}w!"#$%&'()+,-./012345<ya

Transkript

1 }w!"#$%&'()+,-./012345<ya Masarykova univerzita Fakulta informatiky Role Business Process Managementu v oblasti Corporate Performance Managementu Diplomová práce Marek Novák Brno, jaro 2012

2 Prohlášení Prohlašuji, že tato diplomová práce je mým původním autorským dílem, které jsem vypracoval samostatně. Všechny zdroje, prameny a literaturu, které jsem při vypracování používal nebo z nich čerpal, v práci řádně cituji s uvedením úplného odkazu na příslušný zdroj. Vedoucí práce: RNDr. Jan Pavlovič, Ph.D. ii

3 Poděkování Tímto chci poděkovat své rodině za trpělivost a podporu během mého studia. Mé díky patří také vedoucímu této práce RNDr. Janu Pavlovičovi, PhD. za odborné vedení, vstřícný přístup a cenné rady, které mi pomohly při psaní této práce. V neposlední řadě děkuji kolegům ze společnosti Optisolutions, kteří byli ochotni předat mi své znalosti a zkušenosti. iii

4 Shrnutí Cílem diplomové práce je analýza Business Process Managementu (BPM) a Corporate Performance Managementu (CPM)v segmentu Small-Medium Enterprise (SME). Student ve své práci rozpracuje tezi propojení BPM a CPM tak, aby na základě výstupů BPM mohla organizace lépe a hlavně rychleji modifikovat své obchodní plány. Součástí práce bude i praktická část, kde student vybere vhodné BPM a CPM řešení a realizuje jejich integraci. Dále na sestaveném řešení realizuje simulaci celého životního cyklu, ze kterého budou patrny úskalí a přínosy výsledného řešení. iv

5 Klíčová slova CPM, BPM, BI, KPI, Pentaho, ProcessMaker, SugarCRM v

6 Obsah 1 Úvod Vývoj podnikového prostředí Cíle práce Obsah práce Corporate Performance Management Komponenty CPM Metodiky Podnikové procesy Metriky Aplikace CPM a Business Intelligence Business process management Proces Procesní řízení Kategorizace procesů Životní cyklus BPM Návrh (Design) Modelování (Modeling) Spuštění (Execution) Monitorování (Monitoring) Optimalizace (Optimizating) Metody optimalizace procesů Business Motivation Model Motivace Přehled End concepts (koncové koncepty) Means concepts (prostředky) Influencers (faktory) Assessments (vyhodnocené faktory) SWOT analýza Potential Impact (potenciální dopad) BMM a modelování procesů Metriky a BMM Metodiky Obsah kapitoly vi

7 4.2 Strategický management Strategické mapy a Balanced Scorecard Balanced Scorecard Strategické mapy (strategy maps) Realizace strategie Systémy řízení jakosti TQM Six Sigma Lean Management Six Sigma Plus Metriky Měřítka Critical Success Factors (CSFs) Key Result Indicators (KRIs) Result Indicators (RI) Key Performance Indicators (KPIs) Performance Indicators (PI) Metriky a BSC Pravidlo 10/80/ Analýza metrik a jejich využití Technologie a standardy Podnikový proces a workflow Workflow systémy BPMN Základní elementy BPMN XPDL BPEL Business Intelligence Historie Business Intelligence Architektura systémů Business Intelligence Transakční systémy (OTLP) Architektura datových úložišt (DWH, DSA, ODS, DMAs) Datový sklad (DWH Data Warehouse) Datová tržiště (Data Marts) Dočasná úložiště dat (DSA Data Staging Area) Operativní úložiště dat (ODS Operational Data Store) Transformační a integrační nástroje (ETL, ELT, ETLT) ELT, ETLT nástroje OnLine Analytical Processing (OLAP) Případová studie - analýza podnikového procesu Motivace Cíl Představení společnosti vii

8 7.4 Proces reklamace Současný stav Strategické řízení a analýza procesu Dlouhodobé a krátkodobé cíle společnosti Analýza procesu reklamace Případová studie - použité softwarové nástroje SugarCRM CRM systémy Moduly SugarCRM ProcessMaker Architektura Modelování Pentaho BI Suite Architektura Pentaho BI Suite Pentaho Business Intelligence Server Desktopové aplikace Případová studie - implementace Automatizovaná část reklamačního procesu Webový formulář Zaslání zprávy Záznam v systému SugarCRM Vytvoření záznamu v systému SugarCRM pomocí webové služby Zobrazení získaných údajů - dashboard framework Zobrazení získaných údajů - dashboard v praxi Závěr Dosažené výsledky Využití a možnosti rozšíření nástroje A Obsah přiloženého CD B Nepůvodní obrázky a jejich zdroje viii

9 Kapitola 1 Úvod 1.1 Vývoj podnikového prostředí Globalizace trhů, vyšší konkurence, rychlost změn, důraz na inovace a další faktory způsobily výraznou změnu současného podnikatelského prostředí. Během osmdesátých let 20. století nabývají na významu nehmotná aktiva, v letech 90. vzniká nový směr založený na znalostech [33]. Jsou to právě znalosti, které vytváří dlouhodobou konkurenční výhodu podniků a rozhodují tak o úspěšnosti či neúspěšnosti podniku. Nová ekonomika je pojmenování pro ekonomii založenou nikoli na průmyslu a výrobě, ale na technologických aspektech, kde znalosti hrají významnou roli. Informační technologie přinesly revoluci vnímání světa. Žijeme v informační společnosti, kde se ke znalostem nedostane jen úzký okruh vyvolených, ale masa. Znalostní ekonomika přetváří znalosti na aktivum a vytváří z nich základní ekonomický zdroj. [7] 1.2 Cíle práce Hlavním záměrem této práce je definovat vztah mezi procesním řízením a Corporate Performance Managementem 1 a poukázat na výhody, které přináší obohacení konceptu CPM o procesní řízení 2. Práce si klade za cíle: Seznámit čtenáře s konceptem procesního řízení. Seznámit čtenáře s konceptem Corporate Performance Management a detailně popsat jednotlivé komponenty tohoto konceptu. Předchozí dva body určí rozdíl mezi současným pohledem CPM na procesy a procesním řízením, které může CPM obohatit. Ukázat možnosti integrace BPM do CPM. Toho bude dosaženo v praktické části práce. Případová studie demonstruje CPM řešení rozšířené o BPM funkcionalitu na proof-of-concept aplikaci, která tak integruje BPM software s nástroji Business Intelligence. 1. Lze se také setkat s synonymy jako Enterprise Performance Management, Business Performance Management, Performance Management či Strategic Performace management. Souhrně se sdružují pod akronym CPM. 2. Pro procesní řízení se v angličtině využívá termín Business Process Management, zkráceně BPM. 1

10 1.3 Obsah práce 1. Úvod Práce je členěna následovně: Kapitola 2: Corporate Performance Management Obsahem kapitoly je prvotní seznámení s CPM a jeho čtyřmi komponentami - metodikami, podnikovými procesy, metrikami a aplikacemi. Kapitola dále popisuje rozdíl mezi Business Intelligence a CPM. Jednotlivé komponenty CPM jsou popsány v samostatných kapitolách (konkrétně kapitoly 4, 5, 6) s vyjímkou podnikových procesů. Těm není věnována samostatná kapitola, ale odstavec 3.1. Kapitola 3: Business Process Management Kapitola definuje proces, procesní řízení a životní cyklus BPM. Dále kapitola obsahuje popis konceptu Business Motivation Model. Tento model se používá především v strategickém řízení, ale je využitelný také v BPM, kde napomáhá sladit iniciativy v této oblasti s podnikovou strategií. Kapitola 4: Metodiky Kapitola se zabývá různými typy metodik používaných v podnikatelském prostředí. Metodiky tvoří jednu z komponent CPM. V první části je detailně popsán systém Balanced Scorecard jako ucelený nástroj pro řízení a realizaci podnikové strategie. Oproti Business Motivation Model je Balanced Scorecard robustní a použitelný především u velkých podniků. Balanced Scorecard je důležitý pro svůj důraz na nehmotná aktiva nefinanční povahy, které odpovídají současným nárokům podnikatelského prostředí. Druhá část je věnována systémům řízení jakosti. Systémy řízení jakosti umožňují řízení kvality organizace. Úspěšné řídit kvalitu v podniku ale není pro svou komplexnost možné bez návaznosti na firemní strategii. Kapitola 5: Metriky Metriky jsou měřítka přiřazená k podnikovým procesům v organizaci. Jsou vázány na manažerské metody a slouží tak k vyhodnocení stavu organizace. Metriky jsou klíčovou komponentou CPM, kde slouží k měření výkonu organizace. Využívané jsou také v BPM k vyhodnocení podnikových procesů. Rozšířením konceptu CPM o procesní řízení v této oblasti nedochází k výraznější změně, metriky podnikových procesů jen musí být sladěny s strategickými cíli organizace a jejich měřícím systémem. Kapitola 6: Technologie a standardy 2

11 1. Úvod Kapitola popisuje standardy a technologie, které jsou využívány v oblasti BPM a CPM. Detailně jsou popsány především dvě oblasti, které jsou využité v případové studii této práce - BPMN a Business Intelligence. BPMN je standard využívaný k modelování podnikových procesů. Business Inteligence, po technologické stránce, je sada aplikací, které slouží k podpoře rozhodování ve firmě. Toho je docíleno sběrem a zpracování dostupných dat z transakčních systémů. Kapitola 7: Případová studie - analýza podnikového procesu Cílem případové studie je vytvoření nástroje, který integruje CPM řešení s BPM aplikací. Případová studie přitom využívá poznatky ze všech teorických kapitol práce, které spolu propojuje. Tato kapitola obsahuje první část studie, která je věnovaná cílovému podniku, analýze a modelování cílového procesu, přičemž je využit Business Motivation Model k srovnání této iniciativy vzhledem k podnikové strategii. Kapitola 8: Případová studie - použité softwarové nástroje Výsledné řešení využívá několik nástrojů, které jsou spolu integrovány. SugarCRM je transakční systém, který figuruje v roli zdroje dat. ProcessMaker je BPM nástroj, který umožňuje modelování, spuštění a monitorování podnikových procesů. Aplikace klade důraz na automatizaci procesů. Pentaho Suite je Business Intelligence projekt, který se skládá z několika samostatných aplikací. Tyto aplikace poskytují typickou BI funkcionalitu, která je v cílovém řešení využita pro monitorování v podobě reportů. Kapitola 9: Případová studie - implementace Kapitola je věnována samotné realizaci, tj. využití a integraci tří dříve popsaných nástrojů. Kapitola 10.2: Závěr Kapitola shrnuje všechny důležité poznatky této práce. 3

12 Kapitola 2 Corporate Performance Management Corporate Performance Management je množina činností, metodik, procesů, softwarových nástrojů a dalších systémů, jejichž účelem je zvýšení výkonu podniku. Nejedná se úzce vyhraněný prostor, protože jednotlivé části podniku spolu souvisejí. CPM tak zapouzdřuje a integruje různé přístupy, jak sledovat, hodnotit a řídit podnik s důrazem na zvyšování jeho výkonnosti. 2.1 Komponenty CPM CPM není nový přístup v oblasti řízení podniku. Tento koncept slučuje různé dřívější přístupy. Jeho přínos je v integraci těchto přístupů s ohledem na výkon podniku. Jednotlivé složky jsou spojovány a vytváří ucelený, logicky jednotný systém, čímž dochází k účinějšímu využití těchto komponent. CPM lze logicky rozdělit do čtyřech kategorií. Metodiky Podnikové procesy Metriky Aplikace Metodiky Komplex manažerských metod, které tvoří metodologický logický základ podnikového řízení a jejichž principy se respektují v ostatních segmentech CPM [22]. Do těchto metodik lze zařadit v práci zmiňované koncepty Balanced Scorecard a strategických map, Six Sigma, lean management aj Podnikové procesy Druhým pilířem CPM jsou podnikové procesy. CPM klade důraz na procesy ve smyslu jejich existence a možné optimalizace. Nezabývá se touto problematikou z pohledu BPM, které definuje životní cyklus procesů a pro řízení procesů využívaná IT technologie. 4

13 2. Corporate Performance Management Metriky Metriky jsou měřítka pro podnikové řízení se všemi nezbytnými charakteristikami, jako je jejich vnitřní struktura, kalkulace, zdroje, dat apod. Podstatnou charakteristikou metrik je jejich přiřazení k podnikovým procesům a vazba na specifikované manažerské metody [22] Aplikace Aplikace postavené na principech Business Intelligence a zohledňující tři dříve jmenované komponenty jsou poslední částí CPM. Do této skupiny lze zařadit aplikace pro plánování a tvorbu rozpočtů, aplikace pro analýzy a modelování ziskovosti, podnikový a finanční reporting, historické a prediktivní analýzy všeho druhu aj. 2.2 CPM a Business Intelligence Business Intelligence, dále také BI, se často označuje jako praktická implementace CPM. Toto označení není přesné. CPM je následovníkem BI a představuje nový hlavní směr dalšího rozvoje BI. Vztah obou konceptů k času vytyčuje podstatný rozdíl: Business Intelligence - reaktivní orientace. I přes současné možnosti využití prediktivních analýz je BI primárně zaměřeno na minulost na základě zpracování archivovaných dat. Díky své povaze zobrazuje výsledky pouze z finanční perspektivy. CPM - proaktivní orientace. CPM se zaměřuje na budoucnost, plánování, forecasting, what-if analýzy, aby bylo možné určit kroky, které je potřeba podniknout pro změnu situace. Business Intelligence poskytuje technologickou infrastrukturu a aplikace potřebné pro zavedení CPM. BI je stavebním kamenem celého řešení, které CPM obohacuje o nové koncepty a oblasti, kam tradiční BI nedosahovalo [22]. 5

14 Kapitola 3 Business process management Funkční řízení definuje r Adam Smith ve své knize An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations [27]. Funkční řízení je založené na optimální dělbě práce mezi funkční jednotky na základě jejich dovedností. Tento způsob řízení ale přestal být kvůli změně podnikatelského prostředí během 80. let 20. století efektivní. Začínaly se projevovat jeho hlavní nedostatky jako nejasné rozdělení kompetencí, nemožnost sledovat uceleně celý proces výroby,nízká angažovanost zaměstnanců kvůli neprůhlednosti, prioritizace funkčních jednotek nad zájmy organizace atd. Procesní přístup je odpovědí na tyto nedostatky. Základ procesnímu řízení učinil Michael Porter ve své knize Competitive advantage [21] definicí tzv. valuechain, tedy řetězce na sebe navazujících činností. V současnosti je procesní přístup manažerským standardem. 3.1 Proces Proces je po částech uspořádaná množina činností, jež na základě jednoho nebo více vstupů tvoří opakovatelným způsobem požadovaný výstup. [23] Proces tedy používá specifické vstupy a zdroje, které přetváří na specifické výstupy. Přitom je opakovatelný, má jasný cíl, vůči němuž je porovnáván, a je mu přiřazena osoba zodpovědná za jeho provedení. Procesní řízení, které je obsahem následující části, není součástí CPM. Corporate Performance Management se opírá o podnikové procesy, nevynucuje ale přístup odpovídající BPM, zejména z hlediska využití IT nástrojů pro jejich řízení. 3.2 Procesní řízení Definici procesního řízení (taktéž Business Process Management nebo BPM)vystihuje Filip Šmída slovy Procesní management představuje systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle. [35]. Mezi hlavní charakteristiky procesně řízené organizace patří: Identifikace, analýza, ohodnocení, monitoring a zlepšování klíčových procesů organizace 6

15 3. Business process management Eliminace procesů nepřinášejících hodnotu Spokojenost zákazníka jako priorita Soulad mezi vnitřními procesy organizace a podnikovou strategií 3.3 Kategorizace procesů Procesy lze rozdělit do několika kategorií: Procesy hlavní vytváří hodnotu pro zákazníka Procesy podpůrné podporují běh procesů hlavních Procesy řídící, které řídí činnost obou předcházejících typů procesů 3.4 Životní cyklus BPM Životní cyklus BPM je posloupnost akcí, které probíhají v rámci managementu každého procesu. Tyto akce vytvářejí cyklus, po skončení poslední fáze jednoho cyklu iterativně začíná další, který vychází z předcházejícího koloběhu. Životní cyklus ilustruje obrázek 3.1. Životní cyklus BPM se obvykle rozděluje do pěti fází [12]. Obrázek 3.1: Životní cyklus procesu 7

16 3. Business process management Návrh (Design) Design procesu, někde též označovaný jako definice, je první fází procesního řízení. Cílem návrhu procesu je poznat stávající proces a určit role a jejich zodpovědnosti, které jsou s procesem spjaty. Vedle současného stavu procesu jsou taktéž analyzovány nové požadavky na proces či jeho současné nedostatky Modelování (Modeling) Na základě dosažených výsledků z první fáze a zpracování nových požadavků na proces je vytvořen model procesu. Účelem modelu je zobrazit podstatné informace, skrýt detaily a přitom vše podat srozumitelnou cestou. Z tohoto důvodu se pro modelování používají procesní diagramy ve zvolené notaci, které procesy zobrazují jako posloupnost na sebe navazujících činností Spuštění (Execution) Fáze spuštění používá výstupy předchozí fáze. Procesní diagramy jsou převedeny do jazyka, který lze následně spustit na procesním enginu. Součástí této fáze je výběr vhodného IT řešení, jeho nasazení, otestování, administrace a samotné spuštění procesu Monitorování (Monitoring) Sběr a vyhodnocení informací o probíhajícím procesu jsou cílem této etapy. Na základě dat, které jsou během exekuce procesu získány, jsou odhaleny problémy spjaté s procesem, úzká místa, výkon procesu a další znalosti Optimalizace (Optimizating) Výsledky etapy monitoringu jsou ve fázi optimalizace nejprve zpracovány. Následně jsou porovnány s podklady z předcházejících fází (jako je např. splnění požadavků managementu na proces) a je rozhodnuto, jak proces dále vylepšit. Rozbíhá se tak další interace BPM cyklu Metody optimalizace procesů Iterace životního cyklu podnikového procesu často ukáže jeho nedostatky a poskytne prostor pro jejich optimalizaci. Existují dva rozdílné přístupy v zdokonalování byznys procesů. Průběžné zdokonalování (BPI) 1 - obvykle inkrementální průběžné vylepšování stávajících procesů. Reengineering (BPR) 2 - radikální změna stávajících procesů. 1. Business Process Improvement 2. Business Process Redesign 8

17 3. Business process management BPR je obecně časově náročnější a rizikovější než BPI. Na druhou stranu způsobuje dramatickou změnu ve zdokonalení a tím i výkonnosti obchodních procesů. V praxi se ke zdokonalení procesů využívá kombinace obou přístupů. Některé procesy jsou pak průběžně optimalizovány, jiné naopak radikálně rekonstruovány. 3.5 Business Motivation Model Motivace Zavedení procesního řízení v podniku je náročný úkol. Vyžaduje plnou podporu vedení a velkou míru spolupráce ze strany zaměstnanců. Při analýze a modelování procesů jsou totiž zaměstnanci coby znalci problémové domény nezastupitelní a jejich účast v řešitelském týmu je nutností. Realizace takové iniciativy nutně vyústí v podniku k reorganizacím na různých úrovních. Pro její úspěch je nutné pochopení smyslu této iniciativy a vyhrazení potřebných prostředků. Tyto prostředky a rozsáhlé změny není možné provést, pokud nejsou v souladu s firemní strategií. V takovém případě totiž projekt pravděpodobně zhavaruje z rozličných důvodů, at se jedná o nedostatek finančních zdrojů, nezájem či odpor ze strany zainteresovaných stran, nesmyslnost celého projektu aj. Business Motivation Model je light-weight model sloužící k dekompozici organizace, určení její strategie a způsobů, jak bude strategie naplňována. V BPM je využitý k vyrovnání s podnikovou strategií, tj. řízení procesů firmě slouží k dosažení definovaných strategických cílů [1] Přehled Business Motivation Model 3 je podniková architektura poskytující schéma pro vývoj a řízení podnikových plánů. Původně za vývojem stojí skupina Business Rules Group (BRG), v roce 2005 byl ale tento model přijat jako specifikace Object Management Group (OMG). Poslední verze BMM označená jako 1.4 byla vydána v květnu BMM je užitečný zejména v oblasti identifikace podnikových plánů, klade důraz na identifikaci elementů těchto plánů a jejich vzájemné asociace. BMM je velmi jednoduchý model, jeho elementy mají pouze jméno a textový popis, vazby jsou volitelné v kardinalitě many-to-many. Business Motivation Model v této práci zmiňuji i z několika dalších důvodů. Výstižně definuje terminologii, která je využívána v metodikách týkajících se zvyšování výkonu podniku, a demonstruje vzájemné vztahy a oboustranné ovlivňování dílčích celků modelu. Protože některé překlady anglických výrazů v českém jazyce splývají či nejsou jednoznačné, v práci je použito především anglické označení, které jsem pro informaci doplnil o český ekvivalent. BMM se rozděluje na dvě hlavní oblasti: 3. Business Motivation Model se označuje akronymem BMM. 4. Dostupné na www 9

18 3. Business process management Ends (koncové koncepty) a means (prostředky). Mezi ends se řadí cíle, které chce organizace dosáhnout. Means jsou naopak prostředky, které budou nasazeny, aby bylo cílů dosaženo. Influencers (činitelé) a assessments (odhady). Influencers ovlivňují elementy podnikových plánů, assessments postihují dopad těchto činitelů vůči ends a means. Celou strukturu BMM zachycuje obrázek End concepts (koncové koncepty) Ends vyjadřují, čeho chce organizace dosáhnout. Přitom by neměly obsahovat způsob, jakým bude těchto cílů dosaženo. Vision (vize) Vize ukazuje, čeho chce organizace v budoucnosti dosáhnout. Zaměstnancům jasně dává najevo, k čemu jejich spolupráce přispívá. Vize se opírá o misi a hodnoty. Goal (dlouhodobý cíl) Goal je obecnější, dlouhodobější cíl kvalitativní povahy, kterého je dosáhnuto určenými prostředky (means). Goal je specifikován pomocí jednoho či více objectives. Objective (krátkodobý cíl) Objective je konkrétnější, krátkodobější cíl kvantitativní povah. Splňuje SMART kritéria: Specific objective je jasně určený, konkrétní cíl. Measurable objective je měřitelný, měl by obsahovat hodnotící kritéria, pomocí nichž lze zjistit, zda bylo cíle dosaženo. Attainable objective je dosažitelný. Relevant objective je důležitý, svým způsobem přispívá k plnění celopodnikové strategie. Time-targeted objective je časově ohraničený Means concepts (prostředky) Means vyjadřují jakákoli zařízení, techniky, zdroje, schopnosti, nástroje či metody, pomocí nichž lze dosáhnout koncových konceptů (ends). Means nepopisují jednotlivé sekvenční kroky, nejedná se o kompletní procesní model, namísto toho se zabývají využitím kapacit. 10

19 3. Business process management Mission (Mise) Mise určuje důvod existence organizace, raison d etre. Je jednoduše formulovaná, srozumitelná a slouží jako základní kámen organizace. Vyjadřuje denní poslání organizace. Ukazuje způsob, jakým bude dosaženo vize. Strategie (Strategy) Strategie je přístup, jak naplnit stanovený cíl, obvykle goal. Je dlouhodobější a obecnější, uvažuje omezení a rizika podnikatelského prostředí. Taktika (Tactic) Taktika je konkrétnější, detailně popisuje části strategie, určitým způsobem ji realizuje. Obvykle ukazuje, jak naplnit stanovený objective. Direktiva (Directive) Direktivy definují, omezují či přikazují některé aspekty organizace. Určují, jakým způsobem mají být realizovány strategie a taktiky. Veškeré strategie a taktiky by měly být nějakým způsobem omezeny právě pomocí direktiv Influencers (faktory) Influencer označuje faktory, které můžou mít dopad na podnikání. Jsou neutrální, musí být ohodnoceny, aby bylo možné zjistit jejich dopady Assessments (vyhodnocené faktory) Assessment je vyhodnocení dopadu, který může mít konkrétní influencer. Jedná se o logickou vazbu mezi influencers a ends/means. Pro kategorizaci jednotlivých assessments se využívá SWOT analýza SWOT analýza SWOT analýza je metoda, jejíž pomocí je možno identifikovat silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky, příležitosti (opportunities) a hrozby (threats) spojené s podnikáním. Základy této technice položil Albert S. Humphrey výzkumem na standfordské univerzitě v 60. letech 20. století. Veškeré faktory jsou rozděleny do čtyřech kategorií. Vzájemnou interakcí faktorů silných a slabých stránek (tj. ohodnocených vnitřních faktorů organizace) na jedné straně vůči příležitostem a hrozbám (tj. ohodnocených vnějších faktorů prostředí) na straně druhé lze pak získat nové informace, vyhodnotit riziko či dopad a přijmout potřebná opatření [28]. Silné a slabé stránky podniku lze kontrolovat, o příležitostech a hrozbách se to samé prohlásit nedá. 11

20 3. Business process management Strengths - silné stránky organizace, charakterizují výhodu nad konkurenty. Weaknesses slabé stránky organizace, snižují vnitřní hodnotu organizace. Opportunities příležitosti, možnosti, jejíž maximalizací bude pravděpodobně zvýšena hodnota a postavení organizace. Threats hrozby, jejíž dopady je vhodné co nejvíce zmírnit. SWOT analýza je účinným nástrojem, který se nevyužívá pouze v kontextu BMM, ale jeho využití je všeobecně na úrovni řízení podnikání Potential Impact (potenciální dopad) Potenciální dopad je identifikován po nalezení jednotlivých faktorů jako účinek těchto faktorů. BMM používá dvě kategorie možných dopadů risk jako dopad negativní, vyjadřující pravděpodobnost ztráty a její výši a potential reward (prospěch) coby dopad pozitivní, vyjadřující pravděpodobnost zisku a jeho výši BMM a modelování procesů Na BMM nelze nahlížet jako na ucelenou metodu v oblasti modelování procesů. Jakýmkoli způsobem nedefinuje následující oblasti: Podnikové procesy BMM obsahuje tzv. courses of action, které ukazují, jak organizace dosáhne vytyčených cílů. Nejedná se ale o pojetí ve smyslu modelování procesu, kdy jsou podrobně identifikovány jednotlivé aktivity, závislosti, interakce atd. Toky práce (workflows) workflow lze definovat jako přiřazení zodpovědnosti za jednotlivé části procesu procesním rolím. Podnikatelské plány obsahují strategie a taktiky, které ovlivňují výsledné workflows, avšak je mimo rámec BMM návrh těchto workflows. BMM není nástroj pro kompletní analýzu firemních procesů a není spojen s žádnou metodikou. BMM lze rozšířit či upravit, přičemž model neztrácí na své informační hodnotě. Příkladem obohacení můžou být další standardy OMG jako BPMN či SBVR Metriky a BMM Použití metrik se v BMM váže především na goals a objectives. Goals nemusí být nutně měřitelné, obvykle jim je ale přiřazeno alespoň měřítko výkonnosti (measure of performance), např. pro goal zvýšit obrat je takovým měřítkem hrubý roční příjem. 5. SBVR označuje Semantics of Business Vocabulary and Business Rules, organizace podnikového slovníku. 12

21 3. Business process management Objectives podle definice mají být měřitelné a každému objective je přiřazeno měřítko v závislosti na goal, ke kterému je přiřazen. Metrika pro objective spadající pod předchozí goal tedy může být zvýšit příjmy pro srpen 2012 na 4 miliony kč. BMM se dále metrikami nezabývá. I tak je ale zřejmá nutnost použití metrik při analýze byznys procesů. Bez možnosti objektivního měřícího systému lze jen těžko sledovat a analyzovat vývoj v podnikání. Metriky se běžně využívají na úrovni podnikových procesů, stejně jako při strategickém řízení firmy. Jsou nezastupitelnou komponentou CPM a je jim věnována celá pátá kapitola. 13

22 3. Business process management Obrázek 3.2: Business Motivation Model 14

23 Kapitola 4 Metodiky Manažerských metod sloužících k sledování, měření a zvyšování výkonu organizace je celá řada. Lze do nich zahrnout metody pro zlepšení podnikových procesů, systémy managementů jakosti či přístupy strategického řízení firmy a měření úspěšnosti realizace této strategie. 4.1 Obsah kapitoly V první části je vysvětlen pojem strategického managementu, ke kterému se veškeré metodiky vážou. V části druhé je podrobněji popsána metodika Balanced Scorecard, s ní související koncept strategických map a tento celek je následně integrován a využit při realizaci celopodnikové strategie. Koncept BSC zohledňuje hodnotu hmotných i nehmotných aktiv a tím lépe vyhovuje současnému podnikatelskému prostředí. Čtenáře ale neseznamuji s touto metodikou pouze z důvodu její popularity, je potřeba jí rozumět pro správné pochopení tvorby metrického systému. V poslední části jsou popsány vybrané systémy jakosti. Management kvality je zaměřený na dosažení jakosti produktu nebo služby, zvyšování této kvality a jejího řízení. Nezabývá se pouze kvalitou produktu nebo služby, ale také prostředky, jak této kvality dosáhnout. Řízení kvality lze považovat za samostatnou manažerskou disciplínu, musí ale být zahrnuta do strategických plánů společnosti, které velkou měrou ovlivňuje. 4.2 Strategický management Pod pojmem strategický management si lze představit řízení organizace na nejvyšší úrovni. Strategické řízení zahrnuje definování podnikové vize, mise, cílů, vývoj podnikových plánů a politik a hledání řešení, jak všech podnikových cílů dosáhnout. Příkladem strategického managementu je dříve popsaný Business Motivation Model, který pomáhá firmě určit své cíle, kterých chce dosáhnout, a způsoby, jak těchto cílů má být dosaženo. Strategický přístup k podnikání lze hledat už v počátcích řemeslné výroby a obchodu. Starověký i středověký výrobce se snažil, aby prodal více zboží než jeho konkurent a za lepší cenu. Strategické řízení od té doby prošlo vývojem a pokaždé bylo přizpůsobeno aktuálnímu podnikatelskému prostředí. Jak bylo řečeno v úvodu této práce, dnešní podnikatelské 15

24 4. Metodiky prostředí se vyznačuje globalizací a hyperkonkurencí, časovým tlakem a změnou. Úspěšnost v současnosti tkví v schopnosti všeobecně známé a popsané principy a postupy adekvátně a rychle aplikovat na konkrétní situace, tyto situace předvídat, připravit se na ně i na jejich následky a především být připraven na změnu [33]. CPM je důkazem tohoto tvrzení. Nejedná se o zcela nový koncept nebo metodiku, ale o skloubení známých principů a praktik s cílem zvýšení výkonnosti podniku. 4.3 Strategické mapy a Balanced Scorecard Koncept Balanced Scorecard umožňuje strategii měřit a určit strategické cíle. Strategické mapy vizuálně zprostředkovávají integraci všech perspektiv Balanced Scorecard. Podniky pak dodržením několika manažerských principů mohou úspěšně tuto strategii implementovat. Autoři těchto konceptů, R. Kaplan a D. Norton, používají stejné pojmy, které byly nadefinovány v Business Motivation Model. Jejich význam je téměř totožný, odlišnosti jsou v následujících oblastech: Použití jednotného pojmu strategie, který označuje strategie a taktiky, tak jak je chápe BMM. Použití jednotného pojmu objectives, který označuje goals a objectives z hlediska BMM. Použití pojmu podnikových hodnot. Jedná se o principy, na kterých organizace stojí. Jsou neměnné a časově neomezené. Rozdělení měřítek do dvou kategorií: Lagging measures - tyto indikátory měří dosažené výsledky. Příkladem je výše prodeje nebo podíl na trhu. Leading measures - měřítka současných či budoucích aktivit, které eventuálně vede k výsledkům vyjádřeným pomocí lagging indicators. Příkladem je čas strávený se zákazníkem nebo marketingové kampaně. Ucelený systém strategického řízení firmy se podle R. Kaplana a D. Nortona sestává ze tří komponent: {Breakthrough results} = {Describe the strategy} + {Measure the strategy} + {Manage the strategy} Myšlenka tohoto přístupu je následující: Není možné řídit to, co nelze změřit. Nelze změřit to, co nelze popsat. 16

25 4. Metodiky Využitím výsledků obou zmiňovaných autorů se rovnice mění: {Breakthrough results} = {Strategy Maps} + {Balanced Scorecard} + {Strategy-Focused Organization} [17] Všem komponentám jsou věnovány samostatné podkapitoly, aby bylo dosaženo uceleného pohledu na problematiku strategického řízení. Nejdříve je popsán systém Balanced Scorecard, následně koncept strategických map a na závěr princip fungování strategicky zaměřených podniků Balanced Scorecard Koncept Balanced Scorecard umožňuje strategii měřit a určit strategické cíle. Strategie je přitom definována ze čtyř různých hledisek: perspektiva zákazníků, procesů, financí a růstu a vzdělání. Tyto perspektivy ilustruje obrázek 4.1. Obrázek 4.1: Perspektivy Balanced Scorecard Finanční perspektiva Finanční perspektiva popisuje hmotné výsledky strategie. Její měřítka jsou historicky nejstarší a nejpřesnější. Jasně ukazují, zda se daří realizovat strategii. I když je v podniku kladen důraz na kvalitu produktů a služeb, vztah k zákazníkům a interní procesy jsou optimalizovány, bez výsledku v podobě finančních ukazatelů ztrácí tyto principy hodnotu a důvěryhodnost. 17

26 4. Metodiky Perspektiva zákazníků V hyperkonkurenci a všeobecném nadbytku je pro organizaci důležité odlišit se od konkurence, zaměřit se na zákazníka a tomu následně poskytnout produkt či službu. Profilovat se lze v jedné z následujících třech oblastí [29]: Dokonalý provoz (Operational excellence) podniky se soustředí na nízkou cenu, spolehlivost a důvěru zákazníka. Dokonalý produkt (Product inovation and leadership) podniky se soustředí na neustálou inovaci, poskytnutí nejvyšší kvality produktu na trhu. Detailní znalost zákazníka (Customer intimacy) podniky poskytují ucelená řešení pro zákazníky. Důraz je kladen na pochopení potřeb zákazníka a udržení blízkého vztahu se zákazníkem. Společně perspektiva zákazníků a finanční perspektiva popisují, čeho chce organizace dosáhnout: přírůstků hodnoty pro akcionáře prostřednictvím zvyšování tržeb a produktivity a také vyššího podílu na výdajích zákazníků prostřednictvím jejich získávání, udržení, spokojenosti a rozvoje. Procesní perspektiva Z této perspektivy je na podnik nahlíženo jako na systém procesů. Jsou identifikovány klíčové procesy podílející se na uspokojení zákazníka a udržitelné tvorby hodnoty podniku. Cílem je následně tyto procesy co nejpřesněji změřit, aby bylo možné sledovat vývoj v čase. Perspektiva učení se a růstu Hnacím motorem pro dosažení výsledků v ostatních perspektivách je schopnost vzdělání a růstu. Celý systém Balanced Scorecard je postavený právě na této perspektivě. Motivovaní zaměstnanci se zkušenostmi, znalostmi a ochotou se o ně podělit jsou klíčem k neustálému rozvoji firmy, uspokojení zákaznických potřeb a tím i tedy k dosažení finančních výsledků. Aby zaměstnanci pozitivně přispívali k realizaci podnikové strategie, je nutné splnit několik podmínek. Zaměstnanci musí být vybaveni odpovídajícími schopnostmi, musí být schopni své znalosti použít a musí být motivováni k chování, které je ve shodě s firemními cíli Strategické mapy (strategy maps) Strategická mapa popisuje proces vytváření hodnoty prostřednictvím řady příčinných vazeb mezi cíli v rámci čtyř perspektiv systému Balanced Scorecard. Jedná se o doplnění konceptu Balanced Scorecard. Strategickou mapu ilustruje obrázek 4.2. Nejvyšším cílem organizace je vytvářet dlouhodobou hodnotu pro akcionáře (v soukromém sektoru) nebo pro jiné zájmové skupiny (ve veřejném sektoru). 18

27 4. Metodiky Obrázek 4.2: Strategická mapa: tvorba podnikové hodnoty prostřednictvím vazeb Organizační hodnota je vytvářena prosřednictvím naplňování hodnotové nabídky pro zákazníky. Vnitřní procesy vytvářejí a poskytují hodnotu, která uspokojuje zákazníky, a rovněž přispívají k cílům produktivity v rámci finanční perspektivy. Nehmotná aktiva (lidé, technologie a kultura) jsou motorem zlepšování výkonnosti kritických procesů, které přinášejí hodnotu pro zákazníky a pro akcionáře [18]. Mapa strategie poskytuje architekturu k integrování strategií. Používá tzv. strategická témata, což jsou soubory příbuzných strategických cílů v rámci mapy. Strategická témata tímto způsobem dělí ucelenou strategii do dílčích podčástí, které jsou následně samostatně realizovány, viz obrázek 4.3. Mapa strategie tak umožňuje organizaci řídit hodnotvorné procesy, na které klade důraz Realizace strategie Strategické iniciativy V momentě, kdy je podniková strategie detailně popsána pomocí Balanced Scorecard a mapa strategie je rozšířena o strategická témata, přichází na řadu identifikace činností, které organizaci pomohou k realizaci této strategie. Tyto krátkodobější projekty a programy se nazývají strategické iniciativy. Pro každé ze strategických témat jsou vybrány příslušné 19

28 4. Metodiky Obrázek 4.3: Strategii tvoří několik souběžných a doplňujících se témat iniciativy, jejich finanční zabezpečení a je vybrán tým zodpovědný za implementaci těchto iniciativ. Vyladění organizačních jednotek Vrcholový management prostřednictvím Balanced Scorecard a mapy strategie vyjadřuje koncept vedení podniku. Následně je třeba celofiremní strategii přenést na úroveň jednotlivých organizačních jednotek a jejich částí, tento proces se nazývá kaskádováním. Podle typu firmy je kladen důraz na vyladění jejich organizačních jednotek, od úplné samostatnosti jednotky až po naprostou podřízenost strategii a měřítkům určovaných na celofiremní úrovni. Zlepšení firemních procesů a plánování provozních činností V této chvíli je celofiremní strategie detailně popsána, existují programy, jak ji naplnit, nástroje, jak změřit její úspěšné vykonávání a strategie je přenesena z nejvyšší úrovně do jednotek nižších až po samotné zaměstnance, kteří ji rozumí. Posledním krokem před samotnou realizací je zlepšení klíčových procesů a naplánování provozu tak, aby plány kapacity zdrojů, provozních činností a rozpočty odrážely zaměření a potřeby strategie. 20

29 4. Metodiky Plánování provozních činností R. Kaplan a D. Norton navrhují promítnout strategii do podrobných provozních plánů v pěti, po sobě následujících, krocích [18]: 1. Získání prognóz prodeje 2. Promítnutí prognózy prodeje do podoby podrobného prodejního a provozního plánu 3. Vypracování prognózy kapacity zdrojů na základě zadání údajů o prodejích a o provozních činnostech do modelu TDABC 4. Příprava prognóz provozních výdajů a investičních výdajů 5. Propočty ziskovosti podle produktů, zákazníků, distribučních kanálů a regionů Systém řízení organizace nekončí realizací strategie. Během realizace je třeba situaci vyhodnocovat, aby mohly být učiněny kroky, které organizaci udrží na žádané výkonnosti. Stejně tak dochází k prověřování, zda je strategie správná a účinná a případně je přizpůsobena novým okolnostem. Tím se uzavírá pomyslný cyklus managementu organizace s důrazem na strategické řízení. Tento celek názorně ilustruje obrázek4.4. Obrázek 4.4: Cyklus řízení organizace 21

30 4.4 Systémy řízení jakosti 4. Metodiky Systémy řízení jakosti, anglicky označované jako QMS 1, jsou postupy, procesy, zdroje a struktury, které umožňují řízení kvality organizace, k čemuž dochází optimalizací podnikových procesů. Zavedení QMS je náročný a dlouhodobý proces, který zásadně ovlivňuje dosavadní fungování podniku. Pro jeho úspěšnou realizaci je nezbytná podpora vrcholového vedení, ustanovení cílů projektu, termínů, zdrojů a dílčích zodpovědností. Je nad rámec této práce detailně a uceleně popisovat jednotlivé QMS. Namísto toho je pro představivost uvedeno několik důležitých systémů jakosti - TQM, Six Sigma, Lean management a Six Sigma Plus TQM TQM 2 není managementem jakosti v pravém slova smyslu, základní ideou je neustálé zvyšování jakosti produktů, procesů a služeb. TQM vychází z předpokladu, že kvalita výsledného produktu či služby je závislá na každém, kdo v procesu tvorby vystupuje. Na všechny zainteresované strany je kladen důraz, aby se podíleli na neustálém zlepšování podnikových procesů, produktů, služeb Six Sigma Koncepce Six Sigma vznikla v 80. letech v podniku Motorola v USA. Původně se jednalo statistickou metodou, která měla za cíl snížit rozdíly v podnikových procesech tak, aby nedocházelo k nechtěným odchylkám. V současnosti se jedná celopodnikovou manažerskou metodiku, jejímž cílem je neustálé zlepšování firemních procesů, mj. i zlepšování jakosti. Six Sigma využívá cyklický pětikrokový model DMAIC 3 pro své fungování. DMAIC přitom vychází a rozšiřuje Demingův cyklus 4 [20] Lean Management Lean management, termín do češtiny překládaný jako štíhlá výroba, je koncept snažící se zamezit nadbytečnému plýtvání v podniku. Procesy v organizaci jsou podrobeny analýze a jednotlivé činnosti jsou rozděleny do dvou kategorií, na činnosti přinášející hodnotu a aktivity, které hodnotu nepřidávají. Veškeré činnosti nepřidávající hodnotu jsou označeny za plýtvání. Tyto činnosti jsou podle možností bud úplně eliminovány, nebo alespoň minimalizovány [13]. 1. QMS:Quality Management System. 2. TQM: Total Quality Management. 3. DMAIC: Define - Measure - Analyze - Improve - Control. 4. Čtyřfázový cyklus PDCA: Plan - Do - Check - Act. 22

31 4. Metodiky Six Sigma Plus Six Sigma Plus, někdy též nazývaná jako Lean Six Sigma, je přístup k řízení a rozvoji procesů, který kombinuje oba předcházející koncepty, Six Sigma a Lean Management. Díky Six Sigma jsou eliminovány defekty ve výrobě, Lean Management omezuje plýtvání [20]. 23

32 Kapitola 5 Metriky Metriky jsou měřítka přiřazená k podnikovým procesům v organizaci. Jsou vázány na manažerské metody a slouží tak k vyhodnocení stavu organizace. Zjištění a použití správných metrik na celopodnikové úrovni není triviální. Z toho důvodu mnoho organizací používá špatných měřítek, často se lze setkat s označením KPI pro metriky rozdílné povahy i důležitosti. Špatná měřítka nepodávají jen nepodstatnou nebo chybnou informaci, můžou mít i silně negativní dopad na způsob fungování společnosti, především pokud se jejich výsledky odráží ve finančním hodnocení zaměstnanců, kteří mají sklon těchto chybných metrik dosahovat. První část kapitoly popisuje jednotlivá měřítka a rozdíly mezi nimi. Tyto znalosti jsou zásádní pro správné nalezení metrik, at už se jedná o metriky pro podnikové procesy nebo strategické řízení společnosti. Celý systém metrik vytvořil David Parmenter, odborník v oblasti měřících systémů a autor zásadní knihy, Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs [19]. V dalších částech je popsán vztah Balanced Scorecard a metrického systému, pravidlo určující správný počet metrik a nakonec je pomocí ilustrace nastíněna metoda k určení správného měřícího systému. 5.1 Měřítka Critical Success Factors (CSFs) Critical Success Factors, česky známé jako kritické faktory úspěchu, označují oblasti, ve kterých dosažení uspokojivých výsledků zajistí úspěch podniku. CSFs byly poprvé uvedeny v Harvard Business Review v roce 1961 D. R. Danielem. V současnosti jsou CSF nadále používané, vedle CSF se objevují paralelně Success Factors 1, které nejsou pro organizaci natolik klíčové, hrají přitom ale také důležitou roli Key Result Indicators (KRIs) KRIs jsou měřítka ukazující výsledek mnoha předchozích akcí. Jsou dlouhodobější, obvykle založené na měsíční/čtvrtletní bázi, nikoli na bázi denní. Doporučení hovoří o maximálně 20 KRIs, přičemž je kladen důraz na identifikaci velmi důležitých (klíčových) ukazatelů. 1. Success Factor: SF. 24

33 5. Metriky Pro příklady jednotlivých metrik uvažuji podnik zabývající se vlakovou nákladní dopravou. Příkladem KRIs je pak spokojenost zákazníka nebo čistý zisk před zdaněním Result Indicators (RI) Veškerá finanční měřítka výkonnosti spadají pod RIs. Tato měřítka shrnují veškerou aktivitu, která vedla k dosažení dílčích výsledků. Příkladem RIs jsou každodenní tržby nebo čistý zisk na jednotlivých služebních linkách Key Performance Indicators (KPIs) KPI reprezentují klíčové ukazatele aktuálního výkonu. Nejedná se o již dosažené výsledky vyjádřené finančně jako v případě KRIs. Tato měřítka jsou nefinanční povahy, jsou často aktualizovaná, důsledně využívána vrcholovým managementem, mají kritický dopad na výkon organizace. KPIs měří aktuální stav/výkon organizace a napomáhají rozhodování, jak se zachovat, aby bylo dosaženo co nejvyšší výkonnosti. Příkladem KPIs je zpoždění všech vlakových souprav dopravce Performance Indicators (PI) PI podobně jako KPIs měří výkon organizace, ukazují, jakou měrou se podniku daří držet se podnikové strategie. Jsou nefinanční povahy, nejsou tak důležitá jako KPIs, ale doplňují je. Příkladem PI jsou stížnosti zákazníka nebo množství realizovaných iniciativ ze strany zaměnstanců. 5.2 Metriky a BSC Koncept Balanced Scorecard je odpovědí na potřebu měřit výkon organizace nejen z finančního hlediska. Definuje čtyři vzájemně se ovlivňující perspektivy, na kterých stojí výkon organizace [16]. David Parmenter rozšiřuje BSC o další dvě perspektivy [19]. Spokojenost zaměstnance Prostředí/společnost Autor nepřichází s novými hledisky, jejich osamostatněním jen zdůrazňuje jejich důležitost a zvyšuje jejich povědomí. Spokojenost zaměstnance se odráží na spokojenosti zákazníka a ta v konečném důsledku přidává hodnotu pro organizaci. Perspektiva prostředí/společnost je významná jako zdroj budoucích zaměstnanců a zákazníků. Balanced Scorecard rozděluje měřítka do dvou logických celků - leading measures a lagging measures. Lagging measures označují dosažené výsledky, lead indikátory naopak budoucí hybatele výkonu. 25

34 5. Metriky Jednotlivým metrikám není vhodné tato označení jednoznačně přidávat. KRIs a RIs lze obecně považovat za lag measures. U metrik PI a KPI ale může dojít ke skloubení obou typů měřítek. 5.3 Pravidlo 10/80/10 Počet metrik, které mají být v organizaci sledovány, není jednotný. Autoři BSC uvádějí jako limitní 20 KPIs, J. Hope a R. Fraser limitují počet KPI na 10 [9]. Pravidlo 10/80/10 je kompromisem. Organizace mají sledovat přibližně 10 KPIs, 80 PIs a RIs a 10 KRIs Analýza metrik a jejich využití Nalezení vhodných metrik není jednoduchý proces, ale především není samoúčelný. Tyto metriky je třeba do systému řízení zabudovat a používat, jinak měřítka nepřinesou žádnou hodnotu. Zavedení metrického systému v organizaci tak musí být součástí firemní strategie, jinak tato iniciativa bude stěží kdy úspěšná. V případové studii jsou metriky určeny na zvoleném podnikovém procesu. Kvůli složitosti a náročnosti není možné analyzovat metriky na celopodnikové úrovni, daný proces tak demonstruje jen vzorek celkové mozaiky. Obrázek 5.1 zdůrazňuje posloupnost kroků, metodu, jak prostřednicvím metrik dosáhnout úspěchu. 2. Pravidlo je paralelou známého Paretova principu. 26

35 5. Metriky Obrázek 5.1: Systém určení metrik a jejich vzájemná provázanost 27

36 Kapitola 6 Technologie a standardy Posledním pilířem CPM jsou aplikace. Tyto aplikace stojí na technologiích, které požadovanou funkcionalitu umožňují. S ohledem na využití dosažených poznatků v případové studii je tato kapitola věnována dvěma celkům. První celek tvoří standardy a technologie v oblasti procesního řízení. Druhá část je věnována Business Intelligence, jejíž nástroje jsou využívány v oblasti CPM. 6.1 Podnikový proces a workflow Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy. Workflow je automatizace celého nebo části podnikového procesu, během kterého jsou dokumenty, informace nebo úkoly předávány podle sady procedurálních pravidel. [25] Využití IT pro podporu workflow představuje cestu, jak dosáhnout efektivity v oblasti řízení procesů. Podnikové procesy, popsané do té doby často jen na papíře, jsou modelovány v nástrojích BPMS 1, které umožňují jejich spuštění, monitorování a optimalizaci tak, jak ji popisuje v životním cyklu procesu BPM. 6.2 Workflow systémy Workflow management systémy 2 jsou počítačové systémy, které slouží k definici, modelování, spouštění, monitoringu a řízení podnikových procesů. WfMS může být jedno kompletní řešení, které v sobě obsahuje nástroje jak na modelování, tak exekuci, řízení a monitorování procesů. V praxi ale často dochází ke kombinaci jednotlivých komponent, ze které vzniká výsledný systém. Přirozeným požadavkem je kompatibilita jednotlivých komponent. Z tohoto důvodu je v oblasti WfMS kladen důraz na standardizaci, především na přenositelnost definicí procesů mezi různými WF platformami. 1. BPMS: Business Process Management Suite. 2. Workflow management systém se označuje akronymem WfMS. 28

37 6.3 BPMN Technologie a standardy Za standardem BPMN stoji organizace Object Management Group. Účel, který má notace splňovat, vystihuje definice podle OMG: The primary goal of BPMN is to provide a notation that is readily understandable by all business users, from the business analysts that create the initial drafts of the processes, to the technical developers responsible for implementing the technology that will perform those processes, and finally, to the business people who will manage and monitor those processes. Thus, BPMN creates a standardized bridge for the gap between the business process design and process [2]. Cílem BPMN je vytvoření jednoduchého mechanizmu pro vytváření firemního procesního modelu schopného obsáhnout požadovanou komplexnost. Výstupem BPMN je graf pojmenovaný Business Process Diagram (BPD). BPD je možné dekomponovat do nižších úrovní, které následně poskytují vyšší úroveň detailu, aniž by se graf stal nepřehledným Základní elementy BPMN 2.0 Veškeré prvky BPMN 2.0 lze rozdělit do čtyř kategorií [24]: Tokové objekty (flow objects) Spojovací objekty (connecting objects) Plavecké dráhy (swimlanes) Artefakty (artifacts) Tokové objekty (Flow Objects) Mezi tokové objekty se řadí: Činnosti (activities) Události (events) Brány (gateways) Aktivita (Activity) Aktivita představuje vykonání činnosti v procesu. Aktivity jsou trojího typu: úkol (task, dále nedělitelná jednorázová akce), podproces (subprocess, samostatný proces volaný z aktivního procesu) a volání aktivity (call activity externí zavolání jiné aktivity). Různé typy činností ilustruje obrázek

38 6. Technologie a standardy Obrázek 6.1: Různé typy činností Událost (Event) Událost označuje dění, ke kterému došlo během procesu. Události ovlivňují tok procesu a obvykle mají příčinu nebo důsledek. Podle výskytu v procesu se události dělí do třech kategorií: Start events - počáteční události Intermediate events - průběžné události End events - koncové události Grafickou podobu událostí ilustruje obrázek 6.2. Obrázek 6.2: Počáteční, průběžné, koncové události Brána (Gateway) Brány slouží k větvení uvnitř procesu. Podmínky jsou definovány na odchozích tocích. Různé typy gateways ilustruje obrázek 6.3. Obrázek 6.3: Exclusive, Parallel, Inclusive, Event-Based, Complex Gateways 30

39 6. Technologie a standardy Spojovací objekty (Connecting Objects) Podle typu se spojovací objekty dělí do třech kategorií: Sekvenční tok (sequence flow) určení pořadí jednotlivých entit Tok zpráv (message flow) přenos zprávy mezi rolemi (účastníky) Asociace (association) spojení s dodatečnou informací Různé typy connecting objects ilustruje obrázek 6.4. Obrázek 6.4: Sequence flow, Association, Message Flow Plavecké dráhy a bazény (Swimlanes & Pools) Bazén reprezentuje účastníka v procesu na nejvyšší úrovni. Komunikace mezi těmito účastníky je na úrovni zpráv. Plavecká dráha se využívá k rozdělení bazénu do menších logických celků. Dráhu často reprezentují procesní role. Plavecké dráhy a bazén ilustruje obrázek 6.5. Obrázek 6.5: Bazén a dvě plavecké dráhy Artefakty (Artifacts) Aftefakty slouží jako možnost rozšíření stávajících entit. Existují ve čtyřech kategoriích: Datový objekt (data object) datový objekt přiřazený k určité aktivitě Seskupení (group) pouze informační vizuální pomůcka k seskupení elementů BPD Poznámka (annotation) dodatečné informace 31

40 6. Technologie a standardy Kategorie (category) - rozdělení elementů do kategorií a možnost práce s těmito kategoriemi Různé typy artifacts ilustruje obrázek 6.6. Obrázek 6.6: Data Object, Group, Annotation 6.4 XPDL XPDL je zkratkou pro Workflow Management Coalition XML Process Definition Language, aktuálně se nachází ve verzi 2.1. XPDL je specifikace vytvořená organizací Workflow Management Coalition. XPDL je standardizovaný formát používaný k výměně definicí byznys procesů, obsahuje vizuální stránku modelovaných procesů a také jejich funkcionalitu. Migrací mezi jednotlivými WfMS tak nedochází k žádné ztrátě informace [15]. XPDL je standardem, který se využívá pro výměnu specifikací business procesů modelovaných pomocí BPMN. 6.5 BPEL Web Services Business Process Execution Language, zkracovaný na WS-BPEL 2.0 nebo jen BPEL, je standard vydaný organizací OASIS, aktuálně ve verzi 2.0. Jeho účelem je exekuce podnikových procesů za pomocí volání webových služeb. BPEL patří k nejrozšířenějším jazykům určeným k vykonávání byznys procesů. BPEL funguje na principu spouštění webových služeb. Po obdržení požadavku jsou spuštěny adekvátní služby a výsledek je zaslán zpět původnímu volajícímu. Pro popis procesů je využit formát XML [34]. BPEL nepoužívá žádnou grafickou podobu popsaných procesů. Pro modelování bývá standardně využit jazyk BPMN, jehož zápis je následně jednoznačně převeden do BPEL a vykonán. K spouštění podnikových procesů je následně využit procesní engine, který s daným jazykem umí pracovat. 32

41 6.6 Business Intelligence 6. Technologie a standardy Business Inteligence je sada procesů, aplikací a technologií, jejichž cílem je účinně a účelově podporovat rozhodovací procesy ve firmě. Podporují analytické a plánovací činnosti podniků a organizací a jsou postaveny na principech vícerozměrných pohledů na podniková data [8]. 6.7 Historie Business Intelligence Vznik Business Intelligence lze datovat do roku 1958, kdy tento pojem použil Hans Peter Luhn ve svém článku A Business Intelligence System. Business Intelligence se do dnešní podoby vyvinuly z systémů pro podporu rozhodování, jejichž vývoj spadá do 60. až 80. let 20. století. Následně přibývají možnosti využití datových skladů, různých úložišt dat až po multidimenzionální modelování [10]. V současnosti se na trhu objevují produkty velkých společností jako Microsoft, Oracle, IBM (dříve Cognos) nebo SAP. V oblasti Open Source se vyskytují několik povedených řešení, mj. projekt Pentaho. 6.8 Architektura systémů Business Intelligence Aplikace BI pokrývají analytické a plánovací funkce většiny oblastí podnikového řízení, tj. prodeje, nákupu, marketingu, finančního řízení, kontrole, majetku, řízení lidských zdrojů, výroby, IS/ICT apod. [8] Obecně lze architekturu rozdělit do několika kategorií. Tyto kategorie plní dílčí úlohy BI, jako je datová transformace, způsob ukládání dat, deskriptivní a prediktivní analýza, práce s metadaty aj. Mezi nástroje a aplikace pro realizaci Business Intelligence patří [26]: Produkční, transakční systémy (OTLP - Online Transactional Processing Systems) Dočasná úložiště dat (DSA Data Staging Area) Operativní úložiště dat (ODS Operational Data Store) Transformační nástroje (ETL Extract, Transform, Load) Integrační nástroje (EAI Enterprise Application Integration) Datové sklady (DWH Data Warehouses) Datová tržiště (DMA Data Marts) OLAP - Online Analytical Processing Reporting 33

42 Manažerské aplikace (EIS Executive Information System) Dolování dat (DM Data Mining) Nástroje pro zajištění kvality dat Nástroje pro správu metadat Ostatní nástroje Transakční systémy (OTLP) 6. Technologie a standardy Transakční systémy jsou podnikové systémy postavené nad běžným DBMS. Data jsou z těchto systému pravidelně extrahována, tyto systémy tedy slouží jako read-only zdroje dat. Nutnost použití datového skladu namísto práce přímo s transakčními systémy, ač je to možné, je vysvětlena v části o datových skladech Architektura datových úložišt (DWH, DSA, ODS, DMAs) BI systémy obsahují různé typy datových úložišt. Některá úložiště jsou nezbytná, zatímco jiná slouží pouze k optimalizaci výkonu a záleží na konkrétním případě, zda je přínosné je použít či nikoli. Různé typy úložišt ilustruje obrázek 6.7. Obrázek 6.7: Architektura BI systémů Datový sklad (DWH Data Warehouse) Data Warehouse je nejpodstatnějším z datových úložišt. Bill Inmom definuje Data Warehouse jako podnikový strukturovaný depozitář předmětově orientovaných, vzájemně provázaných, 34

43 6. Technologie a standardy časově neměnných, historických dat používaný na získávání informací a podporu rozhodování. V datovém skladu jsou uložena detailní a sumární data... [11]. Důvodů, proč využít centrální datový sklad namísto používání transakčních systémů, kde jsou data původně uložena, je několik [6]: Veškeré informace jsou na jednom místě. Informace jsou aktuální data jsou pravidelně aktualizována, nikoli realtime, ale obvykle na hodinové/denní bázi. Dostatek úložného prostoru Data Warehouses jsou dostatečně dimenzovány, aby nedocházelo k problémům s kapacitou úložného prostoru. Dostupnost starších dat data jsou nahrávána v dávkách v tzv. snapshotech, které jsou uchovávány a umožňují tak sledovat historii. Srozumitelnost - Data Warehouses používají tzv. metadata, což jsou data k popsání skutečných dat z perspektivy byznysu, srozumitelná pro koncové uživatele. V problematice datových skladů se objevují dva hlavní proudy podle dvou významných populizátorů Data Warehousingu. Těmito osobami jsou Ralph Kimball a Bill Inmon. B. Inmon prosazuje přístup založený na silně centralizovaném datovém skladu. Tento sklad obsahuje veškerá data, která jsou zde normalizována. Uvažuje-li se o použití Data Marts, pak pouze v souvislosti s uživatelským přístupem. R. Kimball stojí představuje Data Warehouse jako množinu vzájemně integrovaných Data Marts. Datový model těchto datových tržišt je multidimenzionální, nedodržuje normalitu Datová tržiště (Data Marts) Datová tržiště jsou určena pro skupiny uživatelů se zvláštní funkcionalitou, jako je například oddělení prodeje nebo personalistiky. Proto se v jednotlivých data marts ukládají pouze specifické informace. Datová tržiště obsahují dva typy tabulek, tabulky dimenzionální a faktové. Dimenzionální tabulky obsahují informace o byznys entitách, jako jsou zákazníci nebo produkty. Faktové tabulky se týkají transakčních událostí jako jsou objednávky nebo platby. Podnikové entity jsou pak dostupné pomocí tzv. dimenzí. Protože se tyto dimenze mohou sdílet mezi jednotlivými data marts, nazývají se tzv. conformed dimensions Dočasná úložiště dat (DSA Data Staging Area) DSA slouží k dočasnému uložení dat, než jsou nahrána do DWH. I když implementace DSA není nutná, doporučuje se z několika důvodů: DSA umožňuje být optimalizováno z hlediska třídění a indexace, ETL proces je pak rychlejší. 35

44 6. Technologie a standardy Přístup do transakčních systémů je omezen na minimum, protože data jsou z nich nahrána v celku a bez jakékoli transformace. V případě chyby je extrakce z DSA bez problému zopakována, není třeba další load z transakčních systémů Operativní úložiště dat (ODS Operational Data Store) Data v datovém skladu jsou analyzována a výsledek je uložen do ODS. Tyto data jsou zde uložena ve formě tzv. profile data. Příkladem je dimenze zákazníka, kdy v DWH se nad konkrétním zákazníkem provede analýza jeho ziskovosti a tato informace poté je nahrána do ODS. Navíc změny, které by byly učiněny nad daty, pokud k nim dojde, jsou uchovávány v ODS a nikoli v DWH Transformační a integrační nástroje (ETL, ELT, ETLT) K naplnění datového úložiště jakéhokoli typu je třeba tří činností extrakce dat, jejich transformace a nahrání do úložiště. Tato funkcionalita je zapouzdřena v nástrojích, které se nazývají ETL (Extract, Transform, Load) [30]. Extract Extrakce dat znamená získání surových dat z různých zdrojů. Různými zdroji jsou myšleny jednak odlišné systémy (např. kombinace ERP, CRM, MIS) a jednak odlišné formáty (relační databáze, souborové zdroje, textové soubory (CSV, XML,... )). Transform Transform označuje úpravu extrahovaných dat. Tato data musí být zkontrolována z hlediska integrity, vyčištěna, transformována do požadovaného formátu DWH. Data jsou v tomto kroku také tříděna, filtrována, agregována, spojována nebo jiným požadovaným způsobem transformována. Load Následně jsou transformovaná data nahrána do datového úložiště. Může se jednat o Data Staging Area, Data Warehouse nebo Data Mart ELT, ETLT nástroje ETL obvykle označují nástroje, které plní tři dříve popsané činnosti a to v jakémkoli pořadí. Někdy se lze ale setkat s doslovným překladem. ELT pak označuje posloupnost extractload-transform, což je v praxi implementováno pomocí RDBMS, ETL označuje použití specializovaného nástroje mimo RDBMS a ETLT (extract-transform-load-transform) použití obou technik. 36

45 6. Technologie a standardy V této práci se používá výraz ETL coby obecný přístup zahrnující ELT i ETLT OnLine Analytical Processing (OLAP) OnLine Analytical Processing je přístup umožňující koncovému uživateli srozumitelnou analýzu dostupných dat. Po technologické stránce se jedná o uložení dat do části datového skladu a jejich následná prezentaci. OLAP databáze jsou optimalizovány pro rychlé zpracování složitých příkazů, liší se tak od klasických databází transakčních systémů, kde je kladen důraz na rychlé, bezproblémové ukládání dat a zajištění integrity. K prezentaci dat uživateli OLAP systémů je použitá tzv. OLAP kostka. Jedná se o obecně n-dimenzionální geometrickou kostku, kde jednotlivé dimenze odpovídají byznys entitám, jak byly popsány u datových tržišt (čas, zákazník, produkt aj.). Data uvnitř kostky odpovídají byznys událostem (tj. faktům - objednávky, platby atd.). Uživatel pak tuto kostku řeže (dotazuje se) a tím se vytváří odpovídající pohled [6]. OLAP kostku s třemi dimenzemi reprezentuje obrázek 6.8. Obrázek 6.8: OLAP kostka Operace drill-up a drill-down umožňují zobrazovat jednotlivé dimenze v různých úrovních detailu. Drill-down slouží k rozkrytí vyšší úrovně detailu, Drill-up je funkce opačná. Příkladem Drill-down na časové ose je zobrazení v řádu let, měsíců, týdnů a dní. Existují dva odlišné návrhové vzory, jak řešit výše zmíněnou hiearchii jednotlivých dimenzí. Pro obě metody je základem tabulka faktů, na kterou jsou navázány dimenze [6]. Schéma hvězda (star schema) používá pro každou dimenzi pouze jednu tabulku, do které jsou uloženy veškeré dimenze. Schéma vločka (snowflake schema) oproti tomu používá pro každou dimenzi více tabulek v závislosti na potřebné míře granularity. 37

46 6. Technologie a standardy OLAP je implementován nad databází, existují tři typy databází podle formátu uložení dat [32]: MOLAP (Multidimensional OLAP) ROLAP (Relational OLAP) HOLAP (Hybrid OLAP) MOLAP (Multidimensional OLAP) MOLAP je původní OLAP formát, kde jsou data uložena v proprietární multidimenzionální databázi, nejedná se o databázi relační. Příkladem ze světa Open Source je databáze Palo vyvinutá něměckou společností Jedox AG. ROLAP (Relational OLAP) ROLAP je alternativou k technologii MOLAP. K ukládání dat využívá standardní relační databáze. Vedle samotných dat jsou ukládány i tzv. agregáty, což jsou předpočítané výsledky dotazů. Tak je dosahováno vyššího výkonu. Obecně jsou ROLAP řešení považované za pomalejší než MOLAP, avšak jejich použití má své opodstatnění. Jedná se především o využití běžných relačních databází a tím i jazyka SQL. K překladu multidimenzionálních dotazů do optimalizovaných dotazů v SQL jsou využívány zvláštní ROLAP enginy. Příkladem ROLAP je projekt Mondrian coby součást BI řešení Pentaho. HOLAP (Hybrid OLAP) Hybridní OLAP kombinuje přístupy OLAP a MOLAP. Agregační a navigační data jsou uložena v struktuře MOLAP, zatímco relační databáze uchovává detailní data. MultiDimensional expressions (MDX) MDX je analogií SQL v oblasti multidimenzionálních dotazů. Byl vyvinut společností Microsoft v roce Protože byl MDX vyvinut přímo pro dotazování OLAP kostek, je vhodnější než SQL a stal se standardem v prostředí OLAP systémů. 38

47 Kapitola 7 Případová studie - analýza podnikového procesu 7.1 Motivace Teoretická část této práce byla věnována konceptu CPM, všem jeho částem a vztahu procesního řízení vzhledem k CPM. Jedním z pilířů CPM jsou sice podnikové procesy, nelze ale hovořit o jejich řízení tak, jako je chápe BPM. CPM nijak nevyžaduje použití BPM nástrojů k modelování procesů, jejich automatizaci a monitorování. A přitom právě využití konceptů BPM s důrazem na IT technologie umožňuje další zvýšení výkonu. 7.2 Cíl Cílem případové studie je vytvoření nástroje, který integruje BPM funkcionalitu do CPM řešení. Prakticky tak bude CPM řešení, které po technologické stránce odpovídá BI aplikaci, obohaceno o BPM software. I přesto, že se jedná o případovou studii, kladl autor od počátku práce důraz na uplatnění v praxi. Z tohoto důvodu je výsledná aplikace řešením skutečného problému vybraného podnikatelského subjektu. Firma, která byla pro realizaci aplikace vybrána, je společnost EKO KOMÍNY s.r.o. 7.3 Představení společnosti Společnost EKO KOMÍNY s.r.o. je českým výrobcem kvalitních komínů, komínových systémů, komínových vložek a spalinových ventilátorů. Komínové systémy EKO jsou tuzemské certifikované systémy, které splňují aktuální požadavky na tepelnou a topenářskou techniku. Snahou společnosti je poskytovat kompletní sortiment komínových systémů, včetně poradenství a servisu. Distribuce na českém trhu je prováděna přes tzv. Komínová centra, což jsou obchodní partneři s prověřenými standardy prodeje, s daným množstvím zásob zboží k okamžitému odběru a s kvalifikovaným personálem, schopným poskytnout jak obchodní, tak i technické řešení dodávek komínů. Ve vybraných Komínových centrech je prováděna i montáž ucelených komínů. Dále výrobce zajišt uje centrální poradenství jak prostřednictvím poboček, komínových center, tak i prostřednictvím obchodně - technických zástupců, kteří jsou připraveni řešit se zákazníky jejich aktuální i dlouhodobé projekty. 39

48 7. Případová studie - analýza podnikového procesu Distribuce do zahraničí je prováděna obdobně, taktéž prostřednictvím spolehlivých obchodních partnerů v daném regionu. Hlavními odběrateli komínových systémů EKO nejsou přímo domácnosti, tj. koncoví zákazníci, ale obchodní partneři. Tito partneři úzce spolupracují se stavebninami a stavebními firmami, které poskytují své služby koncovým zákazníkům. Nejen kvůli udržení konkurenceschopnosti na českém a zahraničním trhu firma staví na následujících hodnotách: Inovace Spokojenost zákazníka Spokojenost zaměstnance 7.4 Proces reklamace Na reklamaci se ve společnosti EKO KOMÍNY podílí více zaměstnanců. Kromě reklamačních techniků se v roli technických konzultantů objevují často obchodní zástupci. Protože je proces vyřízení reklamace svou povahou složitý, nedefinovaný a neexistuje nástroj pro jeho podporu, probíhá reklamační řízení v současnosti velmi chaoticky. Zákazník je často osloven vícekrát různými zaměstnanci a dotazován na již jednou podané informace. V konečném důsledku tento chaos způsobuje zbytečnou zátěž, která je kladena na zákazníka, a plýtvání časem zaměstnanců Současný stav Současný stav reklamace ilustruje obrázek 7.1: Typický průběh reklamace lze popsat takto: 1. Reklamační stížnost podává koncový zákazník přímo společnosti EKO Komíny. Firma ale se zákazníkem není v jakémkoli právním vztahu, protože zákazník produkt zakoupil od stavební firmy, která mu jej instalovala. 2. Zástupce Eko Komínů přesměruje zákazníka na stavební firmu, u které byl produkt zakoupen. 3. Reklamaci dále řeší stavební firma se stavebninami, odkud byl produkt zakoupen. Stavebniny tuto reklamaci posouvají na obchodní partnery Eko Komínů a tito partneři komunikují s EKO Komíny. 4. EKO Komíny rozhodnou o platnosti reklamace (at už kladně nebo záporně). 5. Výsledek reklamace je distribuován zpět přes jednotlivé články až k zákazníkovi. Řetězec nemusí obsahovat všechny dříve zmíněné zainteresované strany. Pokud byl např. produkt zakoupen přímo stavební firmou, řetězec se zkracuje a nevystupují v něm stavebniny ani partneři. 40

49 7. Případová studie - analýza podnikového procesu Obrázek 7.1: Posloupnost reklamace mezi zainteresovanými subjekty Strategické řízení a analýza procesu Zabývat se analýzou, modelováním, exekucí a monitorováním podnikových procesů bez spojitosti procesního řízení a strategického managementu je neefektivní. Bez podpory top managementu, zájmu a porozumění ze stran zaměstnanců a dalších zainteresovaných stran je iniciativa často neúspěšná. Stejně tak není jasný přínos této iniciativy pro společnost jako takovou, s tím související možnosti jejího dalšího rozvoje. V teoretické části této práce byl věnován dostatečný prostor pro vysvětlení některých metod strategického řízení podniku, především konceptu Balanced Scorecard. Uplatnit tento princip v případové studii ale není pro jeho složitost a rozsah možné. Řešením je využití jiného přístupu, Business Motivation Model, který byl popsán v kapitole 3.5. Jedná se taktéž o koncept strategického řízení podniku, ale model je jednodušší a použitelný pro vybranou případovou studii. Využití BMM při byznys analýze propojuje strategii podniku s konkrétní iniciativou. Procesní řízení reklamace společnosti EKO Komíny a vytvoření IT řešení je pak v souladu se zvolenou strategií firmy Dlouhodobé a krátkodobé cíle společnosti Je nad rámec této práce popisovat ucelený model BMM pro společnost EKO Komíny. Co ale považuji za nutnost je uvedení dlouhodobých a krátkodobých cílů společnosti, které byly ve společnosti identifikovány a které jsou naplňovány zvolenou iniciativou. Dlouhodobé cíle (goals): 41

50 Efektivní spolupráce zaměstnanců. 7. Případová studie - analýza podnikového procesu Využití IT nástrojů s cílem zvýšení organizovanosti v oblasti interních procesů společnosti. Krátkodobé cíle (objectives): Zavedení IT podpory v oblasti reklamace za účelem zvýšení přehlednosti a efektivnosti jejího řízení do konce roku Využití nástrojů BI v oblasti reklamačních řízení do konce roku Analýza procesu reklamace Pro pochopení procesu reklamace byl vytvořen model v podobě diagramu procesu, viz obrázek 7.2. Textový popis procesu je rozdělen následovně: Role - popis jednotlivých účastníků procesu vzhledem k jejich kompetencím. Popis procesu - Textový popis procesu odpovídající znázorněnému diagramu. Metriky - Vytvořené metriky, které jsou v souladu s strategickým záměrem společnosti a sledují důležitá hlediska procesu. Role V procesu jsou zainteresovány subjekty v následujících rolích: Zákazník - zákazník, který podává reklamační stížnost. Nemusí se jednat přímo o koncového zákazníka, ale o subjekt, který produkt reklamuje. PM SugarCRM - aplikace zajišt ující sběr reklamací, jejich validaci, a další činnosti. Reklamační technik - zaměstnanec firmy EKO Komíny zodpovědný za řešení reklamace ze strany společnosti. Zodpovědná osoba - zaměstnanec partnerů, stavebnin nebo stavebních firem, který zastupuje firmu, která zakoupila reklamovaný produkt. Popis procesu Proces popisuje sled činností, které se vážou k reklamaci produktu. Celý proces je iniciován zákazníkem, který vyplní webový formulář o reklamační události. Součástí této činnosti je upload potřebných souborů pro vyřízení reklamace. Zadané údaje jsou následně validovány. Nastávají dvě možnosti: 42

51 7. Případová studie - analýza podnikového procesu Obrázek 7.2: Diagram procesu reklamace 1. Zákazník zakoupil zboží přímo od společnosti EKO Komíny. V tomto případě je vytvořen záznam v PM SugarCRM, zákazník je upozorněn na přijetí reklamace a zodpovědný reklamační technik vyřeší tuto reklamaci. 2. Zákazník zakoupil zboží jinde (ve stavební firmě, stavebninách nebo u obchodních partnerů). V tomto případě je zákazník pomocí zprávy přesměrován na odpovídajícího prodejce. V PM SugarCRM je vytvořen záznam s dostupnými informacemi, který bude využit v budoucnu, až společnost kontaktuje partner s žádostí o reklamaci. Následuje řešení reklamace reklamačním technikem. Metriky Procesu jsou přiřazeny následující metriky za účelem dalšího sledování: RI - počet uzavřených (přímých i nepřímých reklamací) / měsíc RI - průměrná délka trvání (přímé) reklamace / měsíc RI - počet nepřímých reklamací, kterým vypršel timeout (uplynulo 60 a více dní bez jakéhokoli dalšího kontaktu) 43

52 PI - počet otevřených přímých reklamací PI - počet otevřených nepřímých reklamací 7. Případová studie - analýza podnikového procesu KPI - aktuální počet všech otevřených reklamací KRI - počet uzavřených reklamací / kvartál Přímou reklamací je v tomto kontextu myšlena reklamace, kde zákazník reklamuje zboží u společnosti EKO Komíny a zboží zde zakoupil. Nepřímá reklamace je reklamace, kdy je zákazník přesměrován na svého prodejce, protože produkt zakoupil jinde. 44

53 Kapitola 8 Případová studie - použité softwarové nástroje Předcházející kapitola představila prostředí, pro které je realizované řešení určeno. Jedná se o společnost EKO Komíny zabývající se výrobou komínů, komínových systémů, komínových vložek a spalinových ventilátorů. Cílovým procesem, který je řízen z pohledu BPM, je reklamace produktů této společnosti. Výsledné IT řešení, které kombinuje BPM a BI nástroje, se skládá z několika komponent, které jsou spolu vzájemně integrovány. Při výběru jednotlivých komponent byly brány v potaz následující hlediska: Open Source - celé řešení, stejně jako všechny jeho dílčí části, jsou dostupné pod Open Source licencí. Cena - Open Source řešení se obvykle nabízí v různých verzích, které se liší v míře funkcionality a ceně. Snahou autora je najít takové řešení, které bude zcela zdarma, složené z neplacených, tzv. Community Edition, komponent. Důvodem je zaměření na SME, které nemají prostředky pro investici do drahých aplikací a Open Source řešení snižují cenu na minimum. Možnosti integrace - přirozeným požadavkem jsou možnosti integrace jednotlivých částí, aby dosažení vzájemné spolupráce jednotlivých komponent aplikace bylo co nejjednodušší. Smysluplnost a znovupoužitelnost aplikace - i přes prototypovou povahu výsledného řešení je cílem aplikace, která bude nadále využitelná a bude odpovídat realitě (tj. bude vycházet ze skutečných požadavků a zpracovávat reálná data). Po vyhodnocení všech požadavků je vybráno řešení sestávající se ze tří komponent: CRM systém (SugarCRM) - zdroj dat, zástupce transakčního systému. BPMS (ProcessMaker) - modelování a exekuce podnikových procesů. BI nástroj (Pentaho) - zpracování a vyhodnocení získaných dat. 45

54 8.1 SugarCRM 8. Případová studie - použité softwarové nástroje CRM systémy CRM je interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojením zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je definováno maximálním ziskem obou stran. [14] CRM systémy 1 jsou pak transakční systémy, které slouží k zachycení vztahu mezi firmou a zákazníky. V prostředí hyperkonkurence, kde produkty a služby mají podobu spotřebního zboží dostupného z více zdrojů, je na vztah podnikatele a zákazníka kladen stále větší důraz. V konečném důsledku CRM systém napomáhá k zlepšení vztahů se současným zákazníkem, získání nových zákazníků, zvýšení tržeb na zákazníka a snížení nákladů díky optimalizaci obchodních procesů. V oblasti Open Source existuje více CRM aplikací. Zdařilým řešením je produkt Sugar- CRM od stejnojmenné společnosti. Vznik SugarCRM se datuje do roku V současnosti využívá produkt přes milion uživatelů a vyvíjí jej na 30 tisíc developerů. Dostupný je v pěti verzích, přičemž Community Edition je zdarma Moduly SugarCRM CRM systémy jsou obvykle modulární povahy umožňující aktivaci a deaktivaci určité funkcionality. SugarCRM není v tomto směru vyjímkou. Základní komponenty SugarCRM jsou popsány v následující části [5]. Cíle (Targets) Targets označují kontakty, o kterých neexistují žádné další informace. Jedná se o osoby, at už fyzické či právnické, které budou v budoucnu zacíleny pomocí některé z marketingových kampaní. Kampaně (Campaigns) Za kampaně jsou označeny marketingové aktivity, které vedou k získání potencionálních zákazníků. V praxi SugarCRM to znamená hromadné oslovení seznamu targets. Při reakci na kampaň je target překvalifikován na lead. Zájemci (Leads) Zájemce je potencionální zákazník, který je evidován v SugarCRM. Jedná se o kontakt na osobu, se kterou ještě nebyl uzavřen žádný obchod. Po kontaktování obchodníkem je záznam vyřazen z leads nebo je překvalifikován na opportunity, obchodní příležitost. 1. CRM je zkratkou pro Customer Relationship Management. 46

55 Obchodní příležitost (Opportunity) 8. Případová studie - použité softwarové nástroje Obchodní příležitost značí potencionální prodej. Oproti lead je u opportunity zachycen průběh interakce mezi obchodníkem a potencionálním zákazníkem včetně veškeré komunikace a stavu, ve kterém se obchodní příležitost nachází [31]. Obchodní příležitosti jsou analyzovány a poskytují informace o probíhajících prodejích, které budou v budoucnu s jistou pravděpodobností uskutečnitelné. Obchodní vztahy (Accounts) Accounts označují právní subjekty, se kterými může společnost obchodovat. Kontakty (Contacts) Kontakty označují fyzické osoby. Jedná se o koncové zákazníky nebo osoby spojené s některou z firem vedených v accounts. Takovými osobami jsou zaměstnanci této společnosti, dodavatelé či partneři nebo osoby jinak vystupující v obchodní transakci. K jednotlivým společnostem z obchodních vztahů je možné přiřadit více kontaktů a v praxi se tak často děje. Činnosti (Activities) a Kalendář (Calender) Jako činnosti se typicky označují interakce mezi obchodníkem a zákazníkem. Všechny činnosti jsou uchovávány, sledovány a následně vyhodnocovány. Činnost nemusí být spjatá pouze s zákazníkem (at už ve stavu target, lead, opportunity, contact, account), ale může být vztažena k jiným modulům jako jsou projekty nebo úkoly. Kalendář slouží k zobrazování různých záznamů z časového hlediska. Umožňuje tak efektivní spolupráci. 8.2 ProcessMaker ProcessMaker je open-source BPM řešení, které umožňuje modelování, exekuci a monitorování procesů. ProcessMaker je zaměřen především na automatizaci podnikových procesů, a to ve sféře Small-to-Medium Enterprise. Důležitou funkcionalitou je možnost integrace ProcessMakeru s jinými aplikacemi jako např. SugarCRM, Alfresco nebo OpenBravo. Výše zmíněné vlastnosti z něj dělají ideální nástroj pro integraci do výsledného řešení Architektura ProcessMaker je založen na architektuře klient-server. Klientem je v tomto podání webový prohlížeč. ProcessMaker neobsahuje žádné desktopové aplikace, vše probíhá na bázi komunikace prohlížeče s webovou aplikací umístěnou na serveru. Aplikace využívá tzv. LAMP / WAMP stack [4]: Operační systém Linux, Unix nebo Windows 47

56 8. Případová studie - použité softwarové nástroje Webserver Apache Databáze MySQL Programovací jazyk PHP ProcessMaker klade důraz na dvě oblasti, plnou automatizaci procesů a servisně orientovanou architekturu. Bez složitějších zásahů do kódu je možné volat téměř jakékoli webové služby a to plně automatizovaně. Nejzajímavější charakteristikou nástroje ProcessMaker je přitom modelování procesů a způsob, jakým jsou procesy spouštěny Modelování Procesy jsou modelovány ve standardu BPMN 2.0. ProcessMaker umožňuje import a export procesů ve vlastním proprietárním formátu a dále v notaci XPDL. Případ (Case) Case označuje případ, jednu iteraci procesu v prostředí ProcessMaker. Case může být spuštěn několika způsoby: Manuální spuštění - proces je spuštěn přes webové rozhraní aplikace. Časovač - proces je spuštěn ve stanovený čas využitím časovače. Webové služby - proces je spuštěn zavoláním webové služby. Každý case si uchovává proměnné, které se k případu vztahují. Na takové proměnné se lze následně odkazovat těmito - proměnná je parsována jako - proměnná je parsována jako celé - proměnná je parsována jako číslo v pohyblivé desetinné - proměnná je parsována jako URL. Toho je docíleno využitím PHP funkce - proměnná je parsována jako SQL proměnná - proměnná není změněna a je parsována v původním tvaru. 48

57 8. Případová studie - použité softwarové nástroje Činnosti (Activities) Aktivity, v ProcessMaker označované jako tasks, se skládají z několika po sobě následujících kroků. Těmito kroky jsou kombinace následujících komponent: Dynaforms - administrátorem vytvořené formuláře. Dynaforms umožňují interakci uživatele s aplikací, zadávání a zobrazení dat. Vstupní soubory - soubory zadané uživatelem. Jedná se o libovolné textové soubory, spreadsheets, obrázky nebo jiné binární soubory. Výstupní soubory - soubory vytvořené během spuštěného procesu. Výstupní soubory jsou generovány z HTML šablon, které jsou doplněny o aktuální hodnoty proměnných. Soubory jsou dostupné ve formátu PDF a DOC. Triggers - kousky PHP kódu vložené do procesu a vykonané v jeho průběhu v přesně stanovený okamžik. Triggery jsou klasické PHP skripty prezentované administrátorovi v user-friendly formě. Dovolují přímou editaci kódu a tím snadnou customizaci. Triggery jsou taktéž zodpovědné za volání webových služeb jiných aplikací jako je SugarCRM nebo Alfresco. Pro úplnost je třeba dodat, že ProcessMaker disponuje vlastním DMS 2, a tím umožňuje správu vstupních a výstupních dokumentů. 8.3 Pentaho BI Suite Pentaho BI Suite je ucelené BI řešení. Jedná se o balík nástrojů postavených na jazyku Java, což zajišt uje nezávislost na platformě a snadnou přenositelnost. Celé řešení podléhá licenci GNU GPL. Pentaho je složeno z komponent, které zajišt ují dílčí funkcionality. Uživatelé Pentaho nejsou vázáni k použití všech komponent, stejně tak nejsou nuceni k použití komponent pouze z projektu Pentaho. Na této úrovni je tedy Pentaho modulární a umožňuje integraci s nástroji třetích stran Architektura Pentaho BI Suite Pentaho je založeno na architektuře klient-server. Toto pojetí je možné brát doslova, protože serverové komponenty fungují na bázi Java servletů, které jsou zapouzdřeny v servlet containeru. Přístup k těmto servletům pak zajišt ují klasické webové prohlížeče. Vedle webových klient-server komponent existují ještě klasické desktopové programy. Tyto programy slouží především k modelování a designu. Architekturu Pentaho vystihuje BI Stack, viz obrázek DMS je zkratkou pro Document Management System. 49

58 8. Případová studie - použité softwarové nástroje Obrázek 8.1: Pentaho BI Stack Pentaho Business Intelligence Server Pentaho Server je kolekce komponent, které poskytují základní BI funkcionalitu. Tyto komponenty jsou implementovány jako Java servlety. Pentaho BI Server je doplněn desktopovými aplikacemi, viz kapitola Logicky lze jednotlivé komponenty rozdělit do tří vrstev [6]: Platforma Prezentační vrstva BI komponenty 50

59 8. Případová studie - použité softwarové nástroje Platforma Platforma vytváří základní infrastrukturu. Obsahuje služby pro autentizaci, autorizaci, logování, plánování nebo práci s databázovými systémy. Prezentační vrstva K interakci se serverem slouží uživatelská konzole. Jedná se o webový front-end, který umožňuje uživateli zobrazovat existující obsah jako jsou reporty nebo dashboardy. Frontend v jisté míře poskytuje funkcionalitu pro tvorbu nového BI obsah, k tomu jsou ale primárně využívány desktopové aplikace. BI komponenty Platforma vytváří základ pro BI komponenty, které poskytují běžnou BI funkcionalitu. Mezi komponenty se řadí: Vrstva metadat (Metadata layer) Reportovací enginy (Reporting engines) ETL Engine OLAP Engine Mondrian Data Mining Engine Weka Vrstva metadat (Metadata layer) Pentaho Metadata Layer (PML) slouží k odstínění uživatelů BI aplikací od použitého databázového řešení. Uživatelé využívají tzv. Business view, kdy namísto klasické databáze pracují s daty v podobě objektů z perspektivy byznysu, které jsou jim srozumitelné. Překlad mezi SQL a MQL 3 zajišt uje Metadata engine. Reportovací enginy (Reporting engines) Pentaho obsahuje více různých enginů sloužících k vytváření reportů. WAQR (Web Ad Hoc Query and Reporting service) je engine, který umožňuje uživatelům vytváření reportů za použití dříve nadefinované vrstvy metadat. Reporting engines podporují také BIRT 4 nebo JasperReports Metadata Query Language - jazyk, ve kterém vytváří koncový uživatel dotazy nad objekty. 4. BIRT Project je open source BI software vyvíjený pod Eclipse Foundation. 5. JasperReports je reportovací tool napsaný v jazyku Java, který umožňuje snadnou tvorbu reportů. 51

60 8. Případová studie - použité softwarové nástroje ETL Engine ETL engine je základem všech činností spojených s integrací dat. Stará se o spouštění jednotlivých transformací, které se vytvářejí pomocí transformačních a integračních nástrojů. OLAP Engine Mondrian Mondrian zastupuje OLAP engine v projektu Pentaho. Slouží k překladu dotazů zapsaných v jazyce MDX do SQL. Kromě samotného překladu Mondrian zajišt uje optimalizaci dotazování. Data Mining Engine Weka Data mining engine v Pentaho BI Suite reprezentuje aplikace Weka. Jedná se o balík nástrojů sloužících k strojovému učení a dolování dat Desktopové aplikace Primárním účelem desktopových aplikací je vytváření BI obsahu. Metadata Editor (PME) - správa vrstvy metadat Schema Workbench (PSM), Aggregate Designer (PAD) - správa schémat pro Mondrian, tvorba agregačních tabulek Report Designer (PRD) - tvorba reportů Weka - nástroj pro datamining Spoon (PDI) - tvorba ETL transformací Design Studio (PDS) - správa BI workflow 52

61 Kapitola 9 Případová studie - implementace Kapitola sedmá seznámila čtenáře s podnikovým procesem, který je využit v případové studii. Osmá kapitola pak představila komponenty, které budou pro implementaci nástroje využity. Obsahem této kapitoly je samotná implementace. Vzniknuvší nástroj má splňovat následující požadavky: Open Source - aplikace je kompilací několika nástrojů dostupných pod licencí Open Source. Rozšíření stávajícího CPM řešení o nástroj BPM. Realizované řešení je popsáno v následující podkapitole, která je věnována jednotlivým komponentám a způsobům jejich vzájemné integrace. 9.1 Automatizovaná část reklamačního procesu Automatizovat celý proces, jak byl namodelován v sedmé kapitole, není možné a ani žádoucí. Cílem je automatizovat část týkající se úvodního kontaktu zákazníka se společností, vytvoření odpovídajícího záznamu a předání řízení odpovědnému reklamačnímu technikovi. Právě tato část procesu je opakovatelná, neměnná a vhodná k automatizaci. ProcessMaker umožňuje dostatečnou automatizaci procesu tímto způsobem: 1. Zákazník vyplní formulář na webových stránkách, kde uvede všechny požadované informace. 2. Webová služba spustí namodelovaný proces na enginu ProcessMaker. 3. Využitím podmíněných příkazů a triggerů je zákazníkovi zaslána odpověd v podobě u a pomocí webové služby je vytvořen záznam v SugarCRM. Celý proces ukazuje obrázek Webový formulář Webový formulář je formulářem typu dynaform, který je na webové stránky umístěn pomocí odkazu nebo je přímo vepsán do kódu stránky. Pro komunikaci s aplikací ProcessMaker je opět využito webových služeb. Výslednou podobu formuláře zobrazuje obrázek

62 9. Případová studie - implementace Obrázek 9.1: Automatizovaný proces v aplikaci ProcessMaker Zaslání zprávy Po vyplnění reklamačního formuláře je uživateli zaslána ová zpráva. Tato funkcionalita je v aplikaci ProcessMaker dostupná pomocí triggers, které byly zmíněny v části Pro zaslání u se využívá služby PMFSendMessage. Služba má následující tvar: PMFSendMessage ( uid_for_case, _sender, _receptor, _cc, _bcc, subject, template.html, opt_array, attachment ); PHP kód triggeru pro zaslání notifikace em zákazníkovi, který zakoupil zboží přímo, pak vypadá takto: PMFSendMessage (, Zprava o zahajeni reklamace, valid_notification.html,, reprezentuje ovou adresu odesílatele, kterou uživatel uvedl do webového formuláře. Text zaslaného u je vygenerován na základě HTML šablon. Ukázková šablona valid_notification.html, která je zaslána zákazníkovi, má následující tvar: Dobrý den,<br> obdrželi jsme Vaši reklamaci.<br> 54

63 9. Případová studie - implementace Obrázek 9.2: Webový formulář pro podání reklamace O dalším postupu v této věci budete informován em, popř na <br> S přáním pěkného dne, reklamační oddělení EKO Komíny Záznam v systému SugarCRM SugarCRM je postaven na modulárním principu. Jednotlivým typům entit tedy odpovídají moduly. Pro možnost pracovat v SugarCRM s reklamacemi bylo nutné nejprve vytvořit odpovídající modul, který bude uchovávat všechny potřebné informace o reklamaci. K rozšíření funkcionality SugarCRM o vlastní moduly slouží vlastní SugarCRM nástroj Module Builder. Jeho použití je jednoduché a velmi intuitivní. Modul pro reklamace, resp. jeho zobrazení v podobě záznamu, reprezentuje obrázek 9.3. O každé reklamaci se udržují následující informace: Uživatelské údaje - osobní údaje zákazníka Číslo dodacího listu Dodací list - kopie dodacího listu v elektronické podobě 55

64 9. Případová studie - implementace Obrázek 9.3: Reklamační modul v SugarCRM - záznam Typ reklamace Přímá - zákazník zakoupil zboží u společnosti Eko Komíny, reklamace je tedy ihned řešena. Nepřímá - zákazník zakoupil zboží jinde, je tedy přesměrován na svého prodejce. I přesto je ale o této činnosti veden záznam pro pozdější využití. Stav - reklamace se může nacházet v třech stavech Nová V procesu Uzavřená Datum přijetí - datum vytvoření záznamu Datum realizace - datum začátku řešení reklamace (tj. datum změny stavu z Nová na V procesu) Datum ukončení - datum uzavření reklamace (tj. datum změny stavu na Uzavřená) Assigned to - osoba zodpovědná za řešení reklamace Description - popisek Přijatá reklamace - reklamace je uznána Odmítnutá reklamace - reklamace je zamítnuta 56

65 9. Případová studie - implementace Vytvoření záznamu v systému SugarCRM pomocí webové služby Pro vytvoření záznamu v SugarCRM je opět využito webových služeb, které jsou spouštěny jako triggery v ProcessMakeru. Protože reklamační modul není původním modelem Sugar- CRM, neexistovala webová služba v ProcessMakeru, která by záznam vytvořila. K vytvoření odpovídající webové služby stačilo modifikovat skript pro tvorbu opportunity. Výsledný PHP kód funkce pro vytvoření SugarCRM entity u zákazníka má následující předpis: CreateSugarClaim ( <url>, <user>, <password>, <name>, <street>, <city>, <zipcode>, <ic>, <dic>, < >, <tel>, <envoice_number>, <envoice_file>, <description>, <customer_tag>, <date>, <assignee> ); Trigger, který slouží k spuštění definované služby, má následující podobu: CreateSugarClaim ( getcurrentdate(), 3 ); Zobrazení získaných údajů - dashboard framework Pro zpracování transakcí jsou využity nástroje Pentaho. Výsledky jsou zobrazeny ve formě přehledného dashboardu. Těmito výsledky jsou pak hodnoty metrik, jak byly určeny v části Koncept fungování dashboardů vysvětluje obrázek 9.4. Dashboard framework je standardizovaný způsob, jak implementovat a publikovat dasboardy s využitím Pentaho BI Platformy. Pracuje s následujícími prvky[3]: Solution repository a action sequences Solution engine Pentaho AJAX API Solution Repository a Action Sequences Pentaho organizuje svůj BI obsah do takzvaných BI řešení, Pentaho solutions. Pentaho solutions jsou organizovány a uloženy v repozitáři zvaném solution repository. Pentaho 57

66 9. Případová studie - implementace Obrázek 9.4: Dashboard framework solution lze chápat jako souborový systém, který obsahuje veškerý obsah nutný k vyřešení určitého problému. Pentaho solution obsahuje kromě dalších podsložek tzv. action sequences. Akční sekvence je služba, která je volaná za účelem vrácení určitého BI výsledku. Action sequences jsou spouštěny přímo uživatelskou interakcí nebo v podobě volání webových služeb. Akční sekvence je reprezentována v XML formátu, výsledný soubor je čistý plaintext upravitelný jakýmkoli textovým editorem. V praxi se ale pro tvorbu akčních sekvencí využívá nástrojů jako je Report Designer nebo Pentaho Design Studio, viz kapitola Solution Engine Solution engine, jak název napovídá, je komponenta, která vykonává dříve definované action sequences. 58

67 9. Případová studie - implementace Pentaho AJAX API Pentaho AJAX API se využívá jako rozhraní pro získání BI obsahu, který vygeneruje solution engine po zpracování příslušných action sequences. Na straně webového prohlížeče je to pak javascript, který se stará o komunikaci s Pentaho AJAX API a prakticky tak řídí celý proces Zobrazení získaných údajů - dashboard v praxi Pro vytvoření funkčního dashboardu je v případě zpracování reklamací potřeba Pentaho solution uložené v solution repository, které obsahuje následující komponenty: datový zdroj - reprezentován systémem SugarCRM, který je připojen pomocí konektoru. action sequences - požadované výsledky, tj. vytvořené reporty a graf. html šablona - dashboard se chová jako html stránka, její struktura a vzhled je tedy definována pomocí šablony. Jako datový zdroj pro tento dashboard je využita přímo MySQL databáze systému SugarCRM. Do databáze se přistupuje přes konektor JNDI, který byl vytvořen za použití administrátorské konzole Pentaho s použitím MySQL JDBC driveru. Připojení do databáze ilustruje obrázek 9.5. Obrázek 9.5: Připojení k databází SugarCRM Zobrazované výsledky odpovídají reportům, které byly vytvořeny pomocí aplikace Report Designer. Reporty se dotazují databáze SugarCRM přes dříve zmíněný JNDI konektor pomocí SQL dotazu a výsledek vrací v podobě pole. Dotaz, který vrací výsledek pro otevřené nepřímé reklamace, vypadá následovně: 59