Výběr a přijímání zaměstnanců ve vybrané organizaci

Transkript

1 Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií Výběr a přijímání zaměstnanců ve vybrané organizaci Autor práce: Bc. Lenka Studená Vedoucí práce: PhDr. Hana Křivdová, Ph.D. Brno 2017

2 Čestné prohlášení Čestně prohlašuji, že jsem diplomovou práci s názvem Výběr a přijímání zaměstnanců ve vybrané organizaci vypracovala sama a veškeré použité informační zdroje jsem řádně citovala v seznamu použitých informačních zdrojů. V Brně

3 Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí diplomové práce, paní PhDr. Haně Křivdové, Ph.D. za čas a cenné rady a připomínky, které mi věnovala. Dále bych ráda poděkovala všem zaměstnancům firmy XY za čas a ochotu se podílet na výzkumu pro účely této diplomová práce. 3

4 Obsah 1 ÚVOD TEORETICKÁ ČÁST Řízení Lidských zdrojů Personální práce Personální činnosti: Organizační začlenění a úloha personálního útvaru Plánování lidských zdrojů Plánování potřeby lidských zdrojů Plánování pokrytí potřeby pracovníků Plánování osobnostního a odborného růstu a karierního rozvoje Získávání lidských zdrojů Identifikace potřeb pracovníků Popis a specifikace pracovního místa Analýza zdrojů získávání pracovníků Personální marketing Volba metod získávání pracovníků Dokumenty a informace požadované od uchazečů Formulace nabídky zaměstnání a její uveřejnění Práce s dokumenty získanými od uchazečů Předvýběr uchazečů Výběr pracovníků Zásady výběru pracovníků Kritéria výběru pracovníků Metody výběru pracovníků Přijímání pracovníků Adaptace pracovníků Shrnutí teoretické části METODOLOGICKÁ ČÁST Cíle výzkumu Strategie výzkumu Metody výzkumu Výzkumný vzorek Operacionalizace Etika výzkumu Limity výzkumu EMPIRICKÁ ČÁST Charakteristika organizace Personální útvar v organizaci Interpretace zjištěných výsledků VVO1: Jaký je současný proces výběru zaměstnanců? VVO2: Jaký je současný proces přijímání zaměstnanců? VVO3: Jaký je současný proces adaptace zaměstnanců? VVO4: Jaké jsou požadavky manažerů na tyto procesy?

5 Zodpovězení hlavní výzkumné otázky: Odpovídá současný proces výběru a přijímání zaměstnanců požadavkům manažerů? Závěr a doporučení Seznam použité literatury Seznam obrázků Seznam tabulek Anotace Věcný rejstřík Jmenný rejstřík Přílohy Osobní dotazník nového zaměstnance Kontrolní list Adaptační plán Návrh jednotného procesu výběru a přijímání pracovníků ve vybrané organizaci Stať

6 1 ÚVOD Moderní pojetí řízení lidských zdrojů uvádí, že lidské zdroje jsou tím nejcennějším, co organizace má k dispozici. Lidské zdroje se významně podílí na úspěchu firmy i její konkurenceschopnosti. Na druhou stranu, když řízení lidských zdrojů nefunguje tak, jak by mělo, rychle se to projeví na fungování organizace, na její pověsti, finanční stabilitě. Logickým krokem tedy je vybírat do organizace pouze ty správné lidi. Jak je ale poznat? Zvláště v dnešní době, kdy je velmi nízká nezaměstnanost? Jak organizace pozná, že má výběrový proces nastavený správně? Proces výběru a přijímání zaměstnanců, včetně adaptačního procesu je sám o sobě nákladnou záležitostí a co teprve když organizace nevybere nejvhodnějšího uchazeče, který nemá správné předpoklady pro výkon pracovních činností, není na stejné vlně jako zbytek týmu a v kolektivu začnou vznikat konflikty. Jak fungují tyto procesy v organizacích, které mají svou činností blízko k řízení lidských zdrojů, ale nemají ani personalistu, natož personální oddělení? Všechny tyto otázky mě dovedly k výběru tématu této diplomové práce. Cílem práce je popsat proces výběru a přijímání zaměstnanců v kontextu procesů, které jim předcházejí, tedy plánování a získávání zaměstnanců. Tyto procesy jsou popsané v teoretické části diplomové práce. Dalším cílem je zodpovědět hlavní výzkumnou otázku Odpovídá proces výběru a přijímání zaměstnanců ve vybrané organizaci požadavkům manažerů? Tato otázka je rozpracovaná do dílčích výzkumných otázek, které jsou uvedeny v metodologii, stejně jako strategie výzkumu. Poslední část diplomové práce, empirická, prezentuje výsledky výzkumu. V závěru empirické části jsou formulována doporučení, které mají vést ke zlepšení procesu výběru a přijímání zaměstnanců ve vybrané organizaci tak, aby tyto procesy lépe odpovídali požadavkům manažerů. 6

7 2 TEORETICKÁ ČÁST 2.1 Řízení Lidských zdrojů Pojem lidské zdroje zastřešuje celou oblast výběru zaměstnanců, o které pojednává tato diplomová práce. Podle Armstronga (2007, str. 27) je řízení lidských zdrojů definováno jako Strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace. V hodnotě lidských zdrojů pro organizaci se s Armstrongem shoduje i Brodský (2005), který říká, že lidské zdroje jsou hlavním nositelem konkurenční výhody. Od toho se odvíjí jeho názor, že řízení lidských zdrojů by mělo být provázané se strategickým plánováním. Kalnický (2012) v řízení lidských zdrojů vidí jádro celého podnikového systému, zejména v propojení všech aktivit souvisejících s pracovníkem, tedy získávání, adaptaci a další rozvoj. Podle Janišové (2013) se řízení lidských zdrojů stává nedílnou součástí všech ostatních manažerských funkcí ve firmě. Koubek popisuje historický vývoj pojmů, přičemž jako nejstarší používaný pojem uvádí personální administrativu (správu), kdy je personální práce chápána jako pasivní administrativa spojená se zaměstnáváním lidí. Jako další pojem uvádí personální řízení. Tento pojem se začal objevovat v období před druhou světovou válkou. Organizace si začaly uvědomovat důležitost lidských zdrojů a personální práce získala aktivní roli spočívající ve skutečném personálním řízení, zatím spíše na operativní úrovni. V průběhu 50. a 60. let 20. století se začala formovat zatím poslední koncepce personální práce, a to řízení lidských zdrojů, které se stává jednou z nejdůležitějších složek řízení celé organizace. V této koncepci je jasně demonstrován význam člověka jako nejdůležitějšího zdroje organizace. V současné době se často zaměňují pojmy personální práce a řízení lidských zdrojů. Jako řízení lidských zdrojů bývá označována poslední etapa personální práce. (Koubek, 2007) Personální práce Koubek (2007) uvádí, že organizace může fungovat pouze tehdy, pokud se jí podaří propojit a efektivně používat 4 základní zdroje: Materiální Finanční Informační Lidské Podle Koubka (2007) je využívání těchto 4 elementů základním úkolem řízení společnosti, přičemž uvádí, že personální práce je stěžejní oblastí řízení organizace. Lidské zdroje jsou pro organizaci nejcennějším zdrojem, který se významnou měrou podílí na konkurenceschopnosti celé organizace. 7

8 Hlavní úkoly moderní personální práce rozdělil Koubek (2007) do několika obecných, základních bodů: Umístění správného člověka na správné pracovní místo tak, aby byl pracovník na daném pracovním místě maximálně prospěšný a jeho kompetenční předpoklady co nejvíce odpovídaly požadavkům na toto pracovní místo. Dále je důležité, aby pracovník dokázal flexibilně reagovat na neustále se měnící požadavky na pracovní místo. Efektivní využití lidských zdrojů v organizaci jedná se zejména o optimální využívání pracovní doby a také o využití kompetencí (kvalifikace) pracovníků. Důraz na zdravé vztahy v organizaci a na efektivní styl řízení jak už bylo zmíněno výše, lidské zdroje jsou nejcennějším zdrojem, který organizace má a je třeba o ně náležitě pečovat a efektivně tento zdroj využívat. Rozvoj pracovníků aktivní řízení kariéry, plán vzdělávání, celkové zlepšování kvality pracovního života a pracovních podmínek. Dodržování legislativních podmínek a vytváření dobrého jména organizace Personální činnosti: Personální činnosti Koubek (2007) definuje jako jednotlivé části personální práce. Dvořáková (2012) doplňuje, že se jedná o činnosti, které vykonává jednak personalista a jednak vedoucí pracovníci, kteří vykonávají operativní personální činnosti na svém oddělení ve vztahu k přímým podřízeným. Základní personální činnosti můžeme charakterizovat následovně: (Koubek, 2007) Vytváření pracovních míst a jejich analýza a s tím souvisí popis pracovních pozic, vytváření kompetenčních modelů, specifikace pracovních pozic a další aktivity, které spočívají v definici povinností, zodpovědností a pravomocí na dané pozici. Plánování lidských zdrojů je třeba plánovat nejen kvantitativně, tedy kolik pracovníků organizace potřebuje, ale také kvalitativně, tedy jakou kvalifikaci, znalosti a dovednosti od zaměstnance organizace požaduje. Dále je třeba plánovat tak, aby organizace předcházela problému s nedostatkem zaměstnanců a dokázala pružně reagovat na změny. (Mathis, 2000) Získávání, výběr a přijímání pracovníků jedná se o celkem rozsáhlý proces, který začíná zveřejněním informace o volném místě, dále rozhodnutím, co vše od uchazečů bude organizace potřebovat, evidencí dokumentů od uchazečů, jejich zkoumání, předvýběr, samotný výběr vhodného uchazeče, rozhodnutí o vítězném uchazeči, jednání o podmínkách nástupu do organizace, vyřízení potřebné personální administrativy a zaškolení pracovníka na pracovišti. (Koubek, 2007) Na začátku celého procesu je důležité stanovit, jestli bude výběr pracovníka probíhat z vnitřních, nebo vnějších zdrojů a zároveň je vhodné si stanovit kritéria výběru, finanční náročnost a adaptaci nového pracovníka do stávajícího kolektivu. (Dvořáková, 2012) Tento proces bude podrobněji rozepsán v následujících kapitolách. Hodnocení hodnocení pracovního výkonu, efektivity, případně dalších stanovených parametrů je objektivním podkladem pro odměňování zaměstnance. Před zahájením je třeba si stanovit hodnotící kritéria, časový plán hodnocení, připravit si potřebné formuláře, zorganizovat hodnotící pohovor a formu zpětné vazby. Velmi důležité je, aby osoba, která hodnocení provádí, byla co nejvíce objektivní a hodnocení co nejvíce srozumitelné. (Brodský, 2005) 8

9 Zařazování pracovníků a ukončování pracovního procesu tento proces zahrnuje celý pracovní život zaměstnance v organizaci, od podpisu smlouvy a přiřazení na pracovní místo, povýšení, přeřazení na jiné pracovní místo, až po ukončení pracovního poměru nebo odchodem zaměstnance do penze. (Koubek, 2007) Odměňování odměňování je jedním z motivačních faktorů, jak zvýšit pracovní výkon, spolu s poskytováním zaměstnaneckých výhod (Koubek, 2007) Vzdělávání a rozvoj pracovníků tato aktivita zahrnuje identifikaci potřeb vzdělávání, nastavení rozvojového plánu, analýzu efektivity vzdělávání a hodnocení dopadu a výsledků vzdělávání. (Koubek, 2007) Je třeba rozlišit pojmy vzdělávání a rozvoj. Vzdělávání bývá zpravidla účinné jen z % a nevede tak k dostatečnému rozvoji pracovníků. Ideální vzdělávání je takové, které vede k rozvoji pracovníků a tím ke zvyšování jejich kvalifikace, organizace potom není tolik závislá na vnějších zdrojích, ale při obsazování nového pracovního místa může využít svých vlastních vnitřních zdrojů. (Mondy, 2014) Pracovní vztahy jednou z personálních činností je zajišťovat plynulou komunikaci mezi vedením organizace s jednotlivými pracovníky, případně jejich zástupci (odbory). (Koubek, 2007) Komunikace napříč firmou je velmi důležitá, protože posiluje dobré vztahy v organizaci a může přinést i odhalení nedostatků v pracovním procesu. (Mathis, 2000) Péče o pracovníky péče o pracovníky zahrnuje bezpečnost práce, sociálně hygienické podmínky, podmínky stravování, kulturní aktivity a jiné motivační složky, které přispívají ke zlepšení pracovního života zaměstnanců (Koubek, 2007) Personální informační systém zahrnuje personální administrativu, která je se zaměstnáváním lidí spojená, tj. analýza dat týkající se pracovníků a jejich pracovních míst, mzdové a personální dokumenty, komunikace s úřady o orgány státní správy apod. (Koubek, 2007) Organizační začlenění a úloha personálního útvaru Personální útvar zajišťuje výše zmíněné personální činnosti, a to jednak pomocí vlastních personalistů, nebo pomocí outsourcingu, kdy některé personální činnosti deleguje na jiný subjekt (například vzdělávání zaměstnanců nebo personální informační systém) nebo kombinací výše uvedených možností ve spolupráci s jednotlivými manažery. (Dvořáková, 2012) Podle Armstronga (2007) je hlavní činností personálního útvaru podporovat organizaci v dosahování její strategie a cílů tím, že dává podněty a rady ohledně všeho, co se týká lidského kapitálu. Personální útvar zastává důležitou úlohu při řízení změn v organizaci, zejména pokud se týkají oblasti práce a zaměstnanosti v organizaci. (Koubek, 2007) Podle Dvořákové (2012) je začlenění personálního útvaru v organizační struktuře odrazem, jaký význam přikládá vrcholový management personální práci a jakou pozici má vedoucí tohoto útvaru vzhledem k ostatním pracovníkům nebo členům vedení organizace. Koubek (2007) dělí organizační členění personálního útvaru na vnější a vnitřní. Vnější členění udává jeho postavení v podnikové organizační struktuře. 9

10 Dvořáková (2012) rozlišuje zařazení personálního útvaru v organizační struktuře následovně: Podřízený řediteli organizace a plní roli jeho štábního útvaru. Na stejné úrovni jako jsou ostatní organizační jednotky v organizaci (například finanční útvar, marketingový, vývojový). Součástí štábního útvaru některého z liniových manažerů ve vedení (například finanční ředitel, marketingový ředitel, ředitel vývoje). Vnitřní členění personálního útvaru podle Koubka (2007) závisí na velikosti organizace a na množství aktivit, které zajišťuje vlastními silami. U malých organizací není neobvyklé, že personální práci zajišťuje majitel nebo jeden z vedoucích pracovníků organizace a personální útvar jako takový tam vůbec neexistuje. Organizace střední velikosti mívají alespoň jednoho pracovníka, který se specializuje na personální činnosti, zpravidla to je personalista. Velké organizace mají personální útvar více členěný a jednotliví personalisté se specializují na konkrétní činnosti. V současné době je trendem využívat na jednotlivé personální činnosti externí služby, tzv. outsourcing. Mezi hlavní důvody, proč se personální útvary nebo organizace obrací na externí dodavatele, patří zejména úspora nákladů, protože lze zmenšit personální útvar, dále je to specializace jednotlivých pracovníků mohou se věnovat svojí specializované činnosti a nevkládat úsilí do činností, které za ně udělá externí dodavatel, a v neposlední řadě využitím outsourcingu získají odbornější služby, zkušenosti a know-how, které nemají pracovníci organizace. Je to vhodné pro všechny personální útvary, které nemají dostatečně specializované pracovníky na konkrétní personální činnosti nebo nemají dostatek pracovníků apod. (Armstrong, 2007) Plánování lidských zdrojů Plánování potřeby lidských zdrojů vychází ze strategie firmy, ze které by mělo být patrné, jestli organizace bude v budoucnu potřebovat přijmout nové pracovníky, nebo naopak jestli dojde k propouštění. Je to proces, který je dlouhodobý a neustále se mění a upřesňuje. Při plánování lidských zdrojů je velmi důležitá kvalita vstupních informací, od kterých se celý proces odvíjí. Jedná se zejména o aktuální stav lidských zdrojů, ale i výhled do budoucna v souvislosti se strategií organizace. Jde nejen o počet zaměstnanců, ale i o jejich odbornost, profesní zastoupení v organizaci, odhad, které profese budou v organizaci přebývat a kterých bude mít v budoucnu nedostatek vzhledem k vývoji trhu. Dále jde o to, kde tyto pracovníky bude organizace hledat, jak snadné nebo náročné to bude, kdy je třeba začít s hledáním těchto lidí apod. (Janišová, Křivánek, 2013) Koubek (2007) dodává, že při plánování lidských zdrojů by se organizace neměla zaměřovat pouze na hledání nových pracovníků, ale měla by zohledňovat i stav stávajících pracovníků a jejich rozvoj, uspokojování sociálních potřeb a snažit se skloubit jejich osobní a pracovní cíle s cíli organizace, která je zaměstnává. Hroník (1991) výše uvedené směry shrnul do tří kategorií: Plánování potřeby lidských zdrojů. Plánování pokrytí potřeby pracovníků. Plánování osobního a odborného růstu a karierního rozvoje. 10

11 Plánování potřeby lidských zdrojů Plánování potřeby lidských zdrojů vychází z analýzy současné situace a předpokladu vývoje (prognózy) situace, jako jsou například přirozené odchody (starobní důchod, mateřská dovolená) nebo fluktuace zaměstnanců. (Hroník, 1999) Obrázek 1: Proces plánování (Koubek, 2007, str. 98) INFORMACE ANALÝZA PROGNÓZA PLÁN Plány potřeby zaměstnanců můžeme rozdělit podle období, na které tento plán děláme. Krátkodobé plány bývají zpravidla ohraničené dobou do jednoho roku. Jedná se spíše o operativní plánování než strategické. Střednědobé plány se dělají na 1-2 roky a jsou takticky zaměřené. Dlouhodobé plány se dělají na 3 roky a jsou většinou organizací málo využívány, protože je těžké předvídat, jak bude za 3 roky vypadat ekonomika, jaká bude inflace nebo situace na trhu práce. (Hroník, 1999) K odhadům potřeby zaměstnanců lze využít několik metod, které se obecně dělí na intuitivní metody a kvantitativní metody. Intuitivní metody jsou založené na výborné znalosti fungování organizace a pracovních procesů, které v ní probíhají a v neposlední řadě na zkušenosti pracovníků, kteří odhad provádějí. Intuitivní metody jsou rychlejší, zatímco kvantitativní metody potřebují více času na přípravu, která spočívá ve shromažďování potřebných dat. Kvantitativní metody využívají pro odhad potřeby zaměstnanců matematické a statistické nástroje. (Koubek, 2007; Hroník, 1999) Intuitivní metody Intuitivní metody spočívají v expertní předpovědi jednotlivých odborníků, proto jsou nezbytné pro použití této metody zkušenosti pracovníků, kteří ji používají. Mezi nejčastěji používané intuitivní metody se může zařadit delfská metoda, která bývá někdy označována i jako metoda delphi, dále kaskádová metoda a metoda manažerských odhadů. (Koubek, Kleibl, 2006) Delfská metoda Delfská metoda je založena na shodě názorů několika expertů na vývoj všech faktorů, které se podílejí na potřebě lidských zdrojů v organizaci. Mezi experty by měli být lidé, kteří dobře znají strategii organizace, finanční plány, plány rozvoje i vnější faktory, které mohou jakkoliv 11

12 ovlivnit budoucí potřebu pracovníků. Podle Koubka a Kleibla se v praxi osvědčilo, když se na vytváření prognózy založené na využívání delfské metody podílí vedoucí pracovníci na všech úrovních řízení, od mistrů až po vedoucí management. Vhodné je také přizvat externí poradce, kteří mohou vnést do debaty nové perspektivy. Cílem této metody je predikce budoucího vývoje v oblasti lidských zdrojů na základě propojení názorů nezávislých odborníků. (Koubek, Kleibl, 2006) Kaskádová metoda Kaskádová metoda je velmi podobná delfské metodě, ale na rozdíl od ní poskytuje i odhad pokrytí potřeby pracovníků z vlastních, tedy vnitřních zdrojů. Při použití této metody se rozepisují jednotlivé dílčí úkoly v organizaci na stále nižší organizační celky. Vedoucí pracovník nejnižšího stupně vertikální struktury dělá na základě svých zkušeností a znalostí odhad, kolik pracovníků bude potřeba a kolik jich využije z vlastních zdrojů. Tento postup se opakuje na všech úrovních organizační struktury. (Koubek, 2007) Metoda manažerských odhadů Tato metoda se velmi podobá výše uvedeným. Od kaskádové metody se odlišuje pouze tím, že odhady potřeby pracovníků probíhají od nejvyšší úrovně vedení po nejnižší, tedy opačným směrem než u kaskádové metody. Někteří odborníci radí kombinovat tuto metodu s kaskádovou metodou, vždy s nějakým časovým odstupem. (Koubek, 2007) Kvantitativní metody Kvantitativní metody využívají pro určení odhadu počtu pracovníků matematické a statistické nástroje. Jsou složitější a časově náročnější než intuitivní metody, a proto jsou využívány méně. Metoda založená na analýze vývojových trendů (metoda extrapolace) Metoda je založená na výběru jednoho faktoru, který má největší vliv na potřebu zaměstnanců a poté, co je tento faktor určen, tak se zkoumá jeho vliv na počet zaměstnanců a jeho vývoj v čase. Následně dochází k vytvoření hypotéz o tom, jak se tento faktor bude nadále vyvíjet a posledním krokem je korelace trendu, aby extrapolace byla co nejvíce reálná. Nevýhoda této metody spočívá v tom, že ne vždy dosavadní trend pokračuje stejným vývojem i v budoucnosti. Rizikem je také špatné určení rozhodujícího faktoru. Metoda je i časově náročnější než intuitivní metody, protože proces odhadu potřeby pracovníků založený na této metodě musíme dělat pro každou skupinu pracovníků, výrobků nebo činností zvlášť. (Koubek, 2007) Metoda založená na analýze poměru mezi zabezpečovanou prací a počtem pracovníků Tato metoda je velmi podobná metodě založené na analýze vývojových trendů. Využívá se hlavně v organizacích, kde lidé zajišťují nějako obsluhu. Typickým příkladem je například veřejná doprava, školství nebo zdravotnictví. Operuje se zde s nějakým ideálním stavem, například kolik žáků ideálně připadá na jednoho učitele a poté se dělá odhad, kolik žáků nastoupí do školy v příštích letech. Na základě těchto dvou údajů se potom určuje potřebný počet učitelů. Kromě metody založené na analýze vývojových trendů a metody založené na analýze poměru mezi zabezpečovanou prací a počtem pracovníků se používají další způsoby odhadu 12

13 počtu lidských zdrojů, jako například metoda založená na regresní analýze, počítačové analýze nebo metody založené na pracovních normách. (Koubek, Kleibl, 2006) Plánování pokrytí potřeby pracovníků Uspokojit potřebu pracovníků lze buď z vnitřních zdrojů, tedy z těch pracovníků, které již v organizaci máme, nebo z vnějších zdrojů, tedy z pracovníků volných na trhu práce, případně zaměstnaných jinde. Stejně jako v případě odhadu potřeby pracovníků používáme k plánování pokrytí potřeby pracovníků metody, a to jak intuitivní, tak kvantitativní. Tyto metody se používají hlavně pro odhad pokrytí potřeby z vnitřních zdrojů, pro odhady vnějších zdrojů lze využít demografické prognózy nebo již zpracované statistiky či projekce statistického úřadu či institucí státní správy zabývající se trhem práce. Důležitým předpokladem pro správný odhad pokrytí potřeby je výborná znalost současného stavu, počtu, kvalifikace a rozložení lidských zdrojů v organizaci i mimo ni. Zpravidla se při uvažování nad pokrytím potřeby pracovníků začíná u vlastních zdrojů. (Koubek, 2007) Bilanční metoda Bilanční metoda patří mezi intuitivní metody a jde o nejčastěji používanou metodu pro plánování pokrytí potřeby pracovníků. Opět se vychází z analýzy současného stavu, zjišťuje tedy počet, věkovou a kvalifikační strukturu a hlavně strukturu podle pracovních funkcí. Dále je třeba odhadnout, jak se budou počty pracovníků měnit na základě odchodů zaměstnanců a naopak jejich příchodu do firmy. U odchodů je třeba brát v úvahu přirozené odchody na mateřskou a rodičovskou dovolenou, odchody do penze, úmrtnost, přirozenou fluktuaci pracovníků, přeřazení na jiné pracovní místo ať už v rámci oddělení nebo celé organizace. K určení některých z těchto směrů je možné využít demografické tabulky, které pravidelně zveřejňuje statistický úřad, případně pomůže vlastní analýza věkové struktury zaměstnanců. K určení odhadu u zbylých směrů pomůže analýza vývojových trendů, která se používala k určení odhadu potřeby zaměstnanců. Dále je třeba uvažovat i nad zisky pracovníků. Protože se tato metoda používá pro odhad pokrytí pracovníků z vlastních zdrojů, uvažujeme hlavně nad přesuny v rámci organizace. V analýze současného stavu a odhadu vývoje je možné využít plány osobního rozvoje zaměstnanců, kariérní plány nástupnictví a samozřejmě informace od vedoucích jednotlivých oddělení. Na závěr dojde k porovnání těchto odhadů s analýzou současného stavu, případně s vývojem v čase a podle toho dospějeme k tomu, zda má organizace pro budoucí období pracovníků dostatek, přebytek nebo nedostatek. Velmi jednoduše se to dá shrnout do vzorce: Zjištěný počet pracovníků na začátku plánovacího období - odhad ztrát pracovníků během plánovacího období + odhad zisku pracovníků během plánovacího období = odhad počtu pracovníků na konci plánovacího období (Koubek, 2007) V tabulce je znázorněno schéma, které lze použít při využití této metody, stačí doplnit reálná čísla. 13

14 Tabulka 1: Bilanční metoda perspektivního odhadu pokrytí potřeby pracovníků z vnitřních zdrojů organizace (Koubek, 2007, str. 112) Pracovní funkce Výchozí počet pracovníků Odhad ztrát (-) Odhad zisků (+) Odhad budoucího počtu Budoucí potřeba přebytek Rozdíl nedostatek A B C D Celkem Metoda založená na tzv. Markovově (markovovské) analýze Stejně jako bilanční metoda se tato metoda používá pro odhad pokrytí potřeby pracovníků z vnitřních zdrojů, ale na rozdíl od ní se řadí mezi kvantitativní metody. Její použití je vhodné zejména v organizacích, které mají jasně propracovanou hierarchickou organizační strukturu a řízený chod kariéry, kdy pracovník postupně prochází přes jednotlivé pozice směrem vzhůru. Z toho je patrné, že se hodí spíše pro manažerské pozice a její využití pro dělnickou oblast není zcela vhodné. Metoda začíná vytvořením přechodové matice, která vyjadřuje pravděpodobnost (v procentech) migrace pracovníků mezi pozicemi i odchod pracovníků z organizace. Tato matice vždy operuje s časovým obdobím jednoho roku. Tabulka 2: Matice pravděpodobností přechodu z jedné funkce do druhé (Koubek, 2007, str. 113) Pracovní funkce Pravděpodobnost přechodu pracovníka do pracovní funkce I II III IV V z organizace I 0,80 0,20 II 0,10 0,70 0,20 III 0,10 0,65 0,05 0,20 IV 0,05 0,80 0,05 0,10 V 0,05 0,65 0,30 Pokud je organizace stabilní, lze vycházet z dat za minulé roky a podle toho předpovídat budoucí vývoj. Ve druhém kroku do matice dosadíme místo procent konkrétní čísla počtu pracovníků na konkrétních pozicích a tím získáme odhad počtu pracovníků na jednotlivých pozicích. Protože z vnitřních zdrojů budeme využívat pracovníky spíše na vyšší pozice, je třeba podle toho uzpůsobit plán vzdělávání, nástupnictví nebo personálního rozvoje. (Koubek, Kleibl, 2006) 14

15 Odhad pokrytí potřeby pracovníků z vnějších zdrojů Pokrývání potřeby lidských zdrojů z vnějšího prostředí je pro organizaci jednodušší i spolehlivější z toho důvodu, že se může opřít o statistiky obyvatelstva a zaměstnanosti, takže přesně ví, kolik bude za pět nebo deset let absolventů jednotlivých oborů. Tyto statistiky jsou velmi dobře zpracované, členěné podle krajů nebo dokonce bývalých okresů. (Koubek, 2007) Plánování osobnostního a odborného růstu a karierního rozvoje Plánování osobnostního a odborného růstu pracovníků z části souvisí s pokrytím potřeby pracovníků z vlastních zdrojů organizace. Zvyšování kvalifikace pracovníků a kariérní růst posilují jejich spokojenost v práci a z části ovlivňují jejich pocit zabezpečení. Při tomto plánování se nejvíce využívají plány pracovní kariéry a plány následovnictví, ale tento celý proces úzce souvisí s dalšími aktivitami, které se týkají pracovníků, a to například plán vzdělávání, plán odchodu do penze, plán hodnocení a odměňování nebo plán propouštění. Každý pracovník má vytvořený konkrétní plán své pracovní kariéry. Jeho vytvoření se skládá z několika kroků. Nejprve sám pracovník na základě sebereflexe hodnotí své kompetence, zvažuje směr, kterým se chce ubírat a stanovuje si své pracovní cíle. Na základě tohoto kroku hodnotí pracovníka organizace a stanovuje potenciál jeho rozvoje. Posledním krokem je konfrontace představ pracovníka a organizace a nalezení společného cíle rozvoje pracovníka. S tím souvisí i zpracování plánů podle jednotlivých kroků, jak tohoto cíle dosáhnout. Plány nástupnictví jsou úzce spojeny s pokrytím potřeby pracovníků z vlastních zdrojů, zejména na vyšší pozice. Koubek podobu plánů nástupnictví dělí do dvou typů, a to buď do typu řetězce, nebo pyramidy. Řetězec se používá v případě jednoho náhradníka a je spíše určený pro jedno oddělení. V případě pyramidy se kopíruje organizační schéma organizace, tedy vedení a jednotlivá nižší vedoucí místa. U každého pracovníka jsou vedeny ukazatele, jak si v plánu nástupnictví stojí. (Koubek, 2007) Personální plány, ať už jsou plány nástupnictví, pokrytí potřeby zaměstnanců nebo plány odhadu potřeby zaměstnanců se dělí na: Krátkodobé (operativní). Střednědobé (taktické). Dlouhodobé (strategické). Časové vymezení těchto plánů není přesně ohraničené, ale krátkodobé plány jsou vytvářeny s délkou zpravidla do jednoho roku, střednědobé se vytváří na časové období jednoho až dvou let a strategické, tedy dlouhodobé plány, počítají s výhledem na příštích pět let. Nejpřesnější jsou krátkodobé plány, u dlouhodobých se velmi špatně odhadují vnější vlivy a plán je tím pádem spíše obecný, neboť čím se zkracuje uvažovaný úsek, tím se plán zpřesňuje. Na personálním plánování se podílí všichni vedoucí pracovníci, přičemž významnou roli zde mají linioví manažeři, kteří plánům dodávají konkrétní podobu a mají nejlepší přehled o svém oddělení a jeho personálních potřebách. (Dvořáková, 2012) Získávání lidských zdrojů Získávání zaměstnanců je jednou z klíčových personálních činností. Podle Kociánové (2010) je hlavním úkolem získávání pracovníků oslovit tolik lidí, aby mezi nimi mohla organizace vybrat toho pracovníka, který bude co nejvíce vyhovovat stanoveným požadavkům, přičemž vycházíme z popisu pracovní pozice, kompetenčního modelu a schopností uchazeče. Zároveň by měl mít uchazeč potenciál pro rozvoj svých schopností pro budoucí rozvoj jeho kariéry. 15

16 Současně se neposuzuje vhodnost uchazeče jen podle splnění kritérií, které vychází z popisu pozice a kompetenčního modelu, ale také podle toho, jak se uchazeč přizpůsobení firemní kultuře, jak se ztotožní s cíli organizace a jak celkově zapadne do stávajícího kolektivu. Koubek (2007) doplňuje, že vybraní uchazeči by měli být zaujatí a motivovaní plnit zájmy organizace, přičemž zájmy vybraných uchazečů by se měly co nejvíce podobat zájmům organizace a rovněž hodnoty uchazečů by neměly být v rozporu s hodnotami, které má stanovené organizace. Kociánová (2010) dále zmiňuje rozdíl mezi náborem a získáváním zaměstnanců. Termín nábor se začal hromadně používat v polovině minulého století a zahrnoval přijímání pracovníků pouze z vnějších zdrojů. V moderní personální práci se používá termín získávání lidských zdrojů, který se orientuje na vnější i vnitřní zdroje a klade důraz na budoucí rozvoj získaných lidských zdrojů. Koubek (2007) proces získávání zaměstnanců označuje jako tok informací mezi oběma stranami. Odezvu na nabídku volného pracovního místa ovlivňuje obsah i forma informace o volném pracovním místě, vnitřní podmínky organizace i vnější vlivy, které jsou často proměnlivé. Vhodně to ilustruje následující obrázek: Obrázek 2: Schéma vztahů a podmínek při získávání pracovníků (Koubek, 2007, str. 127) Obsahem a formou nabídky o zaměstnání se bude podrobněji zabývat jedna z následujících kapitol, která bude tomuto tématu věnovaná samostatně. Vnitřními podmínkami, které ovlivňují odezvu uchazečů na volné pracovní místo, lze rozumět například samotný obsah práce, pracovní podmínky, směnnost provozu, potřebné kvalifikace, zodpovědnosti, které tato pozice obnáší a další. Mezi vnitřní podmínky se řadí také ty, které se netýkají samotné práce, ale i organizace, která volné pracovní místo vypisuje. Je to například pověst organizace, její postavení na trhu, úspěšnost, firemní kultura a hodnoty, které vyznává, péče o své pracovníky nebo možnost dalšího rozvoje a vzdělávání v organizaci. Vnitřní podmínky může organizace ovlivnit a pracovat s nimi tak, aby působila na rozhodování potenciálních uchazečů v její prospěch, vnější podmínky ovlivňovat nemůže, ale musí s nimi ve svém rozhodování počítat. 16

17 Mezi tyto vnější podmínky patří mimo jiné legislativní podmínky státu, které určitým způsobem regulují například zaměstnávání cizinců, dále ekonomické podmínky, které zásadně ovlivňují nabídku a poptávku práce, demografické podmínky, mezi které patří jednak populační vývoj obyvatelstva, tedy nárůst počtu lidí produktivního věku, v neposlední řadě i mobilitu obyvatel a jejich ochotu se stěhovat za prací. (Koubek, 2007) Koubek (2007) proces získávání zaměstnanců rozděluje zjednodušeně do několika základních kroků, které budou v následujících kapitolách podrobněji rozpracovány: Identifikace potřeb pracovníků. Popis a specifikace pracovního místa. Analýza zdrojů získávání pracovníků. Volba metod, které budou pro získávání pracovníků použity. Určení dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. Formulace nabídky zaměstnání a její uveřejnění. Práce s dokumenty získanými od uchazečů. Předvýběr uchazečů Identifikace potřeb pracovníků Identifikace potřeb pracovníků vychází z personálních plánů, proto pokud nejde o operativní obsazení pracovního místa (například z důvodu náhlého onemocnění či úmrtí), ví organizace už nějakou dobu dopředu, že bude potřeba získat zaměstnance. I v případě nenadálé výpovědi zaměstnance má organizaci nejméně dva měsíce výpovědní lhůty na to, aby mohla pracovní místo obsadit novým pracovníkem. (Koubek, 2007) Popis a specifikace pracovního místa Koubek (2007, str. 45) definuje pracovní místo jako Místo jedince v organizaci, které představuje zařazení jedince do organizační struktury firmy a zároveň mu přiřazuje určitý okruh úkolů a odpovědnosti přiměřený jeho schopnostem. Často se v dnešní době používá výraz pozice. Jedná se o nepřesný termín, protože pracovní pozice je ekvivalentem termínu pracovní funkce. Pracovní funkce je jen u těch pracovních míst, která lze seřadit v organizační struktuře hierarchicky a pohyb mezi nimi souvisí s povýšením pracovníka nebo jeho zařazením na nižší funkci. Termín pracovní místo lze nahradit výrazem pracovní role, který lépe vyhovuje dnešnímu pojetí práce, protože se nezaměřuje pouze na jednotlivé pracovní úkony a odbornost, ale také definuje specifické chování, které pracovník potřebuje k vykonávání práce. Specifikace pracovního místa se zaměřuje na popis schopností a dovedností, které jsou potřeba pro výkon pracovní role. Specifikace pracovního místa zahrnuje jak tvrdé dovednosti, mezi které se řadí odbornost a kvalifikace, tak i měkké dovednosti, což je například schopnost se chovat v souladu s firemní kulturou. (Koubek, 2007) Každý popis a specifikace pracovního místa by měl obsahovat čtyři základní aspekty popis pracovních úkolů, které bude pracovník v této roli plnit, jejich rozpracování do podrobnějších bodů, tedy jak se bude každý úkol provádět, a oprávnění, kterými pracovník na tomto pracovním místě disponuje. Posledním bodem, který by měl popis pracovního místa obsahovat, je postavení tohoto pracovního místa v organizační struktuře, tedy jeho provázanost s ostatními pracovními místy. Každá organizace však popis pracovního místa přizpůsobuje svým potřebám a zvyklostem. (Koubek, 2007) Na popisu pracovního místa by se neměl podílet jen pracovník personálního oddělení nebo nadřízený, pod které toto pracovní místo spadá, ale i sám pracovník, protože ten úkoly 17

18 v popisu pracovního místa bude provádět a v praxi si je často přizpůsobuje tak, aby práce byla efektivní. (Koubek, 2007) Kociánová (2010) zdůrazňuje potřebu myslet na to, že je nezbytné popisy pracovních míst průběžně aktualizovat. Tato aktualizace potom pomůže při vypisování inzerátu na volné pracovní místo, protože umožní přesně specifikovat požadavky na pracovníka. Zároveň popis pracovní pozice bývá zpravidla obsáhlejší, proto je třeba do inzerátu dát pouze ty nejdůležitější body Analýza zdrojů získávání pracovníků Pro obsazení volné pracovní pozice je možné získat pracovníky z vnitřních nebo vnějších zdrojů, přičemž oboje má svá specifika, své výhody i nevýhody. Mezi vnitřní zdroje patří všichni pracovníci, kteří jsou v organizaci zainteresovaní, tedy například ti, kteří se posouvají na vyšší pracovní místo, ti, kteří z různých důvodů migrují v rámci firmy, ti, jejichž práce se ušetřila díky nějakému technologickému vylepšení nebo ti pracovníci, kteří se uvolnili díky různým organizačním změnám. Hlavní výhodou obsazování volných míst z vnitřních zdrojů je především návratnost investic, které už organizace do pracovníka vložila, dále to, že se pracovník i organizace dobře znají a ví, co mohou jeden od druhého očekávat a pracovníci se také rychleji adaptují, protože už znají firemní kulturu a hodnoty organizace. Za nevýhodu lze považovat možné soupeření mezi pracovníky o obsazované pracovní místo, což může narušovat firemní kulturu a vztahy na pracovišti. Obsazením místa z vnitřních zdrojů organizace přichází o nové pohledy a nápady, které by pracovník obsazovaný z vnějších zdrojů do organizace přinesl. (Koubek, 2007) Mezi pracovníky z vnějších zdrojů se řadí všechny volné lidské zdroje na trhu práce, absolventi škol a všichni pracovníci z jiných organizací, kteří chtějí změnit působiště. Dále je tam možné zařadit osoby, které jsou v domácnosti, studenty, důchodce a pracovníky ze zahraničí. Jak už bylo zmíněno výše, výhodou přijetí pracovníka z vnějších zdrojů je vnesení nových pohledů, nápadů nebo způsobů provedení, které pracovník z vnitřních zdrojů nevidí. Dále je v případě vnějších zdrojů větší šance na nalezení pracovníka kvalifikovaného tak, jak organizace potřebuje a v neposlední řadě není organizace omezena určitým počtem pracovníků a může na volné pracovní místo najít pracovníka, který bude potřebám vyhovovat více než pracovník z vnitřních zdrojů, které má organizace k dispozici. Nevýhodou ovšem je, že proces získávání pracovníků z vnějších zdrojů je časově i finančně náročnější, navíc se musí počítat s adaptační dobou. Přijetí pracovníka z vnějších zdrojů může vyvolat nespokojenost mezi stávajícími pracovníci, kteří si mohli na volné místo dělat nároky. (Koubek 2007) Kociánová (2010) doplňuje, že organizace při obsazování nového pracovního místa nejprve zvažuje uchazeče z vnitřních zdrojů a teprve pokud nenajde vhodného pracovníka mezi nimi, rozhodne se pracovní místo obsadit z vnějších zdrojů Personální marketing V současné době vysoké zaměstnanosti je třeba využít všech metod a postupů, které organizaci dostanou do podvědomí jak potenciálních uchazečů, tak upevní vztahy se stávajícími pracovníky. Nejde tedy jen o nástroj nebo metodu k získávání nových pracovníků, ale o komplexní vytváření dobré pověsti organizace, ke které mohou přispívat například pracovní podmínky v organizaci, mezi které patří estetika pracovního prostředí, různé formy pracovní doby, možnost práce z domu, nabídka různých úvazků a podobně. (Kociánová, 2010) 18

19 Volba metod získávání pracovníků V současné době mohou organizace využít širokou paletu způsobů, jak oslovit potenciální uchazeče. Zvolené metody se liší v případě, pokud organizace oslovuje uchazeče z vlastních zdrojů, rozdíly jsou i ve velikosti firmy, jejím zaměření, firemní kultuře nebo demografické poloze. Ve všech případech platí, že by organizace měla zvolit ty metody, které budou nejefektivnější a zasáhnou největší okruh případných zájemců. Zřídka se využívá pouze jedné metody, zpravidla organizace volí kombinaci dvou nebo více metod. (Armstrong, 2007) Mezi nejčastěji používané metody můžeme zařadit: E- recruiting V současné době se jedná o velmi rozšířený způsob, jak získat pracovníky. Firmy mají své vlastní internetové stránky, kde vyvěšují volné pracovní pozice, často mají i účty na profesních sociálních sítích, které jsou hojně navštěvovány uchazeči o zaměstnání. Velmi využívané jsou i specializované profesní portály, kde mohou svou nabídku zadat nejen zaměstnavatelé, ale i jednotliví uchazeči, a organizace si tak může vybrat uchazeče, kterého posléze pozve na pohovor. Velkou výhodou použití této metody je její časová nenáročnost a stále větší obliba a návštěvnost těchto pracovních portálů mezi uchazeči. (Koubek, 2007) Hroník (2007) uvádí, že tato metoda je velmi úspěšná při získávání pracovníků na administrativní pozice, IT, marketing, obchod a na pozice nižšího a středního managementu. Naopak méně vhodná je při získávání pracovníků do lesnictví, hornictví, zemědělství a obecně na dělnické pozice. Inzerce Inzerce byla v minulosti nejvíce efektivní formou získávání pracovníků a svůj význam má i v dnešní době. Inzerce se zpravidla umisťuje do tiskovin, do odborných časopisů a novin, ale rozšířený je i způsob inzerce v rádiu, televizi nebo na billboardech. (Hroník, 2007) Inzerát by měl obsahovat všechny důležité informace o zaměstnavateli, název a popis pracovního místa, podmínky přijetí, co by měl uchazeč splňovat za kvalifikační požadavky, co mu může organizace nabídnout a neměly by chybět informace o způsobu přihlášení do výběrového řízení, případně termín, kdy se uzavírá přihlašování do tohoto výběrového řízení. (Kociánová, 2010) Armstrong (2007) rozlišuje 3 hlavní typy inzerátů - standardní sloupcové, které jsou v novinách nebo časopisech zařazeny mezi ostatní inzeráty, ničím se neodlišují, text není členěn na odstavce. Hodí se pro inzerování volných míst na nižší funkce. Dalším typem jsou částečně nestandardní inzeráty, které nejsou tolik jednotvárné jako standardní sloupcové, lze v nich použít různé typy i velikosti písma, text je členěn do odstavců. Plně nestandardní inzeráty lze umísit i mimo obvyklé inzertní místo v novinách nebo v časopisech, které se obvykle používají při obsazování specifických a vysoce kvalifikovaných míst. Spolupráce se školami a vzdělávacími organizacemi Tento způsob získávání zaměstnanců není tak efektivní jako jiné metody, avšak pro určité typy pracovních míst může být užitečný. Organizace, které využívají tuto metodu, často nabízí pracovní stáže, praxe nebo placené brigády. Student se tak seznámí s prostředím, ve kterém by případně pracoval a organizace si pracovníka vyzkouší ještě před podpisem smlouvy. Spolupráce s učilišti je výhodná pro obsazování dělnických pozic, spolupráce se středními a vysokými školami je vhodná pro obsazení spíše odbornějších pozic. Školy také často dlouhodobě spolupracují s vybranými organizacemi a mnohdy dělají jakýsi předvýběr. Nevýhodou je exponovanost této metody v určitém období, zejména na konci školního roku nebo po konci letních prázdnin. (Koubek, 2007) 19

20 Spolupráce s úřadem práce Velkou výhodou tohoto způsobu je bezplatnost spolupráce. Naopak často organizace má možnost získat příspěvek na umístění uchazeče evidovaného na úřadu práce. Jako nevýhodu lze označit úzký výběr z databáze úřadů práce, protože většinou jsou zde evidovaní uchazeči s nižší kvalifikací. Velmi také záleží na regionu a na míře nezaměstnanosti v něm. (Hroník, 2007) Doporučení od stávajícího zaměstnance Tato pasivní metoda je pro organizaci bezplatná a nenáročná. Na doporučení většinou přichází uchazeči, kteří splňují požadovaná kritéria, protože zaměstnanec, který uchazeče doporučil, si nechce pokazit svou pověst. Zaměstnavatel však musí myslet na to, aby šířil podstatné informace o obsazovaném místě a docílil tak toho, že doporučovaní uchazeči budou na toto místo vhodní. Tato metoda funguje i v případě, že nadřízený doporučí svého podřízeného k povýšení. (Koubek, 2007) Organizace osloví vytipovaného pracovníka Tato metoda je náročnější pro vedoucí pracovníky organizace, protože vyžaduje, aby si všímali zajímavých lidí ze svého oboru, ať už na odborných setkáních, při jednáních a podobně. Nevýhodou této metody je, že díky jejímu využití se mohou zhoršit vztahy mezi organizacemi. (Kociánová, 2010) Samostatné přihlášení Na tuto metodu nemají organizace přímý vliv, nepřímo ji však ovlivňují pomocí personálního marketingu a toho, jak dobré jméno na trhu práce mají. Uchazeči u takové organizace chtějí pracovat a hlásí se organizaci i přesto, že zrovna neobsazuje žádné volné místo. Nevýhodou této metody je, že žadatelé posílají obecné materiály bez klíčových parametrů, které organizace momentálně hledají a většinou se netrefí do období, kdy firma pracovníka potřebuje. (Dvořáková, 2012) Využívání zprostředkovatelských služeb Využívání prostředníků pro získání pracovníků je rozšířené převážně u velkých organizací a u těch, které hledají pracovníky na exponované pozice. Často zprostředkovatelské agentury nabízejí nejen získání zaměstnanců, ale i jejich předvýběr nebo realizace určité části výběrového řízení za organizaci dle domluvy. Stejně tak může vše probíhat v úzké spolupráci s organizací, případně zprostředkovatelská agentura jedná sama podle zadání. V obou případech finální rozhodnutí dává zadavatelská organizace, zprostředkovatelská agentura může dát pouze doporučení. Výhoda této metody spočívá v úspoře času, protože organizace se nezabývá vyhledáváním a oslovováním uchazečů a zpravidla zprostředkovatelská agentura mívá mnohem větší databázi uchazečů, ze kterých může vybírat. Nevýhodou je vysoká cena služby a také to, že ne vždy kvalita služeb odpovídá ceně. Pokud organizace zprostředkovatelskou agenturu nevybere pečlivě a nenastaví přesné zadání, může docházet k váznutí komunikace při předvýběru uchazečů, či k přijetí ne úplně vhodného pracovníka. Zadavatel, tedy organizace, často vystupuje v inzerci zprostředkovatelské agentury anonymně, což může vést k nižší efektivitě reakcí na tento inzerát. (Koubek, 2007) Dokumenty a informace požadované od uchazečů Správný výběr dokumentů, které organizace od uchazeče požaduje, je prvním krokem k výběru správného pracovníka. Standardními dokumenty, které jsou požadovány v inzerci, je životopis a motivační dopis. Životopis může mít několik podob, proto je vhodné, aby organizace specifikovala, jaký typ životopisu od uchazeče požaduje, případně aby poskytla vlastní vzor. Motivační dopis slouží k vysvětlení, proč se uchazeč o nabízené místo uchází a proč by organizace měla vybrat právě ho. Některé organizace používají grafologickou analýzu, a proto požadují, aby byl motivační dopis napsaný vlastní rukou, a ne na počítači. Často organizace vyžadují i jiné dokumenty, jako například osobní dotazník, 20

21 který může být strukturovaný nebo otevřený. Dotazník slouží ke zjištění osobních údajů uchazeče, které se obvykle vyskytují v životopise, jako je například jméno uchazeče, adresa, datum narození, státní příslušnost, bydliště, vzdělání, kurzy a mnohé další. Dotazník může zjišťovat i referenční osoby, pracovní zkušenosti, platové požadavky nebo možný termín nástupu. V otevřeném dotazníku může organizace zjišťovat například záliby uchazeče, jeho kariérní představy, silné a slabé stránky nebo proč reaguje na nabízené volné místo. (Koubek, 2007) Dvořáková (2012) výčet doplňuje ještě o doklad o nejvyšším dosaženém vzdělání, výpis z rejstříku trestů, reference z předchozích zaměstnání a zdravotní posudek. Z dodaných materiálů lze zjistit odbornou způsobilost uchazeče, z motivačního dopisu a životopisu může personalista nebo odpovědný pracovník odvodit jeho sloh a verbální komunikaci. Osobnost uchazeče lze ověřit díky referenčním osobám, které uchazeč uvede. Pokud neuvede žádné reference, je možné kontaktovat předchozí zaměstnavatele. Kontaktovat současného zaměstnavatele se považuje za neetické Formulace nabídky zaměstnání a její uveřejnění Formulaci nabídky volného pracovního místa lze provádět po realizaci výše uvedených kroků, tzn. po specifikaci pracovního místa, analýze zdrojů získávání pracovníků, výběru vhodné metody nebo kombinace metod a stanovení dokumentů, které organizace vyžaduje. Inzerát by měl vždy obsahovat informace o názvu volného místa, požadavky na pracovníka včetně kvalifikace, popis pracovní náplně, informace o platu a případných benefitech, místu výkonu práce a informace o tom, jaké dokumenty organizace od uchazeče požaduje, kam a do jakého data je možné je doručit. Forma inzerátu by měla být osvědčená, včetně typu a velikosti písma tak, aby nezapadl mezi ostatní inzeráty, ale aby zaujal, pokud to dovoluje vybraná metoda, která by měla být nejvhodnější pro danou nabídku volného pracovního místa. (Armstrong, 2007) Záznamy o inzerátech a reakcí na ně by měl odpovědný úsek či pracovník uchovávat, aby dokázal analyzovat a vyhodnotit efektivitu inzerátu. Údaje o všech přihlášených by měly být shromažďovány na jednom místě, aby organizace měla přehled o tom, kdo reagoval na inzerát, kdo postoupil do prvního kola, kdo do dalšího a podobně. Všichni uchazeči, kteří reagovali na nabídku volného místa, by měli být obeznámeni s tím, že organizace jejich materiály obdržela a měli by dostat vyjádření k dalšímu postupu. V případě, že uchazeč nevyhovuje požadavkům na volné místo, měl by i tak být včas informován, že nebyl vybrán do dalšího kola výběrového řízení. (Koubek, 2007) Práce s dokumenty získanými od uchazečů Dokumenty, které uchazeči v rámci výběrového řízení poskytli, obsahují osobní údaje, tudíž by měli uchazeči spolu s požadovanými materiály poslat i souhlas se zpracováním osobních údajů. Organizace by si sama měla vyžádat pouze takové dokumenty, které skutečně potřebuje k výběrovému řízení a musí s nimi nakládat podle č.101/2000 Sb. o ochraně osobních údajů. (D Ambrosová et al., 2015) Organizace by si měla všechny dokumenty po dobu trvání výběrového řízení uchovat, protože díky nim bude vybírat kandidáty, které pozve na pohovor. Pokud jsou dokumenty od uchazečů neúplné, měla by organizace pohotově reagovat a nechat si tyto dokumenty od uchazečů doplnit. (Koubek, 2007) Předvýběr uchazečů Předvýběr uchazečů je jedna z nejdůležitějších fází získávání zaměstnanců. V této fázi dochází k třídění materiálů získaných od uchazečů podle toho, jak vyhovují stanoveným požadavkům. Kociánová (2010) uvádí třídění uchazečů do tří kategorií, a to na velmi vhodné, 21

22 kteří budou pozváni na pohovor, méně vhodné, kteří jsou ale přijatelní a na zcela nevhodné. Pokud je uchazečů dostatek, bývají uchazeči, kteří jsou zařazeni v kategorii méně vhodní, ponecháni jako náhradníci. Pokud je uchazečů málo, bývají obvykle pozvaní na pohovor stejně jako uchazeči velmi vhodní. Zcela nevhodným uchazečům organizace oznámí, že do pokračování výběrového řízení byli vybráni vhodnější uchazeči. Dvořáková (2012) doplňuje proces posuzování vhodnosti uchazečů. Nejde pouze o splnění kritérií, která jsou napsaná v inzerci nebo v nabídce pracovního místa, ale i o to, jak se uchazeč hodí do pracovního kolektivu, jak se ztotožní s firemní kulturou nebo jakou má motivaci pracovat v organizaci. Hroník (1999) to vystihuje přístupem, kdy výběr považuje za transplantaci, tedy že organizace nehledá nejlepšího uchazeče, ale toho nejvhodnějšího. Na životopis se lze dívat z formální a obsahové stránky. Z formální úpravy životopisu lze vyčíst, jakou si dal uchazeč práci se stylistikou, s úpravou, zda má smysl pro detail. Můžeme hodnotit, zda má životopis v šabloně, kterou si stáhl z internetu či zda využil vlastní úpravy. Z obsahové stánky je možné poznat, jaké má pracovní zkušenosti, odborné znalosti, co bylo náplní práce v jeho posledním zaměstnání, případně koníčky či záliby. Často organizace vyžadují přiložit k životopisu i fotografii žadatele. I zvolená fotografie o uchazeči může mnohé prozradit. Často spolu s životopisem posílají uchazeči i motivační dopis, který je pro personalistu zajímavější z toho hlediska, že se v něm uchazeči mohou rozepsat o jejich motivaci pracovat v organizaci a mohou uvést důvody, v čem vynikají mezi ostatními uchazeči. (Slováčková et al., 2014) Po důkladném prostudování všech získaných materiálů a po rozřazení uchazečů obvykle vznikne abecedně seřazený seznam kandidátů, které chce organizace lépe poznat a pokračovat s nimi ve výběrovém řízení. Uchazeči se v této fázi mezi sebou neporovnávají, protože by to mohlo zkreslit úsudek personalisty. Není omezeno, kolik uchazečů organizace pozve do výběrového řízení, v praxi to bývá 5-10 uchazečů. (Koubek, 2007) Výběr pracovníků Cílem výběru pracovníků je vybrat z přihlášených uchazečů takového, který se co nejlépe hodí na nabízené pracovní místo. Výběr se zpravidla provádí pomocí jedné nebo více metod, které dokáží organizaci napovědět, jak efektivním pracovníkem uchazeč bude, případně jak se hodí do stávajícího kolektivu. (Koubek, 2007) Zásady výběru pracovníků Koubek (2013) zmiňuje zásady, které by se ve výběrovém řízení měly dodržovat. Patří mezi ně například: Organizace by neměla vybírat nejlepšího pracovníka, ale toho nejvhodnějšího, který bude vyhovovat všem stanoveným kritériím. Všechny metody, které jsou používány pro výběr uchazečů, by měly být objektivní a transparentně popsané. Aby se personalista vyvaroval chybám v posuzování, je vhodné, aby se spolu s ním výběrového posuzování účastnil alespoň jeden další člověk, nejlépe dva lidé, aby se na uchazeče dívali ze tří různých úhlů pohledu. Je vhodné uchazeče poznat v různých situacích. Proto je žádoucí zvolit několik různých výběrových metod, aby organizace mohla chování uchazečů vidět v různorodých situacích a činnostech. Pokud používá organizace psychodiagnostické metody, je vhodné použít alespoň 2 různě zaměřené testy. Jednotlivé kroky a fáze výběrového řízení zužují počet vhodných kandidátů, kteří se dostávají až do finálních kol výběrového řízení. 22

23 Výběrové řízení by mělo být efektivní, což neznamená co nejkratší a za co nejméně peněz, ale efektivní v tom smyslu, aby uchazeč, který je ve výběrovém řízení vybraný, měl předpoklad, že u organizace dlouhodobě setrvá a bude jí přínosem. Výběrové řízení by nemělo trvat více než několik týdnů, protože stejně tak, jako si organizace vybírá uchazeče, tak si uchazeči vybírají organizaci a mohlo by se stát, že vybraný uchazeč dá přednost jiné organizaci Kritéria výběru pracovníků Výběr pracovníků by měl probíhat podle určitých kritérií. Koubek (2007) je dělí do tří kategorií a to: Celoorganizační kritéria jedná se o kritéria, která nejsou obvykle uvedena v nabídce pracovního místa, ale mohou být zveřejněná například na internetových stránkách organizace. V praxi se jedná zejména o firemní hodnoty nebo kulturu organizace. Týmová kritéria vybraný uchazeč by měl zapadnout do oddělení nebo do týmu, kam spadá pracovní místo, na které se hlásil, a to jak svými schopnostmi a znalostmi, tak i osobnostním nastavením a hodnotami. Kritéria pracovního místa jedná se o kritéria, která bývají nejčastěji popsána v inzerátu a která odpovídají popisu a specifikaci pracovního místa. V současné době je čím dál častější trend, že je důležitější, aby uchazeč splňoval týmová a celoorganizační kritéria než kritéria pracovního místa Metody výběru pracovníků Metod, které se používají pro výběr pracovníků, je několik a obvykle se kombinují a používají postupně. Uchazeč, který projde až do finálního kola výběrového řízení, si tak může vyzkoušet všechny metody na vlastní kůži. Je čistě na úsudku organizace, jaké metody si vybere a použije. Dotazník dotazník se používá zejména k jednotné identifikaci účastníků výběrového řízení, zejména ve větších společnostech. Je možné kromě otázek na osobní a věcné údaje zahrnout i otázky na silné a slabé stránky uchazeče, na jeho motivaci, angažovanost, případně jiné kompetence. Tento dotazník se obvykle zakládá do personální složky zaměstnance. Organizace, které nemají tolik zaměstnanců ani uchazečů o zaměstnání, používají tyto dotazníky až v případě nástupu uchazeče do zaměstnání. (Koubek, 2007) Hodnocení průvodního dopisu, životopisu a motivačního dopisu tyto dokumenty jsou zkoumány už ve fázi předvýběru, ve výběrové fázi se jim opět věnuje značná pozornost, protože jsou pro personalistu důležitým pomocníkem pro osobní pohovor, kde s těmito dokumenty bývá uchazeč obvykle konfrontován. Průvodní dopis se obvykle píše do těla u nebo dopisu a měl by obsahovat informaci, proč uchazeč píše, na jakou pozici se hlásí a jaké dokumenty přikládá. Tento průvodní dopis by měl být krátký, výstižný a slušný. Pro personalistu je toto jakýsi odrazový můstek k dalším dokumentům. Personalista při pohovoru obvykle věnuje životopisu nejdelší pozornost, protože v něm najde jak informace o kvalifikaci a dosavadní praxi uchazeče, tak i mnohé další informace. Dvořáková (2012) zmiňuje všímat si mimo jiného toho, jak často uchazeč měnil zaměstnání, jestli je to v nějakém pravidelném intervalu, zda dokončil započaté studium, zda je vidět v jeho předchozích zaměstnáních kariérní postup, zda data uvedená v životopise odpovídají například dokončenému vzdělání. Životopis nabízí personalistovi spoustu otázek na osobní pohovor, například co bylo důvodem odchodu ze zaměstnání, proč existují mezery mezi jednotlivými 23

24 zaměstnáními, jestli s prodlevou v zaměstnání souvisí nějaká jiná událost a jiné. Z uvedených kurzů a školení lze usoudit, jak je pro uchazeče důležitý osobní rozvoj, jakým směrem se profiluje a jak absolvovaných kurzů a školení využívá. Motivační dopis bývá personalisty opomíjen, což je škoda, protože díky své povaze může být právě tím rozhodujícím dokumentem, který personalistu zaujme, pokud je napsaný správně. Reference z předchozích zaměstnání a internetová stopa tato metoda se zpravidla používá až v pokročilejších fázích výběrového řízení, protože personalistu stojí delší čas. Reference v mnoha případech bývají málo validní, protože referenční osoby nejsou spolehlivé a často různé osoby podávají o kandidátech rozdílné informace. (Arnold et al., 2007) Koubek (2013) udává příklady, jak je vhodné se při zjišťování referencí ptát, aby personalista dostal informace, které požaduje. Otázky by měly směřovat ne na osobnost uchazeče, ale na konkrétní situace a personalista by si měl všímat případných zájmů druhé strany. Je vhodné mít více zdrojů, ze kterých si informace bude ověřovat a rozhovoru by měl věnovat dostatek času a pozornosti. Je žádoucí si také ověřit, v jakém pracovním vztahu byl uchazeč o místo a osoba, která nám referenci poskytuje. Pokud to organizace vyžaduje, je možné prověřit internetovou stopu uchazeče. Personalista se tímto způsobem může dostat k jeho profilům na sociálních sítích. Lze zde nalézt informace, které jsou pro výběrové řízení nebo pro budoucí zaměstnání důležité, například jak se uchazeč na internetu prezentuje, jaké zveřejňuje příspěvky nebo fotografie, jak si chrání soukromí. Na internetu je také možnost zjistit členství uchazeče v různých oborových skupinách nebo zápis v registru dlužníků. (Pacher, 2016) Psychodiagnostika psychodiagnostické testy jsou u zaměstnavatelů v poslední době rozšířenou metodou, kterou je ovšem žádoucí doplnit nějakou další. Obecně se psychodiagnostické metody v oblasti řízení lidských zdrojů používají buď při výběru zaměstnance, nebo při rozvoji stávajícího týmu. Na českém trhu působí odborné společnosti, které nabízejí jednak provedení psychodiagnostických testů, tak i možnost zakoupení licence a zaškolení k autonomnímu používání, a to jak on-line nástrojů, tak metod typu tužka-papír a dalších, nestandardizovaných metod. (Koubek, 2013) V případě použití psychodiagnostiky je třeba dodržovat několik etických pravidel, jako je seznámení účastníka s procesem testování, s tím, kdo bude testy vyhodnocovat a kdo všechno bude mít přístup k výsledku, o ochraně jeho osobních údajů, o možnosti odmítnout testování. Mezi další pravidla patří zabezpečení diagnostiky před zneužitím, vymezení zodpovědnosti obou stran a informace o standardizaci testu. (Svoboda et al., 2013) V České republice se psychodiagnostické metody klasifikují podle toho, kdo s nimi může pracovat, do následujících kategorií: i. Kategorie A spadají sem metody a testy, na které nemusí mít uživatel psychologické vzdělání, ovšem vyžaduje se vysokoškolské vzdělávání v příbuzných oborech, jako je andragogika, pedagogika nebo personalistika a následné zaškolení pro používání metody. ii. Kategorie B pro používání těchto testů musí mít uživatel psychologické vzdělání bakalářského nebo magisterského stupně a následné zaškolení pro používání metody. iii. Kategorie C obsluha metod zařazených do kategorie C vyžaduje vzdělání na úrovni jednooborové psychologie a následné zaškolení pro používání metody. 24

25 Armstrong (2007) upozorňuje na pečlivost při výběru vhodného testu a jeho dodavatele, doporučuje se při výběru testu obrátit na psychologa, který organizaci pomůže s výběrem vhodné baterie testů. Baterie čili kombinace nebo balíček, může obsahovat různé typy testů tak, aby personalista získal díky diagnostice informace, které požaduje. Psychodiagnostické testy se obecně dělí na klinické a testové, které se dále rozdělují. Ve schématu to lze znázornit následovně: Obrázek 3: Schéma dělení testů (Svoboda et al., 2013, str. 58 upraveno) Při výběru zaměstnanců lze použít i nestandardizované metody, jako jsou například personalistické karty, se kterými lze pracovat variabilně podle zadání personalisty nebo pracovního psychologa. Tímto způsobem lze zjišťovat mimo jiné silné a slabé stránky uchazeče, příležitosti pro zlepšení, jeho pracovní hodnoty nebo se jednotlivé charakteristiku mohou přidělovat jednotlivým lidem v týmu podle toho, jak by si ho uchazeč sestavil, kdyby měl možnost. (Slováčková et al., 2014) Assessment centrum jedná se o metodu, při níž je hodnoceno zpravidla několik uchazečů najednou pomocí různých modelových situací za účasti alespoň tří interních a externích pozorovatelů. Cílem je vystavit uchazeče rozdílným situacím, které je mohou potkat na pracovním místě, o které se uchází. Tím, že si uchazeči zkouší různé modelové situace, a to jak individuální, tak týmové, mají hodnotitelé možnost vidět chování uchazečů v rozličných situacích, které co nejvíce kopírují reálné případy. Princip několika hodnotitelů zaručuje objektivitu, protože assessment centrum nemá předem definovaný správný výsledek. Výhoda použití této metody spočívá v různorodosti úkolů, kterými musí uchazeč během trvání assessment centra projít. Není neobvyklé, že tato metoda trvá celý pracovní den, díky tomu je možné pozorovat uchazeče, jak se vyrovnávají s relativně stresovou a náročnou situací. Další výhodou je právě komplexnost a mnohostrannost hodnocení uchazečů, která je zajištěna díky diverzitě hodnotitelů. Jak už bylo zmíněno, hodnotitelé jsou interní i externí, různého věků, pohlaví i zkušeností. Nevýhodou je časová i finanční náročnost, která plyne z principu Assessment centra. Tato metoda je velmi náročná na kvalitní přípravu, která zabere čas pracovníků organizace a s tím spojené i finanční výdaje. Další nevýhodou této metody je simulační riziko a riziko chabé výzvy. V případě simulačního rizika 25