoly a navrhovaných opatření. Teoretická část práce je rozčleněna na tři základní prvky, kterým se, jak už je z názvu patrné, práce věnuje. Těmito prvky jsou nadnárodní společnosti, strategická analýza a obchodní strategie. V teoretické části jsou uvedeny poznatky zaměřené na praktické využití, a to zejména v oblasti strategické analýzy a obchodní strategie. Strategická analýza se sestává z analýzy vnějšího (PEST analýza) a vnitřního prostředí podniku a Porterova modelu pěti sil. Z údajů těchto dílčích analýz je sestavena SWOT analýza, která identifikuje silné a slabé stránky podniku, příležitosti a hrozby. Obchodní strategie se zabývá jednotlivými typy užívaných strategií, zejména Porterovými tzv. generickými strategiemi, a dále alternativami strategického rozvoje. Vlastní návrh strategie je založen na údajích ze SWOT analýzy, ze které je i odvozena příslušná strategie. Praktická část práce koresponduje se strukturou teoretické části a podrobně analyzuje skupinu Kofola. Cílem této analýzy bylo získat podklady pro vlastní návrh obchodní strategie určenou skupině Kofola. Co se týče obchodní strategie dle klasického Porterova pojetí, skupina Kofola v současné době změnila směr z čistě nákladové strategie na částečně diferencovanou. Až do nedávné doby Kofola využívala nákladovou obchodní strategii, avšak vyšší nákladové vstupy, jako jsou růsty cen pohonných hmot, surovin pro výrobu, a tlak maloobchodních řetězců na výši marže, donutil Kofolu tuto strategii opustit. Kofola částečně diferencovala část svého portfolia, a tzv. přidanou hodnotou navíc je u jejich nápojů kvalita a zdravější složení. Díky novým technologiím nyní dokáže vyrábět zdravější nápoje a zároveň se Kofola v roce 2014, po zohlednění nových akvizic, stala lídrem na českém trhu v segmentu tzv. zdravých nápojů. Tento segment trhu, představován čerstvými ovocnými a zeleninovými šťávami, je intenzivně rostoucí a s velkým potenciálem. V rámci základních alternativ strategického rozvoje Kofola využívá kombinovanou strategii stability a expanze. Strategii stability skupina Kofola využívá na již nasycených 68

69 trzích, kterými jsou Česko, Slovensko a Polsko. Strategie expanze je Kofolou využívána na trzích jihovýchodní Evropy a Ruska. Konkrétně se jedná o maďarský, chorvatský, slovinský a ruský trh. Návrh obchodní strategie pro skupinu Kofola byl sestaven na základě SWOT analýzy, a z ní vycházející strategie na využití silných stránek ve prospěch příležitostí. V práci jsou stanovena strategická opatření, mezi která patří návrh na další zvyšování tržního podílu portfolia Kofoly na českém a slovenském trhu, doporučení další expanze na východní trhy, myšlenka na adaptaci produktů pro příslušné trhy s využitím lokálních zdrojů, návrh na výstavbu výrobního závodu určeného pro trhy jihovýchodní Evropy a doporučení pro Kofolu ohledně výzkumu a vývoje, se zaměřením na výrobu nápojů zcela bez chemických aditiv. Všechny tyto kroky mají za cíl další rozvoj a růst celé skupiny Kofola. 69

70 6 Seznam použitých zdrojů Knižní zdroje a periodika: [1] BARTES, František. Strategie konkurenčních střetů. Vyd. 1. Brno: VUT v Brně, 1999, 137 s. ISBN [2] DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, 256 s. ISBN [3] DVOŘÁČEK, Jiří. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V Praze: C. H. Beck, 2012, xvii, 173 s. ISBN [4] DVOŘÁČEK, Jiří. Společné a nadnárodní podniky. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, ISBN [5] KALOUDA, František. Finanční řízení podniku. Plzeň: Aleš Čeněk, 2009, 279 s. ISBN [6] KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2003, xii, 172 s. ISBN X. [7] KOURDI, Jeremy. Podniková strategie: průvodce rozvojem vašeho byznysu. Vyd. 1. Brno, 2011, 300 s. ISBN [8] MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 246 s. ISBN [9] MIKOLÁŠ, Zdeněk, Jindra PETERKOVÁ a Milena TVRDÍKOVÁ. Konkurenční potenciál průmyslového podniku. Vyd. 1. C.H. Beck, 2011, xix, 338 s. Beckova edice ekonomie. ISBN [10] PICHANIČ, Mikuláš. Mezinárodní management a globalizace. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, ISBN X. [11] SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2000, 101 s. ISBN [12] WOLF, Vojtěch. Daň z obezity by byla absurdní. Lidové noviny. 2014, XXVII, č

71 [13] ZADRAŽILOVÁ, Dana. Řízení transnacionálních firem. Vyd. 1. Praha: VŠE, 1994, 133 s. ISBN Elektronické zdroje: [14] Bublinky Kofoly znovu stoupají vzhůru. Idnes.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: /ekonomika.aspx?c=a021011_155529_ekonomika_klu [15] Cizinci: Počet cizinců. Český statistický úřad [online]. [cit ]. Dostupné z: [16] Co se skrývá v tepličkách?. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: vybranyrok=2012 [17] Česko čerpá dotace nejhůř v celé EU, loni přišlo o 10 miliard. Česká televize [online]. [cit ]. Dostupné z: [18] Česko poroste podle OECD o 1,1 procenta. Sobotka odmítl poplatky na VŠ. Idnes.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: jednal-s-tajemnikem-oecd-gurrriou-fg6- /ekonomika.aspx?c=a140318_102752_ekonomika_kop [19] ČNB včera nakoupila eura za miliardy. Jak intervence fungují a kdy skončí? (+komentáře). Patria online [online]. [cit ]. Dostupné z: [20] Ekonomika. Wikipedie [online]. [cit ]. Dostupné z: [21] Gastro portfolio. [online]. [cit ]. Dostupné z: [22] HDP 2014, vývoj hdp v ČR. Kurzy.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: 71

72 [23] Historie. O firmě Kofola [online]. [cit ]. Dostupné z: [24] Chceme Coca-Colu vyrobenou v Mexiku, volají Američané. Rozdíl je v cukru. Idnes.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: coca-cola-v-usa-triumfuje-nad-tou-pravou-americkou-p39- /zahranicni.aspx?c=a130902_125808_zahranicni_btw [25] Impuls portfolio. [online]. [cit ]. Dostupné z: [26] Inflace - druhy, definice, tabulky. Český statistický úřad [online]. [cit ]. Dostupné z: [27] J. Samaras: Prioritu v Kofole má heslo "prodávat lépe". CIAnews.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: [28] Jannis Samaras: Kofola vsadila na franchisu. Franchising.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: [29] Kariéra v Kofole. Kariéra [online]. [cit ]. Dostupné z: [30] Katalogy ke stažení. Naše nápoje [online]. [cit ]. Dostupné z: [31] Kofola a.s. otevřela nový výrobní závod v Polsku. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: vybranyrok=2005 [32] Kofola a.s. posiluje distribuci 31 nákladními vozy VOLVO*. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: vybranyrok=

73 [33] Kofola bude jezdit ve vozech ŠKODA. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: vybranyrok=2014 [34] Kofola historie. Kofola [online]. [cit ]. Dostupné z: [35] Kofola i přes lepší hospodářské výsledky očekává těžký rok, chce v něm prorazit s vodou pro kojence. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: vybranyrok=2012 [36] Kofola inovuje IT infrastrukturu. Sází na řešení od Google. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: nyrok=2013 [37] Kofola investovala do unikátní technologie, nabídne novinky zcela bez konzervantů. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: vybranyrok=2011 [38] Kofola investuje do zdravé budoucnosti. Po síti fresh barů UGO koupila síť Mangaloo a je jedničkou na trhu. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: vybranyrok=2014 [39] Kofola jde do terénu s tablety od Samsungu. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: nyrok=2013 [40] Kofola má zájem o slovinskou minerální vodu Radenska a o vstup na balkánský trh. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: 73

74 vybranyrok=2014 [41] Kofola myslí čerstvě. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: vybranyrok=2013 [42] Kofola se slučuje s významným polským výrobcem nealkoholických nápojů společností Hoop. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: nyrok=2007 [43] Kofola si vybrala Toyotu. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: vybranyrok=2006 [44] Kofola sladí stévií. A aspartamem navrch. Vitalia.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: [45] Kofola úspěšně provedla první emisi dluhopisů denominovaných v Kč se splatností v říjnu Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: nyrok=2013 [46] Kofola vsadila na nostalgii. Fresh marketing [online]. [cit ]. Dostupné z: [47] Kofola vstupuje do Asociace společenské odpovědnosti. Asociace společenské odpovědnosti [online]. [cit ]. Dostupné z: [48] Kofola vzdala cenové války, přesto zvýšila tržby i zisk. E15.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: 74

75 [49] Kofola zvýšila obrat i zisk. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: nyrok=2013 [50] Kofola: Wyniki grupy Kofola za 2012 rok. [online]. [cit ]. Dostupné z: [51] Mise, vize. O firmě Kofola [online]. [cit ]. Dostupné z: [52] Naše nápoje. Naše nápoje [online]. [cit ]. Dostupné z: [53] Nejobdivovanější firmy ČR si k optimalizaci logistiky vybírají stále LOGIO. Logio [online]. [cit ]. Dostupné z: [54] Nezaměstnanost drží 8,6 procenta, u expertů ale vládne optimismus. Česká televize [online]. [cit ]. Dostupné z: [55] Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok Kurzy.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: [56] Obyvatelstvo. Český statistický úřad [online]. [cit ]. Dostupné z: [57] OVOCNÉ DŽUSY JUPÍ UŽ I V KRABICI - Společnost Kofola inovuje nápoje pod značkou Jupí. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: vybranyrok=2005 [58] Podporujeme. O firmě Kofola [online]. [cit ]. Dostupné z: 75

76 [59] Portfolio. Coca Cola [online]. [cit ]. Dostupné z: [60] Produkty. PEPSICO [online]. [cit ]. Dostupné z: [61] Profil společnosti. O firmě Kofola [online]. [cit ]. Dostupné z: [62] Prokletá cola kazí zuby a kosti. Může za to nápoj, nebo my?. OnaDnes.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: [63] Průměrná mzda klesla téměř o 500 Kč. Nejvíc se snížila Pražanům. Idnes.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: ctvrtleti-2013-dh0-/ekonomika.aspx?c=a140311_090842_ekonomika_spi [64] Recept na Kofolu zná jen 7 lidí. Vznikl jako náhražka imperialistické Coca- Coly. Ihned.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: recept-na-kofolu-zna-jen-7-lidi-vznikl-jako-nahrazka-imperialisticke-coca-coly [65] Rusko: Základní podmínky pro uplatnění českého zboží na trhu. BusinessInfo.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: html#TOP [66] Ruský parlament připravuje zákon o zabavení majetku západních firem. Idnes.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: parlament-pripravuje-zakon-o-zabaveni-majetku-pcu- /zahranicni.aspx?c=a140305_100952_zahranicni_vez [67] Santa drinks a.s. zahájila výrobu na Slovensku. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: vybranyrok=2002 [68] Spojení Kofola - Hoop potvrzeno valnou hromadou. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: 76

77 nyrok=2008 [69] Spółka: Informacje ogólne. Kofola [online]. [cit ]. Dostupné z: [70] Struktura. O firmě Kofola [online]. [cit ]. Dostupné z: [71] Tržby Kofoly zůstaly stabilní, její tržní podíly rostly. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: vybranyrok=2014 [72] UGO se přidalo ke Kofole. Franchising.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: [73] Volný pohyb zboží. Euroskop.cz [online]. [cit ]. Dostupné z: [74] Výsledky skupiny Kofola S.A. v roce 2009 Silné značky krize nezničí!. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: vybranyrok=2010 [75] Změní se situace na trhu colových nápojů?. Tiskové centrum: Archiv zpráv [online]. [cit ]. Dostupné z: vybranyrok=2002 [76] Životní prostředí. O firmě Kofola [online]. [cit ]. Dostupné z: 77

78 Seznam obrázků: Obrázek č. 1: Struktura skupiny Kofola Obrázek č. 2: Vývoj HDP v ČR Obrázek č. 3: Vývoj nezaměstnanosti v ČR Seznam tabulek: Tabulka č. 1: Dceřiné společnosti Kofola ČeskoSlovensko, a.s. k Tabulka č. 2: Ukazatele likvidity Tabulka č. 3: Ukazatele zadluženosti Tabulka č. 4: Ukazatele efektivnosti užití zdrojů Tabulka č. 5: Ukazatele rentability Tabulka č. 6: SWOT analýza Seznam grafů: Graf č. 1: Objemový podíl na trhu nealko nápojů v ČR

79 7 Přílohy Příloha č. 1: Rozvaha a Výkaz zisku a ztráty z Výroční zprávy Kofola a.s. pro rok 2012, z nichž byly čerpány data pro finanční analýzu. Rozvaha a Výkaz zisku a ztráty se v dokumentu nachází na stranách 10 až

80

81

82