METODIKA PRO HODNOCENÍ CHOVÁNÍ (KOMPETENCÍ) ZAMĚSTNANCŮ

Transkript

1 M.C.TRITON, spol. s r.o. Zpracoval: Josef Šamánek Název projektu: Otevřený úřad efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný Reg. č. projektu: EU OPLZZ CZ.1.04/4.1.01/ METODIKA PRO HODNOCENÍ CHOVÁNÍ (KOMPETENCÍ) ZAMĚSTNANCŮ VÝSTUP Z PROJEKTU

2 2 / 25 OBSAH 1 METODIKA PRO HODNOCENÍ CHOVÁNÍ (KOMPETENCÍ) ZAMĚSTNANCŮ CO SE HODNOTÍ? PODLE ČEHO HODNOTÍME DOVEDNOSTI A CHOVÁNÍ? CO JE KOMPETENČNÍ MODEL 7 2 ÚČASTNÍCI HODNOCENÍ A JEJICH ROLE STRUKTURA HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU ZÁSADY, PRAVIDLA VÝSTUP HODNOCENÍ KOMPETENCÍ KONKRETIZACE KOMPETENCÍ PRO KOMPETENČNÍ MODEL 20 3 FORMULÁŘE NA PODPORU PRÁCE S PERSONÁLNÍMI NÁSTROJI 22

3 3 / 25 1 METODIKA PRO HODNOCENÍ CHOVÁNÍ (KOMPETENCÍ) ZAMĚSTNANCŮ Tato metodika se zabývá způsobem a postupy při hodnocení kompetencí zaměstnanců. Jimi máme na mysli schopnosti, dovednosti a přístupy při dosahování pracovních výsledků Při představení metodiky hodnocení v této příručce klademe otázky, na které v jednotlivých odstavcích odpovídáme. Otázky jsou tyto: Co se hodnotí Podle čeho hodnotíme dovednosti a chování (kompetence) Co je kompetenční model Zásady definování kompetencí Kompetence definované v MěÚ Slaný Účastníci hodnocení a jejich role Zásady při hodnocení kompetencí Jak měříme kompetence Jaké jsou výstupy z hodnocení kompetencí Jak s nimi dále pracujeme

4 4 / CO SE HODNOTÍ? Základem systému hodnocení je, že každý zaměstnanec úřadu přispívá ke správnému chodu svého odboru a tím celého úřadu v těchto směrech: dosahuje individuálních cílů a tím přispívá k plnění skupinových cílů (oddělení, odboru, celého úřadu) rozvíjí své kompetence tj. způsobilosti vykonává svoji práci kvalitně a vůči spolupracovníkům vytváří kolegiální prostředí posiluje své znalosti, dovednosti, zlepšuje své dovednosti, kultivuje své chování a přístupy Hodnocení zaměstnanců se tak zaměřuje na dvě hlavní oblasti, při nichž vzniká výsledek práce zaměstnance a směřuje ke zlepšování k lepší účinnosti práce a s vyšší úrovní znalostí: co vykonal tj. hodnocení výsledků jeho práce - hodnocení výkonu s jakou dovedností a přístupem svou práci prováděl - hodnocení kompetencí Ucelený systém hodnocení proto zahrnuje hodnocení cílů i hodnocení kompetencí.

5 5 / 25 Jak je výše uvedeno, při hodnocení zaměstnance je žádoucí nejen naplnění stanovených cílů, ale také způsob a projevy, jakými zaměstnanec cílů dosahoval: Hodnocení kompetencí požadovaných pracovních schopností, dovedností a chování (kompetencí), které vedou k úspěšnému naplňování cílů a spolupráci napříč úřadem. Účelem hodnocení kompetencí je motivovat zaměstnance k dalšímu profesnímu, odbornému a kariérnímu růstu. Kompetence se specifikují podle segmentů pracovních pozic, přičemž vybrané kompetence jsou průřezové, platné pro všechny segmenty a další jsou specifické pro danou profesní a funkční skupinu. 1.2 PODLE ČEHO HODNOTÍME DOVEDNOSTI A CHOVÁNÍ? Nástrojem pro hodnocení těchto způsobilostí je Kompetenční model. Pro hodnotitele je vodítkem pro posouzení chování a způsobilostí zaměstnanců a vychází z etického kodexu a hodnot úřadu. Jednotlivé kompetence jsou v Kompetenčním modelu popsány pomocí definic vyjadřujících skutečné projevy chování ve vazbě na tyto hodnoty Skutečné projevy hodnoceného zaměstnance jsou porovnávány s Kompetenčním modelem. Kompetenční model má uplatnění při vedení lidí, neboť definované způsobilosti jsou vodítkem v řadě nástrojů: Umožňuje jasně a transparentně formulovat požadavky a očekávání na nového zaměstnance ve výběrovém řízené (pro nově příchozí i pro stávající). Podle definovaných kritérií a jejich projevů dokáže odstranit subjektivitu při hodnocení stávajících zaměstnanců - jakým způsobem zaměstnanec pracuje a jak dosahuje cílů. Na základě hodnocení lze stanovit rozvojovou potřebu a sdělit zaměstnanci na co se má zaměřit ve svém osobním rozvoji. Identifikovat potenciál zaměstnance pro další pracovní růst a ukázat co vše zaměstnanec musí zvládnout na vyšší pozici

6 6 / 25 Na základě porovnání požadovaných dovedností a projevů lze poskytovat odpovídající zpětnou vazbu (pochválit nebo korigovat chování v průběhu hodnotícího období). Kompetenční model lze použít v široké škále nástrojů personálního řízení, jak ukazuje následující obrázek:

7 7 / CO JE KOMPETENČNÍ MODEL Kompetenční model je kombinací hodnot, popisu projevů a požadavků žádoucího chování pro jednotlivé pracovní pozice nebo skupiny zaměstnanců. Kompetenční model zahrnuje měřítka chování zaměstnanců, včetně podrobného popisu projevů. Definované projevy podle hodnot odrážejí bližší představu o požadovaném chování a o kompetencích (způsobilostech). Hodnocení probíhá podle projevů v daném kritériu, úroveň se posuzuje podle hodnotící škály. Hodnotící škála je odstupňována, každý stupeň je slovně formulován Zásady definování kompetencí Kompetence na MěÚ vycházejí z hodnot úřadu, zavedených zvyklostí a kultury na úřadě. Definování kompetencí se řídí několika zásadami: Zásada č. 1 Při definování kompetencí popř. jejich změnách je vždy žádoucí jejich provázanost na všeobecně platnou kulturu či hodnoty úřadu. Proto by měl kompetenční model reagovat na případné změny. Kompetence, jako nástroj hodnocení, musí být schváleny vedením úřadu. Zásada č. 2 Tvorbě kompetenčního modelu musí předcházet segmentace pracovních pozic. Na jednotlivé úrovně řízení jsou kladeny rozdílné požadavky na kompetence, které se pak odráží v požadovaných projevech jednotlivých kompetencí. V případě MÚ Slaný je pro hodnocení určen segment vedoucích zaměstnanců (vedoucích odborů) Vedoucí odborů jsou vedoucí zaměstnanci, kteří mají přímé podřízené Segmentace pracovních pozic je důležitá především pro definování odlišností a požadavků na pozice na různých úrovních (nezůstat v obecné rovině typu řídí, motivuje ap). Hodnocení, včetně popisu kompetencí, byly v rámci projektu tvořeny pro segment vedoucích zaměstnanců (vedoucí odborů).

8 Zásada č. 3 8 / 25 Kompetence se dělí na dvě hlavní skupiny: Průřezové kompetence tyto kompetence platí pro všechny odbory napříč úřadem Segmentové (odborové) kompetence specifické kompetence, které si volí příslušné odbory v závislosti na konkrétních požadavcích a nárocích na zaměstnance na daném odboru podle charakteru činnosti Zásada č. 4 Pro srozumitelnost a rychlou orientaci hodnotitelů i hodnocených je vhodné popsat každou kompetenci. Za účelem jednotného chápání kompetencí a shodného co nejobjektivnějšího hodnocení zaměstnance je každá kompetence charakterizována 4 projevy, které specifikují a rozšíří její stručnou charakteristiku a příslušnou kompetenci upřesňují. Tyto projevy musí splňovat následující kritéria: stručný a co nejvíce výstižný popis, který zamezí dvojímu výkladu či chápání. popisy projevů by měly být odsouhlaseny vedoucími zaměstnanci, kteří budou podle Kompetenčního modelu hodnotit své podřízené a sami budou v roli hodnocených projevy mají odrážet běžnou činnost, tak aby bylo možné si vybavit pod každým projevem konkrétní příklad projevu chování a dovedností Příklady kompetencí a jejich projevů Kompetence a její projevy průřezová Schopnost řídit a vést podřízené Motivuje své podřízené ke kvalitnímu výkonu. Oceňuje práci (výkon) svých podřízených (pochvala, konstruktivní kritika). Podrobně zná úkoly a schopnosti podřízených, umí poradit. Zajišťuje podřízeným vhodné podmínky pro bezproblémový výkon činnosti. Posiluje smysl práce svých podřízených.

9 9 / 25 Kompetence a její projevy odborová tj specifická k charakteru činnostiodboru na MěÚ Koncepční myšlení Analyzuje skutečnost, logicky vyhodnocuje informace, pracuje s fakty Má nadhled, vidí celek a podstatu, identifikuje priority a pracuje s nimi Vnímá souvislosti a je schopen nalézat řešení a jeho dopad do praxe Je strukturovaný, logický, přehledný a jeho výstupy mají hlavu a patu Zásada č. 5 Pro účel samotného hodnocení je zapotřebí stanovit hodnotící škálu. Tato škála má zohlednit, zda zaměstnanec dosahuje či nedosahuje požadovaných dovedností nebo zda je svým chováním převyšuje. Příklad hodnotící škály: Kategorie hodnocení A+ Převyšuje požadavky A Splňuje požadavky B Potřebuje zlepšení C Nedosahuje požadavků Popis stupně hodnocení Chování zaměstnance je příkladné. V mnoha projevech soustavně převyšuje požadovanou úroveň na pozici. Přístup a jednání zaměstnance odpovídá požadované úrovni ve většině projevů. V některých projevech nedosahuje požadovanou úroveň na pozici. Ve více projevech nedosahuje požadovanou úroveň na pozici. Chování zaměstnance neodpovídá nárokům. Postup tvorby kompetenčního modelu ukazuje následující diagram

10 Postup při tvorbě kompetenčního modelu 10 / 25

11 11 / 25 2 ÚČASTNÍCI HODNOCENÍ A JEJICH ROLE Hodnocení a rozvoj zaměstnanců je odpovědností obou stran, které se na něm podílejí. Hodnotitel Je vždy přímý nadřízený hodnoceného zaměstnance. Je v roli hodnotitele a může být i v roli hodnoceného Tajemník, starosta Vedoucí odboru Úloha hodnotitele: Vysvětluje hodnocení cílů a kompetencí svému podřízenému. Vysvětluje cíle vyššího řádu, stanovuje a komunikuje cíle pro konkrétní stupeň zaměstnance. Rozvíjí a podporuje zaměstnance tak, aby lépe dosahoval svých cílů. Provádí hodnocení zaměstnance a sděluje očekávání na další období (cíle, rozvojové potřeby). Hodnocený Hodnoceným je zaměstnanec, jehož pracovní výkon, chování a způsobilosti (kompetence) se hodnotí ve vztahu k výsledkům jeho práce (jeho výkonu) a jeho jednání. Hodnocen je svým přímým nadřízeným podle stanoveného postupu a se strukturovaným výstupem. Při hodnocení jde o zpětnou vazbu, hodnocený má právo se vyjádřit případně se odvolat. Při stanovení individuálního rozvojového plánu jde o dohodu. V MěÚ Slaný jsou podle této metodiky hodnoceni všichni vedoucí zaměstnanci.(vedoucí odborů) Úloha hodnoceného: Podílí se na stanovení cílů tak, aby jim dobře rozuměl. Aktivně vykonává činnosti, které vedou k dosažení cíle a osobnímu rozvoji. Sleduje, mapuje si plnění cílů, připravuje se na hodnocení (vyplní si sebehodnocení, pojmenuje si úspěchy a rozvojové potřeby do budoucna)

12 12 / STRUKTURA HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU 1. Přivítání, navození atmosféry 2. Minulost, budoucnost 3. Dohoda, sdílený závazek do budoucna NASTAVENÍ STRUKTURY, TŘÍBODOVKA, ÚVOD (uvolnění, dialog, vyjasnění proč jsme se sešli) M I N U L O S T JÁ TY MY NAVÁZÁNÍ NA MINULÉ CÍLE A OČEKÁVÁNÍ. MÉ ZHODNOCENÍ: KONKRÉTNĚ! 1. POZITIVA 2. NEGATIVA JEHO VYJÁDŘENÍ (Pozor na strhnutí k jednomu problému!) I NA MOU OSOBU DISKUSE, ZHODNOCENÍ MINULOSTI, SHRNUTÍ, DOHODA B U D O U C N O S T TY JÁ MY JEHO PŘEDSTAVA O BUDOUCNOSTI NÁMĚTY, SAMOSTATNÝ VÝVOJ, I DLOUHODOBĚ MÁ PŘEDSTAVA (reagujte na jeho představy): OČEKÁVÁNÍ DO BUDOUCNOSTI STANOVENÍ CÍLŮ (TERMÍNŮ) Nabídněte vytvoření podmínek pro dosažení cílů ( Co pro tebe mohu udělat? DOHODA SHRNUTÍ O BUDOUCNOSTI OSTATNÍ PROBLÉMY: Odstraňte je z diskuse až na konec nebo si společně stanovte termín, kdy budete řešit dané problémy.

13 13 / ZÁSADY, PRAVIDLA Hodnotící rozhovor s hodnocením kompetencí podle Kompetenčního modelu se v MěÚ Slaný provádí 1x ročně. Jde o shrnující hodnocení, kdy se vyhodnocují cíle i chování, v průběhu roku se hodnotí již jen cíle 4x ročně. Důležitá je co nejpřesnější formulace očekávání a vymezení cíle, aby byl správně pochopen. Za tímto účelem se pro stanovení cílů doporučuje použít zásady SMART. Součástí seznámení s cíli je projednání podpory hodnocenému ze strany manažera pro zdárné splnění cílů. Výsledkem seznámení s cíli je výstup (ve formuláři v papírové podobě nebo v IT aplikaci) s potvrzeným hodnoceným i manažerem, který se stává závazným pro obě strany. Hodnocení je plánované Na hodnocení se připravují obě strany Hodnocení probíhá v místnosti dostatečně dlouhou dobu (obvykle až 1 hodina) Probíhá bez vyrušování - při hodnotícím rozhovoru je třeba se nenechat ničím rušit (nebrat telefony, neodbíhat v počítači, nejednat se stranami, projevit tím důležitost situace, Obě strany se dohodnou na pravidlech zpětné vazby a pravidla si jasně formulují Nadřízený dává i zaměstnanci možnost poskytnout zpětnou vazbu na něj. Všechna diskutovaná témata zpětné vazby jsou pro obě strany důvěrná. Záznam z rozhovoru hodnocení se provádí závazně, nejlépe do předem známého formuláře Definované výstupy z rozhovoru se v případě IT aplikace zavádí do elektronického systému ke zpracování (intranet) Záznamy z hodnocení podepisují obě strany; Na závěr se odsouhlasí vyhodnocení minulého období, stanovení nových cílů a dohoda o rozvoji a podpoře

14 14 / Užitečné tipy pro rozhovor 1. Dobře se připravte a vezměte sebou písemné poznámky. 2. Připravte se zejména na obtížné a nepříjemné otázky typu: Co zlepšíš na tvém výkonu? Jak zlepšíš kvalitu své práce? 3. Při rozhovoru buďte pozitivní a otevření k novým věcem a zpětné vazbě. 4. Když Vás vedoucí vyzve k hodnocení, začněte nejprve pozitivními věcmi. 5. Pokud budete mluvit o chybách, mluvte o tom, co byste chtěli dělat lépe. Dáte tak najevo, že na sobě pracujete. Jsem si vědom, že jsem podcenil přípravu a pro další zakázky jsem si vytvořil checklist, podle kterého se budu připravovat. 6. Nereagujte způsobem typu: To není možné, to nepůjde, vždyť přeci víte, že. 7. Sdělení šéfa přijímejte v klidu, bez výrazných emocí. 8. Orientujte se na budoucnost. 9. Co sděluje, vedoucí si zapisujte. 10. Když nebude rozumět tomu, co šéf říká, zeptejte se na příklad. 11. Nehádejte se se šéfem, většinu z jeho výtek uznejte. 12. Pokud pro své cíle budete potřebovat podporu od šéfa, požádejte ho, ale pouze o jednu či dvě věci. Počítejte s tím, že to neudělá, nebo že odmítne. Nenechte se odradit a připomeňte to šéfovi. 13. Nemějte strach, šéf má ještě větší obavy než vy. 14. Před a po rozhovoru si neplánujte důležité schůzky. 15. Pokud potřebujete čas na promyšlenou, napijte se. 16. Pokud šéf na závěr neshrne důležité informace, tak to udělejte sami. Především shrňte to co Vám sdělil šéf, abyste zlepšili.

15 15 / Tipy pro jednání s nadřízeným 1. Vytvářejte si vztah s Vaším nadřízeným, respektujte jeho osobnost 2. (sdílené zkušenosti, vzájemná podpora, sdílení pozitivních i negativních situací.) 3. Na jednání se připravte!!! Položte si otázku: 4. Na co se bude asi ptát a jak bude asi reagovat?. Podle toho přizpůsobit přípravu. 5. Včas informujte nadřízeného o podstatných informacích (termíny.). 6. Nezatěžujte ho s problémy. 7. Nezatěžujte ho s detaily. 8. Přicházejte s řešením a žádejte pouze konzultaci. 9. Při jednání zásadně argumentujte svými činy a výsledky. 10. Choďte za svým nadřízeným ve vhodnou dobu. 11. Nechoďte za ním příliš často. 12. Rozhodněte, zda je vhodnější několik věcí spojit nebo požádat kolegu atd. 13. Važte si času, který Vám věnuje. 14. Zformulujte si otázky, na co se chcete zeptat.

16 16 / 25 Plán vzdělávání Jméno a příjmení Dosažené vzdělání Pracovní zařazení Zaměstnán od Vstupní vzdělávání Termín akce Počet dnů Školící zařízení / akreditace Číslo osvědčení Zvláštní odborná způsobilost Termín akce Počet dnů Obor Školící zařízení / akreditace Číslo osvědčení Poznámky Vzdělávání vedoucích úředníků a vedoucích úřadů Obecná část Školící zařízení / akreditace Číslo osvědčení Počet dnů školení Obhajoba práce Termín Téma Poznámky Zvláštní část Školící zařízení / akreditace Číslo osvědčení Počet dnů školení Obhajoba práce Termín Téma Poznámky

17 17 / 25 Výstupem z hodnocení kompetencí je: upřesnění a dohoda mezi hodnoceným a nadřízeným o oblasti, kde se potřebuje hodnocený zaměstnanec rozvíjet (o rozvojové oblasti), která se zaznamená do formuláře z hodnotícího rozhovoru) Upřesněním vzdělávací aktivity a přenosem údajů do tohoto Plánu vzdělávání se výstup stane podkladem pro část Plánu v kapitole Průběžného vzdělávání. Rozvojová potřeba a návrh vzdělávací aktivity (školení) jako výsledek hodnocení kompetencí zaměstnance podle Kompetenčního modelu Hodnocené kompetence Stupeň Rozvojová potřeba Vzdělávací aktivita /školení 1. Odbornost 2. Schopnost komunikovat 3. Schopnost řídit a vést 4. Přístup ke změně 5. Specifická kompetence odboru 6. Specifická kompetence odboru Průběžné vzdělávání tak může obsahovat několik kategorií vzdělávacích aktivit (které lze započítat do povinného penza 18 dní/ 3 roky dle zákona čís. 312): odborná profesní školení (např. novely legislativy v samosprávě a státní správě, sociologické studie, SW aplikace,.) rozvojové tréninky k rozvoji dovedností a schopností (např. komunikační, prezentační, vedení lidí, stresová odolnost, jednání a vyjednávání,,)

18 18 / 25 přednášky a semináře k získání nadhledu nad oblastí profese nebo ve vedení lidí konzultace na úřadech (např. stejného nebo vyššího stupně) e-learning dle tématu Průběžné vzdělávání Termín akce Počet dnů Téma Školící zařízení / akreditace Číslo osvědčení Poznámky Vysvětlivky: Do Poznámky uvést případné problémy při skládání zkoušky ZOZ nebo připomínky z jiných školené a kurzů

19 Přehled o dosaženém vzdělání vedoucího zaměstnance 19 / 25 Dosažené vzdělání Střední vzdělání všeobecné Střední vzdělání odborné (obor) Vyšší odborné vzdělání Vysokoškolské vzdělání bakalářské Vysokoškolské vzdělání magisterské Vysokoškolské vzdělání doktorandské Postgraduální vědecké Další profesní kurzy Uznané vzdělání dle MV č.511/2002 Sb. Uznané vzdělání dle 34 zák.č.312/2002 Sb. Případné další

20 20 / VÝSTUP HODNOCENÍ KOMPETENCÍ Výstup z hodnotícího rozhovoru slouží hodnocenému zaměstnanci i jeho nadřízenému. Je potvrzením dohody, které dovednosti a znalosti je třeba zlepšovat a je podkladem pro individuální rozvojový plán. 1. Zhodnocení úrovně způsobilostí (dovedností a znalostí) zaměstnance 2. Poskytnutí zpětné vazby nadřízeným 3. Dohoda na oblastech profesního rozvoje 4. Osobní program rozvoje - prostor pro zlepšení V návaznosti na to: 5. definování cíle a úkolů pro nadcházející období (roční vyhodnocení cílů probíhá současně s hodnocením kompetencí) 2.4 KONKRETIZACE KOMPETENCÍ PRO KOMPETENČNÍ MODEL

21 21 / 25 Vedoucí odborů definovali požadované kompetence. Níže uvedené kompetence vnímali jako průřezové. Specifické kompetence určil každý vedoucí odboru samostatně pro svůj odbor podle charakteru činnosti odboru. Pro sestavení Kompetenčního modelu byly jednotlivé průřezové kompetence blíže charakterizovány: Odbornost - mít přehled o všech podstatných odborných záležitostech ve svém odboru, - orientovat se v souvisejících oblastech (znalost situace v regionu, ekonomika, politika). - přijímat nové znalosti, účastnit se a osvojovat si znalostí na odborných školeních, - průběžné sledovat legislativní změny, - mít schopnost aplikovat novinky a legislativní změny do praxe odboru, - stimulovat svůj osobní rozvoj a mít schopnost řešit úkoly na odborné úrovni - předávat své odborné zkušenosti ostatním Schopnost komunikovat (komunikační schopnost) - být schopný konstruktivní komunikace se spolupracovníky a s občany, - srozumitelně předávat informace, - být včasný v operativní komunikaci a srozumitelném sdílet informace, - slaďovat předpisy se zájmy klientů, - komunikovat jasně, zřetelně, dokázat své myšlenky strukturovat přehledně, - dokázat vyjádřit své stanovisko, - umět být přesvědčivý, - mít schopnost využívat různá media v komunikaci, - poskytovat komplexní informace při využití všech dostupných medií Schopnost řídit a vést - dokázat motivovat své podřízené ke kvalitnímu výkonu, - řídit koncepčně a mít systém v práci, - dobře organizovat práci svou i svých spolupracovníků, - zapojovat je do spolupráce a efektivně delegovat úkoly na ně, - nebát se rozhodnout, - své podřízené vnímat citlivě a dokázat ocenit jejich práci (výkon), - umět dávat i přijímat konstruktivní kritiku,

22 22 / 25 - podpořit svého podřízeného v odůvodněných situacích, - posilovat smysl práce svého podřízeného - vytvářet pozitivní atmosféru Přístup ke změně - stavět se ke změně otevřeně a s odvahou, - dokázat odstoupit od ustálených postupů a umět hledat nové, - změny vnímat jako potřebu ne jako obtíž, - přijmout a přizpůsobit se změněným podmínkám, - spolupracovat na realizaci změny, - přijímat nové koncepce, sám navrhovat vlastní (zlepšováky) a účinně je prosazovat. Definované kompetence byly zapracovány do Kompetenčního modelu, který je v samostatné části k této Metodice. 3 FORMULÁŘE NA PODPORU PRÁCE S PERSONÁLNÍMI NÁSTROJI 1. Formulář - hodnocení cílů 2. Formulář - hodnocení kompetencí 3. Formulář - vyhodnocení hodnotícího rozhovoru

23 HODNOTÍCÍ FORMULÁŘ HODNOCENÍ CÍLŮ 23 / 25 Jméno: Příjmení: Odbor: Pozice: Hodnotící období (M/R): Nadřízený/hodnotitel: 1. HODNOCENÍ MINULÉHO OBDOBÍ Hodnotící škála Kategorie hodnocení Popis Úroveň Optimální úroveň Zaměstnanec splnil cíl dle zadání 3 Přijatelná úroveň Zaměstnanec splnil cíl s výhradami. Nedosáhl požadovaného výsledku 2 Nepřijatelná úroveň Zaměstnanec nesplnil cíl (méně než 70%) 1 Individuální cíle Cíl č. 1 Cíl č. 2 Cíl č. 3 Týmové cíle Cíl č. 1 Cíl č. 2 Popis cíle Hodnocení 2. STANOVENÍ CÍLŮ PRO BUDOUCÍ OBDOBÍ Individuální cíle Popis cíle Termín Cíl č. 1 Cíl č. 2 Cíl č. 3 Týmové cíle Cíl č. 1 Cíl č. 2 Datum: Podpis hodnotitele: Podpis hodnoceného:

24 HODNOTÍCÍ FORMULÁŘ HODNOCENÍ KOMPETENCÍ 24 / 25 Přednostně je používán formulář IT aplikace hodnocení. Tento formulář se použije v případě, že hodnocení zaměstnance neproběhne pomocí IT aplikace Jméno: Příjmení: Odbor: Pozice: Hodnotící období (M/R): Nadřízený/hodnotitel: Hodnotící škála Kategorie hodnocení A+ Převyšuje požadavky A Splňuje požadavky B Potřebuje zlepšení C Nedosahuje požadavků Popis stupně hodnocení Pracovní chování a jednání zaměstnance je příkladné. Soustavně převyšuje požadovanou úroveň ve většině projevů. Pracovní chování a jednání zaměstnance odpovídá požadované úrovni, v některých projevech ji může i převyšovat. Pracovní chování a jednání zaměstnance odpovídá požadované úrovni s výhradami v některých projevech. Pracovní chování a jednání zaměstnance neodpovídá požadované úrovni ve většině projevů. Jednotlivé kompetence Hodnocení Příklady z praxe Rozvojová potřeba 1. Odbornost 2. Schopnost komunikovat 3. Schopnost řídit a vést 4. Přístup ke změně 5. Specifická kompetence odboru 6. Specifická kompetence odboru Celkové hodnocení Splňuje / Nesplňuje požadavky Datum: Podpis hodnotitele: Podpis hodnoceného:

25 FORMULÁŘ VYHODNOCENÍ HODNOTÍCÍHO ROZHOVORU 25 / 25 Jméno: Příjmení: Odbor: Pozice: Hodnotící období (M/R): Nadřízený/hodnotitel: ROZVOJ NA NÁLEDUJÍCÍ ROK Individuální rozvojový plán Oblast rozvoje / cíl Způsob dosažení cíle Splněno /nesplněno CELKOVÝ ZÁVĚR HODNOCENÍ Datum: Podpis hodnotitele: Podpis hodnoceného