STRATEGICKÉ PODNIKATELSKÉ AKTIVITY VYBRANÉHO PODNIKU

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství STRATEGICKÉ PODNIKATELSKÉ AKTIVITY VYBRANÉHO PODNIKU Strategic Business Activities of a chosen firm Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Petr PIROŢEK,Ph.D. Autor: Daniela BÖHMOVÁ Brno, duben 2009

2 Jméno a příjmení autora: Daniela Böhmová Název diplomové práce: Strategické podnikatelské aktivity vybraného podniku Název práce v angličtině: Strategic Business activities of a chosen Firm Katedra: podnikového hospodářství Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Petr Piroţek, Ph.D. Rok obhajoby: 2009 Anotace Tato práce se zabývá strategickou analýzou podniku a jeho okolí. Teoretická část definuje pojmy jako jsou strategie, strategické myšlení a plánování, druhy strategií. Praktická část se zaměřuje na strategickou analýzu podniku a jeho okolí, analýzu pozice podniku na trhu a porovnávání hodnototvorných řetězcŧ podniku a konkurence. Na základě výsledkŧ je určena pozice podniku na trhu a stanovena doporučená strategie do budoucna. Annotation The thesis deals with strategic analysis of a chosen firm and its surrounding. The theoretical part defines terms such as strategy, strategic thinking, planning and various sorts of strategies. The practical part focuses on strategic analysis of a company and its surrounding, analysis of company s market position and value-creating chains of chosen company and its competition. Based on the results, the market position of company identified and future strategy is recommended. Klíčová slova strategie, strategická analýza, konkurence, produkt, hodnotový řetězec Keywords strategy, strategic analysis, competition, product, value-creating chain 2

3 Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Strategické aktivity vybraného podniku vypracovala samostatně pod vedením Doc.Ing.Petra Piroţka,Ph.D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne podpis autora 3

4 Poděkování. Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. Ing. Petru Piroţkovi, PhD. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Také děkuji firmě TPS Centrum a panu Ing. Pavlovi Stejskalovi za poskytnuté informace a spolupráci. 4

5 OBSAH ÚVOD... 7 TEORETICKÁ ČÁST STRATEGIE PODMÍNKA ÚSPĚŠNÉHO ROZVOJE PODNIKU DEFINICE A VYMEZENÍ STRATEGIE STRATEGICKÉ MYŠLENÍ STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ STRATEGICKÁ ANALÝZA ANALÝZA VNĚJŠÍHO (OBECNÉHO, ŠIROKÉHO) OKOLÍ Při analýze obecného (širokého) okolí podniku zkoumáme jeho zahraniční a domácí prostředí Analýza mezinárodního okolí Analýza domácího (národního) okolí ANALÝZA KONKURENČNÍHO (OBOROVÉHO) OKOLÍ ANALÝZA INTERNÍHO PROSTŘEDÍ PODNIKU SWOT Analýza ZÁKLADY KONKURENČNÍ VÝHODY HODNOTOVÝ ŘETĚZEC A KONKURENČNÍ VÝHODA Vazby a hodnototvorný řetězec Hodnototvorný řetězec kupujícího ZÁKLADNÍ KONKURENČNÍ STRATEGIE PRVENSTVÍ V CELKOVÝCH NÁKLADECH DIFERENCIACE Hnací síly jedinečnosti Hodnota pro zákazníka FOKUS (SOUSTŘEDĚNÍ POZORNOSTI) PODNIK BEZ STRATEGIE RIZIKA GENERICKÝCH STRATEGIÍ ALTERNATIVNÍ SMĚRY STRATEGICKÉHO ROZVOJE INTERNÍ A EXTERNÍ STRATEGIE PŘÍBUZNÉ A NEPŘÍBUZNÉ STRATEGIE HORIZONTÁLNÍ A VERTIKÁLNÍ STRATEGIE OFENZIVNÍ A DEFENZIVNÍ STRATEGIE STANOVENÍ POSLÁNÍ PODNIKU JAK FORMULOVAT POSLÁNÍ PODNIKU SEGMENTACE TRHU DEFINICE CÍLOVÉHO TRHU ZÁKLADY SEGMENTACE KLASIFIKACE A POVAHA SLUŢEB MODELY HODNOCENÍ STRATEGICKÉ POZICE ORGANIZACE ZÁKLADNÍ INFORMACE O PODNIKU SÍDLO A ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PODNIKU OBECNÉ ÚDAJE STANOVENÉ POSLÁNÍ A STRATEGICKÉ CÍLE PODNIKU PŘEDSTAVENÍ PORTFOLIA SLUŢEB SLEDOVANÉHO PODNIKU ANALÝZA VNĚJŠÍHO OKOLÍ (DOMÁCÍHO, NÁRODNÍHO OKOLÍ) PEST ANALÝZA

6 14 ANALÝZA KONKURENČNÍHO (OBOROVÉHO) OKOLÍ ANALÝZA KONKURENČNÍHO OKOLÍ PORTEROVÝM MODELEM PĚTI SIL ANALÝZA NEJVĚTŠÍCH KONKURENTŦ METODOU BENCHMARKING SEGMENTACE ZÁKAZNÍKŮ ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ANALÝZA VNITŘNÍCH ZDROJŦ SLEDOVANÉHO PODNIKU ZHODNOCENÍ ANALÝZ SLEDOVANÉHO PODNIKU SWOT ANALÝZA SLEDOVANÉHO PODNIKU HODNOTOTVORNÝ ŘETĚZEC SLEDOVANÉHO PODNIKU A KONKURENCE ZHODNOCENÍ HODNOTOTVORNÝCH ŘETĚZCŦ MATICE ATRAKTIVITY TRHU A KONKURENČNÍ POZICE SLEDOVANÉHO PODNIKU PŘEDPOKLÁDANÝ VÝVOJ ODVĚTVÍ A TRHU, ZHODNOCENÍ HYPOTÉZY A DOPORUČENÍ PODNIKU DO BUDOUCNA ZÁVĚR SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY SEZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJŮ SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM TABULEK

7 ÚVOD Některé podniky jsou úspěšné a některé ne. Proč je tomu tak? Ať uţ se jedná o malý, střední nebo velký podnik, základní podmínkou úspěchu v dnešní bouřlivé a globalizované ekonomice je stanovení kvalitní strategie, jako součást strategického řízení. Jen tak je moţné upevnit konkurenční pozici podniku a nastartovat jeho úspěšný dlouhodobý rozvoj. Nezáleţí přitom na tom, zda se jedná o výrobní podnik nebo podnik sluţeb. Zpracování strategie je velmi náročná činnost, kterou je pověřeno vedení podniku. Tato činnost vyţaduje nejen znalosti a dovednosti o zpracování takové strategie, ale zároveň je nutné tuto strategii úspěšně implementovat do podniku. Existuje sice spousta teorií jak strategii vytvořit, nicméně, jednoznačný návod neexistuje, protoţe kaţdý podnik a tím i jeho strategie je jedinečná. Předmětem této diplomové práce je Společnost TPS centrum, výhradně český podnikatelský subjekt bez účasti cizího kapitálu. Tento podnik se zabývá prodejem námořních plachetnic, motorových lodí, člunŧ, lodních motorŧ, přívěsŧ a příslušenství jako výhradní zástupce zahraničních výrobcŧ těchto produktŧ v České republice a na Slovensku. Mimo to také poskytuje sluţby, jako jsou pronájmy lodí, poradenství, registraci plavidel, pojištění, zajištění technických prohlídek a v neposlední řadě záruční a pozáruční servis. Cílem této práce je navrţení podnikatelských aktivit vybraného podniku do budoucna. Tzn., ţe bude nutné analyzovat daný podnik a jeho postavení na trhu, jako i daný obor v rámci České republiky. Na základě takové analýzy bude moţné stanovit nové strategické cíle daného podniku. Cílem této práce pak bude potvrdit následující hypotézu "Diferenciační strategie zvolená daným podnikem je úspěšná z hlediska dosaţené trţní pozice podniku a konkurenční výhody. K dosaţení předpokládaných výsledkŧ budou pouţity základní metody analýzy pouţívané ve strategickém managementu v souladu se zadáním této diplomové práce, jako PEST analýza, SWOT analýza, Porterŧv model pěti konkurenčních sil a především konzultace a získané informace od vedení podniku. 7

8 TEORETICKÁ ČÁST 1 Strategie podmínka úspěšného rozvoje podniku 1.1 Definice a vymezení strategie Definice samotného pojmu strategie se v minulosti vyvíjela velmi bouřlivě. Pojem strategie je tradičně chápán jako souhrn dlouhodobých cílŧ podniku, které stanoví podnik, včetně stanovení postupŧ jak těchto cílŧ bude dosaţeno. Odpŧrci této definice argumentují tvrzením, ţe v takovém případě je strategie jen přáním podniku. Proto v moderním pojetí, strategií rozumíme připravenost podniku na budoucnost. Tzn., ţe jsou nejen stanoveny dlouhodobé cíle podniku, prŧběh jednotlivých operací a alokace zdrojŧ, nutných pro dosaţený určených cílŧ, ale to vše je v souladu s potřebami podniku s ohledem na změny, ke kterým mŧţe dojít v podniku i v jeho okolí. 1 Obrázek č. 1 Vztah mezi posláním podniku, podnikovými zdroji a schopnostmi a okolím podniku (zdroj: DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, ISBN , str. 2) Pro formulaci a implementaci strategie potřebujeme tzv. plánovací a přírŧstkový přístup. Ačkoliv mnoho manaţerŧ tyto dva přístupy nerozlišují, určitý rozdíl v nich existuje. Zatím co plánovací přístup vidí strategii jako plán, který je definován a následně implementován do podniku, přírŧstkový plán povaţuje strategii za model podnikových činností, kdy je strategie nejen formulována a implementována, ale následně také testována a přizpŧsobována v malých krocích, postupně. Není-li manaţerem rozpoznána potřeba formulovanou strategii přizpŧsobit změnám v okolí podniku, dochází k tzv. strategickému 1 DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, ISBN , str. 1 8

9 posunu, kdy vývoj podniku mŧţe zamířit špatným směrem. Proto, dŧleţitou podmínkou kvalitního zpracování strategie je zvládnutí základŧ strategického myšlení. 1.2 Strategické myšlení Strategické myšlení je něco čemu se musíme naučit. Jedná se o jakési vylepšené strategické plánování, které je pro podnik nezbytnou součástí podnikové koncepce. Základem strategického myšlení je vyuţívání intuice a tvŧrčí schopnosti člověka, kreativity, to vše se schopností pruţnosti a přizpŧsobení se dynamickému okolí podniku. Podle Liedtka, je strategické myšlení tvořeno jasně specifikovanými charakteristikami. Zahrnuje podle něj následující prvky: 2 - systémový pohled (perspektiva) zdŧrazňuje souvislosti mezi částmi celkového systému, rozumí jeho souvislostem a objasňuje role jedincŧ v rámci systému a dopady jejich chování na celek - zaměření na cíle umoţňuje jedinci zaměřit svoji pozornost a soustředit se dokud nedosáhne stanoveného cíle - inteligentní oportunismus otevřenost vŧči novým zkušenostem a alternativám, a také názorŧm a podnětŧm z niţších úrovní podniku, které jsou nezbytné pro rychle měnící se podnikatelské prostředí - myšlení v čase - spojuje minulost, současnost i budoucnost, tj. vyuţívá všech informací z minulosti a současnosti pro tvorbu své budoucnosti. Tzn. ze budoucnost vţdy vychází z minulosti, jen je pro budoucnost někdy nutné v současnosti provést určité změny a odchýlit se od minulosti - hypoteticky zaloţené myšlení umoţňuje dobře pracovat, tj. tvořit a testovat hypotézy, jedná se o nezbytnou činnost vedení podniku, především s ohledem na prostředí, kde nedostatek času nám neumoţňuje zpracovávat obrovské mnoţství informací, které máme k dispozici. 2 MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing a.s., ISBN , str

10 Obrázek č. 2 Liedtkův model elementů strategického myšlení (zdroj: MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing a.s., ISBN , str. 19) Vzhledem k tomu, ţe vývoj faktorŧ, které ovlivňují strategii je nejistý, dŧsledky strategického rozhodnutí se projeví v podniku aţ za dlouhou dobu (i několik let) a ekonomický efekt strategických rozhodnutí se projeví rozdílně z krátkodobého a dlouhodobého hlediska, uvádí Dedouchová několik principŧ strategického myšlení, které je nutné zvládnout pro kvalitní zpracování strategie: 3 Princip variantnosti zdŧrazňuje nutnost vypracovat strategii ve více variantách a to proto, ţe v prŧběhu období, kdy strategii uplatňujeme, mŧţe dojít k nečekaným změnám a zvratŧm v kterékoliv oblasti ovlivňující podnik (mezinárodní politika, vývoj technologií a vědy, vývoj ekonomiky apod.). V případě těchto změn, pak mŧţe podnik pruţně reagovat a přizpŧsobit se novým podmínkám. Princip permanentnosti prací na strategii znamená neustálé sledování platnosti předpokladŧ, na kterých je strategie zaloţena a kontrolu prŧběhu a plnění strategických operací a plánŧ. V případě odchýlení, je pak nutné pouţít nebo vypracovat jinou variantu. Princip celosvětového systémového přístupu předpokládá, ţe strategie podniku vychází ze znalosti politické, ekonomické, sociální, vědeckotechnické i ekologické situace v celosvětovém měřítku, a to především kvŧli dnešní těsné propojenosti současného světa. Princip tvůrčího přístupu - dnes uţ se na trhu prosadí jen podnik, který je schopen nabídnout něco nového, nikoliv podniky napodobující jiţ existující. Proto je třeba klást velký 3 DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, ISBN , str

11 dŧraz na tvŧrčí schopnosti a kreativitu a pracovníky, kteří tato kritéria splňují patřičně podporovat a ohodnotit. Takový pracovníci jsou budoucností podniku. Princip interdisciplinarity při tvorbě strategie implementuje poznatky jedné vědní disciplíny do druhé, kombinuje a vyuţívá tak širokého spektra poznatkŧ a metod rŧzných oborŧ. Princip vědomí práce s rizikem je nezbytný vzhledem k dnešnímu nejistému vývoje faktorŧ ovlivňujících strategii podniku. Souvisí s vypracováním více variant strategie a také neustálím sledováním a studiem informací (viz princip permanentnosti). Princip koncentrace zdrojů je zaloţeno na tom, ţe kaţdé strategické rozhodnutí potřebuje pro svoji realizaci mnoţství zdrojŧ. A protoţe jsou zdroje omezené a nákladné, doporučuje se orientovat se na realizaci menšího počtu strategických cílŧ. Princip vědomí práce s časem ovlivňuje správné načasování vyuţití finančních zdrojŧ podniku, tak aby veškeré činnosti probíhali v co nejkratších intervalech. Vţdyť čas jsou peníze. 1.3 Strategické plánování Strategické plánování je proces, který probíhá neustále dokola. Jeho prŧběh je moţné znázornit následovně: Obrázek č. 3 Základní strategický plánovací model (zdroj: KOŠŤAN P., ŠULEŘ O., Firemní strategie:plánování a realizace. Praha: Computer Press, ISBN , str. 19) 11

12 Proces plánování začíná formulací poslání podniku a dále pokračuje analýzou vnějšího i vnitřního prostřední podniku (od analýzy konkurence aţ po analýzu stavu a schopností samotného podniku). Na základě této analýzy vedení společnosti stanoví silné, slabé stránky, příleţitosti a hrozby pro podnik. Z těchto pak vychází při formulací strategických cílŧ a vizí. Dalším krokem je tvorba několika variant strategií jako formulovaných strategických cílŧ dosáhnout a výběr z těchto variant. Tento výběr probíhá na základě vyhodnocení jednotlivých variant dle předem stanovených kritérií. Jakmile je zvolena konkrétní strategie, mŧţeme přikročit k její implementaci do daného podniku a to tak, ţe jsou stanovovány krátkodobější cíle a projekty. Pomocí těch je zvolená strategie implementována do niţších, operačních úrovní podniku kaţdodenní činností podniku. Celý proces se musí neustále monitorovat vyhodnocovat, a v případě odhalení odchylek je nutné se vrátit k předcházejícím krokŧm a podniknout opravná opatření. Jak jiţ bylo uvedeno, celý proces se také neustále opakuje. Díky znalosti vnějšího i vnitřního prostředí podniku a vzájemných souvislostí je strategického plánování je vedeno vrcholovým managementem podniku. Zejména kroky jedna aţ čtyři jsou plně v kompetencích nejvyšší úrovně řízení společnosti. Avšak po stanovení jasného strategického cíle, mŧţe střední a niţší management spolupracovat na vytváření krátkodobých operačních cílŧ a projektŧ k implementaci zvolené strategie v podniku. Proces strategického plánování začíná stanovením poslání společnosti. Jedná se o formulaci základního směru pŧsobení podniku. Vymezuje podnikatelskou aktivitu, kterou se podnik bude zabývat a trhy na nichţ bude pŧsobit. Toto poslání je většinou formulováno zakladatelem, majitelem nebo vrcholovým managementem společnosti. Mŧţe být vyjádřeno rŧzně, obvykle formou prohlášení ( mission statement ), a slouţí především pro vymezení prostoru, ve kterém se aktivity podniku budou pohybovat. 4 Do poslání podniku bývá autory strategií doporučováno zahrnout tři komponenty: - definici podnikatelské aktivity - stanovení základních cílŧ podniku - stanovení podnikové kultury. 5 4 KOŠŤAN P., ŠULEŘ O., Firemní strategie:plánování a realizace. Praha: Computer Press, ISBN , str DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, ISBN , str

13 1.4 Strategické řízení Strategické řízení udrţuje dlouhodobý soulad mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji rovněţ mezi firmou a prostředím, v němţ firma existuje. 6 Chápeme jej tedy jako soubor manaţerských činností: plánování, organizování, vedení a kontrola, které v rŧzné míře, probíhá na všech úrovních řízení v podniku: - strategické - taktické - operativní. Obrázek č. 4 Pyramida řízení (zdroj: KEŘKOVSKÝ M., Ekonomie pro strategické řízení. Praha: C.H.Beck, ISBN , str. 6) Na strategické úrovni jde hlavně o udrţování souladu mezi posláním podniku, jeho dlouhodobými cíli a prostředím. Strategický management zejména formuluje strategie a kontroluje jejich realizaci. Taktický management se odvíjí na niţších úrovních organizace podniku, zpracování dílčí cíle, zpracované do větší podrobnosti. Operativní úroveň managementu plánuje a zajišťuje prŧběh řízení dílčích procesŧ na nejniţší úrovni podniku (pracoviště, dílny apod.) 6 KEŘKOVSKÝ M., VYKYPĚL O., Strategické řízení. Brno: VUT v Brně, ISBN , str. 6 13

14 2 Strategická analýza Strategická analýza zahrnuje několik dílčích analýz. Jsou to externí analýza (analýza vnějšího prostředí podniku) a interní analýza (analýza vnitřního prostředí podniku). Analýzu externí dále členíme na analýzu obecného (širokého) okolí a konkurenčního (oborového) prostředí. Charakteristikou jednotlivých analýz se budeme zabývat v následujících podkapitolách. Analýza okolí slouţí podniku především jako nástroj zjišťování, jaká je její pozice na trhu, kde pŧsobí. Pomocí získaných informací pak upravuje svoje strategické cíle a postupy její implementace a mŧţe tak pruţně reagovat na změny trhu a prostředí a také na kroky konkurence. Obrázek č. 5 Podnikatelské okolí podniku (zdroj: MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, ISBN , str. 40) 2.1 Analýza vnějšího (obecného, širokého) okolí Při analýze obecného (širokého) okolí podniku zkoumáme jeho zahraniční a domácí prostředí. 14

15 2.1.1 Analýza mezinárodního okolí Především v podmínkách dnešní globalizace ekonomiky a světa je dŧleţité sledovat trendy v mezinárodním prostředí podniku. Na mnohé podniky mohou mít vliv mezinárodní trendy a změny v ekonomice a oboru, ve kterém podnik podniká. Mŧţe se jednat o pohyb cen, nákladŧ na zdroje, výrobní faktory, nebo zájem mezinárodní firmy proniknout na domácí trh. I v mezinárodním měřítku mŧţe podnik zjišťovat příleţitosti k rozvoji a expanzi, získání nových trhŧ, rozvoj nových technologií nebo naopak moţné hrozby po vstupu zahraniční firmy na trh, či v podobě změny legislativy pro daný obor apod Analýza domácího (národního) okolí K analýza vnějšího okolí podniku je odborníky vyuţívaná tzv. PEST analýza (někdy také nazývána STEP, SLEPTE nebo PESTLE analýza Social, Legislative, Economic, Political, Technological and Ecological factors). Jak jiţ upřesňující anglický název vypovídá, jedná se o rozbor sociálních, legislativních, ekonomických, politických, technologických a ekologických trendŧ a jejich vlivu na podnik. V rámci jednotlivých oblastí se zaměřujeme na dílčí problémy 7, ze kterých uvádím jen některé. Společenské trendy: pohled obyvatelstva na podnik ţivotní styl a ţivotní úroveň obyvatelstva dostatek pracovních sil a jaký je stav vzdělávání pohled obyvatelstva na ţivotní prostředí sociální trendy (vyuţívání IT, mobilní telefony a virtuální nákupy) kolik hodin volného času lidé mají roli muţŧ a ţen ve společnosti demografické změny (stárnutí populace) Legislativní trendy: daňové zákony státní regulace hospodářství antimonopolní zákony ochrana osobního vlastnictví 7 MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, ISBN , str

16 obchodní a občanský zákoník zákony o ochraně ţivotního prostředí Hospodářské trendy: překáţky pro export a import úroková míra a inflace trend nezaměstnanosti výše daňového zatíţení směnný kurz dostupnost energií vývoj příjmŧ a nákladŧ práce Politické trendy: stabilita vlády a stabilita politického prostředí země podpora zahraničního obchodu ekonomická politika vlády účast obchodních dohod (NAFSA, EU apod.) Technologické trendy: podpora výzkumu ze strany vlády nové pracovní metody a techniky změna tempa technologie v daném prostředí Ekologické trendy: ochrana ţivotního prostředí obnovitelné zdroje energie zpracování odpadŧ, recyklace. 2.2 Analýza konkurenčního (oborového) okolí Úkolem analýzy konkurenčního okolí, někdy také nazývaného mikrookolí, je odhalit příleţitosti a hrozby pro podnik, kterých následně podnik vyuţívá ke svému prospěchu nebo zmírňuje dopady (u hrozeb). Pro analýzu této oblasti je vyuţívá tzv. Porterŧv model pěti sil, který vyvinul E. Porter a jehoţ vyobrazení vidíme na následujícím obrázku. Tyto síly ovlivňují vývoj podniku a mohou se v prŧběhu času měnit. 16

17 Obrázek č. 6 Porterův model pěti sil (zdroj: DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, ISBN , str. 18) Potenciální konkurenti jsou podniky, které sice nekonkurují v daném okolí podniku v současnosti, ale pokud se rozhodnou, mohou se konkurencí stát. Představují tak hrozbu sníţení zisku podniku. V případě, ţe hrozby vstupu nových konkurentŧ na scénu je malá, je to příleţitost pro podnik navýšit cenu a zvýšit tak svoje zisky. To zda je hrozba vstupu konkurence do oboru malá nebo vysoká záleţí na tzv. bariérách vstupu. Těmito faktory jsou především: 8 oddanost zákazníka, kterou si podnik získává především vysokou kvalitou výrobkŧ, dobrým poprodejním servisem a péčí o zákazníka, příp. inovací výrobkŧ a sluţeb, reklamou apod. V takovém případě je pro nové konkurenty příliš nákladné přetáhnout zákazníky na svoji stranu. absolutní nákladové výhody spočívající v niţších nákladech oproti konkurenci. Mŧţe se jednat o výhodu v podobě dokonalejší technologie (zdokonalené zkušenostmi), levnějšího finančního zdroje (jiţ existující podnik představuje pro banku niţší riziko neţ nově vznikající nebo vstupující podnik) apod. míra hospodárnosti, která je dána vztahem mezi nákladovými výhodami a velikostí podílu podniku na trhu 9. Jedná se o výhody vyplývající z mnoţstevních slev při nákupu materiálu, rozdělení fixních nákladŧ do většího mnoţství výrobkŧ a poskytovaných sluţeb apod. I tento faktor mŧţe významně ovlivnit rozhodování potenciálního konkurenta o vstupu do oboru. 8 DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, ISBN , str DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, ISBN , str

18 Druhou silou v Poterově modelu je rivalita mezi stávajícími podniky. Je-li tato síla slabá, podniky se mohou rozhodnout pro zvýšení cena zvýšení svých ziskŧ. V opačném případě dochází k cenové konkurenci neboli cenové válce, která ovlivňuje ziskovost a sniţuje zisky. Síla této rivality je ovlivněna třemi faktory: 10 strukturou mikrookolí, která je daná velikostí podílu podnikŧ na trhu, přičemţ rozlišujeme strukturu atomizovanou (tj. na trhu je mnoţství malých a středních podnikŧ, kde ţádný z nich nedominuje) a konsolidovanou strukturu (situace, kdy je na trhu malý počet velkých podnikŧ, příp. jediný podnik) podmínkami poptávky, které determinují sílu rivality mezi podniky pohybujícími se na trhu. V případě rŧstu poptávky dochází k přibývání nových zákazníkŧ nebo nárŧstem nákupŧ zákazníkŧ stávajících. Podniky tak mají příleţitost zvýšit obrat aniţ by ubírali místo na trhu jiným podnikŧm a mohou rozšířit svoji pozici na trhu. V opačném případě, tj. při poklesu poptávky dochází k úbytku zákazníkŧ nebo sníţení nákupŧ ze strany stávajících zákazníkŧ. Snahou podnikŧ je zvýšit obratu právě zabráním trţní pozice jiného podniku. Zvyšuje se tak soupeření mezi podniky. výstupními bariérami mezi které Dedouchová uvádí investice do strojŧ a zařízení, (které se nedají pouţít k jinému účelu, neţ je firma vyuţívá), emocionální přístup (podnik nechce opustit trh ze sentimentálních dŧvodŧ) a strategické vztahy mezi jednotkami uvnitř podniku podnikajícími v rŧzných mikroprostředích (jedna součást podniku s vysokým obratem a druhá součást mající nízký obrat v jiném mikroprostředí). Obrázek č. 7 Činitelé zvyšující příleţitosti a hrozby v konsolidovaném mikrookolí (zdroj: DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, ISBN , str. 21) 10 DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, ISBN , str

19 Dalším faktorem v modelu Porterových pěti sil je smluvní síla dodavatelŧ. Charakter a chování dodavatelŧ mŧţe ve velké míře ovlivnit podnik. Jedná se o následující moţnosti: v prvním případě se mŧţe jednat o silného dodavatele, který donutí podnik platit vysokou cenu za dodávanou komoditu nebo přistoupit na nízkou kvalitu, coţ má za následek sníţení zisku odběratelského podniku. Slabý dodavatel oproti tomu umoţňuje odběrateli poţadovat niţší cenu a vyšší kvalitu. Čtvrtá z pěti Porterových sil je vliv odběratelŧ. Odběratelé mají zájem především na dobrých obchodních podmínkách a velmi významně ovlivňuji podnik v případě, ţe existuje hodně dodavatelŧ v daném prostředí, nakupovaná sluţba není pro kupujícího významná, kupující má moţnost substituovat danou sluţbu jinou, na daném trhu se nachází mnoho menších dodavatelských podnikŧ a odběratel mŧţe za velmi nízkých nebo nulových nákladŧ přejít od jednoho dodavatele k druhému atd. A konečně, pátou a poslední ze sil Porterova modelu je hrozba substitučních výrobkŧ. Substituční výrobek či sluţba je takový produkt, který mŧţe plně nahradit pŧvodní výrobek / sluţbu, tj. uspokojí potřebu zákazníka, přitom se mŧţe jednat o produkt cenově nebo jinak výhodnější. Obranou je především udrţení niţších cen a inovace a zdokonalování svých produktŧ. Intenzita této poslední síly je dána hlavně snadným přechodem k jinému výrobku. Čím je přechod snadnější a méně nákladný, tím je hrozba pro podnik větší. V případě, ţe produkt podniku nemá ohroţení v podobě blízkého substitutu, mŧţe podnik zvyšovat cenu a tím si zvýšit zisky. Dalším moţným prostředkem k analýze mikrookolí je model šesti sil podle Groveho. Jedná se vlastně o modifikovaný Porterŧv model. K jiţ uvedeným pěti silám Porterova modelu Grove přidal šestý faktor a tím je síla komplementářů. Jedná se o podniky, které jsou při své podnikatelské činnosti závislé na podnikání analyzovaného podniku. Příkladem komplementáře mŧţe být softwarová firma ve vztahu k výrobci počítačŧ. Dalším rozdílem mezi těmito modely je Groveho definice substitutŧ jako zásadní změny zpŧsobu podnikání (obrázek 8). 19

20 Obrázek č. 8 Model šesti sil podle Groveho (zdroj: DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, ISBN , str. 23) Tato změna podle Groveho nastává v tzv. strategickém inflexním bodě (SIB) a od tohoto bodu roste křivka úspěšnosti, tak jak je znázorněno na obrázku 9. Obrázek č. 9 Strategický inflexní bod (zdroj: DEDOUCHOVÁ M., Strategie podniku. Praha: C.H.Beck, ISBN , str. 24) 2.3 Analýza interního prostředí podniku Hlavním cílem analýzy interního prostředí podniku je snaha odhalit slabé a silné stránky podniku. Aby bylo moţné provést takovou analýzu, je nutné identifikovat specifické přednosti podniku, které jsou dŧvodem úspěšnosti podniku, vzhledem k tomu, ţe jsou těţko napodobitelné. Velký podnik mŧţe mít jako přednost např. stabilní finanční zázemí, oproti 20

21 malému podniku, zároveň však má většinou tendenci k pomalejším změnám, na rozdíl od malých flexibilním podnikŧm, které se lépe přizpŧsobují a operují na menších úsecích trhu. Mezi specifické předosti mŧţou patřit i podnikové schopnosti. Tyto schopnosti mohou být zastoupeny schopností manaţerŧ kvalitně a efektivně řídit podnikové procesy. Obojí, tj. jak finanční majetkové poměry tak i schopnosti podniku lze napodobit, ačkoliv, u druhého jmenovaného faktoru je napodobení pro konkurenty poměrně sloţité. Dŧleţité pro sledovaný podnik je, umět si tyto přednosti udrţet. K vnitřním oblastem, které analyzujeme za účelem zjištění slabých a silných stránek podniku patří: 11 oblast technického rozvoje oblast marketingu a distribuce oblast výroby oblast lidských zdrojů oblast finanční a rozpočtová. Konkurenční výhody jsou z velké části určeny vědeckotechnickým vývojem, který ovlivňuje cenovou politiku firmy a výrobní náklady tím, ţe umoţňuje zlepšení nabízeného výrobku či sluţby, zdokonaluje výrobní proces a tím sniţuje náklady. Samozřejmě se stanovisko podniku k významu vědeckotechnického vývoje pro něj liší podnik od podniku. Kaţdý totiţ investuje rŧznou výši obratu do této oblasti, v závislosti na výrobě či sluţbě, které klientŧm nabízí. K takovým investicím obvykle podnik vytvoří systém směrnic, které tyto výdaje regulují a určují tak jakou roli v daném podniku výzkum a vývoj zastávají. Do této oblasti musíme zahrnout především vlastní pracovní síly, které na výzkumu a vývoji nových produktŧ pracují. Kromě vlastních zdrojŧ je pro podnik výhodné vyuţívat rŧzných licencí a forem spolupráce v oblasti výzkumu a vývoje, ať uţ se státními zařízeními (výzkumné ústavy, univerzity apod.) nebo dodavateli. V rámci technologického rozvoje se mŧţe podnik rozhodovat mezi třemi přístupy, které definuje Mallya 12 : ofenzivní inovátoři mŧţe se jednat především o malé a střední podniky po vstupu do oboru. U inovací je nutné zaměření na vizi nejen krátkodobou ale především dlouhodobou a odhad budoucích trendŧ v horizontu dvou aţ pět let, kombinace 11 MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, ISBN , str MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, ISBN , str

22 jednoduchosti se sloţitostí a to především nabídkou sloţitých systémŧ jednoduchým zpŧsobem. defenzivní následníci jsou další kategorií, kterou Mallya rozlišuje. Ty označuje jako velké firmy v oboru, které se rychle učí od inovátorŧ a přebírají jejich zkušenosti, přičemţ se mohou vyvarovat jejich chyb. defenzivní imitátoři poslední skupinu definovanou Mallyem podle autora obvykle nacházíme v sektorech, kde se vyuţívá jednoduchých technologií a k jejich změně dochází pomalu. Takový podnik je veden snahou zdokonalit nabízený produkt ke spokojenosti zákazníka. Výhodou je menší risk, vzhledem k tomu, ţe takový podnik nemusí investovat do inovací, a vyuţívá jiţ existujícího trhu, který zkoumá a přizpŧsobuje se mu. V dnešní době má marketing velmi významnou roli v podniku. Dnes je to především zákazník kdo určuje úspěšnost podniku. Jeho přání jsou stále náročnější a podnik je musí velmi rychle rozpoznat a přizpŧsobit jim svou nabídku. Marketing je tedy dnes klíčovou oblastí, které podnik musí věnovat zvýšenou pozornost. Aby si podnik zákazníka udrţel, není moţné spoléhat pouze na jednorázový prodej produktu, je třeba vyvinout úsilí na vytvoření vztahu se zákazníkem a to především prostřednictvím poprodejních sluţeb, servisem apod. Tím si podnik zajistí tzv. věrnost zákazníka a jeho návrat. Dalším stupněm udrţení zákazníka je jeho aktivní účast na zlepšování sluţeb a to spoluprací a získáváním jeho zpětné vazby. Vzhledem k dŧleţitosti marketingové oblasti pro vlastní úspěch podniku je také marketing součástí strategického rozhodování a operací, které vedení podniku musí zpracovávat a provádět. V rámci marketingové oblasti jsou zkoumány faktory vyobrazené na následujícím obrázku (podpora prodeje, cena produktu, distribuce a produkt). 22

23 Obrázek č. 10 Faktory marketingové strategie (zdroj: MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, ISBN , str. 58) Jako distribuci označujeme distribuční kanál nebo místo, tj. zpŧsob jakým bude produkt distribuovány k zákazníkŧm. Nejde jen o místo kde bude produkt k dispozici k prodeji, ale také o správné načasování. Podnik se musí rozhodnut zda nabízet sluţbu přímo zákazníkŧm nebo prostřednictvím mezičlánkŧ, příp. kolik těchto mezičlánkŧ bude vyuţívat. V oblasti výroby se podnik zabývá otázkami automatizace výroby, stanoviště a velikost výroby, rozdělení výroby mezi vlastní síly a dodavatelské partnery, vybavenost výrobních jednotek, dostupnost surovin a zdrojŧ, kvalita výrobních faktorŧ atd. Oblast lidských zdrojŧ analyzuje moţnosti, schopnosti vlastních pracovních sil, rozmístění těchto pracovníkŧ, stanovuje správnou personální politiku tak aby zajistila loajálnost, odbornost a motivaci pracovníkŧ, v takovém rozsahu a rozloţení aby byli produktivními pracovníky a přispěli k rozvoji podniku. V neposlední řadě k analýze interního prostředí patří analýza finančních údajŧ podniku a zjištění finanční pozice podniku, vzhledem k tomu, ţe ta vypovídá o konkurenceschopnosti daného podniku na trhu. Finanční analýzu provádíme prostřednictvím tzv. finančních ukazatelŧ, které dále dělíme na poměrové ukazatele, ukazatele likvidity a ukazatele dlouhodobé zadluţenosti. Příkladem kaţdého z těchto kategorií, které jsou běţně pouţívané jsou např.: MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, ISBN , str

24 Rentabilita trţeb ziskové rozpětí ukazuje procentní podíl zisku před zdaněním na dosaţených trţbách zisk po zdanění Rentabilita = trţby Běţná likvidita ukazuje celkovou likviditu podniku. Dobrá běţná likvidita by se měla pohybovat rozmezí 1,7-3, resp. 2-2,5. oběţná aktiva Běţná likvidita = krátkodobé závazky Ukazatel dlouhodobé zadluţenosti vypovídá o poměru dlouhodobých závazkŧ a úvěru k vlastnímu kapitálu podniku. dlouhodobé závazky Ukazatel dlouhodobé zadluţenosti = vlastní kapitál SWOT Analýza SWOT je zkratkou anglických slov Strengths (přednosti neboli silné stránky) Weaknesses (nedostatky neboli slabé stránky), Opportunities (příleţitosti ve vnějším prostředí), Threats (hrozby z vnějšího prostředí). Jedná se o základní metodu strategické analýzy, která analyzuje silné a slabé stránky, příleţitostí a hrozeb podniku. 14 Hlavním přínosem této analýzy by mělo být schopnost posoudit stávající pozici podniku a následná moţnost provedení zásahŧ, které daný podnik připraví a na budoucnost a další vývoj. Ke znázornění výsledkŧ je moţné pouţít následující kvadrant zobrazený na obrázku č. 11, nebo obdobnou tabulku. Přednosti - pozitivní vnitřní podmínky, umoţňující podniku získat převahu nad konkurencí, např. vyspělý tým top managementu, přístup k vyspělým technologiím, kvalitním materiálŧm apod. 14 MALLYA T., Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada Publishing, ISBN , str

25 Nedostatky negativní vnitřní podmínky, vedoucí k niţší výkonnosti podniku, např. neúměrné finanční zatíţení nebo management s neodpovídajícími schopnostmi. Příležitosti současné nebo budoucí podmínky v prostředí podniku, příznivé pro podnik jako např. změny v zákoně, objev nových technologií. Tyto podmínky by měly být posuzovány z hlediska dlouhodobého vývoje prostředí a jeho vlivu na podnik. Hrozby současné nebo budoucí podmínky v prostředí podniku, nepříznivé pro současnost nebo budoucí vývoj podniku. Mŧţe se jednat opět o legislativní změny, vstup silného konkurenta na současný trh nebo pokles počtu zákazníkŧ. 15 Obrázek č. 11 Diagram SWOT analýzy (zdroj: KOŠŤAN P., ŠULEŘ O., Firemní strategie:plánování a realizace. Praha: Computer Press, ISBN , str. 56) V kvadrantu I se spojují externí příleţitosti s interními přednostmi. Kvadrant II znázorňuje externí příleţitosti, které ale podnik nedokáţe vyuţít k odstranění nedostatkŧ. Kvadrant III zobrazuje externí hrozby, které mohou ohrozit existenci podniku, pokud vyuţije interních nedostatkŧ podniku. A nakonec kvadrant IV představuje moţnost, kdy externí hrozba mŧţe poškodit přednosti podniku. SWOT analýza poskytuje celkový přehled a pohled na vnější a vnitřní prostředí podniku a jeho schopnosti. Podnikový management tak mŧţe lépe zhodnotit současnou a budoucí pozici podniku a jeho schopnosti. Tím mohou lépe usměrňovat vývoj podniku, zejména provádí-li se SWOT analýza opakovaně. Poskytuje jim totiţ informace o tom, které oblasti se změnily a jak (ať uţ ztratily význam nebo se významnými staly) KOŠŤAN P., ŠULEŘ O., Firemní strategie:plánování a realizace. Praha: Computer Press, ISBN , str KOŠŤAN P., ŠULEŘ O., Firemní strategie:plánování a realizace. Praha: Computer Press, ISBN , str

26 3 Základy konkurenční výhody 3.1 Hodnotový řetězec a konkurenční výhoda 17 Podnik představuje soubor činností, které v podniku probíhají od výroby aţ po prodej, dodání a podporu vlastního produktu v rámci trhu. K zobrazení těchto činností pouţíváme dva základní přístupy: funkční klasifikaci činností podniku, příkladem kterého mŧţe být jednoduchý systém McKinseyCo (obr. 12) Obrázek č. 12 Jednoduchý hodnototvorný řetězec (zdroj: SEDLÁČKOVÁ H., BUCHTA K., Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, ISBN , str. 82) nebo tzv. hodnotový řetězec, který je základním nástrojem pro analýzu zdroje konkurenční výhody dle Portera (obr. 13). Kaţdý podnik mŧţe mít jiný hodnotový řetězec, v závislosti na odvětví, ve kterém se nachází ale také jeho historickému zázemí, vývoji, uplatňované strategii. Tyto rozdíly v hodnotových řetězcích jednotlivých podnikŧ určují konkurenční výhodu. Hodnota reprezentuje částku, kterou je kupující ochoten zaplatit za podnikem nabízený produkt. Měříme ji celkovým příjmem podniku a ten je dán cenou produktu a objemem prodaných produktŧ. Pokud hodnota převyšuje náklady podniku na realizaci daného produktu, je podnik ziskový. Dosaţení zisku je přitom cílem podniku. 17 PORTER, Michael E. Competitive advantage (Orig.) : Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). New York : A Division of Macmillan,. ISBN

27 Hodnototvorné činnosti podniku dělíme podle Portera na primární a podpŧrné činnosti a jejich vyobrazení je zřejmé z následujícího obrázku. Obrázek č. 13 Porterův hodnototvorný řetězec (zdroj: SEDLÁČKOVÁ H., BUCHTA K., Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, ISBN , str. 84) Primární činnosti přímo souvisí s výrobou, prodejem, dodáním výrobku a jeho servisem. Je nutné zdŧraznit, ţe kaţdá z těchto primárních činností mŧţe být konkurenční výhodou. Záleţí ovšem na odvětví, ve kterém se daný podnik pohybuje. Podpŧrné činnosti jsou takové, které podporují primární činnosti. Porter mezi ně řadí obstaravatelskou činnost (nákup vstupu pouţitých v hodnotovém řetězci podniku suroviny, zásoby, strojní a kancelářská zařízení, budovy), technologický rozvoj (know-how, výrobní postupy apod.), řízení pracovních sil (nábor, najímání, výcvik, rozvoj a odměňování pracovníkŧ) a infrastruktura podniku (zahrnuje generální ředitelství, plánování, finance a účetnictví, správní funkce atd.). U kaţdé primární i podpŧrné funkce Porter rozlišuje tři typy činností mající rozdílný vliv na konkurenční výhodu: 18 přímé činnosti (přímo zapojené do tvorby hodnoty pro kupujícího jako např. činnosti pracovníkŧ odbytu, propagace) 18 PORTER, Michael E. Competitive advantage (Orig.) : Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). New York : A Division of Macmillan,. ISBN str

28 nepřímé činnosti (umoţňují realizaci přímých činností: administrativní řízení pracovníkŧ odbytu apod.) zabezpečování kvality (zajišťují kvalitu ostatních činností: kontrola, monitoring, revize atd.) Vazby a hodnototvorný řetězec Mezi jednotlivými činnostmi uvnitř hodnototvorného řetězce existují vzájemné vazby. I z těchto vazeb mŧţe plynout konkurenční výhoda. Tyto vzájemné vazby vznikají z několika příčin: 19 stejná funkce se dá provádět rŧzným zpŧsobem náklady v přímé činnosti se sníţí větším úsilím v nepřímé činnosti díky dokonalé kontrole není třeba výrobek předvádět nebo poskytovat jeho servis zabezpečování kontroly na vstupu sniţuje nutnost kontroly hotových produktŧ. K co nejlepšímu vyuţití a koordinaci vzájemných vazeb nutně potřebujeme informace. Ty získáváme v dnešní době pomocí kvalitních informačních systémŧ a technologií. Proto je koordinace těchto vazeb sloţitější neţ řízení samotných činností uvnitř hodnototvorného řetězce. Vzájemné vazby ale nenajdeme jen uvnitř hodnototvorného řetězce podniku, ale i mezi hodnototvorným řetězcem podniku a hodnototvornými řetězcem dodavatelských partnerŧ. Tyto vazby označujeme jako vertikální a jsou v mnohém opět příleţitostí pro podnik jak dosáhnout konkurenční výhody, ale také rozdělení zisku, v případě správné koordinace a vyuţití těchto vazeb. Bohuţel tyto vazby někdy nebývají optimálně vyuţity ke prospěchu obou stran z dŧvodu nepřátelských vztahŧ z minulosti. K vyuţití vertikálních vazeb opět vyuţíváme informační systémy, které nabízejí mnoho moţností vyuţití v této oblasti. 19 PORTER, Michael E. Competitive advantage (Orig.) : Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). New York : A Division of Macmillan,. ISBN str

29 3.1.2 Hodnototvorný řetězec kupujícího I kupující mají svoje hodnototvorné řetězce a produkt, který si koupí jsou v jejich případě vstupem. Vztah mezi hodnototvornými řetězci kupujícího a podniku je příleţitostí pro podnik k diferenciaci. Podnik musí usilovat o sblíţení těchto řetězcŧ a pŧsobit na hodnototvorný řetězec kupujícího tak aby pro kupujícího vytvořit hodnotu. 29

30 4 Základní konkurenční strategie Schopnost konkurovat je základem úspěšnosti podniku. Konkurenční strategii proto Porter definuje jako hledání příznivého konkurenčního postavení v určitém odvětví 20. Základem pro výběr konkurenční strategie jsou přitaţlivost odvětví a konkurenční postavení. Nejedná se o trvalé prvky, obojí se mění, ale zatím co přitaţlivost odvětví podnik moc neovlivní, své konkurenční postaveni v rámci trhu ovlivňovat mŧţe. Ke zdolávání konkurenčních sil a získání konkurenční výhody Porter rozlišuje tři typy konkurenčních (generických) strategií: 21 prvenství v celkových nákladech diferenciace soustředění pozornosti. Konkurenční výhoda je základem kaţdé strategie a k jejímu dosaţení si podnik musí vybrat, kterou z výše uvedených strategií si vybere. Obrázek č. 14 Generické strategie dle Portera (zdroj: PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: (metody pro analýzu odvětví a konkurentů). New York : A Division of Macmillan,. ISBN str. 39) 20 PORTER, Michael E. Competitive advantage (Orig.) : Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). New York : A Division of Macmillan,. ISBN str PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: (metody pro analýzu odvětví a konkurentů). New York : A Division of Macmillan,. ISBN str

31 4.1 Prvenství v celkových nákladech Snahou této strategie je dosáhnout prvenství v celkových nákladech v odvětví. Zdrojem nízkých nákladŧ mŧţou být úspory z rozsahu, patentovaná technologie či výhodnější přístup k surovinám. Podnik s nízkými náklady obvykle nabízí standardní produkt nebo produkt bez přídavných sluţeb. Zisku takový podnik dosahuje, nabídne-li zákazníkovi cenu, která je v daném oboru prŧměrná nebo blízká prŧměrné. Podnik musí být skutečně firmou s nejniţšími náklady a ostatní subjekty, kteří se snaţí o totéţ, musí přesvědčit, aby upustili od této strategie. Dosáhne-li podnik nízkých nákladŧ, dosáhne i na nadprŧměrné výnosy a to nezávisle na existující konkurenční síly. Umoţňuje to udrţet si déle pozici na trhu v případě souboje s konkurencí, a to tím, ţe v situaci kdy konkurenti zisk jiţ obětovali na soupeření, zvýhodněný podnik stále dosahuje zisk. 4.2 Diferenciace Diferenciace je jednou z forem konkurenční výhody, která znamená odlišení od konkurentŧ a to buď konkrétním fyzickým projevem produktu nebo marketingovou metodou. Vychází z hodnototvorného řetězce daného podniku, záleţí především na tom, jaké specifické činnosti podnik provádí a jak tyto činnosti pŧsobí na zákazníka. Podnik se od svých konkurentŧ diferencuje tehdy, kdyţ poskytuje něco jedinečného, čeho si kupující cení ještě více neţ prosté nabídky nízké ceny. 22 Tímto zpŧsobem si podnik mŧţe dovolit nasadit vyšší cenu, prodat více výrobkŧ nebo získat věrnost zákazníkŧ. Diferenciace je tak zdrojem buď široké skupiny zákazníkŧ v určitém odvětví nebo menší skupinu zákazníkŧ se specifickými potřebami. Jedním z moţných zpŧsobŧ jak se diferencovat, je dŧraz na kontrolu a kvality nabízených sluţeb. Nekvalitní poskytnutá sluţba totiţ mŧţe napáchat hodně škody a náklady na danou kontrolu mohou výt oproti tomu zanedbatelné. Další moţností jak se diferencovat, mŧţe být šíře nabízených sluţeb. Pro zákazníka z toho plyne více přínosŧ: mŧţe být obslouţen kdekoliv, mŧţe si zakoupit více výrobkŧ, vč. náhradních dílŧ či doprovodných sluţeb na jednom místě. 22 PORTER, Michael E. Competitive advantage (Orig.) : Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). New York : A Division of Macmillan,. ISBN str

32 4.2.1 Hnací síly jedinečnosti Základním dŧvodem, proč jsou některé činnosti jedinečné jsou hnací síly jedinečností, které Porter seřazuje podle dŧleţitosti takto: 23 výběr vhodné politiky Vhodná politika určuje jaké činnosti bude podnik provozovat a zpŧsob jejich provozování. Mezi typickými druhy politiky Porter uvádí např. poskytované sluţby (úvěr, dodání do domu), obsah určité činnosti (informace poskytnuté při příjmu objednávky), postupy, které pracovníci uplatňují v dané činnosti (zpŧsob návštěv obchodních zástupcŧ u zákazníka), odborné znalosti a zkušenosti pracovníkŧ podniku. vzájemné vazby Vzájemné vazby uvnitř hodnototvorného řetězce je třeba vhodně koordinovat. Např. pro dodrţení dodacích lhŧt je třeba koordinovat rychlost zpracování objednávek nebo frekvence získávání objednávek obchodními zástupci. Dalším příkladem mŧţe být regulace činností mezi pracovníky prodeje a servisních sluţeb apod. vzájemné vazby však nevznikají jen uvnitř hodnototvorného řetězce ale i mezi podnikem a dodavateli a distributory. I tyto vazby jsou dŧleţité pro jedinečnost v oblasti uspokojování potřeb zákazníka a musí být optimálně vyuţívány. časové plánování K jedinečnosti podniku mŧţe přispět jednak fakt, ţe podnik zahájil určitou činnost jako první a ostatní tak nemohou z této jedinečnosti čerpat. A někdy se jedinečnost získá právě pozdním vstupem do dané oblasti a zahájení činnosti v podmínkách nových, moderních technologií a tím ziskem náskoku před konkurencí se zastaralou technologií. geografická poloha Vhodné rozmístění poboček mŧţe být také zdrojem jedinečnosti, především v dostupnosti sluţeb zákazníkŧm. vzájemné vztahy Fungují např. v případě sesterských obchodních jednotek, které vyuţívají společný personál a pro rŧzné tipy výrobkŧ. poznatky a znalosti Poznatky a znalosti jsou jedním z dalších zdrojŧ jedinečnosti. Zde existuje určité nebezpečí v případě, ţe se tyto zdroje přelijí ke konkurenci. K tomu, aby si podnik udrţel znalostní výhodu musí trvale uchovávat tyto znalosti ve svém vlastnictví. 23 PORTER, Michael E. Competitive advantage (Orig.) : Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). New York : A Division of Macmillan,. ISBN str

33 integrace Integrací mŧţe podnik opět získat jedinečnost, a to včleněním dalších činností do svého pŧsobení. Např. kromě prodeje, mŧţe nabízet také servisní sluţby, místo aby je nabízel jiný subjekt. měřítko velikosti Velikost podnikání ovlivňuje jedinečnost podniku. Je-li podnikání příliš velké, mŧţe to sníţit pruţnost podniku, při uspokojování potřeb zákazníkŧ. institucionální faktory Institucionální faktory také mohou hrát roli v dosaţení jedinečnosti. Jako např. dobrý vztah s odbory podniku umoţní stanovit pro zaměstnance jedinečné úkoly apod. Pro podnik je velmi dŧleţité hnací síly jedinečnosti identifikovat, aby jednak rozvinul prostředky pro vytvoření nových moţností diferenciace,ale také rozpoznal jak dlouho určitou diferenciaci je moţné si udrţet. Tyto hnací síly jsou pro kaţdou činnost rŧzné, ale mohou být rŧzné i v případě stejnou činnost v rámci rŧzných oborŧ Hodnota pro zákazníka Jak jiţ bylo řečeno diferenciace není účinná, nemá-li význam pro zákazníka a neposkytuje-li mu určitou hodnotu. Pokud se podniku podaří pro zákazníka tuto hodnotu vytvořit, mŧţe prodávat nabízený produkt za cenu vyšší. Předpokladem je samozřejmě, rozpoznání toho, co bude mít pro kupujícího hodnotu, samotným podnikem. Proto podnik musí rozpoznat hodnototvorný řetězec domácnosti. Aby podnik mohl pro svŧj produkt stanovit vyšší cenu, musí podle Portera, dojít k jedné z následujících situací: buď podnik sníţí náklady zákazníka nebo zvýší výkonnost kupujícího. 24 V takových situacích je totiţ zákazník ochoten zaplatit právě vyšší cenu. Přičemţ náklady u domácnosti definujeme jako nejen náklady finanční, ale také náklady na čas a pohodlí, tj. náklady alternativní příleţitosti strávit čas jinde a zároveň náklady frustrace nebo námahy PORTER, Michael E. Competitive advantage (Orig.) : Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). New York : A Division of Macmillan,. ISBN str PORTER, Michael E. Competitive advantage (Orig.) : Konkurenční výhoda : (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). New York : A Division of Macmillan,. ISBN str

34 4.3 Fokus (soustředění pozornosti) Tato strategie se spočívá ve výběru úzkého rozsahu konkurence uvnitř odvětví. Tzn., ţe podnik si vybere jeden nebo skupinu segmentŧ v odvětví a zaměří svoji strategii vŧči těmto segmentŧm. Podnik pak mŧţe mít konkurenční výhodu, ale ne celkovou, pouze v oblasti dílčího segmentu. Toto zaměření mŧţe být vyvinuto na konkrétní skupinu odběratelŧ, geografický trh nebo segment výrobní řady. V kontrastu s předchozími strategiemi (strategie nízkých nákladŧ a strategie diferenciace) se podnik uplatňující strategii soustředění zaměřuje především na uspokojení velmi úzce a dobře zvolenému segmentu. Znamená to, ţe podnik mŧţe lépe uspokojit daný dílčí segment, neţ konkurence, která se zaměřuje na širší skupinu zákazníkŧ nebo širší oblast nabízených produktŧ. Prostřednictvím této třetí strategie, podnik dosahuje diferenciace nebo nákladové výhody (nebo obojí) v rámci určité dílčí oblasti, nikoliv však v rámci celého odvětví. Proto Porter tuto třetí generickou strategii rozlišuje na: nákladovou fokální nebo diferenciační fokální strategii. První z nich znamená, ţe podnik usiluje o dosaţený nákladové výhody v rámci vybraného cílového segmentu. U diferenciační fokální strategie podnik usiluje o diferenciaci zaměřenou opět na konkrétní cílový segment. 4.4 Podnik bez strategie Kaţdý podnik by měl uplatňovat jednu z výše uvedených variant generických strategií. Nemá-li ţádnou zvolenou, či nepraktikuje-li ţádnou z nich, znamená to, ţe se nachází ve velmi špatné strategické pozici na trhu. Takový podnik nemá ţádný podíl na trhu, kapitálové investice, nevyuţívá nízké náklady ani nemá ţádnou diferenciaci. Chce-li poskytnout (nebo, je-li odběrateli nucena poskytnout) nízké ceny, pak to je na úkor svého zisku. A jak Porter uvádí, taková firma má pravděpodobně nevhodné organizační uspořádání a motivační systém. 26 To vše pak vede k nízké ziskovosti. 26 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: (metody pro analýzu odvětví a konkurentů). New York : A Division of Macmillan,. ISBN str