Motivace zaměstnanců v podniku Lear Corporation Czech Republic, s. r. o.

Transkript

1 Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Motivace zaměstnanců v podniku Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. Bakalářská práce Vedoucí práce: PhDr. Jana Dundelová, Ph.D. Markéta Fialová Brno 2012

2 Poděkování Tímto způsobem si dovoluji poděkovat vedoucí mé bakalářské práce, PhDr. Janě Dundelové, PhD., za cenné rady, připomínky a metodickou pomoc, kterou mi poskytla při zpracovávání mé závěrečné práce. Také bych chtěla poděkovat vedoucí personálního oddělení ve firmě Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. za poskytnuté informace a všem zaměstnancům za jejich spolupráci při vyplňování dotazníků.

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci na téma Motivace zaměstnanců v podniku Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. vypracovala samostatně pod vedením svého vedoucího bakalářské práce a za použití literatury a podkladů, které jsou uvedeny v přehledu použité literatury. V Brně dne 5. prosince 2011

4

5 Abstract This bachelor thesis is focused on employee motivation in Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. Main goal of this thesis is to evaluate current state of motivation system in this company and to suggest recommendations that can contribute to increase in employee motivation and to overall satisfaction. The theoretical part is based on literature mentioned in my work. In this part are also described some basic terms related to motivation. Company motivation system was analysed by a survey. I m going to evaluate current state of motivation system in Lear Corporation on the basis of this survey and reveal it s weaknesses and then propose possible recommendations. Keywords Motivation, employees, work, company, motivation system, working conditions, benefits. Abstrakt Tato bakalářská práce se zabývá problematikou motivace zaměstnanců v podniku Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. Cílem práce je zhodnotit dosavadní stav motivačního systému ve firmě a navrhnout doporučení, která můžou přispět ke zvýšení pracovní motivace zaměstnanců a k jejich celkové spokojenosti. V teoretické části vycházím z uvedené literatury, podle níž jsem zpracovala základní pojmy týkající se motivace. Motivační systém podniku byl analyzován pomocí dotazníkového šetření. Na základě jeho výsledků zhodnotím stávající motivační systém, odhalím jeho nedostatky a firmě navrhnu možná doporučení v oblasti motivace zaměstnanců. Klíčová slova Motivace, zaměstnanci, práce, podnik, motivační systém, pracovní podmínky, zaměstnanecké výhody.

6

7 Obsah 7 Obsah 1 Úvod a cíl práce Úvod Cíl práce Teoretická část Obecné pojetí motivace Zdroje motivace Motiv, motivování, stimul, stimulování Proces motivace Teorie motivace Představení vybraných teorií Teorie instrumentality Teorie zaměřené na obsah (teorie potřeb) Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace Teorie zaměřené na proces Další specifické teorie motivace Pracovní motivace Výkon a motivace Aspirační úroveň Činitelé pracovní motivace Pracovní spokojenost a motivace k výkonu Vnitřní a vnější motivace Motivační strategie podniku Metodologie 33 4 Praktická část Charakteristika společnosti Lear Corporation Úvod Historie společnosti...36

8 8 Obsah Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. ve Vyškově Filozofie závodu ve Vyškově Organizační struktura závodu ve Vyškově Současný motivační systém Odměňování Sociální program Vzdělávání Zlepšování Informovanost Výsledky dotazníkového šetření Identifikační údaje Oblast dosahování cílů Oblast komunikace Oblast obsahu práce Oblast pracovních podmínek Oblast ohodnocení práce a benefitů Oblast odborného růstu Oblast osobnosti nadřízeného Návrhy na vylepšení motivačního systému Příspěvek na dopravu hrazený zaměstnavatelem Free days a sick days Cafeteria systém Stmelování týmu v rámci společnosti Zlepšující návrhy z pohledu vedení společnosti Závěr 67 6 Literatura 69 7 Přílohy Dotazník...72

9 Úvod a cíl práce 9 1 Úvod a cíl práce 1.1 Úvod Motivace začíná touhou. Když něco chceš, máš motiv to získat. 1 Denis Waitley Práce je nedílnou součástí každodenního života každého z nás. Ale ne u všech zaujímá práce první místo na žebříčku hodnot, záleží právě na motivaci každého z nás. Podstatou motivace je vytvoření si pozitivního přístupu k určité věci, chování, výkonu, apod. 2 Dnes práce pro člověka neznamená pouhý zdroj obživy a obstarání peněz jako dříve, ale je to prostředek seberealizace, touhy vyniknout mezi ostatními, být uznávaný a díky tomu se cítit šťastný a potřebný. V dnešní době, kdy se podnikání nachází ve stále rostoucím prostředí konkurence, je pro každý podnik, který chce vykazovat co nejlepší výsledky, existenčně důležité, aby v něm pracovali, co nejvíce motivovaní zaměstnanci. Z hlediska účetnictví jsou pro podnik tito zaměstnanci chápáni jako náklady, ale ve skutečnosti právě oni představují její největší aktivum. Prozíraví vedoucí firem již pochopili, že jejich podnik tvoří právě lidské zdroje a že výsledek hospodaření podniku netvoří jen počet zaměstnanců, ale především jejich znalosti a dovednosti, schopnost spolupráce, komunikativnost a především jejich spokojenost v zaměstnání a s tím související jejich sociální jistoty. 3 Není tedy divu, že motivace je jedním z nejdůležitějších pojmů moderního managementu. Každý personalista nebo manažer přemýšlí o možných návodech, jak motivovat své zaměstnance, aby byli v zaměstnání spokojení a odváděli skvělou práci, což samozřejmě firmě přináší zisk, prosperitu a dobrou pověst. Bohužel žádný jednoznačný návod, který by platil pro všechny, neexistuje. Je to velmi individuální a složitá problematika, u které záleží pouze na snaze organizace poznat své pracovníky. Jestliže chce co nejlépe motivovat své zaměstnance, musí jim něco nabídnout, uspokojit jejich zájmy a teprve potom přichází úspěch. 1 PELMEL. Citáty o práci a motivaci [online] [cit ]. Dostupné na World Wide Web: < 2 PLAMÍNEK JIŘÍ. Tajemství motivace: Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha: Grada, s 11 a dál. ISBN TOMŠÍK PAVEL. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, s 7. ISBN

10 10 Úvod a cíl práce V předložené práci naleznete teoretické poznatky o motivaci ve vybrané firmě, které jsou shrnuty v teoretické části. Dále představím společnost, která bude z hlediska motivace zkoumaná. Praktická část bude obsahovat poznatky a výsledky o motivačním programu ve firmě. V závěru budou zpracovány doporučení a návrhy ke zlepšení motivace v podniku. 1.2 Cíl práce Hlavním cílem mé bakalářské práce bude zanalyzovat stávající motivační program ve společnosti Lear Corporation, najít případné nedostatky a navrhnout doporučení pro zlepšení účinnosti motivace zaměstnanců. Cíl teoretické části Teoretická část bude shrnovat dosavadní poznatky v oblasti pracovní motivace zaměstnanců. Obsahem bude vymezení pojmu motivace, její historický vývoj a vytvoření přehledu dosavadních teorií, které jsou s ní spojené. Cíl praktické části Záměrem praktické části bude zmapování dosavadního motivačního systému v podniku Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. Půjde zejména o motivační systém technicko-hospodářských pracovníků a vedení podniku, jelikož je jejich motivace rozdílná než u výrobních dělníků. Aby výsledky byly dosti průkazné, vybrala jsem si pouze jednu skupinu zaměstnanců. Hlavním cílem praktické části bude provést výzkum dosavadního systému. Na základě výsledků z výzkumu budou porovnány stávající postupy a metody s poznatky, které byly popsány v teoretické části, následně budou navržena doporučení ke zlepšení motivace zaměstnanců a jejich celkové spokojenosti. Metodou, pomocí které bude výzkum prováděn, bude dotazníkové šetření mezi technicko-hospodářskými pracovníky a managementem společnosti. Šetření bude zaměřené na pracovní spokojenost a jejich postoj k práci, dále budou zkoumány jejich vlastní požadavky na zlepšení motivace ve společnosti.

11 Teoretická část 11 2 Teoretická část 2.1 Obecné pojetí motivace Motivace je pohnutkou, která nás směruje k určitému cíli. Motivace má mnoho forem, jako např. zájem, hodnoty, ideály, potřeby. 4 Pojem motivace vyjadřuje psychologické důvody, resp. psychologické příčiny jednání či chování vůbec. 5 Jedná se o proces, pomocí něhož usměrňujeme naše chování, abychom dosáhli svého cíle. Je to tedy vnitřní hnací síla každého jedince vedoucí k dosažení stanoveného cíle. Jakmile je cíle dosaženo, stanoví si cíl nový a také směr, kterým ho znovu dosáhne. Motivace není vrozená vlastnost ani charakteristický rys člověka, je to hnací motor, který působí rozdílnou silou. 6 Díky motivaci mají naše jednání smysl, přičemž na ni působí řada úmyslných či skrytých motivů. Častokrát si myslíme, že za naše chování mohou vědomé podněty, ale ve skutečnosti nevíme, proč právě tak reagujeme. Motivace lidského chování je nesmírně komplikovaná, jelikož je výsledkem působení dědičných a osvojených činitelů Zdroje motivace Za zdroje motivace nazýváme skutečnosti, které tvoří motivaci, tzn. skutečnosti, jež vytváří dynamické tendence i zaměření lidské činnosti a které význačným způsobem ovlivňují stálost daných tendencí. 7 Skutečností, které vytváří motivaci lidské činnosti je mnoho. Do základních zdrojů motivace zahrnujeme: potřeby Potřeby bychom spíše mohli označit jako pudy, což můžeme považovat za základ, ze kterého se vytváří lidská psychika a jeho chování. Z hlediska psychologie je potřeba chápána jako nedostatek něčeho, co je ale pro daného jedince významné. Zpravidla se potřeba projevuje jako stav napětí, který vyvolává motivaci k odstranění nežádoucího napětí. Rozlišují se dvojí po- 4 MIKULÁŠTÍK MILAN. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, s 116. ISBN NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s 7. ISBN NIERMEYER RAINER, SEYFFERT MANUEL. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada, s 21 a dále. ISBN MIKULÁŠTÍK MILAN. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, s 116 a dále. ISBN

12 12 Teoretická část třeby: biologické a sociální a primární a sekundární. Primární biologické potřeby jsou spojeny s činností a hlavními funkcemi člověka (např. hlad, žízeň, spánek, bezpečí, vyměšování). Sekundární biologické potřeby jsou spojeny s člověkem, jakožto s tvorem sociálním a společenským (např. potřeba lásky, nadřazenosti a další). Primární sociální: seberealizace, láska, moc, uznání, sociální kontakt. Sekundární sociální: bydlení, kultura, doprava, estetika a další, kterými se člověk obohacuje. 8 zájmy Je to pozitivní zaměření člověka na určitou činnost nebo objekt. Obvykle si člověk vybírá takovou aktivitu, ve které dosahuje dobrých výsledků, ale nemusí vykazovat takovou úroveň schopností a dovedností. Zájmy se dělí na aktivní nebo pasivní, dominantní, testové, vedlejší, atd. Dále je můžeme rozdělit podle zaměření např. na: manuální, ekonomické, sociální, technické, sportovní, estetické apod. Zájmy každého člověka jsou velmi poznamenány vlivy, které na něho působí. Může to být: zkušenosti, pohlaví, věk, prostředí, ve kterém vyrůstá, sociální postavení, vzory rodičů. Právě i na základě zájmů se člověk rozhoduje o jeho pracovním zaměření a volbě zaměstnání. 9 hodnoty Tento pojem má v různých oborech (ekonomika, psychologie, filozofie) různá vysvětlení. Obecně lze říci, že člověk poznává a hodnotí určité skutečnosti (jevy, věci), tj. přiřazuje jim určitou hodnotu, důležitost. Taková hodnocení u každého jedince vytváří jeho vlastní hodnotový systém některým skutečnostem přisuzuje vyšší hodnotu, jiným naopak nižší hodnotu. Hodnotový systém velmi působí na jednání člověka, je to také významný zdroj motivace veškeré lidské činnosti. Pro každého z nás může být hodnotou cokoli, nejčastěji se jedná o obecné hodnoty, k nimž patří např. zdraví, práce, rodina, děti, vzdělání, společenská prestiž, peníze, láska, svoboda apod. 10 K nejznámějšímu rozdělení hodnot patří starší typologie hodnot podle německého psychologa Sprangera, který uvádí šest osobnostních typů dle převažujícího zaměření: o typ teoretický vyznačuje se v hledání pravdy, kritiky, nejvyšší hodnostou je poznání, o typ ekonomický hlavním ukazatelem je užitečnost, zaměřen na prosperitu, o typ estetický nejvyšší hodnotou je krása, forma a harmonie, tendence k soběstačnosti 8 MIKULÁŠTÍK Milan. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, s 116 a dále. ISBN PROVAZNÍK Vladimír, KOMÁRKOVÁ Růžena. Motivace pracovního jednání. 2. vyd. Praha: Oeconomica, s ISBN X. 10 Tamtéž.

13 Teoretická část 13 o typ sociální nejvyšší hodnotou je láska, představuje nesobeckého člověka, o typ politický za nejvyšší hodnotu je považována moc, představuje soutěživého, vlivného člověka s chutí ovládat druhé, o typ náboženský nejvyšší hodnotu spatřuje v jednotě, jedinec se zaměřuje na absolutní, božské hodnoty. 11 V současné době by se dal uvedený model rozšířit o další typy, např. typ technický nebo typ sportovní ev. o další. Avšak i na starším modelu lze spatřovat rozdílné vlivy hodnotové orientace na motivační charakteristiku určitého člověka. 12 návyky U každého člověka se stává, že některé činnosti provozuje častěji, dokonce i pravidelně. Tyto činnosti se potom u člověka automatizují a stávají se stereotypními návyky. Návyk lze charakterizovat jako opakovaný, fixovaný a zautomatizovaný styl chování člověka v určité situaci. Vnější pozorovatel může návyk definovat jako naučený vzorec chování, z vnitřního hlediska je návyk poměrně fixovaná tendence (vnitřní tlak, pohnutka, motiv). 13 ideály Ideál představuje jakousi myšlenkovou nebo také obraznou představu něčeho, co je pro jedince žádoucí, pozitivně hodnocené, co je pro něj určitý ideální cíl jeho snažení, skutečnost, o kterou usiluje. 14 Potřeby, zájmy, hodnoty, návyky a ideály jsou tedy základními zdroji motivace veškeré lidské činnosti. Díky nim si můžeme vysvětlit, proč se člověk o něco snaží, proč po něčem touží, proč něco odmítá apod. Závažnost a význam jednotlivých zdrojů se u každého jedince mění na základě jeho vývoje. Jestliže poznáme určitou povahu zdrojů konkrétního člověka, umožní nám lepší vysvětlení jeho chování, jednání i prožívání Motiv, motivování, stimul, stimulování Motiv Motiv představuje jakousi psychickou sílu, kterou můžeme též nazvat pohnutkou nebo popudem. Je chápán také jako psychologický původ nebo důvod určitého chování jedince. S pojmem motiv je úzce spojen pojem cíl. Obecně lze říci, že cílem každého motivu je dosažení konkrétního psychického stavu - uspokoje- 11 PROVAZNÍK VLADIMÍR, KOMÁRKOVÁ RŮŽENA. Motivace pracovního jednání. 2. vyd. Praha: Oeconomica, s ISBN X. 12 Tamtéž. 13 Tamtéž. 14 Tamtéž. 15 Tamtéž.

14 14 Teoretická část ní. Motivy můžeme rozlišit na cílové, trvající do té doby, než jedinec dosáhne uspokojení z dosáhnutého cíle. Dále jsou to motivy instrumentální, kterým cílový stav lze přiřadit velmi obtížně. Motivy, jež jsou orientované stejným směrem, se navzájem posilují a naopak motivy opačné se mohou navzájem oslabovat, čímž dochází k poškozování motivované činnosti nebo přímo k jejímu znemožnění. Motivy se skládají ze dvou složek: energizující dodávají sílu a energii lidskému jednání, řídící udávající směr chování a jednání, tzn. jedinec se rozhodne pro danou věc, vybere způsob a postup jak zvolené věci dosáhnout. 16 Motivování a motivace Lidé se často domnívají, že se jedná o slova se stejným významem, ale jejich význam se poněkud liší. Motivaci lze zahrnout do základních psychických procesů. Již dříve bylo zmíněno, že je to pohnutka, jež podněcuje lidské jednání. Motivací si lze často odpověď i na otázky typu proč: Proč člověk pracuje? Na základě motivace se u lidí vzbuzuje vnitřní zájem, ochota a chuť plnit dané úkoly a cíle. 17 Uměním motivace je trefit se do motivů lidí, které chceme motivovat. Pokud se to podaří, není nutné dále poskytovat vnější podněty k práci, ale člověk pracuje, protože ho to baví a považuje svou práci za podstatnou a důležitou. Jedinou nevýhodou je, že poznání vnitřních pohnutek člověka není vůbec jednoduché a je zapotřebí daného člověka velmi dobře znát. 18 Na rozdíl od toho motivování je úsilí jednoho nebo více jedinců u jiného či jiných jedinců vyvolat motivaci. Člověk proto, aby mohl pracovat, potřebuje určitou motivaci. Cílem motivování je tedy povzbudit člověka, vyvolat jeho vnitřní hnací síly a udávat směr chování tak, aby bylo dosaženo vytyčeného cíle. 19 Stimulace a stimul Stimulace je považováno za jakési vnější působení na psychiku člověka. Jestliže se změní psychické procesy, změní se také činnosti, které člověk vykonává, zejména potom prostřednictvím jeho motivace. Základním rozdílem mezi motivací a stimulací je, že stimulace působí zvnějšku na lidskou psychiku, zejména 16 Motivace a motivování [on-line] [cit ]. Dostupné na World Wide Web: < 17 Tamtéž. 18 PLAMÍNEK JIŘÍ. Tajemství motivace: Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha: Grada, s 15. ISBN Motivace a motivování [on-line] [cit ]. Dostupné na World Wide Web: <

15 Teoretická část 15 prostřednictvím jiného člověka. Obecně lze říci, že stimulace je vědomé a účelné ovlivňování činností jiného jedince. 20 Ovlivňování druhé člověka probíhá na základě poskytování vnějších stimulů, kterými můžeme jedinci nahradit nepříjemnosti spojené s plněním úkolů. Dokud mu budeme poskytovat dané výhody, budou jím úkoly plněny. Jakmile přestaneme stimuly poskytovat, práce ustane. Práce tedy probíhá pouze do té doby, po kterou působí stimuly, což můžeme označit za hlavní nevýhodu stimulace. 21 Stimulem rozumíme kterýkoli podnět působící z vnějšku, který vyvolává konkrétní změny v motivaci jedince. Stimuly zejména povzbuzují výkonnost samotného člověka. Lze je ztotožnit s odměnami nebo pobídkami, které představují iniciátory pracovní aktivity člověka. Stimuly můžeme rozdělit na: impulzy intrapsychické podněty, které naznačují nějakou změnu v těle nebo mysli člověka, incentivy vnější podněty, pobídky Proces motivace Organizace vytváří prostředí, v němž nabízí k motivaci patřičné stimuly, ale záleží jen na manažerech, jak tyto stimuly využijí k motivaci svých zaměstnanců a na jejich dovednosti motivovat. Aby toho dosáhli, je důležité pochopit proces motivace. 23 Model procesu motivace je zobrazen na obrázku 1. Tento model se vztahuje k potřebám a ukazuje, že motivace je dána záměrným nebo neúmyslným zjištěním neuspokojených potřeb. Tyto potřeby znamenají přání něčeho dosáhnout nebo něco získat. Poté následuje stanovení cíle, který povede k uspokojení potřeb a přání, je důležité zvolit správné cesty, které povedou k dožení zvolených cílů. Až je cíle dosaženo a potřeby uspokojeny, chování lidí, které vedlo k dosáhnutí tohoto cíle se zopakuje, jakmile se objeví podobná potřeba. Ovšem pokud cíl není dosažen, můžeme do budoucna vyloučit stejné kroky, které k cíli vedly TOMŠÍK PAVEL. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, s 28. ISBN PLAMÍNEK JIŘÍ. Tajemství motivace: Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha: Grada, s 28. ISBN Tamtéž. 23 ARMSTRONG MICHAEL. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, s ISBN ARMSTRONG MICHAEL. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN

16 16 Teoretická část stanovení cíle potřeba podniknutí kroků dosažení cíle Obr. 1 Proces motivace Teorie motivace Proces motivace, který byl již zmiňován, je založen na řadě teorií motivace. Během let se tyto teorie rozmnožily a rozšířily. 26 Teorie pracovní motivace se vyvíjely společně s hospodářským životem společenských vrstev, s pokusy o aplikaci sociální psychologie na život a řízení výrobních organizací. 27 Určitý vliv na to měly i zážitky z válečných hrůz první poloviny dvacátého stolení, vliv začínající studené války nebo i zcela jiné faktory. První zmínky o motivaci lidí, které jsou již hodnotné, byly publikovány kolem roku V minulosti se vyvinula spousta názorů na to, co je podstatou vztahu člověka k práci. Dříve bylo hlavním trendem prosazování sociálních a poté i vývojově vyšších motivů pracovní činnosti. V souvislosti s tím i docházelo k vývoji názorů na aplikaci motivování pracovní činnosti v praxi, nejprve pomocí produktivity práce, potom v širším pojetí pracovního jednání nebo chování. Toto jednání zahrnovalo nejen pracovní výkon, ale také vztah pracujícího k organizaci. Bylo vy- 25 ARMSTRONG MICHAEL. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN ARMSTRONG MICHAEL. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s 54. ISBN PLAMÍNEK JIŘÍ. Tajemství motivace: Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha: Grada, s 114. ISBN

17 Teoretická část 17 tvořeno mnoho konceptů, které byly empiricky prověřovány, ale výsledky těchto výzkumů byly nejednotné. 29 Nyní neexistuje žádná jednotná teorie pracovní motivace. Teorie, které jsou dnes již známé, se vyvíjely dlouhou dobu v podmínkách kapitalistické společnosti, velký důraz byl kladen na maximalizaci zisku a s tím bylo i spojené maximální zvyšování a udržování vysoké úrovně pracovní produktivity. Zpočátku zde nebyl brán ohled na humanitní stránku věci, a pokud šlo o krácení pracovní doby nebo zavádění pracovních přestávek, bylo to pouze z praktických důvodů. Trvalo to poměrně dlouho, než byl objeven sociální činitel pracovní motivace, který byl začleněn jako součást řízení pracovní motivace. 30 Následující teorie nám umožní lépe pochopit, jak mohou působit motivační faktory na pracovní motivaci zaměstnanců. Teorie jsou pro přehlednost uvedeny v tabulce 1. Tab. 1 Přehled hlavních teorií motivace (vlastní práce) 31 Kategorie Název teorie Autor teorie Teorie instrumentality Instrumentalita Taylor Teorie zaměřené na obsah Hierarchie potřeb Maslow ERG teorie Teorie získaných potřeb Aderfer McClelland Herzbergova teorie Dvoufaktorová teorie Herzberg Teorie zaměřené na proces Expektační teorie Vroom, Porter, Lawler Teorie spravedlnosti Teorie cíle Teorie reaktence Teorie vlastní účinnosti Adams Lathem, Lock Brehm Bandura 29 NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s 54. ISBN Tamtéž. 31 ARMSTRONG MICHAEL. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, s. 300 a dále. ISBN

18 18 Teoretická část Další specifické teorie motivace Teorie týkající se chování Společenskovědní teorie Skinner Bandura Představení vybraných teorií Teorie instrumentality Teorie atribuce Heider Teorie X a Y McGregor Vytváření vzorů - Pojem instrumentality lze chápat jako představu, jestliže udělám jednu věc, povede to k věci další. Obecně tato teorie tvrdí, že lidé pracují pouze pro peníze. 32 Teorie se objevila ve druhé polovině 19. století v souvislosti s potřebou zjednodušit práci při co nejpříznivějších výsledcích hospodaření. Kořeny teorie instrumentality sahají do roku 1911, kdy je poprvé použil Taylor ve svých metodách vědeckého řízení. V této teorii jsou odměny a tresty závislé na výkonu pracovníka, pouze tímto způsobem bude patřičně motivován k práci. 33 Najdou se organizace využívající této teorie v praxi, v některých případech úspěšně. Teorie se vyznačuje zejména systémem vnější kontroly a nerespektováním mnohých lidských faktorů, což vede k ovlivňování formálního systému kontroly narušenými neformálními vztahy mezi zaměstnanci Teorie zaměřené na obsah (teorie potřeb) Základem těchto teorií je přesvědčení, že neuspokojená potřeba vytváří napětí a stav nerovnováhy. K opětovnému nastolení rovnováhy je třeba rozpoznat cíl, který uspokojí tuto potřebu, a vybrat způsob chování, který povede k dosažení uvedeného cíle. Každé chování je tak motivováno neuspokojenými potřebami. 35 Ne vždy jsou pro člověka všechny potřeby stejně důležité při některých člověk vyvine menší úsilí vedoucí k dosažení cíle než u jiných. U každého jedince je to velmi individuální a závisí na mnoha faktorech, např. na prostředí, ve kterém vyrůstal, na výchově a na jeho současné situaci. Mezi potřebami a cíli neexistuje žádný jednoduchý ani absolutní vztah, což celou záležitost ještě více komplikuje. Určitou potřebu lze uspokojit různými cíli, čím více je potřeba sil- 32 ARMSTRONG MICHAEL. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN Tamtéž. 34 Tamtéž. 35 ARMSTRONG MICHAEL. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, s ISBN

19 Teoretická část 19 nější a dlouhotrvající, tím se okruh cílů více rozšiřuje. Současně i jeden cíl může uspokojit několik potřeb. 36 Jednotlivé teorie se navzájem liší typem a počtem potřeb. Lze zde spatřovat i rozdíly v názorech, o které jde potřeby a o jejich významu. 37 Maslowova hierarchie potřeb Za nejznámější teorií potřeb je považována ta, kterou definoval Maslow (poprvé byla autorem prezentována v roce 1954). Maslow prosazoval, že k pochopení pracovní motivace je potřeba porozumět všeobecné lidské motivaci. Motivace vychází z uspokojování neuspokojených potřeb, z čehož vycházel i Maslow. Jeho teorie je založena na dvou základních předpokladech: 2. To, co člověk potřebuje, závisí na tom, co už má. Chování tedy ovlivňují pouze ty potřeby, které jsou neuspokojené. Uspokojené potřeby již nejsou pro něho dosti motivující a tím pádem jeho chování již nemůžou změnit. 3. Potřeby člověka jsou seřazeny hierarchicky podle důležitosti. Jestliže je uspokojena potřeba na nižší úrovni, následuje potřeba vyšší úrovně, která člověka motivuje. 38 Maslow vytvořil pyramidu lidských potřeb, tyto potřeby rozdělil do pěti skupin, které jsou seřazeny od nejnižších až po nejvyšší (viz obr. 2). 1. Fyziologické potřeby základní lidské potřeby (potrava, kyslík, voda, sex, atd.), 2. potřeby bezpečí a existenční jistoty potřeba ochrany před fyzickým a psychologickým ublížením (ochrana před úrazem, ochrana zdraví, ochrana před ztrátou zaměstnání, apod.), 3. sociální potřeby spojeny se sociální podstatou člověka (potřeba přátelství, lásky, akceptace v kolektivu, apod.), 4. potřeby uznání (úcty) uvědomění si svého významu (sebeúcta), být respektován ostatními (prestiž), 5. potřeby seberealizace sebenaplnění, splynutí osobních zájmů a vykonané práce, rozvíjení vlastního potenciálu ARMSTRONG MICHAEL. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN STACHOVÁ ALOISIE. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita Opava, s ISBN STACHOVÁ ALOISIE. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita Opava, s ISBN Tamtéž.

20 20 Teoretická část potřeby seberealizace potřeby uznání, uspokojení z práce sociální potřeby potřeby bezpečí a existenční jistoty fyziologické potřeby Obr. 2 Hierarchie lidských potřeb 40 (upraveno autorkou) Teorie hierarchie potřeb tvrdí, že při splnění a uspokojení nižší potřeby, vzniká nová, vyšší spotřeba, která je v tu chvíli dominantní. Pro člověka je důležité uspokojit tuto vyšší potřebu. 41 Maslowova teorie potřeb nemá charakter pevné struktury. Kdyby měla, lidské chování by bylo velmi předvídatelné. Sám Maslow tvrdil, že se při postupu nahoru nachází výjimky, jelikož každý je jinak motivován, má stanoveny vlastní cíle a přeje si rozdílné věci. Lze tedy považovat hierarchii potřeb spíše za relativní než absolutní. 42 Spousta manažerů a jiných odborníků považuje Maslowovu teorii za správnou, stručnou a informativní na vzdory ověření její správnosti na základě nedostačujících důkazů. Dodnes je stále málo studií, které by tuto teorii jednoznačně podpořili nebo vyvrátili, nadále je velmi populární mezi manažery. Pro management je cenná právě tím, že uspokojená potřeba ztrácí svůj motivační potenciál. Tím pádem manažery nutí k vypracování motivačních programů, které by vedly k uspokojování neuspokojených potřeb. 43 Alderferova ERG teorie ERG teorie potřeb (existence existenčních, relatedness vztahových, growth růstových) neboli také teorie tří faktorů, jejímž tvůrcem je Alderfer (1972) vy- 40 STACHOVÁ ALOISIE. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita Opava, s ISBN ARMSTRONG MICHAEL. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN STACHOVÁ ALOISIE. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita Opava, s ISBN Tamtéž.

21 Teoretická část 21 světluje uspokojení a přání subjektivním způsobem. Jedná se o subjektivní reakci týkající se duševního stavu lidí, kteří dosáhli toho, čeho chtěli. 44 Alderferova teorie se výrazně podobá Maslowově, jelikož naráží na stejné hlavní problémy. Podobně jako Maslow, tak i Alderfer předpokládá, že člověk má sklony se pohybovat po hierarchii potřeb nahoru uspokojováním nižších potřeb. Ovšem určité rozdíly mezi oběma teoriemi jsou patrné. Alderferova teorie využívá pouze tři úrovně potřeb, neprosazuje striktní řazení po sobě jdoucích skupin potřeb, ve stejnou dobu na člověka může aktivně působit více skupin potřeb, netrvá na stále vyšším postupu uspokojování, ale využívá možnosti postupovat po hierarchii nahoru i dolů. 45 Tento model předpokládá tři hierarchicky uspořádané úrovně lidských potřeb, které jsou shrnuty v tab. 2. Alderferova ERG teorie a její shodné znaky s Maslowovou teorií potřeb (vlastní prá- Tab. 2 ce) 46 Kategorie potřeb Obsah Shoda s Maslowem Způsob uspokojení potřeb potřeby existenční materiální a fyziologické potřeby podmiňující existenci fyziologické potřeby a materiální bezpečí hlad a žízeň; plat, zaměstnanecké výhody potřeby vztahové potřeby růstové sociálně orientované vztahy rozvoj lidského potenciálu interpersonální potřeby jistoty, sociální potřeby, potřeby uznání sebeuznání, seberealizace pochopení, akceptance,uznání realizace talentu a schopností McClellandova teorie získaných potřeb Další způsob rozdělení potřeb zformuloval McClelland (1975), který svou teorii postavil na studiu manažerů. Rozlišil tři nejdůležitější potřeby: 1. potřeba výkonu (úspěchu) potřeba úspěchu v soutěži s ostatními, která se měří osobní normou dokonalosti, 44 ARMSTRONG MICHAEL. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN Tamtéž. 46 STACHOVÁ ALOISIE. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita Opava, s ISBN

22 22 Teoretická část 2. potřeba spojenectví potřeba vřelých, přátelských a soucitných vztahů s ostatními, 3. potřeba moci potřeba kontrolovat a ovládat ostatní. 47 Každý člověk má jinou úroveň těchto potřeb. Někdo preferuje výkon, jiný spíše silnější potřebu spojenectví a další potřebu moci. Jedna z těchto potřeb může být dominantní, ale neznamená to, že by zbylé potřeby neexistovaly. 48 Priorita těchto potřeb může být ovlivněna tím, na jakém stupni řízení je využívána. Potřeba výkonu se spíše využívá v mnoha nižších a středních manažerských funkcích. Potřeba moci se projevuje zejména v těch vyšších manažerských postech. Na žádné úrovni nespatřujeme silnou potřebu spojenectví Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace Dvoufaktorová teorie motivace, též nazývaná motivačně hygienická teorie psychologa Herzberga a jeho spolupracovníků (1957) je zároveň s Maslowovou teorií motivace nejčastěji zmiňovanou teorií motivace. 50 Je založena na empirickém zkoumání uspokojování potřeb účetních a technických pracovníků, jež bylo prováděno v 50. letech. Na základě toho byly vytvořeny dvě základní skupiny faktorů, které působí na pracovní motivaci: motivátory (vnitřní faktory) souvisejí s obsahem práce, vedou k uspokojení, motivují člověka k vyššímu výkonu, mají vysokou úroveň motivace, rozeznává se šest motivátorů: o úspěch, o uznání, o samotná práce, o zodpovědnost, o postup, o osobní růst, hygienické (udržovací) faktory (vnější faktory) na motivaci k práci nemají výrazný vliv, nepřispívají k uspokojení potřeb pracovníků, netýkají se přímo dané práce, souvisí s pracovním prostředím, řadí se sem deset faktorů: o systém řízení organizace, o způsob kontroly, 47 ARMSTRONG MICHAEL. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN Tamtéž. 49 Tamtéž. 50 STACHOVÁ ALOISIE. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita Opava, s ISBN

23 Teoretická část 23 o vztahy s vedoucím, o pracovní podmínky, o výdělek, o vztahy se spolupracovníky, o životní styl, o vztahy s podřízenými, o pracovní postavení, o pracovní jistota v zaměstnání. 51 Teorie tvrdí, že pracovní spokojenost souvisí s pracovní motivací. Motivovanost pracovníka nemusí vždy vyvolávat pracovní spokojenost. Teorie také ukazuje, že na pracovní spokojenost mají pouze vliv faktory hygienické a motivátory ovlivňují jak pracovní spokojenost, tak i pracovní motivaci, ale to pouze za předpokladu, že pracovník nebude dlouhodobě pracovně nespokojen. 52 Herzbergova teorie se stala předmětem rozsáhlé kritiky, zejména metoda prováděného výzkumu, jelikož nikdo nezměřil vztah mezi spokojeností a výkonem. Dalším bodem kritiky byl sběr informací, protože zkoumaný vzorek neodpovídá celkové struktuře obyvatelstva a neprůkaznost, že motivátory zlepšují produktivitu práce. 53 I přes značnou kritiku jeho teorie sklidila úspěch jak mezi manažery, tak i mezi laiky, jelikož není příliš založena na teoretických abstrakcích a tím pádem je více srozumitelná. Závěrem lze říci, že Herzberg měl velký podíl na obohacování práce a zlepšení pracovního života Teorie zaměřené na proces V teoriích zaměřených na proces se klade důraz na psychologické procesy nebo síly, které ovlivňují motivaci, i na základní potřeby. 55 Teorie zkoumají, jak lidé vnímají své pracovní prostředí, proto jsou tyto teorie také nazývány kognitivní (poznávací). Teorie jsou bezpochyby pro manažery užitečnější, než byly teorie potřeb, jelikož udávají přesnější směr pro metody motivování lidí STACHOVÁ ALOISIE. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita Opava, s ISBN PROVAZNÍK VLADIMÍR, KOMÁRKOVÁ RŮŽENA. Motivace pracovního jednání. 2. vyd. Praha: Oeconomica, s ISBN X. 53 ARMSTRONG MICHAEL. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN Tamtéž. 55 ARMSTRONG MICHAEL. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, s ISBN Tamtéž.

24 24 Teoretická část Pomáhají tedy předvídat, jak lidé budou uspokojovat své potřeby a zároveň popisují jejich volbu mezi alternativami chování. Popisují rozhodnutí jednotlivce o jeho nejlepším způsobu uspokojení potřeby. 57 Expektační teorie Teorie expektace, jejímž autorem je Vroom (1964), vychází ze dvou základních pojmů a to expektace (očekávání) a valence (hodnota). Pracovní činnost člověka je zde chápána jako prostředek k dosažení jeho významných hodnot. 58 Vroom považuje motivaci za proces, pomocí něhož volí jedinec alternativní formy jeho dobrovolné činnosti. Jednat určitým způsobem závisí na míře očekávání, že za touto činností budou následovat patřičné výsledky, a na hodnotě, jak budou tyto výsledky pro člověka atraktivní. 59 Tento vztah můžeme vyjádřit formálně jako: M = f ( V E) M...motivace V...valence E...expektance 60 Každý člověk je jiný a má i jiné potřeby, které se snaží uspokojovat různými způsoby. Jednotlivé výsledky mají pro lidi různou hodnotu, jelikož výsledky jejich konání závisí pouze na jejich individuálních potřebách. Manažeři často používají peníze jako hlavní a univerzální motivátor, ale zapomínají na individuální přístup ke svým zaměstnancům. Měli by tedy znát jednotlivá očekávání a potřeby svých podřízených, aby mohli podpořit jejich pracovní motivaci. 61 Teorie spravedlnosti Základem této koncepce, jejímž představitelem je Adams (1965), je sociální srovnávání. Každý pracovník srovnává svou práci, jak ji vykonává on sám (náročnost práce, pracovní vypětí, odpovědnost, atd.) s prací svých kolegů, kteří provádí srovnatelnou práci. Porovnává také výsledky, které z práce plynou mu, a které jeho kolegům. Těmito výsledky mohou být peníze, přízeň šéfa, uznání, kvalita pracovního prostředí, kariérní postup, apod STACHOVÁ ALOISIE. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita Opava, s ISBN PROVAZNÍK VLADIMÍR, KOMÁRKOVÁ RŮŽENA. Motivace pracovního jednání. 2. vyd. Praha: Oeconomica, s ISBN X. 59 STACHOVÁ ALOISIE. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita Opava, s ISBN PROVAZNÍK VLADIMÍR, KOMÁRKOVÁ RŮŽENA. Motivace pracovního jednání. 2. vyd. Praha: Oeconomica, s ISBN X. 61 STACHOVÁ ALOISIE. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita Opava, s ISBN PROVAZNÍK VLADIMÍR, KOMÁRKOVÁ RŮŽENA. Motivace pracovního jednání. 2. vyd. Praha: Oeconomica, s.70. ISBN X.

25 Teoretická část 25 Teorie tedy tvrdí, že pokud se s lidmi bude zacházet spravedlivě, budou lépe motivování, a demotivováni, jestliže se s nimi bude zacházet nespravedlivě (viz obr. 3). 63 porovnání sebe s jinými spravedlnost nespravedlnost motivace udržet současnou situaci motivace odstranit nespravedlnost Obr. 3 Reakce na spravedlivou a nespravedlivou odměnu 64 Teorie cíle Zakladatelé této teorie jsou Latham a Locke (1979). Vychází z myšlenky, že motivace a výkon pracovníků jsou vyšší, jsou-li nastaveny tyto procesy: stanovení obtížných, ale přijatelných cílů, podíl jedinců na stanovených cílech, existence zpětné vazby na výkon Další specifické teorie motivace Teorie týkající se chování Tato teorie je spojena se jménem amerického psychologa Skinnera (1974). Teorie se již nezabývá potřebami nebo tím, proč lidé dělají výběr, ale soustřeďuje se na prostředí, od kterého je odvozeno chování lidí. Teorie posílení, jak je též nazývána, je založena na tvrzení, že chování je funkcí předchozích následků, které je jimi ovlivněno. Chování, které s sebou přinese odměnu, se pravděpodobně bude v budoucnu opakovat, kdežto chování, které vyústí v nepříjemné následky, se pravděpodobně nezopakuje ARMSTRONG MICHAEL. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN STACHOVÁ ALOISIE. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita Opava, s ISBN ARMSTRONG MICHAEL. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, s ISBN STACHOVÁ ALOISIE. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita Opava, s ISBN

26 26 Teoretická část McGregorova teorie X a Y Tato koncepce uvažuje dvě protikladné představy o člověku pracovníkovi. 67 První typ představ typ X vyjadřuje názor, že člověk je tvor líný, má vrozenou nechuť k práci. K práci je ho potřeba nutit i pod pohrůžkou trestu a naopak za dobře odvedenou práci je nezbytné ho finančně odměnit. Tento typ se dále vyznačuje nesamostatností, kdy potřebuje stálý dohled a kontrolu nad vykonávanou prací. Do této kategorie spadají např. méně kvalifikovaní výrobní dělníci. 68 Protikladný typ představ typ Y předpokládá, že fyzická i dušení energie vydávána při práci je pro člověka přirozená stejně jako hra nebo odpočinek. Tento typ člověka je iniciativní, nemusí být kontrolován, vyhledává odpovědnost a má chuť se seberealizovat. V této skupině se obvykle vyskytují tvůrčí pracovníci. 69 Manažer má proto tendenci přistupovat ke svým pracovníkům podle jejich převažujícího typu. Proto je opět důležité aby znal své podřízené a mohl zvolit vhodný a efektivní způsob jejich řízení Pracovní motivace Pracovní motivace je individuální a společenský jev. 71 Oswald Neuberger Pojem pracovní motivace lze vysvětlit jako aspekt motivace člověka, který je spojen s plněním formálně předaných povinností, tzn. motivace na pracovišti. Praxi nezajímá motivace práce, ale pracovní chování, resp. jen výsledek práce. Pracovní motivace není nic individuálního, nýbrž je to produkt podmínek, v nichž se jedinec nachází. Do těchto podmínek patří například dělba práce, spolupráce, mzda, hospodářské a společenské uspořádání těchto podmínek. 72 Pracovní motivace má ve většině případů instrumentální charakter, jelikož je spojena s určitým očekáváním a je prostředkem k dosahování určitých hodnot, odměn PROVAZNÍK VLADIMÍR, KOMÁRKOVÁ RŮŽENA. Motivace pracovního jednání. 2. vyd. Praha: Oeconomica, s.71 a dále. ISBN X. 68 Tamtéž. 69 Tamtéž. 70 Tamtéž. 71 NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s 108. ISBN TOMŠÍK PAVEL. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, s 34. ISBN NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s 108. ISBN

27 Teoretická část Výkon a motivace Zjednodušeně lze říci, že výkon závisí na velikosti motivace člověka, ale motivace není jediný faktor, který výkon ovlivňuje. Dalšími důležitými faktory jsou vnitřní podmínky člověka schopnosti, dovednosti (kvalifikační předpoklady), ale i vnější podmínky možnosti. Možnosti představují podmínky, za kterých se práce vykonává, např. technologie, organizace práce, bezpečí, kvalita technického vybavení atd. 74 Individuální výkon je součinem motivace (M), schopností (S) a podmínek (P): 75 V = f ( M S P) V manažerské analýze pracovního výkonu se zkoumají tři hlediska: úroveň pracovních schopností, úroveň pracovní motivace a kvalita pracovních podmínek. Tento vztah vyjadřuje jednoduchý model: individuální výkon motivace schopnosti možnosti Obr. 4 Model vztahu motivace a výkonu 76 Z modelu vyplývají následující závěry: v případě vysoké úrovně motivace a nízké úrovně schopností je zvýšení úrovně výkonu dosaženo spíše zdokonalováním pracovních schopností, např. školením, má-li výkon nízkou úroveň a zároveň je úroveň motivace a schopností dobrá, zlepšení pracovních podmínek je rozhodujícím činitelem při zvýšení pracovního výkonu, je-li dobrá úroveň schopností, ale nízká úroveň motivace, zlepšení výkonu lze naopak dosáhnout motivováním NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s 108. ISBN PROVAZNÍK VLADIMÍR, KOMÁRKOVÁ RŮŽENA. Motivace pracovního jednání. 2. vyd. Praha: Oeconomica, s.81. ISBN X. 76 NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s 110. ISBN

28 28 Teoretická část Dalším vyjádřením vztahu motivace a výkonu je znázornění pomocí křivek: Optimální křivka motivace a výkonu Ad. 1. Ad. 2. Obr. 5 Vztah motivace a výkonu 78 Z předešlého grafu můžeme odvodit: 1. křivka blížící se pomalu vyšší hranici výkonu: dosáhne určitého bodu, za kterým každá dodatečná motivace znamená malý vzestup výkonu, 2. funkce obrácené U: silná motivace vede ke zmenšení výkonu, což lze vysvětlit následujícími způsoby: 2.1. člověk při silné motivaci se zaměřuje pouze na svůj cíl a tím můžou zůstat nepovšimnuty podněty, které jsou pro výkon důležité, 2.2. silně motivovaní lidí mají strach, aby neselhali, což je doprovázené úzkostí, na jejíž redukci je vynaložena většina jejich energie, která mohla být použita na výkon. 79 Z hlediska motivování tedy platí, že žádoucí úroveň výkonu je podmíněna optimální úrovní motivace. Příliš nízká i příliš vysoká úroveň motivace výkon snižu- 77 TOMŠÍK PAVEL. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, s 35. ISBN NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s 111. ISBN NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s ISBN

29 Teoretická část 29 je, pod-motivování a nad-motivování ( pře-motivování ). Existují i činitelé, kteří vyvolávají snížení motivace až její úplný zánik demotivace. Typickými demotivujícími činiteli mohou být jednotvárná práce, sociální konflikty, nespravedlivé odměňování apod Aspirační úroveň Při každé činnosti, kterou člověk vykonává, si volí úroveň, které by chtěl dosáhnout a určuje si velikost svého výkonu, klade na sebe určité nároky, což vyjadřuje pojem aspirační úroveň. 81 Už u kojenců můžeme rozpoznat první známky rozdílů toho, jak náročné cíle si lidé sami na sebe kladou. Tyto základní dispozice se vytvářejí vlivem výchovy a socializace. 82 Nízká aspirační úroveň má negativní důsledky pro efektivní využívání lidské potenciality v práci. Extrémně vysoká aspirační úroveň má také negativní důsledky, jestliže je člověk ochoten obětovat vše při zájmu svého postupu vpřed. 83 Pro člověka, podnik a společnost je výhodná přiměřeně vysoká aspirační úroveň, spíše vyšší než nižší, protože vede k seberozvoji, k lepšímu hospodářskému výsledku a k vyšší kvalitě života Činitelé pracovní motivace Podněty, které ovlivňují pracovní motivaci, se nazývají činitelé pracovní motivace nebo také motivátory, které používají organizace ke stimulaci pracovní aktivity svých zaměstnanců NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s ISBN NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s 120. ISBN PROVAZNÍK VLADIMÍR, KOMÁRKOVÁ RŮŽENA. Motivace pracovního jednání. 2. vyd. Praha: Oeconomica, s ISBN X. 83 Tamtéž. 84 Tamtéž. 85 NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s 121. ISBN

30 30 Teoretická část Subjektivní faktory Aktuální podmínky: únava, konflikty, součastné potřeby Ontogenetické podmínky: pracovní kvalifikace, postoje, motivy, pracovní návyky, zájmy Konkrétní pracovní činnost Objektivní faktory Vlivy organizace aktuální podmínky: pracovní podmínky, úkoly Trvalejší podmínky: mzdová politika, image, sociální vztahy Vlivy mimoorganizačních vztažných skupin působících jako sociální vory Společensko-historické podmínky: produktivní síly, výrobní vztahy, právní a kulturní podmínky, tržní nabídky, policko-ekonomické poměry doby Obr. 6 Schéma činitelů pracovní motivace Pracovní spokojenost a motivace k výkonu Spokojenost zaměstnanců s jejich prací a pracovními podmínkami je jedním z kritérií hodnocení personální politiky podniku, čím větší spokojenost, tím lépe se podnik o své zaměstnance stará. 87 V tabulce č. 3 jsou schematicky znázorněna různá pojetí pojmu pracovní spokojenost. Tyto tři obsahy pojmu spokojenost se odráží v kvalitě výkonu zcela odlišnými způsoby. První význam spokojenosti znamená popis stavu, druhým významem se myslí hnací síla a třetím brzda nebo překážka dobrého pracovního výkonu NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s 121. ISBN PROVAZNÍK VLADIMÍR, KOMÁRKOVÁ RŮŽENA. Motivace pracovního jednání. 2. vyd. Praha: Oeconomica, s. 83. ISBN X. 88 Tamtéž.

31 Teoretická část 31 Tab. 3 Významy pojmu pracovní spokojenost význam 2. význam 3. význam subjektivní vyjádření ke kvalitě péče o zaměstnance podniku k pracovním podmínkám pracovníka úroveň péče o zaměstnance podniku vnitřní uspokojení z práce vztahuje se k prožitku aktivního naplnění pracovníka znamená mobilizaci pracovních sil nízká úroveň nároků k pasivnímu sebeuspokojení pracovníka demobilizaci pracovních sil Neexistuje žádný univerzální prvek spokojenosti nebo nespokojenosti, který by motivaci ovlivňoval určitým způsobem. Pracovní spokojenost má mnoho podob, jelikož každý z nás má jinou strukturu spokojenosti, která je složena ze spousty subjektivně prožívaných vztahů ke všemu, co ho při práci obklopuje Vnitřní a vnější motivace V teorii pracovní motivace se rozlišují vnitřní a vnější motivy práce. Na základě toho můžeme rozlišovat motivaci extrinsickou uspokojení stanovených motivů je spojeno s dosažením cílů, které leží mimo pracovní oblast, a instrinsickou patří sem motivy, které jsou uspokojovány prací jako takovou. Příkladem extrinsického motivu jsou peníze, příkladem instrinsického motivu je radost z práce. 91 Mezi nejdůležitější extrinsické motivy práce patří: peníze, potřeba konzumace, jistoty, pocit důležitosti, významnosti, prestiž povolání, kontakty. 92 Mezi nejdůležitější instrinsické motivy práce patří: potřeba činnosti, potřeba kontaktu, motiv výkonu uspokojení z úspěšného výkonu, 89 PROVAZNÍK VLADIMÍR, KOMÁRKOVÁ RŮŽENA. Motivace pracovního jednání. 2. vyd. Praha: Oeconomica, s.84. ISBN X. 90 PROVAZNÍK VLADIMÍR, KOMÁRKOVÁ RŮŽENA. Motivace pracovního jednání. 2. vyd. Praha: Oeconomica, s.86. ISBN X. 91 NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s ISBN Tamtéž.

32 32 Teoretická část touha po moci, seberealizace a smysl života Motivační strategie podniku Motivační strategie pomáhají vytvořit v podniku takové pracovní prostředí, které povede k vyššímu výkonu svých pracovníků. Tyto strategie se zabývají zejména: měřením motivace zjištění oblastí, ve kterých je třeba zlepšit motivační postupy prostřednictvím ukazatelů produktivity, fluktuace zaměstnanců, hodnocení pracovníků atd., vytvořením takového pracovního prostředí, aby se v něm zaměstnanci cítili tak, že si jich organizace váží a cení odměny peněžní i nepeněžní, posílení jejich pravomocí, poskytování příležitostí seberealizace atd., vytvořením odpovědného a angažovaného chování a oddanosti zaměstnanců v organizaci, poskytováním větší zodpovědnosti, odměňováním při dosahování daných cílů atd., zabezpečením takového klimatu, které bude motivaci posilovat manažeři a vedoucí týmu by měli být pro své zaměstnance vzory, zlepšováním dovedností v oblasti vedení lidí prostřednictvím školení, vytvořením pracovních úkolů a pracovních míst, řízením pracovního výkonu stanovení cílů, zpětné vazby, uvědomění si příčin a důsledků svého chování, řízením odměňování, rozvojem lidských zdrojů, používáním metod modifikace chování ovlivňování chování pomocí jeho důsledků NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s ISBN ARMSTRONG MICHAEL. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, s ISBN

33 Metodologie 33 3 Metodologie V teoretické části jsem uvedla poznatky, které jsem načerpala zejména z literatury. Popsala jsem motivaci obecně, dále jsem definovala vybrané teorie motivace a na závěr objasnila pojem pracovní motivace. Informace pro svou analýzu jsem získala od zaměstnanců Learu, zejména od HR managera a podklady z interních zdrojů firmy. V Learu působím již několik let, nejdříve jsem zde vykonávala čtrnáctidenní praxi v rámci střední školy, dále letní brigády coby montážní dělnice, potom vysokoškolskou praxi a nyní zde přes rok působím na pozici trainee logistiky. Sběr dat byl pro mě tedy snažší, jelikož již dobře znám prostředí firmy. V praktické části nejprve začnu představením korporace ve světě a následně vyškovské pobočky, což je důležité pro pochopení firemní politiky a motivačního systému. Popíšu vznik společnosti a jejich poboček, organizační strukturu, firemní politiky a motivační program. Hlavní kapitolou praktické části je výzkum motivace a spokojenosti zaměstnanců firmy. Ke sběru dat jsem si zvolila dotazníkové šetření a to z důvodu velkého počtu zaměstnanců a také toho, že zaměstnanci jsou na dotazníky již zvyklí, a to buď z personálního oddělení, nebo od zaměstnanců prostřednictvím jejich závěrečných prací. Jak jsem vypozorovala od svých kolegů, písemné dotazníky nemají úplnou návratnost, proto v mé práci použiji dotazníky, které rozešlu do ových schránek všech THP zaměstnanců a vedoucím pracovníkům. Hlavním kritériem pro výběr respondentů byla pracovní pozice. Tento výzkum se týká pouze managementu podniku, administrativních pracovníků a nepřímých výrobních dělníků, tzn. zaměstnanci, kteří pracují v kanceláři a disponují firemním em. Sestavila jsem tedy online formulář, který nabízí společnost Google, odkaz na něj jsem rozeslala zaměstnancům spolu s úvodním dopisem, v kterém žádám pracovníky o spolupráci. Než byl rozeslán hromadný s odkazy na dotazník, provedla jsem 2 předvýzkumy. V prvním jsem vyzkoušela technické fungování elektronického dotazníku, kdy jsem ho rozeslala 5 lidem. Zde se ukázalo, že po technické stránce dotazník funguje dobře. V druhém předvýzkumu jsem spíše testovala srozumitelnost položených otázek. Na základě výsledků jsem poupravila otázky, tak aby byly jasné, stručné a výstižné, tudíž jsem brala ohled i na respondentův čas. Dotazník obsahuje 29 otázek, v kterých nejsou zahrnuty identifikační údaje. Otázky jsou sestaveny do kapitol pro lepší uspořádání a pochopení. Odpovědi mi chodily přímo do u ve formátu tabulky, ze kterých jsem poté vygenerovala grafy, které komentuji přímo v praktické části práce. Dále v praktické části porovnávám výsledky z dotazníkového šetření se stávajícím motivačním systémem společnosti. Na základě toho jsem určila možná opatření, která by přispěla ke spokojenosti zaměstnanců a celkové prosperitě firmy.

34 34 Metodologie Výhodou dotazování prostřednictvím technických zařízení je rychlost při jejich distribuci, rychlost při vyhodnocování a možnost zpětné vazby. Respondent se v případě jakýchkoli nesrovnalostí kdykoli může obrátit na osobu, která vede výzkum, a zažádat o vysvětlení, což je mnohem rychlejší než člověka osobně hledat nebo raději napsat špatnou odpověď SURYNEK ALOIS, KOMÁRKOVÁ RŮŽENA, KAŠPAROVÁ EVA. Základy sociologického výzkumu. 1. vyd. Praha: Management Press, s 122. ISBN

35 Praktická část 35 4 Praktická část V této části nejprve představím společnost, která je předmětem mé bakalářské práce. Hlavní částí této kapitoly je popsání provedeného výzkumu zabývajícího se motivací a spokojeností zaměstnanců ve společnosti Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. Dotazníkové šetření probíhalo pouze mezi THP zaměstnanci a managementem podniku. Hlavním cílem této části je analýza dosavadního motivačního systému firmy, srovnání získaných výsledků se stávajícím motivačním systémem a zejména předložení několika zlepšujících návrhů, které mohou vést k větší spokojenosti nejen zaměstnanců, ale i celého podniku. 4.1 Charakteristika společnosti Lear Corporation Úvod Lear Corporation je jeden z největších světových dodavatelů automobilových sedacích systémů, elektrických rozvodných systémů a elektronických komponentů. Produkty jsou vyvíjené, konstruované a vyráběné prostřednictvím zaměstnanců ve více jak 200 závodech v 34 zemích světa. 96 Obr. 7 Lear Corporation ve světě Lear Závod - Vstupní webové stránky Lear Corporation - lídra automobilového průmyslu [on-line].[cit ]. Dostupné na World Wide Web: < 97 Tamtéž.

36 36 Praktická část Historie společnosti Společnost vznikla 24. srpna 1917 v USA pod názvem American Metal Products. Hlavní sídlo společnosti bylo Southfield v Michiganu. Tato společnost začínala výrobu s 18 zaměstnanci, kteří vyráběli trubicové, svařované a lisované ocelové konstrukce pro letecký a automobilový průmysl. Ford Motor Company a General Motors Corporation lze považovat za první velké automobilové zákazníky. 98 Společnost se v roce 1961 rozšířila i do Evropy, čímž se stala největším světovým výrobcem zařízení a sedadel do nákladních aut. Sloučením American Metal Products se společností Lear Siegler v roku 1964 se vytvořil největší nezávislý dodavatel automobilových sedadel pod názvem Lear. Ve snaze posílit svoji pozici na trhu se společnost zaměřila na následující oblasti podnikání: elektronické a elektrotechnické produkty, automobilové komponenty, průmyslové a zemědělské produkty. 99 V roce 1995 se Lear Seating vyšplhal na pozici největšího nezávislého automobilového dodavatele interiérů na světě, čímž se společnost roku 1996 stala jediným světovým nezávislým automobilovým dodavatelem v pěti interiérových oblastech: sedadla, podlahový materiál a akustika, dveřní výplně a vnitřní obložení stěn vozidla, elektrická síť a rozvaděče. Na základě toho společnost Lear Seating Corporation vyňala ze svého názvu slovo Seating, a stala se z ní Lear Corporation Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. ve Vyškově Výrobní závod Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. je součástí nadnárodního amerického koncernu a dodává díly do automobilového průmyslu. Závod ve Vyškově byl založený v roce 2000, původně byl součástí německého koncernu GHW. V roce 2004 byla společnost odkoupena americkou korporací Lear. Na základě nejlepších finančních výsledků v rámci divize společnost získala nejvíce nových projektů a od svého vzniku se neustále rozrůstá a přebírá stále více odpovědnosti. 101 V současné době má 498 zaměstnanců, v loňském roce jich bylo necelých 400. Společnost se zabývá výrobou elektrických a elektronických součástek, kam 98 Historie - Vstupní webové stránky Lear Corporation - lídra automobilového průmyslu [online]. [cit ]. Dostupné na World Wide Web: < 99 Tamtéž. 100 Tamtéž. 101 Lear Závod - Vstupní webové stránky Lear Corporation - lídra automobilového průmyslu [on-line]. [cit ]. Dostupné na World Wide Web: <

37 Praktická část 37 patří výroba terminálů, konektorů a pojistkových skříní. Výroba je rozčleněna do tří výrobních procesů: lisování kovů (výroba kabelových ok, proudových můstků, válcových konektorů apod.), lisování plastů (plastová pouzdra, pojistkové kroužky, relé, patice apod.), montáž (pojistkové skříně, konektory, montáž dílů do pouzder apod.). 102 Obr. 8 Umístění závodu Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. ve Vyškově 103 Korporace je rozdělena na několik divizí divize sedaček, divize kabeláží a divize konektorů a terminálů, tzv. EPMS (Electric Power Management System). Divizi EPMS tvoří 3 závody dva v Německu a jeden ve Vyškově. Tato divize má společnou centrálu, která se nachází v Německu, kde je umístěno oddělení financí, strategického nákupu, oddělení prodeje a oddělení vývoje. 104 Vizí závodu ve Vyškově je stát se špičkovým závodem v rámci korporace Lear. To znamená stát se závodem se špičkovou technologií a stabilním pracovním prostředím pro zaměstnance. Této vize závod dosáhne pouze s kvalifikovanými, motivovanými a loajálními zaměstnanci, špičkovou technologií, odbor- 102 Lear Závod - Vstupní webové stránky Lear Corporation - lídra automobilového průmyslu [on-line]. [cit ]. Dostupné na World Wide Web: < 103 Interní dokumentace podniku. 104 Tamtéž.

38 38 Praktická část nými znalostmi a prvotřídní kvalitou. Mezi cíle, které byly stanoveny na období patří: získání ocenění prezidenta Lear Corporation, rozšíření výroby přesuny výroby a nové projekty a výstavba nové haly Filozofie závodu ve Vyškově Aby bylo dosáhnuto všech vizí a cílů, používá management společnosti několik přístupů, které vedou ke zlepšení situace podniku. Patří sem zejména: SIX SIGMA metoda řešení problémů, které nemají zjevné řešení, využívá metodiky pokročilé statistické analýzy (definice problému, měření údajů, analýza změřených údajů, zlepšení současného stavu, kontrola a udržování zlepšeného stavu), sigma = značka pro statistickou směrodatnou odchylku, pokud nějaká firma vyrábí s kvalitou na úrovni 6 sigma, znamená to, že z 1 milionu vyrobených kusů jsou jen 3 kusy vadné světově nejvyšší úroveň kvality dosahovaná nejlepšími podniky. 106 Lean Manufacturing přístup k zeštíhlování výroby inspirovaný systémem vytvořeným společností Toyota, hlavní myšlenka zeštíhlování je odstranit veškeré plýtvání z výrobních procesů, základních 7 druhů plýtvání: nadvýroba, skladové zásoby, čekání, transport, zbytečné pohyby, zbytečné výrobní procesy, zmetky. 107 Kaizen původně japonská filozofie managementu spočívající v malých zlepšeních, za která jsou zodpovědní všichni pracovníci podniku, každý zaměstnanec svým malým návrhem na zlepšení přispěje k povznesení celého závodu na vyšší úroveň, každý měsíc jsou autoři tří nejlepších zlepšení, ať už přímí či nepřímí zaměstnanci, odměněni S dobrého hospodaření pochází z pěti japonských slov: o Seiri = odstraň z pracoviště vše nepotřebné, o Seiton = lokalizuj, umísti skutečně potřebné věci na správné místo, o Seisou = vyčisti, nalešti, 105 Interní dokumentace podniku. 106 Tamtéž. 107 Tamtéž. 108 Tamtéž.

39 Praktická část 39 o Seiketsu = vytvoř standard pracoviště, tedy jak to má vypadat a kdo, co, kdy dělá, o Shitsuke = disciplína dodržuj, metoda zajišťuje přehledné, efektivní a bezpečné uspořádání pracoviště Organizační struktura závodu ve Vyškově Ředitel závodu Asistentka Ředitel evropské divize T&C Manažer logistiky Manažer kvality Manažer financí Manažer HR odd. Manažer výroby Manažer strojírenství Vedoucí skladu Logistický koordinátor - nákupčí - analytik - kontrolor kvality - koordinátor dopravy - zákaznický servis - plánovači výroby (plasty, montáž, stanze) trainee Inženýr kvality Inženýr kvality SQA CI koordinátor Referent kvality - pracovník 3D měření trainee Centrální oddělení Controllingový specialista Hlavní účetní - účetní SAP specialista Manažer IT - technik IT - administrátor IT - trainee HR koordinátor Mzdová účetní HR asistent trainee Vstřikovna plastů - mistr - technolog - inspekce kvality - operátor Lisovna kovů - mistr - technolog - inspekce kvality - operátor Montáž - mistr - technolog - inspekce kvality - operátor Nástrojárna - vedoucí nástrojář - CNC operátor Konstruktér - design nástrojů Průmyslový inženýr H & S koordinátor Administrativa zlepšující návrhy strojů, apod. Design - team lídr - senior designer - junior designers - CTO inženýr -administrativa Prodej - manažer prodeje - administrátor prodej Finance - hlavní účetní - účetní Logistika - logistický analytik Vedoucí údržby - pracovník údržby Obr. 9 Organizační struktura podniku Interní dokumentace podniku. 110 Tamtéž.

40 40 Praktická část 4.2 Současný motivační systém Motivační systém, který má podnik vypracovaný, obsahuje přehled hlavních používaných nástrojů, poskytuje zaměstnancům přehled o jejich nárocích a možnostech. Cílem tohoto dokumentu je usnadnění jejich orientace v možnostech nabízených zaměstnavatelem. Motivační program přispívá k hospodářské prosperitě podniku, podporuje pracovní motivaci, výkonnost zaměstnanců, vede ve svém důsledku k celkové pracovní spokojenosti zaměstnanců, k dosahování cílů a podpory kvality, k neustálému zlepšování a technologické připravenosti organizace Odměňování Cílem systému odměňování je motivace k vysoké kvalitě odvedené práce zajišťující splnění požadavků zákazníků a k podpoře zvyšování pracovního výkonu zaměstnanců. 111 Používané nástroje odměňování: individuální a skupinové prémie závislé na plnění prémiových ukazatelů (kvalitativní cíle), mimořádná odměna za splnění jednorázového mimořádného úkolu nebo k ocenění mimořádného přínosu práce zaměstnance, Sodexo Pass (Flexi Pass) čtvrtletní příspěvky na kulturu, sport a regeneraci, příplatky za práci v odpolední směně, zvláštní prémie za splnění pracovních úkolů v kalendářním čtvrtletí při odpracování plného fondu své pracovní doby pro kategorie přímých a nepřímých výrobních zaměstnanců, stabilizační benefit pro pozice nástrojář, odměna u příležitosti významného pracovního výročí Sociální program Cílem sociálního programu je stabilizace zaměstnanců formou sociálních výhod usnadňujících zaměstnancům vytvoření souladu jejich osobní potřeby a plnění pracovních povinností. 113 Nabízené výhody: týden dovolené na zotavenou navíc, pružná pracovní doba pro zaměstnance THP, 111 Interní dokumentace podniku. 112 Tamtéž. 113 Tamtéž.

41 Praktická část 41 poskytování příspěvku na stravování stravenky v nominální hodnotě 60 Kč/odpracovaný den z měsíčního fondu, zaměstnavatel přispívá zaměstnanci 55 % z ceny stravenky, distribuce pitné vody automaty na vodu a sodu, kávové automaty a automaty na bagety s výhodnou cenou společnost hradí cenu měsíčního servisního poplatku za každý automat umístěný ve společnosti, náhrada výdajů na čištění pracovních oděvů společnost poskytuje paušální náhradu na údržbu pracovních oděvů a čistící prostředky, bezplatné očkování proti chřipce v areálu firmy, pořádání firemních akcí vánoční večírek, používání služebního vozu pro soukromé účely dle korporátní směrnice jen management společnosti služební mobilní telefon, odměna za bezpříspěvkové dárcovství krve, odměna při prvním odchodu do důchodu, příplatek za práci školitelů a instruktorů, zaměstnanecké SIM karty se zvýhodněnými tarify Vzdělávání Cílem systému vzdělávání je zvyšování a prohlubování kvalifikace zaměstnanců, a tím vytvoření podmínek ke zvyšování produktivity a kvality odvedené práce. 115 Používané nástroje při vzdělávání zaměstnanců: realizace doplňujících kurzů a školení na základě tréninkového plánu a žádostí příslušných vedoucích zaměstnanců, zajišťování kurzů a školení povinných ze zákona, včetně automatického sledování platností těchto školení, bezplatné jazykové kurzy na pracovišti výuka probíhá mimo pevnou pracovní dobu, náklady na jazykový kurz hradí společnost, náklady na studijní materiál si hradí zaměstnanec sám Zlepšování Cílem systému zlepšování je podpora kontinuálního zlepšování všech procesů a motivace zaměstnanců k osobní účasti na zvyšování konkurenceschopnosti společnosti Interní dokumentace podniku. 115 Tamtéž. 116 Tamtéž.

42 42 Praktická část Používané nástroje: systém pro podávání zlepšovacích návrhů kaizen, veřejné firemní ocenění a odměňování nejlepších kaizenů měsíčně, průzkumy spokojenosti zaměstnanců Informovanost Cílem informačního systému je poskytovat zaměstnancům včas dostatek informací o strategii, plánech a očekávání včetně jejich naplňování a tím podpořit jejich identifikaci se společností. 119 Používané nástroje: porady vedení společnosti a porady v jednotlivých útvarech, pravidelné informační schůzky se zaměstnanci, periodické roční hodnocení zaměstnanců, informační tabule a připomínkové schránky, příručka pro zaměstnance Výsledky dotazníkového šetření Pro zhodnocení motivace a celkové spokojenosti zaměstnanců ve zvolené firmě byla použita metoda dotazování. Jako výzkumný vzorek byli zvoleni pracovníci s vlastním firemním em (management a vedení podniku, administrativní pracovníci a trainee, nepřímý výrobní dělníci). Na základě výsledků ze dvou předvýzkumů jsem dotazníky upravila a prostřednictvím google dotazníku bylo posláno celkem 120 dotazníků a vrátilo se vyplněných 86 dotazníků. Návratnost tedy činila zaokrouhleně 72 %. Prostřednictvím odkazu v u byly rozeslány anonymní elektronické dotazníky. Součástí u s odkazem byl také uveden cíl tohoto výzkumu. V úvodu bylo zaměstnancům položeno 5 identifikačních otázek, týkajících se pohlaví, věku, vzdělání, pracovní pozice a doby působení ve firmě. Dalších 24 otázek se týkalo již samotné motivace. Tyto otázky byly rozděleny do oblastí: oblast dosahování cílů, oblast komunikace, oblast obsahu práce, oblast pracovních podmínek, oblast hodnocení práce a benefitů, oblast odborného růstu, oblast osobnosti nadřízeného a poslední otázka sloužila pro další 117 Interní dokumentace podniku. 118 Tamtéž. 119 Tamtéž. 120 Tamtéž.

43 Praktická část 43 poznámky či připomínky k tématu. Respondenti měli na vyplnění a zaslání odpovědí jeden týden. Všechny anonymní odpovědi přicházely elektronickou cestou zpátky na ovou adresu, ze které jsem dotazníky rozesílala. Odpovědi byly uloženy ve formě tabulky, ze které jsem prostřednictvím googlu vygenerovala grafy, které dále ve své práci komentuji Identifikační údaje Základními identifikačními otázkami byly zjišťovány potřebné údaje o respondentech. žena 47% muž 52% Obr. 10 Rozdělení pracovníků dle pohlaví (vlastní práce) Podle grafu lze říci, že rozdělení žen a mužů je téměř padesátiprocentní. Vyplněný dotazník odevzdalo 40 žen (47 %) a 45 mužů (52 %). Jelikož se celkově vrátilo 86 vyplněných dotazníků, znamená to, že jeden respondent neodpověděl na tuto otázku. méně než 20 let 0% % % 50 a více 2% Obr. 11 Rozdělení pracovníků dle věku (vlastní práce) Nejpočetnější skupinou dotazovaných jsou pracovníci ve věku od 21 do 35 let (74 %), druhou skupinou jsou pracovníci ve věku od 36 do 50 let (23 %), 50 a více let mají pouze 2 zaměstnanci. Zde je vidět, že ve společnosti na pozicích THP, manažerů a dalších nevýrobních pracovníků pracují mladí lidé.

44 44 Praktická část základní 1% vyučen/a 10% střední s maturitou 35% vysokoškolské 52% Obr. 12 Rozdělení pracovníků dle nejvyššího dosaženého vzdělání (vlastní práce) Více než polovina (52 %) pracovníků má vysokoškolské vzdělání. Samozřejmě, pokud by byl dotazník rozdán všem zaměstnancům Learu, tedy i výrobním dělníkům, zřejmě by převažovali vyučení pracovníci. Střední školu s maturitou má 30 respondentů, vyučeno je 9 pracovníků, z nichž většina pracuje na pozicích nepřímých výrobních dělníků. Základní vzdělání má pouze 1 pracovník. management společnosti (ředitel, manažer) administrativní pracovník, trainee ostatní (skladník, údržba, mistr, technolog, OTK, předák, seřizovač) 3% 59% 37% Obr. 13 Rozdělení pracovníků dle pracovního zařazení Jak již bylo zmiňováno, dotazníky byly zasílány formou u zaměstnancům, kteří mají svůj firemní , tudíž pracují v kanceláři. Je to jak vedení společnosti, tak i nepřímý výrobní dělníci (skladník, seřizovač, předák, mistr, kontrolor kvality, údržba). Z této skupiny vybraných pracovníků 51 lidí pracuje v administrativě nebo jako trainee (59 %). Na druhém místě je 32 nepřímých výrobních pracovníků (37 %) a management společnosti tvoří 3 pracovníci (3 %), kteří dotazník vyplnili. Ve skutečnosti management společnosti tvoří 8 pracovníků.

45 Praktická část 45 méně než 3 měsíce 0 0% 3 měsíce - 1 rok 10 12% 1 rok - 5 roků 47 55% 5 roků - 10 roků 20 23% více než 10 roků 8 9% Obr. 14 Rozdělení pracovníků dle doby působení ve firmě (vlastní práce) Nejpočetnější skupinou je 47 pracovníků (55 %), kteří zde působí více než rok a méně než 5 let, dále je 20 lidí, působících zde od 5 do 10 let. Zaměstnanci, kteří již prošli zkušební dobou je 10 (12 %). Lear má svých stálých 8 pracovníků (9 %), kteří zde působí déle než 10 let. Žádný pracovník zde není méně než 3 měsíce Oblast dosahování cílů V této oblasti jsou otázky zaměřené na znalost společnosti, její postavení na trhu a prostředí, v kterém se nachází. Aby firma dobře prosperovala, je třeba, aby pracovníci znali vize a cíle firmy. Společnost by měla svým pracovníkům tyto vize neustále opakovat, jedině tak jich můžou nejrychleji dosáhnout. Pokud bude podnik plnit své vytyčené cíle, bude prosperovat, a tím pádem i jeho zaměstnanci budou spokojenější, jak po stránce finanční, tak i sociální. Záleží Vám na tom, aby společnost byla úspěšná na trhu? ano 88% spíše ano 9% spíše ne 2% ne 0% Obr. 15 Úspěšnost firmy na trhu z pohledu zaměstnanců (vlastní práce) Jak je vidět, zaměstnancům Learu na úspěchu firmy záleží a uvědomují si, že pokud nebudou odvádět skvělou práci, firma úspěšnou nikdy nebude. Tohle si uvědomilo 88 % z dotazovaných a lhostejné to není nikomu.

46 46 Praktická část Znáte vizi společnosti? ano 87% ne 13% Obr. 16 Znalost vize společnosti mezi zaměstnanci (vlastní práce) Vizí společnosti Lear je stát se špičkovým závodem v rámci korporace. V této pyramidě úspěchu jsou základním stavebním kamenem zaměstnanci, tzn. úspěch řízený lidmi. Tuto vizi zná 87 % pracovníků. Pouze 11 pracovníků neví, co vize společnosti Lear znamená. Obáváte se organizačních změn ve firmě? ano 14% spíše ano 30% spíše ne 45% ne 10% Obr. 17 Strach zaměstnanců z organizačních změn v podniku (vlastní práce) Cílem této otázky bylo zjistit, jak moc se pracovníci bojí ztráty zaměstnání ve společnosti Lear. Strach projevilo celkově 65 zaměstnanců a svým místem je si absolutně jistých 9 zaměstnanců. Buď jsou to mladí lidé, kteří věří, že si práci najdou i jinde nebo firmě bezmezně věří. Určitě je v pořádku mít menší obavy ze ztráty zaměstnání, což vás může přimět k lepším výsledkům a díky tomu si své místo udržet. Jak již bylo zmiňováno, společnost Lear spadá do automobilového průmyslu, který velmi postihla ekonomická krize v loňských letech, což na zaměstnance určitě působí a zvyšuje to jejich strach o práci. Avšak důvody můžou být individuální, jako např. neschopnost splácet dluhy, vyčerpání organismu, stěhování závodu v rámci korporace a jiné. V případě tohoto závodu nelze jednoznačně říct, že k žádným změnám nedojde. Bohužel závod je řízen americkou centrálou, která může ze dne na den vydat rozhodnutí o přesunutí závodu na východ v rámci šetření. Bohužel zde musí lidé pracovat v určité nejistotě a obavách ze ztráty svého pracovního místa.

47 Praktická část Oblast komunikace Do této oblasti spadají otázky týkající se spokojenosti komunikace jak mezi kolegy na oddělení, tak i v rámci celé firmy. Dále bylo zjišťováno, zda pracovníci dostávají informace potřebné k vykonávání své práce a zda je dostávají včas. Tahle oblast zahrnuje tři otázky, z nichž je jedna polootevřená. Jste spokojeni s komunikací mezi kolegy, nadřízenými, podřízenými jak na svém oddělení, tak i v rámci firmy? Většina zaměstnanců (82 %) má pocit, že dostává od svého nadřízeného dostatek informací potřebných k výkonu své práce. Ale někdy z důvodu velkého množství práce a nedostatku času, se k pracovníkovi všechny informace nedoano 79% ne 20% Obr. 18 Spokojenost zaměstnanců s komunikací mezi kolegy (vlastní práce) Jak je vidět, tak s komunikací je spokojeno téměř 80 % zaměstnanců. Ale každopádně v této oblasti je stále co zlepšovat. Jelikož byla tahle otázka polootevřená, tak i u spokojených zaměstnanců se objevily nějaké připomínky. Pracovníci si nejvíce stěžovali na určitou rivalitu, neochotu spolupracovat a špatnou informovanost mezi odděleními, zadržování informací od korporátních nadřízených z jiných zemí, nespokojenost s kolegy ze zahraničí, špatná informovanost o nadcházejících změnách ze strany vedení, neznalost práce a řízení jednotlivých oddělení. Je nutné brát v úvahu velikost podniku čím větší firma, tím větší komunikační bariéry. Dostáváte od svého nadřízeného dostatek informací, abyste mohli dělat svou práci dobře? ano 43% spíše ano 52% spíše ne 3% ne 1% Obr. 19 Dostatek informací ze strany nadřízeného (vlastní práce)

48 48 Praktická část stanou, což jeho práci značně zdržuje, protože si chybějící informace musí obstarat sám. Občas není ani čas na zaučování nově přijatého člověka, což se řeší rychlým a stručným vysvětlení a předáním manuálu. Vyskytuje se i nedostatečná kontrola odvedené práce, což snižuje kvalitu odvedené práce. Dostáváte potřebné informace včas? ano 14% spíše ano 71% spíše ne 14% ne 1% Obr. 20 Včasnost podávaných informací (vlastní práce) Z grafu jasně plyne, že z 85 % se k zaměstnancům potřebné informace, týkající se jejich práce, dostávají včas. Naproti tomu 15 % zaměstnanců si myslí, že tomu tak není. Mají pocit, že informace, které se k nim dostanou, jsou nahodilé, neúplné nebo postrádají jakékoliv souvislosti. Informovanost je věcí jednotlivých oddělení, jejich manažerů a pracovníků a nejvíce záleží na jejich vzájemné komunikaci Oblast obsahu práce Do této oblasti patří otázky na samotnou práci zaměstnanců. Zde bylo ověřeno, jak svou práci vnímají, zda jsou spokojeni se svou pracovní náplní a cítí se pro podnik užitečnými či nedoceněnými. Baví Vás práce, kterou vykonáváte? ano 63% spíše ano 31% spíše ne 3% ne 2% Obr. 21 Spokojenost pracovníků s jejich prací (vlastní práce)

49 Praktická část 49 Považujete práci, kterou ve společnosti vykonáváte za důležitou? ano 65% spíše ano 27% spíše ne 8% ne 0% Obr. 22 Důležitost vykonávané práce z pohledu pracovníků (vlastní práce) Velkou většinu, 81 % pracovníků, jejich práce baví, což je pro firmu a celé její vedení velmi přínosné a lichotivé. Jen tak můžou zaměstnanci odvádět kvalitní práci. Pouze 5 pracovníků jsou se svou prací nespokojení a nebaví je. Na to navazuje další otázka, zda svou práci považují za důležitou. V případě že ano (92 %), budou svoji práci vykonávat svědomitě, jelikož za ni odpovídají, což je motivuje také k lepším výsledkům. Nikdo z dotazovaných si nemyslí, že je jeho práce nepodstatná a nedůležitá, a to jak pro něj, tak i pro Lear. Odpovídají požadavky, které jsou na Vás kladeny Vašim schopnostem? ano 65% spíše ano 26% spíše ne 6% ne 2% Obr. 23 Požadavky odpovídající schopnostem pracovníka (vlastní práce) 91 % dotazovaných si myslí, že svou práci zvládají a jsou na ně kladeny požadavky odpovídající jejich práci a jejich schopnostem. Takový výsledek je pro firmu velmi příznivý, protože ví, že pracovníci opravdu dělají to, co umí a co zvládají. Pouze 7 lidí se domnívá, že jsou na ně buďto kladeny příliš vysoké požadavky nebo se cítí nedocenění Oblast pracovních podmínek Zde se nachází tři otázky, týkající se pracovní doby, kolektivu a pracovního prostředí, v němž zaměstnanci pracují. Všechny otázky byly polootevřené, tudíž v případě nespokojenosti měl respondent možnost se vyjádřit k danému problému.

50 50 Praktická část Jste spokojeni s pracovní dobou? ano 91% ne 9% Obr. 24 Spokojenost pracovníků s jejich pracovní dobou (vlastní práce) Téměř všichni zaměstnanci jsou spokojeni se svou pracovní dobou. Nespokojeno je jen 9 % pracovníků. Podle připomínek k pracovní době je zřejmé, že se jedná o pracovníky, kteří musí pracovat dle dvousměnného či třísměnného provozu jedná se o nepřímé výrobní zaměstnance. Management a administrativní pracovníci mají pružnou pracovní dobu, tzn. od 9:00 14:30 musí být všichni na pracovišti. Jste spokojeni s kolektivem, ve kterém pracujete? ano 91% ne 9% Obr. 25 Spokojenost pracovníků s pracovním kolektivem (vlastní práce) Téměř všichni (91 %) jsou spokojeni se svými kolegy na svých odděleních, což je lepší výsledek než v rámci firmy. Ale i přesto, se objevily nějaké připomínky. Většina zaměstnanců si ztěžuje na neodbornost svých kolegů a jejich nechuť se dále vzdělávat. U nepřímých výrobních dělníků, kteří pracují na směny, je spokojenost s kolektivem závislá na druhu jejich směny. Jelikož se ve firmě spolupracuje hodně teamově, kolegové si ztěžují i na neplnění povinností některého kolegy z teamu, což se potom promítne do výsledku celé skupiny.

51 Praktická část 51 Jste spokojen/a se svým místem pracovního výkonu? ano 78% ne 22% Obr. 26 Spokojenost pracovníků se svým pracovištěm (vlastní práce) Jak je vidět, 78 % pracovníků je se svým pracovním prostředím spokojeno, ale i tato otázka se nevyhnula určitým připomínkám. Nespokojeno je 22 % zaměstnanců. Nejčastěji pracovníkům vadí malý prostor. Je pravda, že některé kanceláře jsou přeplněné a tím ubývá jak prostoru pro práci, tak i kvalita ovzduší a selhává celá ergonomie pracoviště. Tenhle problém je již v řešení, pracuje se na výstavbě nové haly a přesunu jednoho oddělení do Brna. Nepřímí výrobní dělníci si stěžují převážně na hluk, průvan apod. Spousta zaměstnanců je dojíždějících, v čemž vidí také problém Oblast ohodnocení práce a benefitů Tahle oblast je nejvíce důležitou oblastí z celého průzkumu. Právě zde se dozvíme, jak jsou pracovníci motivováni a jestli jsou se současnou motivací spokojeni. Nachází se zde i dvě otevřené otázky, kde pracovníci můžou sdělit, jaký nástroj motivace postrádají. Dále zde nalezneme čtyři uzavřené otázky, týkající se hmotné i nehmotné motivace. Cítíte uznání od svého nadřízeného za dobře odvedenou práci? ano 34% spíše ano 48% spíše ne 14% ne 5% Obr. 27 Uznání nadřízeného za dobře odvedenou práci (vlastní práce) Uznání od svého nadřízeného pociťuje 82 % pracovníků, což je pro firmu chválihodný výsledek. Je dobře, že podnik používá nehmotnou motivaci a vedení umí ocenit dobře odvedenou práci. V případě pochvaly či mimořádné odměny za dobře odvedenou práci se hned lépe pracuje. Jestliže si zaměstnanec není vědom, zda svou práci dělá dobře a kvalitně, odrazí se to i v jeho výsledcích nebo

52 52 Praktická část z firmy odejde. 19 % pracovníků cítí, že za jejich dobře odvedenou práci se jim nedostalo od nadřízeného ani uznání, pochvaly či jiné odměny. Při odpovědi na tuto otázku se s velkou pravděpodobností projevila subjektivnost, protože každý pracovník vnímá svého nadřízeného jinak a velkou roli zde také hrají vzájemné sympatie a antipatie. Myslíte si, že jste za svůj pracovní výkon adekvátně odměňováni? ano 22% spíše ano 47% spíše ne 28% ne 3% Obr. 28 Adekvátnost odměny za pracovní výkon (vlastní práce) Do těchto odměn nepatří jen finanční ohodnocení, ale všechny benefity, které podnik nabízí. Téměř tři čtvrtiny pracovníků (69 %) je spokojeno se svým ohodnocením, ale 31 % se cítí nedocenění nebo postrádají některou z odměn. Motivuje Vás Vaše finanční ohodnocení k lepšímu pracovnímu výkonu? ano 29% spíše ano 36% spíše ne 27% ne 6% Obr. 29 Motivace na základě finančního ohodnocení (vlastní práce) 65 % pracovníků motivuje jejich mzda k lepším pracovním výkonům. Naopak 38 % pracovníků jejich finanční ohodnocení nemotivuje k lepším výsledkům. Důvody můžou být různé, buďto je jejich mzda nízká, že nemají zapotřebí více se namáhat nebo svou práci dělají toho důvodu, že je baví a peníze nejsou pro ně tak důležité.

53 Praktická část 53 Jste spokojeni s rozsahem benefitů, které společnost nabízí? ano 24% spíše ano 56% spíše ne 12% ne 8% Obr. 30 Spokojenost pracovníků se současnou nabídkou benefitů (vlastní práce) Jak je vidět, 80 % respondentů je spokojeno se stávající nabídkou zaměstnaneckých výhod. Mezi zaměstnanci se i najdou tací, kterým nabízené množství benefitů nestačí (20 %). Kterých nepeněžních odměn si nejvíce ceníte? Na tuto otázku neodpovědělo 29 respondentů. Mezi zbylými 57 odpověďmi byly uvedeny nejčastěji tyto nepeněžní odměny: 1. stravenky, 2. Flexi Passy, 3. pět týdnů dovolené, 4. jazykové kurzy, 5. školení a vzdělávání, zaměstnanecké sim karty, služební telefon, 6. pružná pracovní doba, 7. očkování proti chřipce, služební automobil, služební notebook, vánoční večírek, občerstvení ve společné kuchyňce (káva, nápoje a sladkosti zadarmo). Uveďte, které zaměstnanecké výhody postrádáte. Ani na tuhle otázky neodpověděli všichni respondenti. Tudíž se vycházelo z pouze 45 odpovědí, které jsou seřazeny dle četnosti: 8. příspěvek na penzijní připojištění, 1. příspěvek na dopravu, plat, 3. vstupenky na kulturu a sport, 4. příspěvek na životní pojištění, příspěvek na rekreace a rehabilitace, 5. služební automobil, služební telefon, služební notebook, teambuilding pro všechny administrativní pracovníky a management podniku, pro trainee stravenky, 6. více firemních akcí, slevy na zboží automobilového průmyslu, sick days, odpočinková místa, vánoční kolekce.

54 54 Praktická část Oblast odborného růstu Otázky spadající do této oblasti se týkají školení a odborného růstu v rámci společnosti Lear. Oblast se skládá ze dvou otázek, z nichž jedna je polootevřená, kde jsou zohledněny připomínky pracovníků. Dává společnost každému zaměstnanci stejnou příležitost k absolvování školení, která jsou potřebná k jeho pracovní pozici? ano 20% spíše ano 43% spíše ne 24% ne 13% Obr. 31 Rozdílnost příležitosti k absolvování školení u jednotlivých pracovníků (vlastní práce) Více než polovina dotazovaných (63 %) si myslí, že společnost poskytuje každému stejnou příležitost účastnit se školení, které jsou potřebné nebo nezbytně nutné pro jejich výkon práce. Vedení firmy považuje vzdělávání formou školení svých za velmi důležité, a proto bude hledat možnosti, jak zefektivnit systém vzdělávání pro všechny zaměstnance. Máte dobré podmínky pro vzdělávání a odborný růst? ano 79% ne 21% Obr. 32 Podmínky pro vzdělávání a odborný růst pracovníků (vlastní práce) 79 % dotazovaných si myslí, že v podniku jsou vytvořeny dobré podmínky pro rozvoj vzdělávání (výuka cizích jazyků dle přání zaměstnance, odborná školení potřebná k usnadnění práce). Tento rok je odborných školení daleko více, než tomu bylo v minulých letech. Podnik tak reagoval na stížnosti zaměstnanců, že jim nedává prostor ke vzdělávání, které ke své práci potřebují. Podnik také získal finanční podporu na vzdělávání svých zaměstnanců v rámci projektu Školení je šance, který je financován z prostředků Evropského sociálního fondu. I přesto je 21 % pracovníků nespokojeno s podmínkami pro vzdělávání a odborný růst. Nejčastěji si stěžovali na nemožnost účastnit se školení, které sami pracov-

55 Praktická část 55 níci chtějí, nemožnost dalšího profesního růstu na určitých odděleních, možnost školení zaměstnanců jen na určitých pozicích, chybí podpora vzdělávání (VŠ) Oblast osobnosti nadřízeného Má nadřízený přehled o práci všech svých podřízených? Respektuje názory svých podřízených nebo pouze jeho slovo má váhu? V této oblasti jsou tyto otázky zodpovězeny. Právě nadřízený by měl znát práci všech lidí na svém oddělení, jedině tak může oddělení dobře fungovat, což vede k prosperitě celé firmy. Zná Váš nadřízený dobře rozsah Vaší práce? ano 44% spíše ano 42% spíše ne 12% ne 2% Obr. 33 Přehled nadřízeného o náplně práce svých podřízených (vlastní práce) Až 86 % pracovníků tvrdí, že jejich přímý nadřízený zná rozsah jejich práce. Tento výsledek je pro podnik velmi příznivý, jelikož dokazuje, že vedoucí se o své zaměstnance zajímají a komunikují s nimi. Vyslechne si Váš nadřízený i Vaše názory? ano 67% spíše ano 24% spíše ne 6% ne 0% Obr. 34 Vliv názorů podřízených na jejich nadřízeného (vlastní práce) Pozitivní výsledek lze spatřit u této otázky, kdy 67 % dotazovaných si je stoprocentně jisto, že nadřízený bere jejich názory v úvahu a rád si je vyslechne, celkově to tedy dělá 91 %. Nikdo si nemyslí, že by jejich názory nadřízeného nezajímaly, spíše nespokojeno je jen 5 pracovníků.

56 56 Praktická část Zachází Váš nadřízený se všemi zaměstnanci na stejné úrovni? ano 45% spíše ano 35% spíše ne 10% ne 9% Obr. 35 práce) Stejná úroveň v jednání nadřízeného s podřízených z hlediska pracovníků (vlastní Převážná většina respondentů (80 %) si myslí, že je se zaměstnanci zacházeno na stejné úrovni, i když se najdou výjimky (19 %), kteří jsou toho názoru, že nadřízený má své oblíbence a ne se všemi je zacházeno rovně. Ne na každém oddělení tu panuje přátelská atmosféra, což může být velmi nebezpečné, protože tohle jednání může způsobit konflikt uvnitř kolektivu. Jakmile kolektiv nedrží pospolu či si nedůvěřuje, odráží se to na jeho výsledcích. Je ochoten Vám Váš nadřízený pomoci a postavit se za Vás v případě problému? ano 90% ne 9% Obr. 36 Pomoc nadřízeného z hlediska podřízeného (vlastní práce) Tahle otázka je spíše o lidském přístupu nadřízeného. 90 % dotazovaných pracovníků vidí svého nadřízeného jako ochotného člověka, který se postaví za svého zaměstnance v případě jakéhokoliv problému, což dokazuje, že pracovníci mají ve svého nadřízeného důvěru. Pouze 9 % si myslí, že by mu jejich vedoucí nepomohl či ho nepodržel v případě problému, což pro manažera není dobrá vizitka. Zde je prostor pro Vaše další poznámky, poznatky a náměty z oblasti motivace ve společnosti, ke kterým byste se chtěli vyjádřit. Poslední otázka byla zvolena z důvodu možného opomenutí nějakého tématu týkajícího se motivace zaměstnanců. Připomínky mělo pouze 6 zaměstnanců. Jednomu pracovníkovi se nelíbil nepoměr počtu dělníků a THP pracovníků, je-

57 Praktická část 57 likož v případě propouštění jsou to právě dělníci, kteří musí odejít. Tohle je spíše otázka vedení a personálního oddělení a ne motivace. Stížnosti přišly i od trainee, které si stěžovali na přístup ostatních pracovníků k nim, na špatné finanční ohodnocení a nemožnost využívat všech výhod, jaké mají ostatní zaměstnanci. Někdo se i zmínil o nedostatku školení a dalších odborných kurzů. Jiní doufají, že systémový blok školení bude probíhat i v dalších letech, čímž vyjádřili pochvalu nově zavedených školení. Opět se tu objevily stížnosti na malé kanceláře a s tím i související nedostatek ovzduší v nich. Nemožnost profesního růstu byl další bod. V případě, že už není kam profesně růst nebo vedení to zaměstnanci neumožní, je třeba změnit zaměstnavatele. 4.4 Návrhy na vylepšení motivačního systému Výsledky dotazníkového průzkumu mezi zaměstnanci Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. poukázaly na několik slabých míst v motivačním systému firmy. Na jejich základě tedy navrhnu možná zlepšení, která by přispěla ke zvýšení pracovní motivace a lepším pracovním výkonům. Benefit, který zaměstnanci nejvíce postrádají je příspěvek na penzijní připojištění. Ten do mých návrhů nezahrnu, protože se tento benefit jeví jako výhodnější spíše pro zaměstnavatele než pro zaměstnance. Zaměstnanec musí s touto formou odměny souhlasit a hlavně musí mít již uzavřeno penzijní pojištění. Bohužel je spousta zaměstnanců, kteří nespoří a fondům nedůvěřují. Navíc se tento benefit přiznává zaměstnancům za určitou odpracovanou dobou ve firmě. Vzhledem k tomu, že firma nespadá do příliš stabilního průmyslu a počty zaměstnanců se zde často mění (jde spíše o výrobní dělníky), rozhodla jsem se tuto výhodu nenavrhovat Příspěvek na dopravu hrazený zaměstnavatelem Jelikož ve firmě pracují zaměstnanci, kteří převážně dojíždí do svého zaměstnání, a v dotazníkovém šetření se tato výhoda umístila na druhém místě, coby nejvíce postrádaná, rozhodla jsem se ji zahrnout do návrhů na zlepšení pracovní motivace. Všeobecným problémem je, že výdaje na dopravu stále rostou a pracovních míst nepřibývá, tudíž jsou zaměstnanci ochotni dojíždět do stále více vzdálených pracovišť. Tento benefit může zaměstnancům velmi usnadnit rozhodování, zda do práce dojíždět nebo si hledat nové zaměstnání, které je třeba hůře placené, ale je v blízkosti bydliště. 121 Příspěvek na dopravu, který hradí zaměstnavatel je daňově uznatelný výdaj (náklad) bez stanoveného horního limitu. Je ale nutné, aby zaměstnavatel speci- 121 KUČEROVÁ, DAGMAR. Bydlí vaši zaměstnanci daleko? Vozte je do práce a dejte si to nákladů - Podnikatel.cz [online] [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: <

58 58 Praktická část fikoval tento příspěvek např. v interní směrnici nebo v pracovních smlouvách jednotlivých pracovníků, jedině tak může být daňově účinný. Způsob příspěvku může být rozmanitý. Může se jednat jak o peněžní formu (příplatek ke mzdě, proplácení jízdného), tak i o formu nepeněžní (zajištění dopravy firemní vozidlem nebo smluvním dopravcem). 122 Z hlediska zaměstnance jsou tyto příspěvky nutné zdanit daní z příjmů jako příjem ze závislé činnosti. Tento zdanitelný příjem podléhá odvodům pojistného na sociální a zdravotní pojištění jak na straně zaměstnance, tak i na straně zaměstnavatele. Zdaňování je zde tedy stejné jako u hrubé mzdy, jelikož ji tyto příspěvky navyšují. 123 Peněžní příspěvek na dopravu jako měsíční příplatek ke mzdě Rozhodla jsem pro zavedení peněžního příspěvku na dopravu hrazenou zaměstnavatelem prostřednictvím měsíčního příplatku ke mzdě. Důvodem je velký počet zaměstnanců, kteří mají bydliště různě vzdálená od pracoviště, proto není možné zajistit smluvního dopravce např. pouze pro svoz z Brna. V této práci se zabývám sice motivací kancelářských pracovníků, ale v případě návrhu, který zlepší motivační systém, musí tento návrh platit pro všechny stejně. Dalším problémem by tedy bylo sjednocení jízdního řádu pro dělníky a THP pracovníky, dělníci pracují na tři směny, ale THP pracovníci mají pružnou pracovní dobu. daňové řešení u zaměstnance Jestliže zaměstnavatel hradí zaměstnanci výdaje za spotřebované pohonné hmoty, související s jeho cestou do a ze zaměstnání jeho soukromým osobním automobilem na základě předložených paragonů za nákup PHM, bude tento peněžní příjem zaměstnance předmětem zdanění. Proplacená suma bude připočítána k zaměstnancově zdanitelné mzdě a bude součástí vyměřovacího základu pro odvod zdravotního a sociálního pojištění. 124 daňové řešení u zaměstnavatele Dle 24 odst. 2 písm. j) bod 5 ZDP může zaměstnavatel veškerou hrazenou dopravu zaměstnancům do zaměstnání a ze zaměstnání uplatnit jako daňově uznatelné výdaje (náklady). Ovšem podmínkou daňové uznatelnosti 122 Tamtéž. 123 EURODANĚ, SPOL. S R. O. Doprava do práce na náklady zaměstnavatele Novinky EURO- DANĚ, spol. s r.o. [online]. c [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: < 124 MACHÁČEK, IVAN. Zaměstnanecké benefity v roce Daňový portál profesionálů a daňových poradců [online] [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: <

59 Praktická část 59 těchto výdajů je, že toto peněžní plnění zaměstnavatele je dohodnuto v pracovní smlouvě uzavřené se zaměstnancem. 125 Příspěvek na dopravu by byl hrazen všem zaměstnancům. V evidenční kartě každého zaměstnance je evidováno jeho trvalé bydliště, na základě něhož by se spočítala vzdálenost místa bydliště od pracoviště. Dále by byla stanovena fixní cena za jeden kilometr (já navrhuji 1,20 Kč). Spočítaný příplatek by se předkládal mzdové účetní, která by toto cestovné připočítala k hrubé mzdě. Pro ulehčení administrace tohoto výpočtu u tolika zaměstnanců by oddělení IT navrhlo program pro snadnější počítání vzdálenosti a její peněžní vyjádření. Příklad Zaměstnavatel se v pracovní smlouvě dohodnul se zaměstnancem, že mu bude hradit výdaje za dopravu do zaměstnání a ze zaměstnání vlastním vozidlem zaměstnance, který má trvalé bydliště v Hodoníně. Za měsíc listopad 2011 uhradí zaměstnanci Kč na základě předložených dokladů o spotřebě pohonných hmot. 126 Vzdálenost z Vyškova do Hodonína je 72 km, což je denně najetých 144 km. Cestovné na den by činilo 173 (144 x 1,2 Kč). Měsíc má 20 pracovních dnů, cestovné za měsíc tedy činí: Kč. U zaměstnance obdržený příplatek představuje zdanitelný příjem ze závislé činnosti, který je obsažen ve vyměřovacím základu zaměstnance pro odvod pojistného na sociální a zdravotní pojištění. Při vyčíslení superhrubé mzdy bude připočítán i příjem Kč k hrubé mzdě zaměstnance a také bude připočtena částka pojistného hrazeného zaměstnavatelem ze zdanitelného peněžního příjmu 34 % z Kč = Kč. Pro výpočet měsíční zálohy na dani, tak bude za měsíc listopad superhrubá mzda navýšena o částku Kč ( ). Tyto náklady budou daňově uznatelné, jelikož se zaměstnavatel zavázal v pracovní smlouvě k zajištění tohoto benefitu. Daňovým nákladem pro zaměstnavatele bude tedy povinné pojistné na zdravotní a sociální pojištění hrazené zaměstnavatelem za sebe (částka Kč). 127 Početní vyjádření: Hrubá mzda Kč Kč = Kč + Zdravotní pojištění (9%) 2562 Kč => za zaměstnavatele + Sociální pojištění (25%) 7114 Kč => za zaměstnavatele = Superhrubá mzda Kč * Sazba daně 15 % 5730 Kč => záloha na daň z příjmu Hrubá mzda Kč - Sociální pojištění (6,5%) 1850 Kč => za zaměstnance - Zdravotní pojištění (4,5%) 1281 Kč => za zaměstnance 125 Tamtéž. 126 Tamtéž. 127 Tamtéž.

60 60 Praktická část - Záloha na daň z příjmu 5730 Kč + Slevy na dani (poplatník) 1970 Kč - Daňový bonus 0 Kč = Čistá mzda Kč Free days a sick days Tyhle dvě zaměstnanecké výhody spíše usnadňují život, než aby přinášely peníze navíc. Tento návrh jsem zvolila z důvodu velkého pracovního vytížení THP pracovníků. Lidé často pracují od rána do večera a nemají už čas zařídit si své osobní a soukromé věci. Tyto dny volna jsou zaměstnanci proplaceny, jako kdyby dané dny odpracoval, ovšem musí být předem dohodnuty v kolektivní, popř. pracovní smlouvě mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, jedině tak je náklad ze strany zaměstnavatele výdajem daňovým. Pro zaměstnance tento peněžní příjem představuje příjem ze závislé činnosti a je tedy součástí obecného základu daně pro odvod pojistného na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění. 128 Volno pro zařizování (free days) znamená dovolenou navíc, která je zaměřená na zařizování soukromých potřeb a povinností zaměstnanců. Tento benefit je stále více využíván především u velkých zahraničních firem. Jeho hlavní myšlenkou je, co nejefektivnější využití pracovní doby zaměstnanců a předejití včasných odchodů či pozdních příchodů z důvodu návštěvy lékaře nebo úřadu. Zaměstnavatel proto umožní zaměstnanci den volna na vyřízení svých osobních potřeb, čímž se vyhne rozkouskování jeho pracovní doby. Tento den se neodečítá z dovolené. Obvykle se poskytuje zaměstnancům jeden až dva dny volna. Tento benefit je zejména vhodný v takových firmách, kde se vyskytuje vysoký rozsah neplacených přesčasů, což je pro Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. jako dělané. 129 Podobným benefitem je volno na léčení (sick days). Zde je hlavní myšlenkou, že včasné kratší léčení je výhodnější než dlouhodobá nemoc. Zaměstnanec dostane zpravidla 3 5 dní volna na intenzivní léčení přicházejícího nachlazení, aniž by musel přinést neschopenku od lékaře. Díky tomu se zaměstnanci vyhnou výraznému snížení platu v prvních dnech nemoci. 130 Jak již bylo zmiňováno, zaměstnanci Learu pracují pod časovým tlakem, což může často přispět k oslabení organismu a následného nachlazení. 128 RUML, MICHAL. Když peníze nejsou všechno - Finance.cz [online] [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: < 129 Tamtéž. 130 RUML, MICHAL. Když peníze nejsou všechno - Finance.cz [online] [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: <

61 Praktická část Cafeteria systém Z výsledků dotazníkového šetření obecně vyplynulo, že zaměstnanci spíše požadují nepeněžní odměny, ale každý postrádá něco jiného a ne vždy se podnik zavděčí všem. V případě zavedení Cafeteria systému by si každý zaměstnanec volil svůj benefit sám z nabídky volitelných zaměstnaneckých výhod. Peníze jsou samozřejmě nejúčinnějším motivátorem, ale od určité hranice přestávají mít motivační i odměňující charakter. Cafeteria systém je jedním z nejpopulárnějších způsobů zaměstnaneckých výhod. Je to jakýsi věrnostní program pro zaměstnance, kteří sbírají body, které potom můžou utratit za libovolný zaměstnanecký benefit z nabídky odměn. Druh odměny a jeho cenu stanovuje zaměstnavatel. Všichni zaměstnanci by měli mít přístup ke všem odměnám. Body by měli zaměstnanci dostávat v přímé závislosti na jejich pracovním výkonu (včasné dokončení projektu, získání nového zákazníka, nejlepší kaizen měsíce, práce nad rámec pracovních povinností, odpracování určitých let v podniku atd.). Zaměstnavatel za tyto benefity neodvádí zdravotní ani sociální pojištění. 131 Na pravidelných měsíčních schůzích vedení a všech THP pracovníků by každý manažer na konci svého projevu oznámil zaměstnance ze svého oddělení, kteří získali body a za co je obdrželi, což by sloužilo i jako prostředek uznání a pochvaly nadřízeným. A čím vlastně odměnit zaměstnance? Nabídka by měla být pestrá, aby si mohl každý pracovník vybrat, co se mu líbí a co v danou chvíli potřebuje. Zaměstnanci postrádají i poukázky na sport, kulturu a odpočinek či dovolenou a relax. Z toho důvodu jsem se rozhodla pro poukázky, které nabízí firma Sodexo. Nabízené benefity jsou nejefektivnější formou odměňování zaměstnanců a to díky daňovému zvýhodnění. Tyto investice vložené do svých zaměstnanců se rychle vrátí a lze s nimi i ušetřit. Poskytnutí těchto poukázek podnik ušetří 35 %, než kdyby poskytoval stejnou hodnotu formou mzdy. Poukázky jsou výhodné i pro zaměstnavatele, který z těchto příspěvků neodvádí náklady na zdravotní a sociální pojištění. Platnost všech nabízených poukázek je dva roky. 132 Navrhované benefity v Cafeteria systému: poukázka na dovolenou Holiday Pass možnost uplatnění poukázky v cestovních kancelářích a rekreačních zařízeních, nominální hodnota poukázky: 500, 1 000, a 5000 Kč, 131 ZIKMUND, MARTIN. Cafeteria systém odměny pro zaměstnance podle jejich gusta - BusinessVize.cz [online] [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: < 132 SODEXO. Zaměstnanecké výhody - Volný čas [online]. [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: <

62 62 Praktická část poukázka na sport a kulturu Relax Pass možná využití: divadla, kulturní zařízení, aquaparky, squash centra, fittness centra apod., nominální hodnota poukázky: 50, 100 a 200 Kč, poukázka na preventivní a nadstandardní zdravotní péči Vital Pass možné využití: očkování, lázeňské programy, nákup léků, fyzioterapie, masáže, nákup zdravotních pomůcek, vitamínů, nominální hodnota poukázky: 100, 200 a 500 Kč, poukázka na vzdělání Smart Pass na rozvoj znalostí jak v profesním životě, tak i osobním, možné využití: jazykové, počítačové kurzy, kurzy osobního rozvoje, nominální hodnota poukázky: 500, a Kč 133, dárkový Pass zaměstnanec si vybere dárek dle svých představ (oděvy, klenoty, elektrospotřebiče, knihy, elektronika atd., služby kulturních, sportovních nebo relaxačních center, cestovních kanceláří, zdravotnických a vzdělávacích zařízení), nominální hodnota poukázky: 100, 150, 200, 300, 500, Kč, poukázka na jedinečný gurmánský zážitek - Gurman Pass výběr nejluxusnějších restaurací po celé ČR, zážitek ve formě gastronomických specialit, nominální hodnota poukázky: Silver (1 000 Kč), Gold (1 500 Kč), Platinum (3 000 Kč), poukázka na relaxační služby Wellness Pass výběr atraktivních relaxačních zařízení po celé ČR (salóny krásy, víkendové pobyty, masáže, sport, sauna atd.), nominální hodnota poukázky: Silver (1 000 Kč), Gold (2 500 Kč), Platinum (5 000 Kč), poukázka na zážitky Zážitkový Pass odměna formou netradičního dárku, je na obdarovaném, co si vybere, můžou vybírat z 200 druhů různých zážitků, nominální hodnota poukázky: Silver (1 000 Kč), Gold (2 000 Kč), Platinum (3 000 Kč), Diamond (5 000 Kč). 134 Výhody pro zaměstnavatele: neodvádí zdravotní ani sociální pojištění, úspora až 48 % v porovnání se mzdou hromadění finančních prostředků pro další motivaci zaměstnanců, optimální využívání výhod jen ty, které zaměstnanci požadují, usnadnění administrativy, průběžný přehled o čerpaných výhodách, 133 SODEXO. Zaměstnanecké výhody - Volný čas [online]. [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: < 134 SODEXO. Dárky - Dárkové poukázky, Zážitky jako dárek [online]. [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: <

63 Praktická část 63 flexibilní systém, motivační prvek pro zaměstnance. 135 Výhody pro zaměstnance: daňové výhody neodvádí zdravotní ani sociální pojištění, vlastní volba benefitu, větší možnosti čerpání benefitů, nemusí čerpat jen u smluvních partnerů, jednoduchý, technicky nenáročný, pohodlný systém čerpání výhod. 136 Příklad Předpokládaná hrubá mzda ve společnosti Lear: Kč, předpokládaná měsíční odměna: Kč, celkový počet zaměstnanců: 498. Tab. 4 Měsíční úspora navrhovaných poukázek z pohledu zaměstnance 137 Z pohledu zaměstnance Mzda Mzda + peněžní odměna Mzda + poukázky Hodnota finanční odměny / poukázky Hrubá mzda Kč Kč Kč SP 6,5 % 1170 Kč 1300 Kč 1170 Kč ZP 4,5 % 810 Kč 900 Kč 810 Kč SP 25 %- zaměstnavatel 4500 Kč 5000 Kč 4500 Kč ZP 9 %- zaměstnavatel 1620 Kč 1800 Kč 1620 Kč Základ daně Kč Kč Kč Zálohová daň 3618 Kč 4020 Kč 3618 Kč Sleva na dani 1970 Kč 1970 Kč 1970 Kč Čistá mzda Kč Kč Kč Skutečný užitek zaměstnance 1378 Kč 2000 Kč Při použití poukázek je reálný příjem zaměstnance vyšší o: 45,14% 135 TOVARNA.CZ, S.R.O. Cafeteria systém [online]. [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: < 136 Tamtéž. 137 SODEXO. Zaměstnanecké benefity- Kalkulačka výhodnosti - Použití poukázky z rodiny Flexi Pass [online].[cit ]. Dostupné z Word Wide Web: <

64 64 Praktická část Tab. 5 Měsíční úspora navrhovaných poukázek z pohledu zaměstnavatele 138 Z pohledu zaměstnavatele Mzda Mzda + peněžní odměna Mzda + poukázky Hodnota finanční odměny / poukázky Hrubá mzda Kč Kč Kč SP 6,5 % 1170 Kč 1359 Kč 1170 Kč ZP 4,5 % 810 Kč 941 Kč 810 Kč SP 25 %- zaměstnavatel 4500 Kč 5226 Kč 4500 Kč ZP 9 %- zaměstnavatel 1620 Kč 1881 Kč 1620 Kč Základ daně Kč Kč Kč Zálohová daň 3618 Kč 4201 Kč 3618 Kč Sleva na dani 1970 Kč 1970 Kč 1970 Kč Čistá mzda Kč Kč Kč Navýšení daňových nákladů na 1 zaměstnance 3890 Kč 2469 Kč Při poskytnutí peněžní odměny vzrostou výdaje zaměstnavatele o: 57,53% Počet zaměstnanců Mzda + peněžní odměna Mzda + poukázky Daňové náklady zaměstnavatele Stmelování týmu v rámci společnosti Jelikož ve společnosti pracuji jako brigádník, všímám si svých kolegů, jejich komunikace a prostředí, ve kterém pracuji. Co se týče jednotlivých oddělení, tak zde panuje přátelská atmosféra. Všichni si vzájemně pomáhají a řeší spolu své pracovní problémy. Jednou za rok si jednotlivá střediska individuálně plánují team buildingy nebo spolu chodí občas posedět, na bowling, fotbal, vzájemně se navštěvují apod. Bohužel tak to funguje jen uvnitř jednotlivých oddělení. Jestliže se podíváme na firmu jako celek, tak zde vládne určitá rivalita, závist a špatná komunikace, přičemž všichni táhnou za jeden provaz, mají stejnou vizi, cíle a měli by se navzájem podporovat a pomáhat si. Proto jsem se inspirovala spoluprácí na jednotlivých odděleních a chtěla bych něco podobného zavést i v rámci celé firmy. Jediná akce, které se účastní celá firma, je vánoční večírek, kdy podnik zaplatí zaměstnancům jídlo a nealkoholické pití v určeném podniku. Tohoto benefitu si zaměstnanci váží a někteří by i přivítali více takových akcí. Navrhovala bych k vánočnímu večírku, který se uskutečňuje každý rok v prosinci, přidat ale- 138 SODEXO. Zaměstnanecké benefity- Kalkulačka výhodnosti - Použití poukázky z rodiny Flexi Pass [online]. [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: <

65 Praktická část 65 spoň jednu aktivitu během letních měsíců, například sportovní den. Podnik by pronajal sportovní areál, a pokud by vystačily finanční prostředky, tak by i zaplatil občerstvení. Další společné akce by byly tzv. akce za odměnu. Jednou za čas se objeví příležitost něco oslavit. Celý podnik, tým nebo oddělení vyvinulo 150% úsilí, aby byl projekt dokončen včas, čímž se například zasloužil o povýšení celého podniku v rámci korporace. Tyto akce by se neměly pořádat často, aby se z nich nestala rutina a neztratily svůj motivační účinek. Skvěle se to projeví na motivaci, protože zaměstnanci dostanou signál, že podnik jejich úsilí zaznamenal a setkání všech přispěje ke sblížení pracovníků a společné oslavě. Tyto motivační oslavy by měly být jednorázové. Ty, které jsou předvídané a konají se každý rok, ztrácí motivační efekt. Samozřejmě by byly tyhle akce pouze pro pracovníky, manželé a manželky či partnery by měli být vyloučeni, protože jejich přítomnost ředí sílu pocitu dokázali jsme to společně. 139 Těchto akcí by se účastnili jen ti lidé, kteří k úspěchu přispěli, což znamená, že by to nebyla oslava jen jednoho oddělení, ale lidí z různých oddělení, kteří na projektu pracovali. Odstranily by se pak komunikační bariéry mezi jednotlivými odděleními. Jako odměna může být slavnostní večeře, vinný sklípek, sportovní vyžití apod. Pokud by na to podnik neměl dostatek finančních prostředků, neplatil by vůbec nebo by jen přispěl (záleželo by na důležitosti projektu), část peněz by mohli poskytnout manažeři jednotlivých oddělení a zbytek si doplatili zaměstnanci. Podnik by mohl na takové akce přispívat poskytováním některých z dárkových poukazů, přičemž jeho hodnota by byla vždy stejná pro všechny. Nejednalo by se o žádné luxusní akce s týdenním pobytem, ale šlo by hlavně o společné setkání, poděkování svým kolegům a podřízeným za spolupráci. Kde a kdy oslava proběhne, by bylo pouze na domluvě účastníků. 4.5 Zlepšující návrhy z pohledu vedení společnosti Vedení podniku si uvědomuje důležitost motivace svých zaměstnanců, už tím, že mi dalo svolení pro napsání této bakalářské práce. Již od začátku se mi snažili vyjít všichni vstříc a poskytnout mi co nejpřesnější informace z této oblasti. Jednala jsem především s manažerkou personálního oddělení. Ne jen ona, ale i celý management firmy i s jejím ředitelem si uvědomují, jak je důležité mít propracovaný motivační systém společnosti a dělat vše proto, aby jejich zaměstnanci byli ve svém zaměstnání spokojeni. Jedině správně motivovaný a spokojený zaměstnanec dokáže efektivně plnit firemní cíle. Po předložení výsledků z dotazníkového šetření bylo vedení společnosti poměrně spokojeno, jelikož výsledky byly vesměs pozitivní a nepoukazují na nějaké závažné nedostatky v motivačním systému. Spíše jsme konzultovali některé problémy, které z výzkumu vyplynuly a to hlavně soutěživost jednotlivých oddělení (kterého si vedení všimlo již dříve) a některé z požadovaných benefitů. 139 CLEGG BRIAN. Motivace. 1. vyd. Brno: CP Books, s. 64. ISBN

66 66 Praktická část Nejvíce manažery zaujal můj návrh na zavedení Cafeteria systému a sick days a free days. Samozřejmě již o těchto benefitech slyšeli, nejsou pro ně novinkou, ale zatím nikdo nepřišel s návrhem na jejich zavedení. Je pochopitelné, že je zaujaly právě tyto benefity, jelikož všichni mají k dispozici služební auto a tudíž nemusí řešit, kolik denně projedou pohonných hmot. Jako nejsilnější motivační nástroj vidí právě v zavedení Cafeteria systému, tedy odměn za výkon zaměstnanců prostřednictvím určitého bodového systému. Stejně jsme se shodli o zavržení návrhu příspěvku na penzijní připojištění, jelikož v případě propouštění, kterému musí někdy firmy působící v automobilovém průmyslu čelit, je tento benefit spíše nevýhodou. Manažerům jsem také představila svůj návrh na přispívání zaměstnancům na dopravu k jejich hrubé mzdě. Nakonec jsme se shodli v tom, že tento benefit je jakýmsi projevem důvěry a díků zaměstnancům. Z informací, které mi poskytlo personální oddělení je častým důvodem odchodu z firmy dojíždění, tudíž firma musí nabírat nové zaměstnance, u kterých trvá měsíce, než se zaučí a můžou vykazovat opravdu efektivní práci. Těmito příspěvky na dopravné bychom tomu chtěli zamezit a ukázat, že si svých zaměstnanců firma váží a jedině s dostatečně kvalifikovanými zaměstnanci může rychleji do a lépe dosáhnout svých cílů. V případě, že firma nebude prosperovat, se bohužel tato odměna bude muset zrušit. Tudíž je to pouze na zaměstnancích a jejich svědomitém plnění svých pracovních povinností, zda se tento benefit stane stálou odměnou. Vedení podniku by přistoupilo i na akce za odměnu, které by měly charakter oslavy. Ovšem dodalo, že tyto oslavy by byly pouze výjimečné, např. jednou za rok. Závisí to taky na úspěšném ukončení projektů, které má závod ve Vyškově na starosti, přičemž některý projekt může probíhat i několik let. Ředitel souhlasil i s mým návrhem, že by na tyto akce přispíval formou dárkového poukazu, který by podnik zatížil méně než peněžní příspěvek, zbytek by si hradili manažeři a zaměstnanci sami. Na meetingu vedení firmy zhodnotilo mou bakalářskou práci pro ně jako přínosnou v oblasti motivace zaměstnanců. Manažerka personálního oddělení mé návrhy znovu zanalyzuje a vyhotoví oficiální interní dotazník, ve kterém si sami zaměstnanci vyberou, který návrh by upřednostnili nejvíce.

67 Závěr 67 5 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo zanalyzování stávajícího motivačního systému v podniku Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. na základě dotazníkového průzkumu mezi jeho zaměstnanci na pozicích managementu firmy a THP pracovníků. Tato analýza se zabývala především oblastí pracovních podmínek, vztahů na pracovišti, systému odměňování a benefitů, odborného růstu a celkové spokojenosti zaměstnanců. Na základě zjištěných výsledků bylo cílem najít nedostatky v systému a navrhnout jeho možná zlepšení. Při hledání možných návrhu na zlepšení jsem vycházela především ze základních teorií pracovní motivace, které jsem blíže popsala v teoretické části práce. Zde jsem také přiblížila obecné pojetí motivace, její proces a zdroje, dále objasnila základní teorie motivace, podle nichž firmy stále fungují a vysvětlila pojem pracovní motivace, její činitelé a motivační strategii podniku. V metodologické části jsem stanovila výzkumnou metodu a zvolila vhodnou strategii k provedení tohoto výzkumu. Na základě vyplněných dotazníků a interní dokumentace podniku jsem mohla vyvodit závěry a odpovědět na cíle, které byly stanoveny na začátku mé práce. Samotný průběh výzkumu byl podrobně popsán v praktické části této bakalářské práce. Z výzkumu motivace zaměstnanců ve společnosti Lear vyplývá, že v podniku je dobrá motivační atmosféra a stávající systém je funkční. Většina dotazovaných zaměstnanců odpovídala kladně, tudíž je se stávajícím motivačním systémem spokojena. Jak jsem se mohla přesvědčit, firma má motivační systém dobře propracovaný, zahrnuje do něj jak motivaci hmotnou, tak i nehmotnou pomocí různých benefitů. Celkově výzkum tedy dopadl velmi dobře, ale najdou se zde i malé nedostatky v určitých oblastech, které je třeba hned řešit, aby z nich nevzniknul větší a závažnější problém. Za silnou stránku dosavadního motivačního systému lze považovat oblast pracovních podmínek, oblast obsahu práce, oblast osobnosti nadřízeného a oblast dosahování cílů, právě v těchto oblastech projevila převážná část zaměstnanců svou spokojenost. Stejně tak jsou zaměstnanci spokojení i s ohodnocením práce a benefity a s možností odborného růstu. Naopak k nejslabším článkům motivačního systému patřila oblast komunikace a vzájemných vztahů v rámci firmy. Nelze říci, že by vyšla některá ze zkoumaných oblastí záporně. K některým výzkumným oblastem měli zaměstnanci možnost se vyjádřit. Na základě těchto otevřených otázek jsem zpracovala návrhy na zlepšení motivačního systému v podniku. Mezi návrhy na zlepšení motivačního programu firmy jsem zahrnula rozšíření zaměstnaneckých benefitů o příspěvek zaměstnavatele na dopravu formou měsíčního příspěvku ke mzdě a to z toho důvodu, že téměř všichni zaměstnanci do práce dojíždí. Dalším návrhem je rozšíření nabídky poukázek, které si budou moct zaměstnanci vybrat prostřednictvím dále navrhnutého Cafeteria systému. Dále jsem navrhla zavedení free days a sick days na vyřízení osobních či zdra-

68 68 Závěr votních záležitostí a v neposlední řadě jsem navrhla doporučení ke stmelení firemního kolektivu, prostřednictvím pořádání společných firemních akcí. Své návrhy jsem společnosti Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. předložila a je pouze na jejich rozhodnutí, zda je zahrnou do svého motivačního systému, který je k nahlédnutí všem zaměstnancům. Jak je vidět, nejedná se o velké nedostatky, ale právě i ty malé je potřeba neustále odstraňovat a tím se neustále zlepšovat. Jestliže firma dosáhne špičkového motivačního programu, zaměstnanci budou spokojení, což povede k efektivnímu plnění podnikových cílů a firma bude prosperovat.

69 Literatura 69 6 Literatura ARMSTRONG MICHAEL. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN ARMSTRONG MICHAEL. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, s. ISBN CLEGG BRIAN. Motivace. 1. vyd. Brno: CP Books, s. ISBN EURODANĚ, SPOL. S R. O. Doprava do práce na náklady zaměstnavatele Novinky EURODANĚ, spol. s r.o. [online]. c [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: < Historie - Vstupní webové stránky Lear Corporation - lídra automobilového průmyslu [on-line]. [cit ]. Dostupné na World Wide Web: < KUČEROVÁ, DAGMAR. Bydlí vaši zaměstnanci daleko? Vozte je do práce a dejte si to nákladů - Podnikatel.cz [online] [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: < Lear Závod - Vstupní webové stránky Lear Corporation - lídra automobilového průmyslu [on-line]. [cit ]. Dostupné na World Wide Web: < MACHÁČEK, IVAN. Zaměstnanecké benefity v roce Daňový portál profesionálů a daňových poradců [online] [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: < zamestnanecke-benefity-v-roce-2011/>. MIKULÁŠTÍK MILAN. Manažerská psychologie. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN

70 70 Literatura Motivace a motivování [on-line] [cit ]. Dostupné na World Wide Web: < NAKONEČNÝ MILAN. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, s. ISBN NIERMEYER RAINER, SEYFFERT MANUEL. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada, s a dále. ISBN PELMEL. Citáty o práci a motivaci [online] [cit ]. Dostupné na World Wide Web: < PLAMÍNEK JIŘÍ. Tajemství motivace: Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN PROVAZNÍK VLADIMÍR, KOMÁRKOVÁ RŮŽENA. Motivace pracovního jednání. 2. vyd. Praha: Oeconomica, s. ISBN X. RUML, MICHAL. Když peníze nejsou všechno - Finance.cz [online] [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: < SODEXO. Dárky - Dárkové poukázky, Zážitky jako dárek [online]. [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: < SODEXO. Zaměstnanecké benefity- Kalkulačka výhodnosti - Použití poukázky z rodiny Flexi Pass [online]. [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: <

71 Literatura 71 SODEXO. Zaměstnanecké výhody - Volný čas [online]. [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: < STACHOVÁ ALOISIE. Personální management. 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita Opava, s. ISBN SURYNEK ALOIS, KOMÁRKOVÁ RŮŽENA, KAŠPAROVÁ EVA. Základy sociologického výzkumu. 1. vyd. Praha: Management Press, s 122. ISBN TOMŠÍK PAVEL. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, s. ISBN TOVARNA.CZ, S.R.O. Cafeteria systém [online]. [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: < ZIKMUND, MARTIN. Cafeteria systém odměny pro zaměstnance podle jejich gusta - BusinessVize.cz [online] [cit ]. Dostupné z Word Wide Web: <

72 72 Přílohy 7 Přílohy 7.1 Dotazník Dotazník motivační systém v podniku Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. s pobočkou ve Vyškově Vážení zaměstnanci, jsem studentkou třetího ročníku Provozně ekonomické fakulty Mendelovy univerzity v Brně. Tento dotazník je součástí mé bakalářské práce, která je zaměřena na pracovní motivaci a spokojenost zaměstnanců firmy Lear Corporation Czech Republic, s. r. o. s pobočkou ve Vyškově. Ráda bych Vás touto cestou poprosila o spolupráci při provádění výzkumu prostřednictvím tohoto dotazníku. Dotazník je zcela anonymní a slouží pouze jako podklad pro mou bakalářskou práci. Proto bych Vás ráda požádala o upřímné a úplné vyplnění, jedině tak budou mít výsledky dostatečně vypovídací hodnotu. Dotazník obsahuje 24 otázek a identifikační údaje, z možností vyberte vždy pouze jen jednu odpověď, pokud není uvedeno jinak. Předem děkuji za Vaši spolupráci. Markéta Fialová

73 Přílohy 73

74 74 Přílohy